如何提升國有企業(yè)資金管理能力的策略分析

摘要：隨著市場化改革的深入推進(jìn)與落實(shí)，國有企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。資金保值增值是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，在全面深化改革的背景下，國有企業(yè)要保持自身的經(jīng)濟(jì)地位，提升自身綜合實(shí)力，必須要對資金管理予以高度重視，提升自身資金管理能力，通過對資金風(fēng)險(xiǎn)的有效規(guī)避實(shí)現(xiàn)效益最大化。然而，從實(shí)際發(fā)展情況來看，盡管國有企業(yè)與民營企業(yè)相比在制度、資金、人資儲(chǔ)備等方面有明顯優(yōu)勢，但其資金管理中仍然存在問題。文章對國有企業(yè)資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行了概述，重點(diǎn)從資金歸集、資金預(yù)算管理、資金風(fēng)險(xiǎn)管理、人資管理及資金管理信息化五個(gè)方面討論了當(dāng)前國有企業(yè)資金管理中的問題，并提出了相應(yīng)的問題解決策略，希望對國有企業(yè)提升自身資金管理能力有所幫助。關(guān)鍵詞：國有企業(yè);資金管理;問題;策略國有企業(yè)集約化發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型倒逼企業(yè)資金管理模式改革，國庫集中支付下，資金集中管理成為國有企業(yè)建設(shè)的熱點(diǎn)。但和民營企業(yè)相比，國有企業(yè)分支機(jī)構(gòu)數(shù)量多、組織層級多且結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此資金流動(dòng)性控制的困難程度較高，所面臨的資金風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。而且，國有企業(yè)資金集中管理起步較晚，大多企業(yè)的成員單位獨(dú)立經(jīng)營，資金分散管理，盡管增加了管理的靈活性，但給企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率的提升帶來了巨大阻礙，難以體現(xiàn)出企業(yè)的整體資金優(yōu)勢。目前，越來越多的國有企業(yè)投入到了資金集中管理的實(shí)踐中。如何有效實(shí)施資金集中管理，在提高資金管理能力的同時(shí)規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，是國有企業(yè)改革要解決的關(guān)鍵問題之一。一、國有企業(yè)資金管理現(xiàn)狀現(xiàn)階段，大多國有企業(yè)已實(shí)行資金集中管理，具體模式有結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式等。結(jié)算中心模式下，企業(yè)總部通過設(shè)立資金結(jié)算中心來對各成員單位內(nèi)部資金進(jìn)行調(diào)配與結(jié)算，各成員單位有權(quán)使用企業(yè)總部限額范圍內(nèi)的資金，超額部分需轉(zhuǎn)入結(jié)算中心。中石油為解決因外部融資渠道狹窄、內(nèi)部資金使用分散、企業(yè)賬戶林立等引起的資金不足問題，撤銷各二級單位銀行賬戶，成立結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理各成員單位內(nèi)外部結(jié)算，并監(jiān)督其按預(yù)算控制資金支出，有償調(diào)劑資金余缺，使資金沉淀現(xiàn)象得到顯著改善，資金效率大大提高。內(nèi)部銀行模式是結(jié)算中心的延伸，在其原有基礎(chǔ)之上，增加了信貸及投融資功能，使其成為更加專業(yè)的資金管理平臺(tái)。但是，內(nèi)部銀行本質(zhì)上仍然是企業(yè)的一個(gè)部門，難以對外表現(xiàn)出較強(qiáng)的議價(jià)能力。隨著資金集中管理需求的不斷增長，財(cái)務(wù)公司模式在國有企業(yè)中得到了運(yùn)用。某企業(yè)通過建立結(jié)算中心在一定程度上改善了企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀，但從集團(tuán)整體來看，各成員單位資金余缺仍不平衡，由于缺乏資金成本意識(shí)，習(xí)慣性將內(nèi)部貸款作為變相撥款，導(dǎo)致資金難以在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)有效調(diào)配。為進(jìn)一步融通內(nèi)部成員資金，降低融資成本，有效調(diào)劑資金余缺，某企業(yè)成立財(cái)務(wù)公司，面向各成員單位開展信貸、融資、資金及結(jié)算等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。多年來，財(cái)務(wù)公司充分聚集集團(tuán)內(nèi)部成員單位閑散資金，其規(guī)模年均遞增超35%，為集團(tuán)節(jié)約資金使用成本累計(jì)上百億。二、國有企業(yè)資金管理問題（一）資金歸集度不高1.實(shí)體資金集中困難雖然多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)投入到了資金集中管理的實(shí)踐中，但由于起步時(shí)間較晚，其工作開展并不順利，存在實(shí)體資金集中困難的問題。W集團(tuán)為某市屬國有企業(yè)，針對資金集中管理制定了相應(yīng)的制度，然而，總部難以集中管理其他成員單位的資金，下屬企業(yè)并未對制度進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，會(huì)私下轉(zhuǎn)走資金。而且，部分收益較好的成員單位認(rèn)為倘若將資金轉(zhuǎn)入統(tǒng)一賬戶難免會(huì)影響自身經(jīng)營。2.銀行賬戶管理不到位國有企業(yè)銀行賬戶管理不到位主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是未嚴(yán)格遵循國家相關(guān)規(guī)定或按照實(shí)際業(yè)務(wù)需要進(jìn)行賬戶開設(shè)，存在多頭開戶、私設(shè)賬戶、虛開賬戶等情況；二是未設(shè)置規(guī)范化的開戶程序，沒有將銀行開戶列入到企業(yè)監(jiān)督管理范圍內(nèi)，導(dǎo)致銀行開戶缺少合規(guī)性審查；三是未定期清理銀行賬戶，對存量賬戶及資金配置、使用情況的了解缺乏全面性，對違規(guī)開戶問題的排查與整改不足，造成銀行賬戶數(shù)量過大，難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一集中管理。（二）資金預(yù)算管理問題嚴(yán)重1.資金預(yù)算與其他預(yù)算銜接不足對已有文獻(xiàn)進(jìn)行分析總結(jié)發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)資金預(yù)算與其他預(yù)算銜接不足，未能體現(xiàn)出預(yù)算的全面性與全過程性。比如，資金預(yù)算由財(cái)務(wù)部門編制，而生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算由綜合業(yè)務(wù)部門編制，兩部門間的信息傳遞不足，導(dǎo)致資金預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算脫節(jié)。2.預(yù)算執(zhí)行與控制不力不少國有企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行與控制不力，對企業(yè)資金流轉(zhuǎn)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。預(yù)算執(zhí)行方面，成員單位并未嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)開展預(yù)算執(zhí)行工作，造成資金超預(yù)算現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，而成員單位也未能及時(shí)與企業(yè)總部就資金超預(yù)算原因進(jìn)行有效溝通。預(yù)算控制方面，各成員單位管理能力與水平有明顯差異，多數(shù)單位難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理預(yù)算執(zhí)行偏差問題，也未能對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，使預(yù)算控制形同虛設(shè)。（三）資金風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象突出1.投資信息獲取不全面引起投資風(fēng)險(xiǎn)投資是國有企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之一，常會(huì)占用企業(yè)大量資金。因此，投資管理的重要性不言而喻。但目前仍有企業(yè)投資程序不規(guī)范，未對內(nèi)外環(huán)境中存在的多種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行綜合分析，導(dǎo)致企業(yè)無法獲取全面的投資信息，進(jìn)而引起投資風(fēng)險(xiǎn)。2.缺乏有效的資金使用計(jì)劃資金使用計(jì)劃是對資金配置與使用的系列計(jì)劃安排，做好資金使用計(jì)劃，對企業(yè)防范資金風(fēng)險(xiǎn)有積極作用。現(xiàn)階段，不少國有企業(yè)缺乏有效的資金使用計(jì)劃，導(dǎo)致資金風(fēng)險(xiǎn)難以從源頭得到有效控制。比如項(xiàng)目建設(shè)時(shí)沒有制定對標(biāo)項(xiàng)目全生命周期的資金使用計(jì)劃，人員培訓(xùn)時(shí)沒有結(jié)合人員專業(yè)方向與能力制定兼顧效率與效益的培訓(xùn)費(fèi)用使用計(jì)劃。（四）管理機(jī)制不健全1.職能部門職能定位模糊資金集中管理對企業(yè)職能部門的職能定位要求更高，既不能出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉，又不能使關(guān)鍵職能缺位，增加部門管理負(fù)擔(dān)。就當(dāng)前國有企業(yè)職能劃分情況來看，仍然存在職能部門職能定位模糊的問題。比如，隨著管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，財(cái)務(wù)部門職能從核算轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)管控，但不少企業(yè)財(cái)務(wù)部門依舊忙于基本核算工作，其管控職能難以得到充分發(fā)揮，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控不力。2.獎(jiǎng)懲機(jī)制欠缺獎(jiǎng)懲機(jī)制欠缺的問題普遍存在于多個(gè)國有企業(yè)當(dāng)中。對于成員單位資金違規(guī)使用情況，沒有及時(shí)采取處罰措施，并督促其整改，從而使資金違規(guī)行為越來越猖獗。此外，對于在資金管理中表現(xiàn)突出的部門及個(gè)人，如為企業(yè)節(jié)約大量投資成本、稅費(fèi)、生產(chǎn)成本等，未能予以精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，沉重打擊了人員參與資金管理的積極性。（五）資金管理信息化水平有待提升1.管理系統(tǒng)間仍然存在系統(tǒng)壁壘目前，國有企業(yè)已經(jīng)步入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。在此背景下，財(cái)務(wù)軟件的運(yùn)用已成為常態(tài)。由于各成員單位所用財(cái)務(wù)軟件各不相同，資金管理數(shù)據(jù)難以及時(shí)獲取，也無法進(jìn)行實(shí)時(shí)傳遞。而且，銀企直聯(lián)受到了財(cái)務(wù)軟件資金管理模塊開發(fā)的限制，使跨行直聯(lián)難以真正實(shí)現(xiàn)，給資金集中管理帶來了巨大障礙。2.資金管理系統(tǒng)功能不滿足當(dāng)前管理需要目前國有企業(yè)可選擇的信息化系統(tǒng)建設(shè)方式有兩種：一是自行研發(fā)軟件系統(tǒng)，二是與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作制定資金管理信息化解決方案。大多數(shù)國有企業(yè)選擇第二種方式，通過與金蝶、用友、航信等合作推動(dòng)企業(yè)資金管理信息化發(fā)展。供應(yīng)商所提供的軟件系統(tǒng)，其功能具有通用性，企業(yè)要將其運(yùn)用到實(shí)際管理中，還需加強(qiáng)后續(xù)功能開發(fā)。部分企業(yè)并未注重對已有軟件系統(tǒng)資金管理功能的深入開發(fā)，現(xiàn)有功能僅支持資金收支結(jié)算、信息記錄，難以滿足當(dāng)前管理需要。三、提升國有企業(yè)資金管理能力的策略（一）提高資金歸集度1.優(yōu)化資金管理模式，集中實(shí)體資金不同資金管理模式有其明顯優(yōu)劣特點(diǎn)，國有企業(yè)應(yīng)立足實(shí)際，充分考慮自身經(jīng)營管理特點(diǎn)與各模式間的匹配度，確定滿足自身需要的資金管理模式。上文所提到的W集團(tuán)，資金難以集中的問題在于過于集權(quán)。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，結(jié)算中心模式下集團(tuán)總部并不完全對企業(yè)所有資金進(jìn)行管理，符合W集團(tuán)實(shí)際需要。對此，W集團(tuán)可優(yōu)先選擇結(jié)算中心模式?？紤]到各成員單位個(gè)性化管理的需求，可基于結(jié)算中心設(shè)定“賬戶集中、監(jiān)督收支、分類管控”的管理模式，如圖1所示。2.加強(qiáng)銀行賬戶管控，實(shí)行統(tǒng)一管理措施為減少銀行賬戶過多對資金歸集的影響，國有企業(yè)有必要以資金安全管理、高效利用為目的，遵循“安全、規(guī)范、效益”原則，加強(qiáng)銀行賬戶管控，實(shí)行統(tǒng)一管理措施。首先，基于對上下層級關(guān)系的有效聯(lián)系，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境變化對企業(yè)資金管理的影響，建立權(quán)責(zé)分明且統(tǒng)一的管理機(jī)制，要求按照國家相關(guān)規(guī)定及實(shí)際業(yè)務(wù)需要來確定是否開戶。其次，規(guī)范銀行開戶程序，并將銀行開戶列入到監(jiān)督管理范圍內(nèi)，加強(qiáng)開戶合規(guī)性審查。最后，開展定期清理與專項(xiàng)整改工作，及時(shí)清理閑置、多余賬戶，排查、整改違規(guī)開戶問題，從而對存量賬戶與資金配置、使用情況進(jìn)行全面把控，為企業(yè)提高資金歸集度創(chuàng)造良好條件。（二）加強(qiáng)資金預(yù)算管理1.將資金預(yù)算管理與其他預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)對接預(yù)算具有預(yù)測、協(xié)調(diào)與控制的作用，國有企業(yè)要在資金管理中充分發(fā)揮預(yù)算作用，應(yīng)規(guī)范預(yù)算編制程序，并建立橫縱聯(lián)合的信息溝通機(jī)制，將資金預(yù)算管理與其他預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)對接，從而體現(xiàn)出預(yù)算的全面性與全過程性。在此過程中，以經(jīng)營預(yù)算為起點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)資本情況與經(jīng)營情況進(jìn)行資金預(yù)算編制，同時(shí)保持集團(tuán)上下層與各成員單位間的信息溝通。一旦對某部分預(yù)算存有異議，溝通審查后對其進(jìn)行必要調(diào)整。2.加大資金預(yù)算執(zhí)行與控制力度為提高資金周轉(zhuǎn)率，避免資金違規(guī)使用，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大資金預(yù)算執(zhí)行與控制力度。比如構(gòu)建全過程動(dòng)態(tài)執(zhí)行控制機(jī)制，執(zhí)行前合理劃分執(zhí)行工作責(zé)任，執(zhí)行中動(dòng)態(tài)監(jiān)督執(zhí)行情況，及時(shí)糾正執(zhí)行偏差問題，執(zhí)行后采取對比分析、差異分析等方法科學(xué)分析產(chǎn)生執(zhí)行偏差的深層次原因，形成分析報(bào)告，將其及時(shí)反饋給企業(yè)上層。（三）推進(jìn)資金風(fēng)險(xiǎn)管理1.改善投資程序，降低投資風(fēng)險(xiǎn)對遭遇破產(chǎn)重組的國有企業(yè)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，其資金鏈斷裂的主要原因之一在于盲目投資。對此，國有企業(yè)有必要改善投資程序，以降低投資風(fēng)險(xiǎn)。投資前期，深入分析內(nèi)外環(huán)境變化，獲取全面的投資信息，制定科學(xué)合理的投資決策方案，規(guī)劃投資項(xiàng)目所需資金，并對其進(jìn)行專業(yè)論證。投資中期，全面評估投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)提出投資風(fēng)險(xiǎn)控制建議。投資后期，開展項(xiàng)目后評價(jià)工作，總結(jié)成功、失敗投資經(jīng)驗(yàn)。2.根據(jù)成員單位實(shí)際制定資金計(jì)劃不同成員單位資金實(shí)力、資金需求等有明顯差異，同一時(shí)期，可能存在某些成員單位資金充沛而另一些單位資金短缺的問題，國有企業(yè)應(yīng)從整合集團(tuán)資金的角度出發(fā)，在資金有效歸集的基礎(chǔ)上根據(jù)各成員單位實(shí)際來合理制定資金使用計(jì)劃，以避免資金無效使用所引起的資金風(fēng)險(xiǎn)。（四）健全管理機(jī)制1.細(xì)化部門職責(zé)部門職責(zé)劃分不清晰，是企業(yè)資金管理成效提升的重要抑制因素之一。對于國有企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資金集中管理需要，細(xì)化部門權(quán)責(zé)，使每個(gè)部門明確自身職責(zé)所在。財(cái)務(wù)部門參與業(yè)務(wù)、投資決策，承擔(dān)資金使用管控工作；業(yè)務(wù)部門參與資金預(yù)算編制，反饋實(shí)際資金使用情況；內(nèi)部審計(jì)部門監(jiān)督審計(jì)資金使用情況，核查相關(guān)憑證的真實(shí)性；預(yù)算管理委員會(huì)及辦公室負(fù)責(zé)資金預(yù)算相關(guān)工作，監(jiān)督資金預(yù)