Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效考核問(wèn)題及對(duì)策研究分析 人力資源管理專業(yè)

Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效考核問(wèn)題及對(duì)策研究摘要隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，績(jī)效管理已作為企業(yè)注重和運(yùn)用的一個(gè)重要目標(biāo)。企業(yè)只有以員工的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向才可以求得企業(yè)的生存和發(fā)展，績(jī)效管理在現(xiàn)代人力資源管理中擁有重要位置和作用。績(jī)效管理作為人力資源管理的重點(diǎn)，其建設(shè)的有效性確定了人力資源管理的有效性。當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理考核體系不健全，還停留在原來(lái)的考核模式上，這無(wú)疑限制企業(yè)的發(fā)展。無(wú)論從組織的方面，還是從管理者和員工的方面，績(jī)效管理都能給我們帶來(lái)益處。本文主要研究Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理體系優(yōu)化問(wèn)題，通過(guò)對(duì)績(jī)效管理相關(guān)理論進(jìn)行概述，分析Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理現(xiàn)狀，探討Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題，針對(duì)性地提出Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理體系的優(yōu)化及實(shí)施對(duì)策。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工績(jī)效；績(jī)效管理；績(jī)效考核；體系

ResearchontheperformanceassessmentandCountermeasuresofthestaffofthecompany'smarketdepartmentAbstractWiththecontinuousdevelopmentofmarketeconomyandtheimprovementofmodernenterprisemanagementlevel，enterprisesarefacingunprecedentedopportunitiesandchallenges，andcompetitionisbecomingmoreandmoreintense.Performancemanagementhasbeenanimportantgoalforenterprisestofocusonandapply.Onlybytakingtheperformanceofemployeesasaguidecanenterprisessurviveanddevelop.Performancemanagementplaysanimportantroleinmodernhumanresourcemanagement.Performancemanagementasthefocusofhumanresourcemanagement，theeffectivenessofitsconstructiondeterminestheeffectivenessofhumanresourcemanagement.Atpresent，theperformancemanagementassessmentsystemofmostenterprisesisnotperfect，anditstillstaysintheoriginalassessmentmodel，whichundoubtedlylimitsthedevelopmentoftheenterprise.Performancemanagementcanbenefitusbothintermsoforganizationandfrommanagersandemployees.ThispapermainlystudiestheYcompanymarketingstaffperformancemanagementsystemoptimizationproblems，throughthetheoryofperformancemanagementissummarized，theanalysisofYcompany'smarketingdepartmentstaffperformancemanagementstatus，discussestheexistingYcompanymarketingstaffperformancemanagementproblems，putforwardtheoptimizationofYcompanymarketingstaffperformancemanagementsystemandcountermeasures.Keywords：employeeperformance；performancemanagement；performanceassessment；system

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u摘要 IAbstract II1.緒論 11.1研究的背景 11.2研究的目的及意義 11.3文獻(xiàn)綜述 22.績(jī)效管理理論相關(guān)概述 42.1績(jī)效管理的定義 42.2績(jī)效管理模型 42.3績(jī)效管理主要體系 52.4理論依據(jù) 63.Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 93.1Y公司簡(jiǎn)介 93.2Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理現(xiàn)狀 93.3Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理現(xiàn)狀分析 113.4Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題 114.Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理問(wèn)題分析 134.1Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理問(wèn)題一 134.2Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理問(wèn)題二 134.3Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理問(wèn)題三 144.4Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理問(wèn)題四 145.Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理體系的優(yōu)化和實(shí)施 165.1Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理對(duì)策一 165.2Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理對(duì)策二 165.3Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理對(duì)策三 175.4Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理對(duì)策四 17總結(jié)與討論 19參考文獻(xiàn) 20致謝 221.緒論1.1研究的背景隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈?？?jī)效管理已作為企業(yè)注重和運(yùn)用的一個(gè)重要目標(biāo)。企業(yè)只有以員工的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向才可以求得企業(yè)的生存和發(fā)展，績(jī)效管理在現(xiàn)代人力資源管理中擁有重要位置和作用[1]。績(jī)效管理作為人力資源管理的重點(diǎn)，其建設(shè)的有效性確定了人力資源管理的有效性。目前，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理考核體系不健全，仍處于原有的考核模式中，這無(wú)疑制約了企業(yè)的發(fā)展?？?jī)效管理對(duì)我們的組織和管理人員和員工都有好處。第一績(jī)效管理可以為物質(zhì)激勵(lì)(薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配)、人員分配和日常精神激勵(lì)提供依據(jù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并有效地激勵(lì)員工。其次，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和反饋工作的制定，可以糾正和提高管理者的管理能力和有效性。促使被考核者工作績(jī)效的改正，最后達(dá)到組織整體績(jī)效的提高，使績(jī)效管理作為管理者有效的管理方式。第三，經(jīng)過(guò)層層目標(biāo)分解，績(jī)效管理作為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到的重要方式[2]。銷售是現(xiàn)代企業(yè)的命脈，如何擁有一支高素質(zhì)、合理的數(shù)量，與戰(zhàn)斗力的銷售隊(duì)伍，是企業(yè)銷售管理工作的非常重要的問(wèn)題?，F(xiàn)代社會(huì)市場(chǎng)部員工不是傳統(tǒng)的推銷人員，市場(chǎng)部員工存在的意義在于為企業(yè)不斷地創(chuàng)造新的客戶，為企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)。市場(chǎng)部員工是一個(gè)企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的重要紐帶，是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)事實(shí)上的“領(lǐng)導(dǎo)者”，是標(biāo)準(zhǔn)的“知識(shí)工作者”。Y公司成立于2000年，公司擁有員工500人，其中，科研、技術(shù)、營(yíng)銷人員100余人。到2011年底公司已有30多個(gè)保健食品，并且以每年新增5個(gè)產(chǎn)品的速度增長(zhǎng)。公司擁有一站式的服務(wù)平臺(tái)，產(chǎn)品分布于中國(guó)各個(gè)主要城市。本文主要研究Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理體系優(yōu)化問(wèn)題，通過(guò)對(duì)績(jī)效管理相關(guān)理論進(jìn)行概述，分析Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理現(xiàn)狀，探討Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題，針對(duì)性地提出Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理體系的優(yōu)化及實(shí)施對(duì)策。1.2研究的目的及意義1.2.1研究目的本文通過(guò)對(duì)Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理體系，在績(jī)效管理模型和主要體系的指導(dǎo)下，分析Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理現(xiàn)狀，探討Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題逐一提出改進(jìn)的建議和措施，進(jìn)而提升Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理水平，并為同行提供績(jī)效管理的借鑒。1.2.2研究意義筆者想嘗試一下研究一套針對(duì)Y公司市場(chǎng)部員工的績(jī)效管理模式，對(duì)于豐富、完善銷售管理理論、完善績(jī)效管理理論、指導(dǎo)市場(chǎng)部員工的工作開(kāi)展具有重要的理論意義。本文提出了Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理體系的優(yōu)化及實(shí)施對(duì)策，對(duì)于指導(dǎo)Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理具有一定的實(shí)踐意義。1.3文獻(xiàn)綜述國(guó)外對(duì)績(jī)效管理的研究較早，生成了比較完善的理論體系，隨著市場(chǎng)國(guó)際化，歐美先進(jìn)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的重視程度越來(lái)越高。國(guó)外多年來(lái)，對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效考核體系的研究給予了足夠的重視，國(guó)外學(xué)者和專家以其管理實(shí)踐環(huán)境為基礎(chǔ)，開(kāi)展了大量的理論和實(shí)踐研究，取得了較多的成果。Band(1990）等學(xué)者以為“績(jī)效應(yīng)該被定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些結(jié)果與組織的組織戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶滿意度和投資金密切相關(guān)”。Spangenger（2014）績(jī)效管理可以與組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理承諾和支持相結(jié)合。這個(gè)完整的管理系統(tǒng)可以把組織的利益和個(gè)體的利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)，即保證組織目標(biāo)的達(dá)到，又激發(fā)員工的積極性。Lagan（2013）以為績(jī)效管理的價(jià)值在于創(chuàng)建一個(gè)民主的管理文化。在這個(gè)文化下，組織中的每個(gè)都可以公平和積極的相處和工作。在這一管理文化背景下，員工的工作積極性會(huì)得到提供。Cardy（2014）以為企業(yè)績(jī)效是員工個(gè)人和組織氛圍交互作用的結(jié)果。所以，企業(yè)績(jī)效的提高即需要對(duì)員工實(shí)行注重，又需要制造良好的組織氛圍。徐海蓉（2014）組織戰(zhàn)略的整體績(jī)效管理的具體原則是：通過(guò)企業(yè)資產(chǎn)增值的過(guò)程的全面衡量和分解控制，把企業(yè)的組織戰(zhàn)略規(guī)劃反映到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理歷程中。經(jīng)過(guò)靈活變動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)歷程來(lái)保障企業(yè)組織戰(zhàn)略上的成功。竇斯粵(2015)指出科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建包括關(guān)鍵參與者的識(shí)別、診斷組織的現(xiàn)狀、確定績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)、開(kāi)發(fā)和績(jī)效管理系統(tǒng)、績(jī)效管理、培訓(xùn)、小規(guī)模測(cè)試、績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)估等。Fred（2015）則指出可以把績(jī)效管理的對(duì)象從組織轉(zhuǎn)嫁到雇員身上上來(lái)。Fred以為組織可以注重雇員的績(jī)效管理，它能更好地激勵(lì)員工，使他們組織得更好。這關(guān)于提高組織的績(jī)效擁有巨大的促動(dòng)作用。王淑紅和龍立榮（2015）在以為績(jī)效管理的價(jià)值在于是人力資源變成了一個(gè)完整的系統(tǒng)?？?jī)效管理有效地整合了人力資源管理環(huán)節(jié)，如考核、薪酬和培訓(xùn)?？梢蕴岣咂髽I(yè)的人力資源管理效率。高樹(shù)彬（2016）從DK公司的績(jī)效現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn)公司注重個(gè)人業(yè)績(jī)，忽視團(tuán)隊(duì)績(jī)效，所以他建立了一個(gè)專注于團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的模型。傳統(tǒng)的績(jī)效周期已經(jīng)延伸到團(tuán)隊(duì)和組織領(lǐng)域，形成了一個(gè)創(chuàng)新的管理體系。何博（2017）經(jīng)過(guò)對(duì)A集團(tuán)公司的績(jī)效管理模式的研究指出A集團(tuán)公司企圖利用平衡記分卡和360度模式以發(fā)展為導(dǎo)向推行績(jī)效管理，方向是正確的，但是歷程和環(huán)節(jié)不能掌握好。

2.績(jī)效管理理論相關(guān)概述2.1績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)的開(kāi)放式溝通過(guò)程，組織目標(biāo)的形成，期望效益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，使員工達(dá)到組織目標(biāo)。溝通的績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程由一個(gè)員工和直接主管之間達(dá)成的一項(xiàng)協(xié)議，以確保他們做什么，和對(duì)未來(lái)工作的協(xié)議達(dá)成一個(gè)明確的目標(biāo)和理解，和可能會(huì)受益于組織，管理者和員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)[3]。2.2績(jī)效管理模型績(jī)效管理模型是研究影響績(jī)效、績(jī)效管理機(jī)制和關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的主要因素的工具和方法[4]?？?jī)效管理工作的有效落地需要對(duì)應(yīng)的績(jī)效管理實(shí)行保證方法，重點(diǎn)包含績(jī)效管理實(shí)行的思想保證、制度保證、組織保證、歷程管控和動(dòng)態(tài)維護(hù)制度，多方協(xié)調(diào)確保了績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行，保證了績(jī)效考核工作的實(shí)施。具體模型如圖2.1所示?？?jī)效管理支撐系統(tǒng)績(jī)效管理支撐系統(tǒng)績(jī)效管理實(shí)施系統(tǒng)績(jī)效管理保障系統(tǒng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)明晰部門職責(zé)崗位分析建立健全相關(guān)制度績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施動(dòng)態(tài)循環(huán)績(jī)效反饋及結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核思想保障體系制度保障體系組織保障體系過(guò)程管控和動(dòng)態(tài)管理圖2.1基于P-O模型的績(jī)效管理體系示意圖通過(guò)“戰(zhàn)略分解與平衡”，對(duì)組織策略，分解和平衡到特定的目標(biāo)和測(cè)量方法，最后分解是傳遞到部門和個(gè)人，部門和個(gè)人確認(rèn)目標(biāo)，使部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)與組織的總體戰(zhàn)略吊鉤，讓每一位員工理解策略，并知道他的工作是如何為組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)作出貢獻(xiàn)[5]。組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略部門績(jī)效目標(biāo)分解與平衡分解與傳遞以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理1.個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定2.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃設(shè)定實(shí)施與監(jiān)控績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效障礙分析圖2.2以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理模型2.3績(jī)效管理主要體系2.2.1圖尺度評(píng)價(jià)法圖尺度評(píng)價(jià)法是最簡(jiǎn)單和利用最普遍的績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一，表(工作績(jī)效評(píng)價(jià)表)填寫打分的形式進(jìn)行。2.2.2強(qiáng)制分布法這種方法是在評(píng)價(jià)前設(shè)置性能水平的分布比例，并將結(jié)果安排在分布結(jié)構(gòu)中。如果員工被認(rèn)為是被降職或被開(kāi)除出最差表現(xiàn)分配組，這被稱為最后的淘汰制度[6]。2.2.3關(guān)鍵事件法這是一種通過(guò)關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效水平的方法。一般由下屬員工工作表現(xiàn)出良好的行為或非常惡劣的行為事件記錄，然后在檢測(cè)點(diǎn)對(duì)員工進(jìn)行面試，根據(jù)記錄來(lái)討論績(jī)效評(píng)估。2.2.4目標(biāo)管理法這是一種以客觀為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，其內(nèi)在的假設(shè)是，所有的意義都是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和完成，是指在進(jìn)入一個(gè)有意義的績(jī)效目標(biāo)之前，能夠達(dá)到目標(biāo)[7]。這樣的性能評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)和整個(gè)公司的組織體系，績(jī)效評(píng)估的過(guò)程是工作結(jié)果與之前相比進(jìn)入一個(gè)良好的目標(biāo)需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的關(guān)鍵是設(shè)定目標(biāo)的清晰性和有效性的過(guò)程中，要注意目標(biāo)不同級(jí)別之間的邏輯關(guān)系和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和逐步實(shí)施，同時(shí)避免討論設(shè)置性能目標(biāo)，導(dǎo)致低效率和浪費(fèi)時(shí)間。2.2.5關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指數(shù)法評(píng)估簡(jiǎn)化為評(píng)價(jià)幾個(gè)關(guān)鍵的性能指標(biāo)將關(guān)鍵指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估性能和關(guān)鍵指標(biāo)比較法，在某種程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理和帕累托定律的有效結(jié)合。2.2.6平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建設(shè)“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)向”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。2.2.7行為錨定法行為錨定法是指以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評(píng)的方法。通過(guò)描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對(duì)行為的不同情況進(jìn)行度量評(píng)分，在此基礎(chǔ)上建設(shè)錨定評(píng)分表，作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，對(duì)員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。2.2.8360度評(píng)估法360度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，評(píng)估不僅可以從他們自己、上級(jí)、下屬、同事，甚至是成功的客戶反饋的多個(gè)角度，也可以從這些不同的反饋中清楚地了解我自己的缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和發(fā)展需要，使職業(yè)發(fā)展更順利。2.4理論依據(jù)2.4.1員工績(jī)效管理西方的績(jī)效管理研究在20世紀(jì)90年代盛行，包括組織績(jī)效管理和員工績(jī)效管理。組織目標(biāo)需要由員工來(lái)完成，員工績(jī)效管理總是需要一定的組織背景，所以組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效是兩個(gè)不同的層次，是我們?cè)谙到y(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。在理論研究和管理實(shí)踐中，有另一種制度，將績(jī)效管理視為員工績(jī)效的管理。因?yàn)樵趯?shí)踐中，組織的績(jī)效管理往往是局限于企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，大多數(shù)傾向于把業(yè)務(wù)流程優(yōu)先考慮，因?yàn)樾阅艿闹黧w是經(jīng)理和工人的結(jié)果性能和態(tài)度、能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)、行為、組織文化，外部客戶和工作環(huán)境有密切的關(guān)系[8]。因此，績(jī)效管理可以作為一套基于員工的管理參與方法。目標(biāo)是加強(qiáng)個(gè)體員工在組織績(jī)效中的積極作用。許多國(guó)外學(xué)者在員工績(jī)效管理體系方面進(jìn)行了深入的探索。如Pamenter，F(xiàn)red(2000)指出傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的應(yīng)該轉(zhuǎn)移到員工的發(fā)展上。本文主張將績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)從評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)移到員工的發(fā)展上來(lái)。關(guān)注員工的發(fā)展可以滿足員工的安全需求和尊重，使員工更好的自我實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效內(nèi)涵方面，如伯納丁(Bernardin）認(rèn)為，績(jī)效是員工最終行為的結(jié)果，也是員工行為過(guò)程的結(jié)果。在績(jī)效概念上，隨著管理要求的提高，從績(jī)效考核到績(jī)效管理的過(guò)渡也逐漸進(jìn)行。Fandray，Dayton指出應(yīng)該用績(jī)效管理系統(tǒng)代替每年的績(jī)效評(píng)估。另外吉爾里·A·拉姆勒和艾倫·布拉奇拓展了績(jī)效的范圍，他們將其劃分為組織、流程、員工個(gè)人三個(gè)層次。組織輸出是通過(guò)流程完成的，流程由每個(gè)員工通過(guò)不同的工作執(zhí)行和管理。這三個(gè)層次代表了組織機(jī)構(gòu)的細(xì)胞。員工層次的績(jī)效變量包括超頻與晉升、工作職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)、反饋、薪酬以及培訓(xùn)等[9]。2.4.2組織績(jī)效管理績(jī)效管理被認(rèn)為是管理組織績(jī)效，它來(lái)源于工業(yè)和商業(yè)企業(yè)的績(jī)效評(píng)估活動(dòng)。從早期單一財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的海外評(píng)價(jià)，逐步發(fā)展到基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的多指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)，先后經(jīng)歷了四個(gè)階段，即19世紀(jì)以前的觀察性績(jī)效評(píng)估時(shí)期、工業(yè)革命以后至20世紀(jì)初的成本績(jī)效評(píng)估時(shí)期、20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估時(shí)期和20世紀(jì)90年代以后的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估時(shí)期[10]。期間組織績(jī)效的評(píng)估內(nèi)容和評(píng)估方法都不斷創(chuàng)新，如1911年美國(guó)會(huì)計(jì)師哈瑞設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度；上世紀(jì)80年代美國(guó)杜邦財(cái)務(wù)中心提出的“杜邦財(cái)務(wù)分析法”；1988年克勞斯(Cross)開(kāi)發(fā)出財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的SMART系統(tǒng)；1991年斯圖爾特(Stewart)提出的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)指標(biāo)等等。隨著管理水平的發(fā)展，越來(lái)越多的管理者和研究者意識(shí)到績(jī)效評(píng)估的局限性和不足。1992年卡普蘭(R.S.Kaplan)和諾頓(D.P.Norton)創(chuàng)建平衡計(jì)分卡(BSC，BalancedScoreCard)標(biāo)志著績(jī)效管理的理念開(kāi)始出現(xiàn)。而系統(tǒng)地將績(jī)效管理視為管理組織績(jī)效的一種體系的則是羅杰斯(Rogers)和布雷德拉普(Bredrup)。羅杰斯(Rogers)認(rèn)為績(jī)效管理存在三個(gè)過(guò)程：制定共同的政策、資源目標(biāo)以及相應(yīng)的方針；建設(shè)一整套計(jì)劃、預(yù)算、目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行定期的、系統(tǒng)的檢查。布雷德拉普(Bredrup）提出績(jī)效管理應(yīng)該是由計(jì)劃、改善和考察三個(gè)過(guò)程組成。羅杰斯和布雷德拉普的體系核心是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理體系和程序來(lái)確定組織戰(zhàn)略和實(shí)施，雖然員工會(huì)受到技術(shù)、結(jié)構(gòu)、操作系統(tǒng)等的影響，但變化的影響，而不是系統(tǒng)的中心[11]。這一觀點(diǎn)受到廣泛的關(guān)注，因?yàn)樗c上世紀(jì)80年代和90年代出現(xiàn)的許多管理理念、管理原則和實(shí)踐相結(jié)合。國(guó)外績(jī)效管理雖然取得了很大的進(jìn)步，但目前仍存在一些問(wèn)題，如目前對(duì)缺乏實(shí)證研究的績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)較少的因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)管理和其他問(wèn)題的研究較少。

3.Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題3.1Y公司簡(jiǎn)介Y公司成立于2000年，公司擁有員工500人，其中，科研、技術(shù)、營(yíng)銷人員100余人。到2011年底公司已有30多個(gè)保健食品，并且以每年新增5個(gè)產(chǎn)品的速度增長(zhǎng)。公司擁有一站式的服務(wù)平臺(tái)，產(chǎn)品分布于中國(guó)各個(gè)主要城市。3.2Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理現(xiàn)狀Y公司績(jī)效考核制度運(yùn)用記分式考核辦法：按“工資制度”中的級(jí)別，每個(gè)職級(jí)設(shè)定對(duì)應(yīng)的職位基礎(chǔ)分，各職位基礎(chǔ)分設(shè)定值為：總經(jīng)理50、副總40，總監(jiān)30，部門經(jīng)理25，部門副經(jīng)理20，一級(jí)員工15，二級(jí)員工12。職位級(jí)別基礎(chǔ)分之外，另實(shí)行核打分打分?？己舜蚍忠罁?jù)通知單的種類及數(shù)量作出個(gè)人獎(jiǎng)懲約化分，再結(jié)合個(gè)人職位基礎(chǔ)分得出個(gè)人考核分。年考核打分是依據(jù)全年每月的月考核分的平均值和年終述職考評(píng)小組的年終述職考核打分得出全年績(jī)效考核分。通知單內(nèi)容類型為：工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三種，權(quán)重分別為0.7、0.15、0.15。月考核分的區(qū)間為[0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]，對(duì)應(yīng)考核結(jié)果分別為：差、中、良、優(yōu)。計(jì)算公式如下：個(gè)人獎(jiǎng)懲加權(quán)總分={5×業(yè)績(jī)類表?yè)P(yáng)通知單數(shù)+（-5）×業(yè)績(jī)類過(guò)失通知單數(shù)}×0.7+{5×能力類表?yè)P(yáng)通知單數(shù)+（-5）×能力類過(guò)失通知單數(shù)}×0.15+{5×態(tài)度類表?yè)P(yáng)通知單數(shù)+（-5）×態(tài)度類過(guò)失通知單數(shù)}×0.15個(gè)人獎(jiǎng)懲約化分=[{(全員職位總分/0.7)×0.3}／全員獎(jiǎng)懲原始總分}]×個(gè)人獎(jiǎng)懲加權(quán)總分個(gè)人月總分=職位基礎(chǔ)分+個(gè)人獎(jiǎng)懲約化分個(gè)人月考核分={10/（獎(jiǎng)懲約化分最高分-獎(jiǎng)懲約化分最低分）}×（個(gè)人獎(jiǎng)懲約化分-獎(jiǎng)懲約化最低分）年度考核：年度考核重點(diǎn)考核員工的業(yè)績(jī)。無(wú)論其處于什么崗位、從事什么工作，業(yè)績(jī)可分為三個(gè)部分：日常業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)[崗位工作中需要自己親自操作的日常工作的完成狀況]、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的業(yè)績(jī)[發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才（對(duì)管理者），或配合團(tuán)隊(duì)工作、改善團(tuán)隊(duì)氣氛（對(duì)非管理者）]、制度建設(shè)的業(yè)績(jī)[建設(shè)新制度并成功運(yùn)行（對(duì)管理者），或提出建議被組織接受（對(duì)非管理者）]。員工考核由年終述職考評(píng)小組實(shí)行，部門經(jīng)理及以下級(jí)別的員工的年終述職考評(píng)小組由公司總經(jīng)理為首的高管構(gòu)成，公司高管的年終述職考評(píng)小組由董事會(huì)成員構(gòu)成。年終述職考評(píng)小組按照如下準(zhǔn)則實(shí)行年終考核打分。日常業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的業(yè)績(jī)、制度建設(shè)的業(yè)績(jī)都分別分為：優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)，分?jǐn)?shù)的區(qū)間范圍分別為[0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]。日常業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)績(jī)效類型分為：直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和間接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益兩類：前者團(tuán)隊(duì)成員日常業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)大小即年經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的好壞（對(duì)管理者，是指其所管理的團(tuán)隊(duì)整體的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)；對(duì)非管理者，是指其個(gè)體本身創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益），由其直接上級(jí)依據(jù)其經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的完成狀況給以（優(yōu)/良/中/差）的評(píng)價(jià)，具體為，當(dāng)計(jì)劃指標(biāo)完成率X在80-100%范圍內(nèi)（含100%、不含90%），得分{8+[（10-8）/(100-90)]*(X-90)}；當(dāng)計(jì)劃指標(biāo)完成率X在70-90%范圍內(nèi)（含90%、不含70%），得分{6+[（8-6）/(90-70)]*(X-70)}；當(dāng)計(jì)劃指標(biāo)完成率X在50-70%范圍內(nèi)（含70%、不含50%），得分{4+[（6-4）/(70-50)]*(X-50)}；當(dāng)計(jì)劃指標(biāo)完成率X在0-50%范圍內(nèi)（含50%、含0%），得分{0+[4/(50-0)]*(X-0)}。后者團(tuán)隊(duì)成員日常業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)大小是其工位的直接上、下游（權(quán)重為0.1，0.35）和崗位的直接上、下級(jí)（權(quán)重為0.45，0.1）對(duì)其日常業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)的年終測(cè)評(píng)得分的加權(quán)平均值：上游×0.1+下游×0.35+上級(jí)×0.45+下級(jí)×0.1。直接上、下游和直接上、下級(jí)的日常業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)的年終測(cè)評(píng)值采取記名問(wèn)卷調(diào)查的方法得到，有多個(gè)直接下級(jí)時(shí)，下級(jí)的日常業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?nèi)《鄠€(gè)直接下級(jí)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果的平均值，有多個(gè)直接上（下）游時(shí)，同樣地取平均值。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的業(yè)績(jī)或制度建設(shè)的業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)由每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員依據(jù)本制度第5條對(duì)“團(tuán)隊(duì)建設(shè)的業(yè)績(jī)”和“制度建設(shè)的業(yè)績(jī)”的說(shuō)明在述職報(bào)告中寫出并做出自我評(píng)定，由直接上級(jí)做出考評(píng)建議后，交人力資源部門（負(fù)責(zé)人）?？己肆鞒蹋旱谝?，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員依據(jù)本制度第5條對(duì)“日常業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)的業(yè)績(jī)”和“制度建設(shè)的業(yè)績(jī)”的說(shuō)明寫出述職報(bào)告并在報(bào)告中做出自我評(píng)定，交人力資源部門（負(fù)責(zé)人）；其次，由直接上級(jí)依據(jù)本制度第5條對(duì)“日常業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)的業(yè)績(jī)”或“制度建設(shè)的業(yè)績(jī)”的說(shuō)明按如下準(zhǔn)則給出考評(píng)建議，交人力資源部門（負(fù)責(zé)人）：有破壞或阻礙作用的為“差”，表現(xiàn)一般的為“中”，對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的業(yè)績(jī)或制度建設(shè)的業(yè)績(jī)有顯著貢獻(xiàn)的為“良”，有突出貢獻(xiàn)的為“優(yōu)”；再次，由人力資源部門（負(fù)責(zé)人）依據(jù)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)（年度業(yè)績(jī)目標(biāo)完成狀況得分、業(yè)績(jī)排名、業(yè)績(jī)?cè)黾勇逝琶┖蛦T工工位上下游的問(wèn)卷調(diào)查（具體說(shuō)明見(jiàn)5.2-5.4），對(duì)述職報(bào)告和直接上級(jí)的考評(píng)建議做出點(diǎn)評(píng)意見(jiàn)，并連同述職報(bào)告和直接上級(jí)的考評(píng)建議一起，交年終述職考評(píng)小組；最后，由年終述職考評(píng)小組被考評(píng)人現(xiàn)場(chǎng)述職狀況和人力資源部門（負(fù)責(zé)人）提交的全部書面材料，對(duì)被考評(píng)人給出年終述職考核分。5.6年績(jī)效考核總分的區(qū)間為(0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]，年績(jī)效考核結(jié)果分別為：差、中、良、優(yōu)。計(jì)算公式如下：年績(jī)效考核總分=（∑個(gè)人月考核分/12）*0.4+年終述職考核得分*0.6結(jié)果統(tǒng)計(jì)：人力資源部門（負(fù)責(zé)人）依據(jù)每月過(guò)失、表?yè)P(yáng)通知單計(jì)算統(tǒng)計(jì)月總分及月考核分；依據(jù)全年每月的月考核分的平均值和年終述職考評(píng)小組的打分，計(jì)算統(tǒng)計(jì)年績(jī)效考核總分。把考核結(jié)果審批后存入員工檔案。月績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放以個(gè)人月總分為計(jì)算依據(jù)，用當(dāng)月獎(jiǎng)金總額除以全員月總分（全員月總分為全部個(gè)人月總分之和，個(gè)人月總分為負(fù)值的不計(jì)入）之和得到單位分獎(jiǎng)金數(shù)額，個(gè)人月獎(jiǎng)金數(shù)額為單位分獎(jiǎng)金數(shù)額乘以個(gè)人月總分。若月總分為零者，當(dāng)月無(wú)績(jī)效獎(jiǎng)金；若月總分為負(fù)值者，當(dāng)月無(wú)績(jī)效獎(jiǎng)金，且從薪資構(gòu)成中的績(jī)效工資部分扣除計(jì)算所得金額，扣除金額為單位獎(jiǎng)金數(shù)額乘以個(gè)人月總分?jǐn)?shù)值。個(gè)人月總分未和月獎(jiǎng)金掛鉤的人員，月考核結(jié)果的利用參看《過(guò)失、表?yè)P(yáng)單開(kāi)單規(guī)則》及當(dāng)年銷售政策。個(gè)人年總分作為年終獎(jiǎng)發(fā)放依據(jù)，用當(dāng)年年終獎(jiǎng)金總額除以全員年總分（全員年總分為個(gè)人月總分和月獎(jiǎng)金掛鉤的全部人員的個(gè)人年總分之和，個(gè)人年總分為負(fù)值的不計(jì)入）之和得到單位分獎(jiǎng)金數(shù)額，個(gè)人年終獎(jiǎng)金數(shù)額為單位分獎(jiǎng)金數(shù)額乘以個(gè)人年總分。若個(gè)人年總分為零或負(fù)值者，當(dāng)年無(wú)年終獎(jiǎng)金。按此方法計(jì)算出的年終獎(jiǎng)勵(lì)80%年底發(fā)，20%次年9月底發(fā)。個(gè)人年績(jī)效考核結(jié)果為差者，次年不加薪；全年考核連續(xù)兩次為差者，降職降薪處理；年考核等級(jí)為優(yōu)者，加薪比例的幅度不低于常規(guī)加薪幅度的150%。考核結(jié)果作為晉升、任免、辭退等人事異動(dòng)的依據(jù)[12]。3.3Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理現(xiàn)狀分析從2015年起，Y公司開(kāi)始正式推行績(jī)效考核工作，每年制訂績(jī)效考核辦法，包括工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體對(duì)照目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核各單位、部門的工作任務(wù)完成情況、職責(zé)履行情況，將考核結(jié)果反饋并作為薪酬分配、評(píng)先樹(shù)優(yōu)的重要依據(jù)。但是由于推行時(shí)間較晚，其現(xiàn)行的績(jī)效考核體系仍不完善，績(jī)效考核在理論和實(shí)踐上都存在一些問(wèn)題，市場(chǎng)部員工績(jī)效得分相差無(wú)幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，市場(chǎng)部員工抱怨績(jī)效考核不公平等現(xiàn)象[13]。3.4Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題3.4.1績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確績(jī)效考核體系不是在工作中建立的分析基礎(chǔ)，而是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，考核指標(biāo)或參照同一行業(yè)或被分離的主觀感覺(jué)或印象，與實(shí)際工作脫節(jié)?？?jī)效考核目標(biāo)設(shè)定過(guò)高會(huì)挫傷市場(chǎng)部員工的積極性；績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)置過(guò)低，激勵(lì)市場(chǎng)部員工的作用。由于缺乏客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對(duì)評(píng)價(jià)的參照和依據(jù)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以操作或過(guò)于強(qiáng)烈的主觀性，評(píng)價(jià)有時(shí)難以避免一些個(gè)人情感因素滲透到內(nèi)部，造成對(duì)不公正的評(píng)價(jià)[14]。3.4.2績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不合理部分評(píng)估指標(biāo)不能有效反映評(píng)估的核心工作職責(zé)，管理人員也不能對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行具體評(píng)估，應(yīng)用是工作管理或績(jī)效評(píng)估領(lǐng)域，如何科學(xué)界定崗位評(píng)估周期和其他疑惑。管理評(píng)估雖然試圖采取“強(qiáng)制分類”等措施，但由于少數(shù)指標(biāo)難以操作等原因，效果不理想。3.4.3考核體系不完整、不統(tǒng)一因?yàn)閅公司的人員比較復(fù)雜，分公司非常的多、項(xiàng)目部也很多，所以導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程各有差異，需要各自制定不同的考核辦法，這就導(dǎo)致有些分公司盲目照搬其他企業(yè)的績(jī)效考核方式，忽略了自己企業(yè)的實(shí)際情況，導(dǎo)致績(jī)效考核系統(tǒng)被分解，給公司整體績(jī)效考核帶來(lái)了問(wèn)題。首先，由于不同部門的考核標(biāo)準(zhǔn)不一，不利于績(jī)效考核整體的統(tǒng)一性。其次，市場(chǎng)部的績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)多，市場(chǎng)部員工對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏參與感[15]。3.4.4反饋工作不及時(shí)目前在績(jī)效考核前上下級(jí)之間，部門之間，缺乏溝通、評(píng)估過(guò)程評(píng)估不是防御或補(bǔ)充的機(jī)會(huì)，沒(méi)有了解其業(yè)績(jī)和組織對(duì)機(jī)會(huì)規(guī)模差距的期望，導(dǎo)致市場(chǎng)部員工的績(jī)效考核結(jié)果和低度的認(rèn)可度，甚至產(chǎn)生沖突[16]。因此，如果評(píng)估結(jié)果不能反饋給被評(píng)估的人，那么績(jī)效評(píng)估本身就失去了意義，同時(shí)也要談一談實(shí)施的評(píng)價(jià)目標(biāo)。隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)部員工會(huì)失去興趣的工作的評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)估作為一個(gè)純粹的活動(dòng)的形式。3.4.5考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵(lì)性Y公司的績(jī)效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結(jié)果分為A、B、C、D、E5個(gè)等級(jí)；等級(jí)比例數(shù)是市場(chǎng)部員工所在公司總?cè)藬?shù)的10％、30％、40％、10％、10％；考核標(biāo)準(zhǔn)為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因?yàn)槟悴慌?，而是因?yàn)閯e人比你更努力”的溫和口號(hào)下進(jìn)行的，導(dǎo)致結(jié)果：首先是助長(zhǎng)了無(wú)原則的“和稀泥”式的好人主義，人人滿分或輪流坐莊，所以考績(jī)只是一種手段，打擊了高性能市場(chǎng)部員工的積極性，造成了市場(chǎng)部員工的低績(jī)效，養(yǎng)成了不求上進(jìn)的惡習(xí)習(xí)慣，其次導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)憑著主觀印象和個(gè)人喜好考核下屬。使干群關(guān)系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑，由此產(chǎn)生了消極情緒[17]。4.Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理問(wèn)題分析4.1Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理問(wèn)題一在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)就是通過(guò)人力資源的管理來(lái)獲得和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是通過(guò)人力資源的管理，獲取和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。所謂“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)”，是指企業(yè)在市場(chǎng)上的地位或發(fā)展?jié)摿?，其?yōu)勢(shì)在于企業(yè)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)總是以一定的方式分配資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理的過(guò)程是戰(zhàn)略的形成和實(shí)施的管理，包括四個(gè)部分：內(nèi)部和外部環(huán)境分析；制定策略；實(shí)施策略；評(píng)估和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施?？?jī)效管理是戰(zhàn)略管理第四部分最重要的組成部分[18]。同時(shí)，它不僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而不是使用系統(tǒng)傳輸企業(yè)戰(zhàn)略，所有部門、過(guò)程，和使企業(yè)員工在企業(yè)策略，確保資源有效的分配和利用，以獲得和維持一個(gè)高水平的競(jìng)爭(zhēng)。Y公司的績(jī)效管理未能體現(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值，Y公司雖然明確了其戰(zhàn)略，但隨著管理層的增加，這些令人興奮的宏偉目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部傳播扭曲現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重。Y公司的中層干部和基層員工，甚至一些高級(jí)管理人員，都有自己的公司戰(zhàn)略版本。這樣的直接后果就是Y公司內(nèi)部員工的行為與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙了整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)闆](méi)有執(zhí)行Y公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒(méi)有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、評(píng)價(jià)機(jī)制，從而導(dǎo)致Y公司缺乏績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控和約束機(jī)制;與此同時(shí)，薪酬等激勵(lì)機(jī)制與個(gè)人績(jī)效無(wú)關(guān)，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)缺乏動(dòng)力，工作積極性和主動(dòng)性會(huì)降低。4.2Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理問(wèn)題二Y公司在績(jī)效管理中，重量輕的問(wèn)題評(píng)估管理、“以考帶管”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，過(guò)度依賴檢查，和現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是一種管理模式，管理是識(shí)別一個(gè)創(chuàng)造力和發(fā)展未來(lái)的最重要的部分，重點(diǎn)表現(xiàn)在以下兩層面：第一、對(duì)績(jī)效考核專業(yè)培訓(xùn)缺點(diǎn)。公司中80%的部門或員工都以為考核只是人力資源部的事情，是人力資源的工作，和其他部門無(wú)關(guān)，甚至許多部門負(fù)責(zé)人也是如此，但公司依然不斷設(shè)計(jì)新的考核指標(biāo)增設(shè)給各部門，很少實(shí)行績(jī)效考核專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)[19]。第二、在考核指標(biāo)體系建設(shè)和考核辦法的制定歷程中，各級(jí)員工特別是一線員工參加較少，且參加積極性不高。絕大多數(shù)績(jī)效指標(biāo)被考人并不了解其中蘊(yùn)含的公司目標(biāo)和意圖，直接使得考核指標(biāo)不能達(dá)標(biāo)，考核落地困難，業(yè)績(jī)較差，公司和員工之間互相抱怨。第三、考核只看結(jié)果，不注重歷程。部門主管或公司領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注評(píng)估結(jié)果，以業(yè)績(jī)結(jié)果論英雄，如果銷售經(jīng)理已經(jīng)簽署了銷售合同，銷售返回狀態(tài)和成本控制，但很少指導(dǎo)被考核人怎樣提高銷售技能[20]。第四、缺少績(jī)效溝通。考核人和被考核人缺少必要的溝通，未能達(dá)到和諧、互動(dòng)、改正、提高的良性循環(huán)。作為績(jī)效管理的主體之一，關(guān)注員工整體戰(zhàn)略制定、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效考核和Y公司反饋的全過(guò)程。經(jīng)過(guò)管理層和員工的持續(xù)溝通，積極指導(dǎo)員工參加績(jī)效管理[21]。良好的溝通和全歷程的參加Y公司戰(zhàn)略制定、績(jī)效管理的建設(shè)可以幫助員工充分理解和把握Y公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，提高員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)同和滿意度。而當(dāng)下Y公司在績(jī)效考核制定歷程中，普遍忽略員工參加，通常事先不能自上而下地廣泛尋求意見(jiàn)，使得大部分基層員工對(duì)現(xiàn)行考核辦法的目標(biāo)和作用“一知半解”，評(píng)估方法被簡(jiǎn)單地理解為完成上級(jí)任務(wù)的工具和手段。人們認(rèn)為，評(píng)估僅僅是員工工資獎(jiǎng)金和晉升的數(shù)字基礎(chǔ)，缺乏對(duì)評(píng)估方法的認(rèn)同感。整個(gè)評(píng)估過(guò)程的績(jī)效指導(dǎo)幾乎沒(méi)有出現(xiàn)，普遍缺少以會(huì)議交流或定期報(bào)告實(shí)行相互溝通，缺乏對(duì)員工的反饋不會(huì)讓員工了解他們工作中的缺點(diǎn)，也不需要糾正他們。員工只能看到他們面前的物質(zhì)補(bǔ)償，不能進(jìn)一步提高他們的工作水平和技能。此外這種以數(shù)字論英雄的考核方法，重?cái)?shù)字、輕行為；重結(jié)果、輕過(guò)程，完全忽略了員工為了完成指標(biāo)和努力，它會(huì)使一些雖然努力工作或自己的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的員工，但由于缺乏有效的激勵(lì)客戶資源和難以獲得回報(bào)，更不用說(shuō)得到良好的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和教育培訓(xùn)。4.3Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理問(wèn)題三Y公司績(jī)效管理缺少系統(tǒng)性，其重點(diǎn)表現(xiàn)是：1）缺乏系統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)和僵化的制度約束、組織績(jī)效和員工績(jī)效的分離；2）過(guò)分關(guān)注對(duì)員工的考評(píng)，未能建立績(jī)效考核體系，缺乏對(duì)中層管理者的績(jī)效考核，并以非正式談話作為考核員工的依據(jù)，員工績(jī)效考核與基本工作脫節(jié)；3）績(jī)效管理溝通不恰當(dāng)或缺少全歷程的溝通，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果不能準(zhǔn)時(shí)為員工實(shí)行反饋；4）績(jī)效考核是任意性的，標(biāo)準(zhǔn)是模糊的，實(shí)質(zhì)是不削減的，績(jī)效保證體系不嚴(yán)格，操作性差，透明度不高；5）績(jī)效考核和人力資源管理的其他方面是分開(kāi)的，約束和激勵(lì)是不對(duì)稱的，缺少一致性[22]。因?yàn)榭?jī)效管理不能得到系統(tǒng)性的支撐，使得績(jī)效管理腳痛醫(yī)腳頭痛醫(yī)頭，員工的薪酬支付并不能和企業(yè)的利益共享。部室考核和員工考核脫節(jié)，考核指標(biāo)僅僅分解到單位(部室)，不進(jìn)一步落實(shí)到崗位和個(gè)人。公司的個(gè)人評(píng)價(jià)指標(biāo)和關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏必要的聯(lián)系。本部門的評(píng)估和基層單位的績(jī)效考核是不耦合的，不能緊密聯(lián)系。4.4Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理問(wèn)題四Y公司的績(jī)效管理人員理念和技能欠缺，使得考核聯(lián)系不明確及績(jī)效考核和其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。其中考核聯(lián)系不明確的問(wèn)題重點(diǎn)在于，要想使考核有效實(shí)行，就一定要確定好專人來(lái)負(fù)責(zé)開(kāi)展績(jī)效考核，即必須明確績(jī)效考核負(fù)責(zé)人和被考核員工間的對(duì)應(yīng)聯(lián)系。通常而言，不同的績(jī)效考核負(fù)責(zé)人會(huì)從不同被考核主體處得到不同的績(jī)效信息，而負(fù)責(zé)人必須針對(duì)得到的這些關(guān)于績(jī)效指標(biāo)信息的真實(shí)性、有效性加以確認(rèn)，以保證績(jī)效考核的公平合理。而Y公司績(jī)效考核的文件中不能對(duì)考核聯(lián)系實(shí)行詳細(xì)地說(shuō)明和規(guī)定，這樣使得績(jī)效考核在實(shí)行歷程中流于形式[23]。Y公司在開(kāi)展績(jī)效考核工作時(shí)，績(jī)效考核不同階段的工作銜接不到位，這就使得公司的績(jī)效考核的科學(xué)性、合理性和有效性受到嚴(yán)重限制。公司要改善績(jī)效考核的工作質(zhì)量，就一定要從績(jī)效考核工作的初期就做好各個(gè)階段工作所要達(dá)成的考核目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的確認(rèn)，并在考核工作結(jié)束時(shí)做好考核結(jié)果的探討和反饋工作。這樣可以把公司的績(jī)效考核貫徹于績(jī)效管理的整個(gè)歷程，提高績(jī)效管理水平和質(zhì)量。而Y公司則單獨(dú)開(kāi)展績(jī)效考核，卻未能把其和績(jī)效管理體系實(shí)行有機(jī)結(jié)合，這就使得了績(jī)效考核工作的孤立，績(jī)效考核的開(kāi)始、歷程和后期工作均不能互動(dòng)，績(jī)效考核主管缺乏與員工的溝通和溝通，從而獲得最終的績(jī)效考核結(jié)果和本質(zhì)狀況有較大的出入，使得員工對(duì)績(jī)效考核不理解，抵觸情緒大。

5.Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理體系的優(yōu)化和實(shí)施5.1Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理對(duì)策一科學(xué)的績(jī)效考核制度對(duì)提高外資企業(yè)績(jī)效考核非常重要，特別是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的確定非常重要。與關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)相比，可以說(shuō)戰(zhàn)略意義更長(zhǎng)遠(yuǎn)，更突出，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到部門和市場(chǎng)部員工，與其他評(píng)估指標(biāo)相比，對(duì)內(nèi)容的一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，更準(zhǔn)確。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的發(fā)展也提高了評(píng)估的控制程度，從而提高了檢驗(yàn)的有效性。對(duì)于Y公司，績(jī)效評(píng)估主要集中在兩個(gè)方面。首先是市場(chǎng)部員工的業(yè)績(jī)，其次是市場(chǎng)部員工對(duì)團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。對(duì)于關(guān)鍵考核指標(biāo)的制定能夠有效地提高市場(chǎng)部員工明確自身的發(fā)展方向，不僅能夠促進(jìn)市場(chǎng)部員工更好地完成自身的業(yè)績(jī)，也能夠促使企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。目前，Y公司缺乏科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，主要原因是缺乏對(duì)系統(tǒng)和文化現(xiàn)狀的一些聯(lián)系，對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是有利的。Y公司管理層可以結(jié)合績(jī)效考核的實(shí)際情況，根據(jù)部門和營(yíng)銷部門的員工帶來(lái)的影響貢獻(xiàn)，每個(gè)位置的實(shí)際情況，確定每個(gè)帖子的關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，績(jī)效評(píng)估結(jié)果客觀公正評(píng)價(jià)的積極和公司的營(yíng)銷人員職業(yè)發(fā)展通道，如人力資源與其他盤子，一套科學(xué)、系統(tǒng)的，適合自己的態(tài)勢(shì)評(píng)估系統(tǒng)。5.2Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理對(duì)策二第一，完善激勵(lì)約束機(jī)制。長(zhǎng)期激勵(lì)的最大特點(diǎn)就是使市場(chǎng)部員工薪酬與企業(yè)的長(zhǎng)期利益掛鉤。Y公司要讓市場(chǎng)部員工長(zhǎng)期激勵(lì)使得市場(chǎng)部員工取得好的成績(jī)，應(yīng)該根據(jù)自己的情況，制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，提高市場(chǎng)部員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。因此，如果Y公司想進(jìn)行有效的激勵(lì)效果進(jìn)行借鑒新加坡的工資補(bǔ)償制度，即將工資分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬二部分，其中固定薪酬差別不大，包括基本工資，津貼，福利沒(méi)有顯著差異，補(bǔ)償?shù)闹饕町惙从吃诟?dòng)薪酬，這部分的薪酬主要是由于工作人員的出色表現(xiàn)和獲得獎(jiǎng)金。另一個(gè)不同的名字不僅代表了總體薪酬的總和，更重要的是，市場(chǎng)部員工在激勵(lì)方面發(fā)揮了不同的作用。第二，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神的作用。團(tuán)隊(duì)工作的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套團(tuán)隊(duì)發(fā)展動(dòng)力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的薪酬體系[24]。團(tuán)隊(duì)的成功取決于人力資源的戰(zhàn)略管理，人事部門的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員建立合作伙伴關(guān)系。如果忽略這種合作伙伴關(guān)系的主要設(shè)計(jì)因素，很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。Y公司在建立團(tuán)隊(duì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)結(jié)合各種因素，對(duì)市場(chǎng)部員工的個(gè)人績(jī)效和發(fā)展計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)與浮動(dòng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合?？?jī)效薪酬是以市場(chǎng)部員工考核的有效表現(xiàn)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)與工資制度相關(guān)的工資和評(píng)估結(jié)果，它的理論基礎(chǔ)就是“以績(jī)?nèi)〕辍?。Y公司可以利用績(jī)效工資對(duì)市場(chǎng)部員工進(jìn)行調(diào)控，以刺激市場(chǎng)部員工的行為，即通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者收入的調(diào)節(jié)，鼓勵(lì)市場(chǎng)部員工追求符合企業(yè)利益要求的行為，從而激發(fā)每個(gè)市場(chǎng)部員工的積極性，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。第三，改革和實(shí)施績(jī)效工資應(yīng)該要注意四個(gè)方面的問(wèn)題。首先，經(jīng)過(guò)實(shí)行績(jī)效工資和清理標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)貼補(bǔ)貼，使Y公司的財(cái)務(wù)管理和收入分配順序更加規(guī)范化，必須嚴(yán)格分配紀(jì)律；二要繼續(xù)提高公共服務(wù)水平，逐步建立健全考績(jī)制度，不僅要嚴(yán)肅分配紀(jì)律，更應(yīng)該注重搞活內(nèi)部分配秩序；再次，應(yīng)該強(qiáng)化Y公司內(nèi)部的職責(zé)分工，實(shí)行分類分級(jí)管理。5.3Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理對(duì)策三Y公司目前正在進(jìn)行績(jī)效考核，雖然表面上是針對(duì)人力資源的規(guī)劃開(kāi)發(fā)、人員培訓(xùn)、人員獎(jiǎng)懲等目的，但最終提高企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新的快速、對(duì)人才的依賴程度高、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱等因素，對(duì)企業(yè)的規(guī)劃與實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的命運(yùn)有著密切的關(guān)系[25]。Y公司由于其自身的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建自身存在的缺陷，決定了其績(jī)效考核和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)很容易出線。也就是說(shuō)，雖然Y公司已經(jīng)建立了一套完整的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，但即使這些指標(biāo)的完成，也沒(méi)有必要使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。問(wèn)題根源在于Y公司績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇和績(jī)效指標(biāo)的不足，使得企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)故障。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)管理方法是一種很好的管理方法，但目標(biāo)設(shè)定必須是在企業(yè)目標(biāo)的前提下，通過(guò)層層分解的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的不同位置，并進(jìn)行目標(biāo)分解，重點(diǎn)是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)權(quán)力的目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)需要的引進(jìn)平衡計(jì)分卡的思想。因此，這三項(xiàng)績(jī)效考核的有機(jī)結(jié)合是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑之一?？陀^管理可以使Y公司市場(chǎng)部員工親自參與到目標(biāo)的發(fā)展中，實(shí)現(xiàn)自我控制，努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于Y公司市場(chǎng)部員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使Y公司市場(chǎng)部員工的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)更客觀，更合理，并可以大大鼓勵(lì)市場(chǎng)部員工完成組織的目標(biāo)和努力。目標(biāo)管理過(guò)程可分為四個(gè)步驟：建立指標(biāo)體系，制定目標(biāo)，組織實(shí)施，檢查評(píng)估。5.4Y公司市場(chǎng)部員工績(jī)效管理對(duì)策四績(jī)效考核的結(jié)果僅僅是在許多企業(yè)的績(jī)效工資分配中使用，作為企業(yè)管理的一種重要的控制模式，績(jī)效考核的結(jié)果與人力資源決策有著密切的關(guān)系?？?jī)效考核結(jié)果是選拔人才的重要依據(jù)。績(jī)效考核的結(jié)果最終必須與Y公司的管理相對(duì)應(yīng)，它是人事決策的基礎(chǔ)，基層組織和員工通過(guò)考核、領(lǐng)導(dǎo)才能形成重要的晉升方式。如果在評(píng)估后的管理中沒(méi)有使用結(jié)果，將會(huì)以形式出現(xiàn)，并會(huì)限制員工的積極性。被認(rèn)為是企業(yè)利潤(rùn)的目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，所以人才基礎(chǔ)的選擇是工作績(jī)效的重點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)選擇人才模型包括三個(gè)層次：工作表現(xiàn)、工作技能和專業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度。而整體評(píng)估結(jié)果的工作表現(xiàn)通常占總重量的60%以上?？?jī)效考核結(jié)果是員工培訓(xùn)的關(guān)鍵基礎(chǔ)。通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的討論，我們可以找出員工表現(xiàn)不佳的原因，比如專業(yè)知識(shí)的不足和方法的不正確，可以通過(guò)針對(duì)性的培訓(xùn)來(lái)解決。在知識(shí)和信息爆炸的時(shí)代，人力資源是企業(yè)