有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略定位與風(fēng)險(xiǎn)管理

11四月20241

有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略定位

與風(fēng)險(xiǎn)管理

主講人總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)—周國(guó)海教授主講。11四月20242公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理的●Why——為什么學(xué)？

●What——學(xué)什么？

●How——怎么學(xué)？

11四月20243為什么學(xué)官方的聲音：

為了適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師勝任能力的新要求，加快行業(yè)國(guó)際化人才的培養(yǎng)，助推行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略深入實(shí)施，經(jīng)財(cái)政部注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試委員會(huì)批準(zhǔn)，中注協(xié)決定于2009年對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試制度進(jìn)行改革。

在這次改革的內(nèi)容中，包括對(duì)考試科目的調(diào)整，在現(xiàn)行考試制度5個(gè)科目的基礎(chǔ)上，進(jìn)行分拆、補(bǔ)充和整合，其中就包括了2009年新增科目，即《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》。

11四月20244企業(yè)的聲音：阿里巴巴總裁馬云：真正讓他擔(dān)心的問(wèn)題，不是眼前看得見(jiàn)的阻礙，而是那些隱性的、無(wú)聲的、不知藏在公司什么角落里的風(fēng)險(xiǎn)，就像是腫瘤細(xì)胞，不知道它是否會(huì)爆發(fā)，也不知道將來(lái)會(huì)變成良性還是惡性，是機(jī)會(huì)還是挑戰(zhàn)，最終又會(huì)不會(huì)演變成危及公司存亡的癌癥。

企業(yè)發(fā)展不能只盯著眼前，而應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，這就是戰(zhàn)略。而企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之路永遠(yuǎn)是一條充滿荊棘的道路，因此“未雨綢繆”永遠(yuǎn)比“臨陣磨槍”好。

11四月20245個(gè)人的聲音短期目標(biāo)：通過(guò)考試長(zhǎng)期目標(biāo)：利用所學(xué)知識(shí)在職業(yè)生涯中有更好的發(fā)展11四月20246學(xué)什么場(chǎng)景模擬：

你叫元芳，畢業(yè)于某高校。經(jīng)過(guò)兩年的打拼，在某中等規(guī)模會(huì)計(jì)師事務(wù)所擔(dān)任了項(xiàng)目經(jīng)理一職，有了一份尚可的收入。生活該如何繼續(xù)？

職業(yè)發(fā)展？婚姻大事？房子、車子、票子……“五子登科”？

從生活的幸福指數(shù)提升來(lái)看，先考慮職業(yè)發(fā)展吧。因?yàn)槁殬I(yè)有了良性發(fā)展，收入就會(huì)增加，找到革命伴侶的概率也會(huì)增加，房子、車子自然就是順?biāo)浦鄣氖隆?/p>

命題1：如何做自己的職業(yè)規(guī)劃？

命題2：發(fā)生了意外情況怎么應(yīng)對(duì)？

11四月20247命題1的思路：

第一步，認(rèn)清自己的現(xiàn)狀。（職業(yè)愛(ài)好、職業(yè)特長(zhǎng)、工作能力、性格特點(diǎn)、價(jià)值觀、主要優(yōu)缺點(diǎn)等等，工具——SWOT分析）

第二步，確定自己的奮斗目標(biāo)。假設(shè)從三個(gè)10來(lái)考慮，這三個(gè)10是：10天內(nèi)我要達(dá)成什么目標(biāo)？——短期目標(biāo)。10個(gè)月內(nèi)我要達(dá)成什么目標(biāo)？——中期目標(biāo)。10年內(nèi)我要達(dá)成什么目標(biāo)？

第三步，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距。

第四步，制定行動(dòng)計(jì)劃找出減少差距的方法。

第五步，開(kāi)始行動(dòng)。

命題2：發(fā)生了意外情況怎么應(yīng)對(duì)？

人生不總是一帆風(fēng)順的，做規(guī)劃還要考慮環(huán)境的變化，這種變化就是風(fēng)險(xiǎn)。

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除了熟讀書(shū)本外，還應(yīng)該擴(kuò)大閱讀面和思考面，應(yīng)該有時(shí)間多看看每個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)成功案例或失敗教訓(xùn)，結(jié)合書(shū)本的知識(shí)點(diǎn)分析。平時(shí)如果不能專門(mén)閱讀，也應(yīng)該在看新聞時(shí)候，看到某些案例后，習(xí)慣運(yùn)用一下書(shū)本的知識(shí)進(jìn)行分析。幫助提高理解力和分析能力。

推薦資源：

1.網(wǎng)絡(luò)資源：百度百科、財(cái)經(jīng)網(wǎng)站或門(mén)戶網(wǎng)站財(cái)經(jīng)頻道、中國(guó)知網(wǎng)論文

2.印刷媒體：各種財(cái)經(jīng)類報(bào)紙、雜志

3.電視媒體：財(cái)經(jīng)頻道（CCTV2：第一時(shí)間、經(jīng)濟(jì)半小時(shí)、對(duì)話等，也可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)收看）

怎么學(xué)11四月2024911四月202410第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要內(nèi)容：一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點(diǎn)）二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點(diǎn)）四、企業(yè)的使命（重點(diǎn)）五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點(diǎn)）六、戰(zhàn)略管理（了解）11四月202411【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀(jì)60、70年代）

美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特：“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！?/p>

公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀(jì)80年代以來(lái)）

加拿大學(xué)者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式?！?/p>

公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性

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（一）亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)1939年出生于加拿大多倫多市，他是一位管理戰(zhàn)略家，在全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物

11四月202413（二）明茨伯格的5P模型

明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個(gè)定義從不同角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。11四月202414戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序，是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來(lái)位置的問(wèn)題。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識(shí)、有目的地開(kāi)發(fā)和制定的計(jì)劃。與其他計(jì)劃相比，戰(zhàn)略計(jì)劃有決定全局性、使用時(shí)限長(zhǎng)的特點(diǎn)，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。戰(zhàn)略是一種計(jì)劃11四月2024152001年北京成功地申辦2008年奧運(yùn)會(huì)的主辦權(quán)，為了奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦，北京市將會(huì)加大城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、體育場(chǎng)所的建設(shè)，以及城市住宅的建設(shè)，這些對(duì)建筑產(chǎn)業(yè)的好處是不言而喻的，尤其是北京市的建筑企業(yè)，將會(huì)迎來(lái)巨大的發(fā)展商機(jī)。某公司看到這一商機(jī)，提前購(gòu)入了北京某城建上市公司的股票，以期從該上市公司股票的升值中獲利。此戰(zhàn)略即是一種計(jì)劃。11四月202416是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動(dòng)過(guò)程中的手段和策略，一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具。例如，得知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自知無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)，便會(huì)放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對(duì)手放棄了原計(jì)劃，企業(yè)卻并不一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)策。戰(zhàn)略是一種計(jì)謀11四月202417

是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動(dòng)前的計(jì)劃或手段。即無(wú)論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種模式11四月202418香港中策投資集團(tuán)有限公司從1992年5月開(kāi)始，從收購(gòu)太原市橡膠廠開(kāi)始對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行成片、成行業(yè)“打捆式”的參股、控股合資和改造，然后利用國(guó)際財(cái)團(tuán)的金融操作手段，在國(guó)際資本市場(chǎng)“出售”，以求牟利。此戰(zhàn)略即是一種模式。11四月202419是指戰(zhàn)略是確定一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場(chǎng)中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題可能成為明天的戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略是一種定位11四月202420（1）耐克公司只從事?tīng)I(yíng)銷研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)，其他活動(dòng)都進(jìn)行外包或外購(gòu)。此戰(zhàn)略即是一種定位。（2）2000年，利郎正式定位“商務(wù)休閑男裝”，憑借“簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。此戰(zhàn)略即是一種定位。11四月202421

是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)環(huán)境的價(jià)值取向和組織中人們對(duì)客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀念。這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過(guò)個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。戰(zhàn)略是一種觀念11四月202422Google公司長(zhǎng)期堅(jiān)守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來(lái)快樂(lè)。Google公司重視團(tuán)隊(duì)成績(jī)，并以促成公司全面成功的個(gè)人成就為榮。公司對(duì)活力四射、熱情洋溢的員工們寄予厚望，他們背景不同，卻為工作、娛樂(lè)和生活賦予了非凡的創(chuàng)意。員工的工作氛圍非常輕松，在排隊(duì)等咖啡的過(guò)程中、小組會(huì)議上或健身房中，新的想法不斷涌現(xiàn)，并以令人目眩的速度在彼此之間交流、測(cè)試，然后投入實(shí)際應(yīng)用，這些新想法往往會(huì)催生出在全世界范圍內(nèi)廣泛使用的新項(xiàng)目，也推動(dòng)了公司的成功。此戰(zhàn)略即是一種觀念。11四月202423二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個(gè)層次：戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問(wèn)題公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向作出的長(zhǎng)期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策以及其他重大決策。（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括CEO、董事會(huì)成員、總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。11四月202424戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問(wèn)題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢(shì)在于能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營(yíng)某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場(chǎng)中開(kāi)展業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒(méi)有區(qū)別。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門(mén)管理層。11四月202425戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問(wèn)題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門(mén)制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)中的每一職能部門(mén)所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：（1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；（2）各項(xiàng)職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門(mén)管理層。11四月202426圖1-1總結(jié)了企業(yè)內(nèi)各層次戰(zhàn)略以及在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性圖1-1企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次11四月202427這三個(gè)層次戰(zhàn)略的地位和內(nèi)容各不相同，它們之間的關(guān)系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。11四月202428三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點(diǎn)）戰(zhàn)略有以下五個(gè)關(guān)鍵要素：

要素闡釋有愿景企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個(gè)企業(yè)員工的思想和行動(dòng)的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望兩部分所組成。愿景是推動(dòng)企業(yè)超越環(huán)境的動(dòng)力，可能涉及到企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。具有可持續(xù)性戰(zhàn)略的可持續(xù)性是企業(yè)生命力的保證。有效傳遞戰(zhàn)略的流程戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響。與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)戰(zhàn)略只有具備可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)才能贏得市場(chǎng)。能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略須利用企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和政府之間的正式或非正式的聯(lián)系。11四月202429四、企業(yè)的使命（重點(diǎn)）（一）企業(yè)的使命

使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。一般來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問(wèn)題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。11四月202430【中國(guó)移動(dòng)】創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁

【波士頓咨詢公司】協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)

【微軟】Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.讓全世界的個(gè)人和公司充分認(rèn)識(shí)到自己的潛能（要做的事情）11四月202431五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點(diǎn)）

戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，通常為3-5年或更長(zhǎng)。S：Specific，目標(biāo)應(yīng)清晰明確

M：Measurable，目標(biāo)要可量化A：Attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性R：Relevant，目標(biāo)與使命一致T：Time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。11四月202432企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)：使命目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算11四月202433案例：美國(guó)墨菲汽車公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。

使命——在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標(biāo)

1.在1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報(bào)酬率由12%達(dá)到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場(chǎng)的占有率居第一位。

3.到1995年，國(guó)內(nèi)小汽車和卡車的市場(chǎng)占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。11四月202434（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過(guò)將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來(lái)獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)。

2.實(shí)行垂直集約化經(jīng)營(yíng)，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。

3.與外國(guó)汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國(guó)家制造和銷售汽車。11四月202435

（四）執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計(jì)劃

（1）在國(guó)內(nèi)增加一個(gè)制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級(jí)”汽車的新部門(mén)。

（2）與外國(guó)汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場(chǎng)制造和銷售這種“世界級(jí)”汽車。

（3）購(gòu)買一家能夠向公司所有部門(mén)提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。

（5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動(dòng)型，以增加每加侖汽油的行駛里程。11四月2024362.預(yù)算

對(duì)每一個(gè)計(jì)劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案：

（1）為建立“世界級(jí)”汽車生產(chǎn)部門(mén)編制預(yù)算方案，通過(guò)銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。

（3）為購(gòu)買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。

（4）為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。

（5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動(dòng)汽車編制預(yù)算。11四月202437Ytyangzhoudaxue本講實(shí)訓(xùn)題

1、甲公司以生產(chǎn)家電為主，其在戰(zhàn)略中涉及到了如何鞏固目前的地位，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以及拓展新市場(chǎng)，這說(shuō)明戰(zhàn)略確定了企業(yè)的（A）A發(fā)展方向B發(fā)展范圍C發(fā)展目的D發(fā)展方式2、企業(yè)戰(zhàn)略中涉及關(guān)于生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門(mén)，或以什么樣的方式滿足客戶和市場(chǎng)的需求，這說(shuō)明戰(zhàn)略是一種（A）

A定位B計(jì)謀C形象D關(guān)系3、當(dāng)企業(yè)知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在制定一項(xiàng)計(jì)劃來(lái)提高市場(chǎng)份額時(shí)，企業(yè)就應(yīng)準(zhǔn)備增加投資去研發(fā)更新更尖端的產(chǎn)品，從而增加自身的競(jìng)爭(zhēng)力，這說(shuō)明戰(zhàn)略是一種（B）A計(jì)劃B計(jì)謀C模式D觀念11四月202438Ytyangzhoudaxue本講實(shí)訓(xùn)題

4、（D）的決策問(wèn)題是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場(chǎng)—產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。A企業(yè)總體戰(zhàn)略B部門(mén)職能戰(zhàn)略C市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略D業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略5、設(shè)計(jì)組織、結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展處理與外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系屬于（A）的范疇。

A公司戰(zhàn)略B職能部門(mén)戰(zhàn)略C市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略D業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略6、（A）是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任A公司董事會(huì)B股東大會(huì)C監(jiān)事會(huì)D總經(jīng)理11四月202439Ytyangzhoudaxue本講實(shí)訓(xùn)題

思考討論：目前在金融風(fēng)暴的沖擊下，不少企業(yè)倒閉或停產(chǎn)了，您認(rèn)為這時(shí)候再談戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)還有意義嗎？并簡(jiǎn)述理由。

11四月202440第一章第二節(jié)11四月202441六、戰(zhàn)略管理（了解）（一）戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛟?972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。

區(qū)別點(diǎn)戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理范圍是關(guān)于企業(yè)整體的管理，需要跨職能領(lǐng)域解決問(wèn)題主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長(zhǎng)就可以發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題處理的關(guān)系需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對(duì)比較單純風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見(jiàn)和量化涉及面戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革運(yùn)營(yíng)管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)11四月202442（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點(diǎn)）戰(zhàn)略分析（起點(diǎn)）外部因素分析內(nèi)部因素分析宏觀環(huán)境分析

行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)能力分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力11四月2024432.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略選擇11四月202444戰(zhàn)略選擇過(guò)程

11四月202445（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。（掌握）

根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種

三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

●自上而下的方法——集中

●自下而上的方法——民主

●上下結(jié)合的方法——集中+民主

（2）評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。

評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

●適宜性標(biāo)準(zhǔn)

●可接受性標(biāo)準(zhǔn)

●可行性標(biāo)準(zhǔn)

11四月202446（3）選擇戰(zhàn)略

最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略

②提交上級(jí)管理部門(mén)審批

③聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)

（4）戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。11四月2024473.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容包括項(xiàng)目組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系。調(diào)動(dòng)資源包括人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)和信息資源。管理變革診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格和變革職責(zé)。11四月202448二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）

（一）戰(zhàn)略變革的含義

表1-1漸進(jìn)性變革與革命性變革比較漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；

穩(wěn)定地推進(jìn)變化；

影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

全面轉(zhuǎn)化；

影響整個(gè)企業(yè)體系11四月202449戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜JohnsonG.和施樂(lè)斯ScholesK.，1989年）

連續(xù)階段：基本上沒(méi)有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。

漸進(jìn)階段：發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。

不斷改變階段：戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn)。

全面階段：企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。

11四月202450（二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因

1.外部環(huán)境的變化。

2.技術(shù)和工作方法方面的變化。

3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。

4.管理及工作關(guān)系的變化。

5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。

6.并購(gòu)后。

（三）戰(zhàn)略變革的種類

戴富特（DaftR.L.）的分類

1.技術(shù)變革。

2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。

3.結(jié)構(gòu)和體系變革。

4.人員變革。

11四月202451（四）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇提前性變革管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革

（有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種）反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)危機(jī)性變革企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)11四月202452（五）戰(zhàn)略變革的模式

11四月202453（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

1.調(diào)整企業(yè)理念。

首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營(yíng)思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。

2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。

3.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

（七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)

1.變革模式的支持者

2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙

3.克服變革阻力的策略

11四月2024541.變革模式的支持者

變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或者團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。

【這個(gè)過(guò)程分為】

（1）高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；

（2）指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革；

高級(jí)管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開(kāi)；

（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門(mén)管理人員的支持；

（4）變革代理人應(yīng)督促個(gè)管理人員立即行動(dòng)起來(lái)，并給予后者必要的支持。

11四月202455

2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙

變革會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：

（1）生理變化。

（2）環(huán)境變化。

（3）心理變化。①迷失方向。例如，當(dāng)變革涉及設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時(shí)，會(huì)產(chǎn)生心理變化。②不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個(gè)短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺(jué)能力有限。③無(wú)力。如果觀察到外力或者代理人反對(duì)變革，個(gè)人會(huì)感到無(wú)力，變革就會(huì)受到威脅。

變革會(huì)面臨如下障礙：

（1）文化障礙

（2）私人障礙

①習(xí)慣；

②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大；

③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣；

④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽(tīng)什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來(lái)判斷他們的處境,從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。

11四月202456

3.克服變革的阻力

在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：

●變革的節(jié)奏

●變革的管理方式

●變革的范圍

11四月202457三、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（掌握）

利益相關(guān)者是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。

11四月202458（一）企業(yè)主要的利益相關(guān)者

利益期望內(nèi)部利益相關(guān)者向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機(jī)構(gòu)投資者資本收益——股息、紅利

如果企業(yè)的投資者不止一方，爭(zhēng)得多數(shù)股權(quán)也是各方股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化企業(yè)員工是多方面的，主要追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利益相關(guān)者政府最直接的利益期望是對(duì)企業(yè)稅收的期望購(gòu)買者和供應(yīng)者在他們各自的階段增加更多的價(jià)值貸款人企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會(huì)公眾企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會(huì)責(zé)任11四月202459（三）權(quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程

【權(quán)力】Power

個(gè)人或利益相關(guān)者能夠采取（或者說(shuō)服其他有關(guān)方面采?。┠承┬袆?dòng)的能力。

權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別權(quán)力的影響力在各個(gè)方面職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力職權(quán)一般能夠被下屬接受權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定11四月202460

1.企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源（1）對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力。

資源的稀缺程度與企業(yè)的依賴（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程。（2）在管理層次中的地位。（正式職權(quán)）

法定權(quán)＝獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)＋強(qiáng)制（懲罰）權(quán)（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。（3）個(gè)人的素質(zhì)和影響。（非正式職權(quán)）

榜樣權(quán)專家權(quán)

11四月2024612.在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的權(quán)力運(yùn)用

11四月202462

四、信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用（了解，細(xì)小知識(shí)點(diǎn)）

1.信息技術(shù)有助于企業(yè)快速方便地獲取外部環(huán)境信息，及時(shí)分析企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與威脅，為制定和變革戰(zhàn)略提供重要決策依據(jù)。

2.信息技術(shù)有助于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（1）信息技術(shù)使企業(yè)內(nèi)的信息交流快速及時(shí)有效。

（2）信息技術(shù)使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化，提高工作效率，降低運(yùn)行成本。

（3）信息技術(shù)方便了人力資源管理，對(duì)于加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)、提高員工技能有重要的作用。

3.信息技術(shù)對(duì)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮重要的作用。

11四月202463

【例題3·單選題】甲公司是我國(guó)一家國(guó)有特大型遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)。公司管理層考慮到業(yè)務(wù)重組的需要，決定將原有按地區(qū)劃分的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)改為按產(chǎn)品進(jìn)行劃分。這樣，原來(lái)的一家子公司的資產(chǎn)被合并至另一家子公司，致使這家子公司的員工大部分處于“待崗”狀態(tài)。這家子公司的全體員工聯(lián)合起來(lái)，為捍衛(wèi)自己的基本權(quán)益進(jìn)行了堅(jiān)決的抗?fàn)?，最后，總公司不得不做出讓步，恢?fù)該公司的船主地位。甲公司管理層對(duì)待這場(chǎng)沖突的策略屬于（）。

A.對(duì)抗

B.和解

C.協(xié)作

D.折中11四月202464

【例題4·單選題】甲公司是一家家用電器連鎖店。在過(guò)去的10年中，甲公司一直通過(guò)其設(shè)在各地的實(shí)體店向個(gè)人消費(fèi)者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽(yù)和知名度。近期，甲公司管理層通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購(gòu)物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開(kāi)始建立自己的網(wǎng)上購(gòu)物商城，以期贏得網(wǎng)上購(gòu)物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。（2011年）

A.提前性變革

B.反應(yīng)性變革

C.危機(jī)性變革

D.必要性變革11四月202465第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境

本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點(diǎn)）三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點(diǎn)）四、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析（重點(diǎn)）五、國(guó)際商業(yè)環(huán)境分析（重點(diǎn)）11四月202466第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）

根據(jù)外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：(一)一般宏觀環(huán)境；(二)行業(yè)環(huán)境；(三)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和不確定性等特征。11四月202467二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點(diǎn)）宏觀環(huán)境要素

闡釋政治和法律因素（Politicalfactors）一般來(lái)說(shuō)，一些政治因素對(duì)企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會(huì)間接影響企業(yè)的活動(dòng)。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規(guī)等。2.相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；（2）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。3.政治法律因素特點(diǎn)：（1）不可測(cè)性；（2）直接性；（3）不可逆轉(zhuǎn)性。11四月202468宏觀環(huán)境要素

闡釋經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfactors）經(jīng)濟(jì)因素分析包含以下方面：（1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟(jì)體制（國(guó)家經(jīng)濟(jì)組織的形式）；（4）經(jīng)濟(jì)政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；（6）其他一般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢(shì)。社會(huì)和文化因素（Socialfactors）社會(huì)文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會(huì)流動(dòng)性；（3）消費(fèi)心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價(jià)值觀。11四月202469宏觀環(huán)境要素

闡釋技術(shù)因素（Technologicalfactors）1.技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2.技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍或開(kāi)辟新市場(chǎng)；（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)增長(zhǎng)。11四月202470三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點(diǎn)）（一）定義

行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。

行業(yè)環(huán)境指對(duì)處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命周期

大多數(shù)行業(yè)會(huì)經(jīng)過(guò)一個(gè)起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個(gè)階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場(chǎng)份額、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種和競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等。11四月202471產(chǎn)量時(shí)間

起步期成長(zhǎng)期成熟期衰退期

11四月202472所處生命周期階段特點(diǎn)起步期

企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場(chǎng)不斷發(fā)展變化。市場(chǎng)中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)相對(duì)緩慢，利潤(rùn)率較低，市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高。成長(zhǎng)期

該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長(zhǎng)率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場(chǎng)份額。需大量資金達(dá)到高增長(zhǎng)率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)。成熟期

增長(zhǎng)率降到較正常水平，相對(duì)穩(wěn)定，各年銷售量變動(dòng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度較小，競(jìng)爭(zhēng)更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報(bào)率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機(jī)會(huì)、探索新市場(chǎng)、研發(fā)新技術(shù)、開(kāi)發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。

衰退期

行業(yè)生產(chǎn)力過(guò)剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場(chǎng)，市場(chǎng)增長(zhǎng)率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動(dòng)水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。11四月202473（三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報(bào)率。11四月202474波特五力模型11四月2024752.五力模型中五種力量的比較分析：五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)獲取利潤(rùn)，對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財(cái)務(wù)回報(bào)率的能力，分割市場(chǎng)份額，激化競(jìng)爭(zhēng)。新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對(duì)銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)(與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān))。11四月202476五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價(jià)能力

提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒(méi)有替代品，沒(méi)有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無(wú)二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng)。11四月202477五力內(nèi)容闡釋購(gòu)買商議價(jià)能力

提高購(gòu)買商議價(jià)能力因素有：（1）購(gòu)買方從賣方購(gòu)買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買的成本較低；（4）購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購(gòu)買商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧；（7）購(gòu)買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅

替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣需求。替代品通過(guò)（1）設(shè)置價(jià)格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來(lái)影響一個(gè)行業(yè)盈利性。11四月202478五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：（1）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量，市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者越多，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)越高；（2）行業(yè)增長(zhǎng)率，行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，新進(jìn)入者從其他競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng)；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購(gòu)買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競(jìng)爭(zhēng)；（5）不確定性，一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)，可能制定更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會(huì)采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為達(dá)成目標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈化。11四月202479案例：運(yùn)用波特的“五力模型”對(duì)我國(guó)轎車行業(yè)進(jìn)行分析

1.潛在進(jìn)入者的威脅

轎車行業(yè)的進(jìn)入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術(shù)上、規(guī)模經(jīng)濟(jì)上等方面的制約。以下幾方面構(gòu)成我國(guó)轎車進(jìn)入壁壘的各種潛在的來(lái)源：

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。轎車行業(yè)是典型的規(guī)模報(bào)酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認(rèn)為單個(gè)企業(yè)整車產(chǎn)量在40萬(wàn)～60萬(wàn)輛、零部件100萬(wàn)～200萬(wàn)件，才能達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求，所以市場(chǎng)只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國(guó)，由于市場(chǎng)容量較大且增長(zhǎng)迅速，大量未達(dá)到起始規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤(rùn)，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟(jì)所造成的壁壘。

（2）技術(shù)優(yōu)勢(shì)。目前，中國(guó)大量的汽車整車項(xiàng)目均由跨國(guó)公司主導(dǎo)，跨國(guó)公司以其豐富的設(shè)計(jì)、制造經(jīng)驗(yàn)和雄厚的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，對(duì)于缺乏轎車工業(yè)背景的新進(jìn)入者形成了較高的進(jìn)入壁壘。

11四月202480（3）資本壁壘。轎車是一個(gè)資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項(xiàng)目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊(cè)資本外，對(duì)外部融資的依賴性很大。新進(jìn)入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）進(jìn)入遏制。目前中國(guó)轎車企業(yè)普遍處于強(qiáng)勁需求拉動(dòng)下的生產(chǎn)擴(kuò)張時(shí)期，由于汽車整車數(shù)量較多，在位企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者對(duì)市場(chǎng)影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進(jìn)入遏制行為。

（5）行政限制。我國(guó)政府對(duì)于轎車實(shí)施了嚴(yán)格的行政性進(jìn)入限制：一是嚴(yán)格的投資審批制度，轎車項(xiàng)目一律由國(guó)家審批立項(xiàng)，這對(duì)新進(jìn)入者形成了幾乎難以逾越的進(jìn)入壁壘；二是嚴(yán)格的目錄管理制度，只有政府有關(guān)部門(mén)認(rèn)可的特定企業(yè)和特定產(chǎn)品才能開(kāi)工生產(chǎn)和銷售，同時(shí)生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品也受到嚴(yán)格限制。

此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術(shù)政策限制，如國(guó)家要求重點(diǎn)發(fā)展符合國(guó)家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經(jīng)濟(jì)型轎車；汽油發(fā)動(dòng)機(jī)需要達(dá)到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、單燃料燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)及混合動(dòng)力系統(tǒng)等，都可能對(duì)潛在進(jìn)入者形成巨大的進(jìn)入壁壘。

11四月2024812.替代品的威脅

在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國(guó)SUV全年銷售增長(zhǎng)近60%；而MPV也同比增長(zhǎng)23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但是目前中國(guó)對(duì)于這兩種車的生產(chǎn)能力還不強(qiáng)。

隨著哥本哈根氣候峰會(huì)的進(jìn)行，中國(guó)政府關(guān)于碳減排的承諾，將推動(dòng)我國(guó)“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關(guān)的新能源汽車戰(zhàn)略無(wú)疑成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。2009年底召開(kāi)的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點(diǎn)城市由13個(gè)擴(kuò)大到20個(gè)，選擇5個(gè)城市進(jìn)行對(duì)私人購(gòu)買節(jié)能與新能源汽車給予補(bǔ)貼試點(diǎn)。這意味著新能源汽車的產(chǎn)業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴(kuò)大。11四月202482尤其是對(duì)私人購(gòu)買節(jié)能與新能源汽車給予補(bǔ)貼試點(diǎn)，將對(duì)電動(dòng)車、混合動(dòng)力汽車等新能源汽車更多、更快地進(jìn)入尋常百姓家起到推動(dòng)作用?，F(xiàn)在面臨的困難是電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)仍處于起步階段，相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和配套設(shè)施仍然缺失。特別是電動(dòng)汽車充電站如何建設(shè)，怎么發(fā)展，更是關(guān)系到未來(lái)電動(dòng)汽車能不能順利走進(jìn)千家萬(wàn)戶。

隨著新能源汽車的開(kāi)發(fā)和上市將對(duì)現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進(jìn)一步加劇汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。11四月2024833.供應(yīng)商的議價(jià)能力

在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學(xué)有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機(jī)械制造業(yè)、電氣機(jī)械和器材制造業(yè)、電子及通信設(shè)備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機(jī)械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應(yīng)商有很多。在零部件技術(shù)開(kāi)發(fā)方面，中國(guó)轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當(dāng)強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力；在汽車關(guān)鍵零部件的技術(shù)開(kāi)發(fā)方面具有一定能力，但是與國(guó)外先進(jìn)水平差距甚大。中國(guó)整體轎車開(kāi)發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應(yīng)鏈中外方占著主動(dòng)地位，行業(yè)本身的特點(diǎn)決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而供應(yīng)商有一定的議價(jià)能力。11四月2024844.購(gòu)買者的的議價(jià)能力

購(gòu)買者數(shù)量決定了其議價(jià)能力。在全國(guó)大約3億家庭中，年收入10萬(wàn)元以上的富豪型家庭占1%，3萬(wàn)～10萬(wàn)元的富裕型家庭占6%，1萬(wàn)～3萬(wàn)的小康型家庭占55%。家庭購(gòu)車潛能不言而喻。

目前，消費(fèi)者比較關(guān)注的是汽車的經(jīng)濟(jì)性，包括購(gòu)買的經(jīng)濟(jì)性和使用中的經(jīng)濟(jì)性。同時(shí)消費(fèi)者也更趨于理性，先進(jìn)的技術(shù)、人性化的設(shè)計(jì)、較高的經(jīng)濟(jì)型這三點(diǎn)會(huì)被理性的消費(fèi)者所考慮并直接影響其購(gòu)買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會(huì)逐漸注意產(chǎn)品的差異化和個(gè)性化。在這樣一個(gè)以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)中，購(gòu)買者至少可以影響制造商的服務(wù)水平。

11四月2024855.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

許多因素傾向于增強(qiáng)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)中的公司越多，競(jìng)爭(zhēng)性就越強(qiáng)。目前轎車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在：（1）競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量。隨著2010年廠家產(chǎn)銷目標(biāo)的大幅提升和產(chǎn)能的加速擴(kuò)張，短暫的賣方市場(chǎng)特征不會(huì)持續(xù)很久。從國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)能分析，長(zhǎng)遠(yuǎn)看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來(lái)，宣布投資建設(shè)第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風(fēng)日產(chǎn)、神龍、華晨寶馬、北京現(xiàn)代等都宣布了要擴(kuò)大產(chǎn)能的計(jì)劃，還有廣汽菲亞特長(zhǎng)沙的50萬(wàn)輛新建項(xiàng)目。后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的大跨國(guó)公司急于追趕與擴(kuò)張，許多汽車巨頭加大了中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來(lái)在中國(guó)將不斷加強(qiáng)投入與合作力度，爭(zhēng)取取得轎車市場(chǎng)10%的占有率，生產(chǎn)能力將實(shí)現(xiàn)從原有的4萬(wàn)輛達(dá)到40萬(wàn)輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實(shí)現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國(guó)）和亞洲地區(qū)（特別是中國(guó)）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國(guó)和中國(guó)已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場(chǎng)目標(biāo)是到2010年～2012年在中國(guó)擁有10%的市場(chǎng)份額。11四月202486目前局勢(shì)來(lái)看，我國(guó)汽車市場(chǎng)不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國(guó)已經(jīng)具有重大影響的跨國(guó)公司的戰(zhàn)略市場(chǎng)，現(xiàn)代汽車公司已將中國(guó)作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計(jì)劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達(dá)到100萬(wàn)輛，使中國(guó)成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時(shí)，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過(guò)制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大,來(lái)達(dá)到2010年200億美元的銷售目標(biāo)；此外，現(xiàn)代還計(jì)劃進(jìn)軍中國(guó)的商用車市場(chǎng)，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計(jì)劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬(wàn)臺(tái)小型商用車發(fā)動(dòng)機(jī)、一萬(wàn)輛客車和九萬(wàn)輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國(guó)的計(jì)劃，美國(guó)固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國(guó)追加投資。（2）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。降價(jià)是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價(jià)格繼續(xù)大幅下降。有25個(gè)主要品牌的汽車降價(jià)幅度超過(guò)10%，其中通用凱越的降價(jià)幅度最高，達(dá)到20.37%。此外，從2006年開(kāi)始越來(lái)越多的高檔車也加入了價(jià)格大戰(zhàn)，2007年奧迪A4最高降幅達(dá)到5.6萬(wàn)元。11四月202487（3）新產(chǎn)品集中上市。2005年，我國(guó)新車上市達(dá)到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國(guó)新車上市數(shù)量更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的117款。由于新車上市過(guò)于集中，不少新款車的年銷量只有數(shù)千臺(tái)。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無(wú)幾。新車型的開(kāi)發(fā)或引進(jìn)往往需要企業(yè)投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對(duì)我國(guó)的中小規(guī)模轎車制造企業(yè)產(chǎn)生了極大的負(fù)擔(dān)。

（4）綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)。汽車企業(yè)要明確產(chǎn)品定位，適時(shí)推出切合市場(chǎng)需求的車型，而且還要根據(jù)市場(chǎng)的變化及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底將體現(xiàn)為綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，既要資金，又要產(chǎn)品和技術(shù)，更要市場(chǎng)。11四月202488四、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析（重點(diǎn)）（一）定義

獲取必要資源或確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開(kāi)展的因素。經(jīng)營(yíng)環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素

較為重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素包括：市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等。11四月2024891.市場(chǎng)分析（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指那些向相同的消費(fèi)者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涉及企業(yè)在市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)方面，包括價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。（2）競(jìng)爭(zhēng)性定位

戰(zhàn)略群組，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場(chǎng)類別中遵循相似戰(zhàn)略。只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。11四月202490（3）消費(fèi)者分析

了解消費(fèi)者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費(fèi)者，可從三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題來(lái)進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)者未滿足的需求。11四月202491分析角度具體內(nèi)容消費(fèi)細(xì)分（1）市場(chǎng)細(xì)分：把具有盈利和明確特征的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。（常用于消費(fèi)者商品和服務(wù)市場(chǎng)）可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分：（a）人口細(xì)分，以年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分；

（b）地理細(xì)分：產(chǎn)品和服務(wù)在不同的地區(qū)對(duì)消費(fèi)者的吸引力有差別；（c）應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來(lái)劃分市場(chǎng)；（d）價(jià)值細(xì)分，價(jià)值定義為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價(jià)格權(quán)衡結(jié)果；（e）心理細(xì)分，消費(fèi)者性格和生活方式會(huì)影響其購(gòu)買行為（f）品牌忠誠(chéng)度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購(gòu)買力；（g）生活形態(tài)細(xì)分，把心理和社會(huì)人口特性結(jié)合，賦予消費(fèi)群組更完整的輪廓；（h）購(gòu)買特性，可以依照客戶的購(gòu)買量、賣場(chǎng)類型和包裝量來(lái)細(xì)分。（2）工業(yè)細(xì)分：按照消費(fèi)者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)及企業(yè)地理位置細(xì)分。11四月202492分析角度具體內(nèi)容消費(fèi)動(dòng)機(jī)消費(fèi)動(dòng)機(jī)是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費(fèi)者的目標(biāo)及消費(fèi)者動(dòng)機(jī)的變化。消費(fèi)者未滿足的需求消費(fèi)者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費(fèi)者不滿，為什么有些消費(fèi)者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場(chǎng)或增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)，也表明企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣有搶占市場(chǎng)份額機(jī)會(huì)的威脅。消費(fèi)者不是任何時(shí)候都能意識(shí)到自己的未滿足需求。11四月2024932.融資來(lái)源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對(duì)融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。3.勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況。企業(yè)能否在勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇用到合適人員主要取決三個(gè)因素：（1）企業(yè)信譽(yù)；（2）就業(yè)形勢(shì)；（3）專業(yè)人員的可獲得性。11四月202494五、國(guó)際商業(yè)環(huán)境分析（重點(diǎn)）（一）國(guó)際化行為的三種模式國(guó)際化行為含義特點(diǎn)多國(guó)化戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)的大部分活動(dòng)，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國(guó)外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而獲得收益。（1）多國(guó)化戰(zhàn)略注重每個(gè)國(guó)家和地區(qū)之間的競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為各個(gè)國(guó)家情況不同，于是以國(guó)界來(lái)劃分市場(chǎng)區(qū)域；（2）它采用高度分權(quán)的方式，允許每個(gè)部門(mén)集中關(guān)注一個(gè)地理區(qū)域、地區(qū)或國(guó)家。多國(guó)化戰(zhàn)略讓各國(guó)子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化來(lái)滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛(ài)好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化，但是全球化的協(xié)作能力低。11四月202495國(guó)際化行為含義特點(diǎn)全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。（1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來(lái)規(guī)劃其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它們將研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來(lái)完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本；（2）全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國(guó)總部控制。不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；（3）全球化戰(zhàn)略對(duì)本地市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國(guó)界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。11四月202496國(guó)際化行為含義特點(diǎn)跨國(guó)化戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)在許多國(guó)家從事經(jīng)營(yíng)，但總部仍設(shè)在其所在地?？鐕?guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。在跨國(guó)成長(zhǎng)中，企業(yè)同時(shí)為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動(dòng)，另一方面則高度重視地區(qū)差別對(duì)企業(yè)活動(dòng)的要求。11四月202497（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因最常見(jiàn)動(dòng)因：尋求資源；尋求市場(chǎng)；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。（三）鉆石模型邁克爾·波特識(shí)別出國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。11四月202498

有利因素狀況（物質(zhì)、人力、資金、知識(shí)、基礎(chǔ)設(shè)施）

相關(guān)和支持性行業(yè)的存在（國(guó)內(nèi)供應(yīng)商比國(guó)外供應(yīng)商更具優(yōu)勢(shì)）

鉆石條件（強(qiáng)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求）企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)鉆石模型11四月202499（四）國(guó)際貿(mào)易生命周期國(guó)際貿(mào)易是利用不同國(guó)家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機(jī)會(huì)。國(guó)際貿(mào)易生命周期用于開(kāi)發(fā)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過(guò)一個(gè)周期，在這個(gè)周期中，高收入、大量消費(fèi)的國(guó)家起初是出口國(guó)，但后來(lái)失去出口市場(chǎng)，最終變成從低成本國(guó)家進(jìn)口的進(jìn)口國(guó)。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國(guó)家角度來(lái)看，發(fā)展模式如下：產(chǎn)品在高收入國(guó)家被開(kāi)發(fā)→創(chuàng)始者的出口市場(chǎng)中的企業(yè)在本國(guó)以較低成本勞動(dòng)力和原材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品→生產(chǎn)成本低國(guó)家的企業(yè)在其他國(guó)家和高收入國(guó)家市場(chǎng)與高收入國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)出口往其他國(guó)家的業(yè)務(wù)→低成本國(guó)家與高收入國(guó)家同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)高收入國(guó)家的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。11四月2024100練一練：【例題1·單選題】下列各項(xiàng)中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是（）。A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

C.國(guó)民收入分配政策

D.人口地區(qū)分布

【答案】D

【解析】經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括：社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件。人口地區(qū)分布屬于社會(huì)和文化環(huán)境因素。11四月2024101【例題2·單選題】某國(guó)際快餐連鎖公司宣布在中東開(kāi)設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚(yú)肉漢堡。這說(shuō)明該國(guó)際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（）。

A.政治和法律因素

B.經(jīng)濟(jì)因素

C.社會(huì)和文化因素

D.技術(shù)因素

【答案】C

【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會(huì)和文化因素。11四月2024102練一練：【例題3】一般說(shuō)來(lái)，進(jìn)入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（）。A.高風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)B.高風(fēng)險(xiǎn)低利潤(rùn)C(jī).低風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)D.低風(fēng)險(xiǎn)低利潤(rùn)【答案】D【解析】進(jìn)入壁壘低說(shuō)明容易進(jìn)入該行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)者較多，利潤(rùn)相對(duì)來(lái)說(shuō)較低；退出壁壘低說(shuō)明當(dāng)企業(yè)發(fā)展不好時(shí)，可以較容易離開(kāi)該行業(yè)，避免更大的損失，因此風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)也低。11四月2024103【例題4】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)為持續(xù)（）A.上升B.下降C.不變D.無(wú)規(guī)律【答案】B【解析】在行業(yè)生命周期的最后一個(gè)時(shí)期即衰退期，行業(yè)的衰退其中一個(gè)特征就表現(xiàn)為行業(yè)中產(chǎn)品的銷售持續(xù)下降。11四月2024104【例題5】某國(guó)內(nèi)汽車制造廠對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力抱著樂(lè)觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車種外，在2009年開(kāi)始生產(chǎn)高端越野車，希望吸引國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高端消費(fèi)者。這種做法屬于（）。

A.市場(chǎng)滲透B.市場(chǎng)細(xì)分

C.工業(yè)細(xì)分D.產(chǎn)品分散化

【答案】B

【解析】市場(chǎng)細(xì)分是根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為不同客戶群的市場(chǎng)。價(jià)值細(xì)分屬于市場(chǎng)細(xì)分的一種。價(jià)值可定義為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價(jià)格的權(quán)衡結(jié)果。因此，許多商品和服務(wù)有溢價(jià)高質(zhì)量細(xì)分，中等價(jià)格細(xì)分和低價(jià)格細(xì)分。市場(chǎng)上，時(shí)尚和質(zhì)量差異可能超過(guò)價(jià)格的變化。在某些市場(chǎng)中（如汽車市場(chǎng)），微小的價(jià)格變動(dòng)并不會(huì)引起購(gòu)買者滿意度的變化。11四月2024105【例題6】三星手機(jī)最近推出一款新型號(hào)手機(jī)，整體設(shè)計(jì)以粉色系為主，針對(duì)女性白領(lǐng)用戶進(jìn)行了市場(chǎng)推廣，三星的這種市場(chǎng)細(xì)分方式是（）。A.人口細(xì)分B.地理細(xì)分C.心理細(xì)分D.品牌忠誠(chéng)度細(xì)分【答案】A【解析】若在市場(chǎng)細(xì)分時(shí)按照年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等因素進(jìn)行細(xì)分，則屬于市場(chǎng)細(xì)分中按照人口因素進(jìn)行細(xì)分，因此，選項(xiàng)A正確。11四月2024106練一練：【例題7】乙公司自1880年成立以來(lái)一直在A國(guó)從事煙草經(jīng)營(yíng)。近幾年A國(guó)居民健康意識(shí)逐漸提升，加之A國(guó)政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營(yíng)業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營(yíng)困難，乙公司最合理的做法是（）。

A.采用適當(dāng)?shù)拿芗蛻?zhàn)略

B.增加在價(jià)值鏈中的增值活動(dòng)

C.利用國(guó)際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機(jī)

D.采用收縮型戰(zhàn)略

【答案】C

【解析】如果企業(yè)產(chǎn)品在本國(guó)的生命周期進(jìn)入了衰退期，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品推向他國(guó)，以創(chuàng)造商機(jī)。11四月2024107【例題8】國(guó)際品牌耐克公司總部設(shè)在美國(guó)，但是其在美國(guó)并沒(méi)有生產(chǎn)部門(mén)，而是將生產(chǎn)部門(mén)都分散在印度、中國(guó)等地，根據(jù)不同市場(chǎng)的需求和特點(diǎn)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，耐克公司的這種國(guó)際化行為屬于（）。A.多國(guó)化戰(zhàn)略B.跨國(guó)化戰(zhàn)略C.全球化戰(zhàn)略D.國(guó)外成長(zhǎng)【答案】B【解析】跨國(guó)化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)在許多國(guó)家從事經(jīng)營(yíng)，但總部仍設(shè)在其所在地，企業(yè)為了獲得低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力的一種國(guó)際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國(guó)成長(zhǎng)模式。11四月2024108【例題9】邁克爾?波特的鉆石模型的分析目的是（）。A.確定國(guó)際化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B.確定全球化行業(yè)的生命周期C.確定國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D.確定全球化企業(yè)間的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)【答案】C【解析】鉆石模型的目的是識(shí)別國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)11四月2024109

第三章戰(zhàn)略分析——

內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（重點(diǎn)）四、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力（重點(diǎn)）五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點(diǎn)）六、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重點(diǎn)）八、SWOT的四個(gè)要素（重點(diǎn)）九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）11四月2024110一、企業(yè)資源（了解）1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無(wú)形資源和組織資源。11四月2024111（1）有形資源有形資源是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來(lái)投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。不過(guò)，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值。11四月2024112（2）無(wú)形資源無(wú)形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無(wú)形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無(wú)形資源。11四月2024113（3）組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無(wú)形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。11四月2024114二、企業(yè)能力（了解）1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。11四月2024115研發(fā)能力隨著市場(chǎng)需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力的關(guān)鍵因素。生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營(yíng)銷能力企業(yè)的營(yíng)銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力。財(cái)務(wù)能力企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進(jìn)行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素11四月2024116三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（重點(diǎn)）核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義

指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。

可以對(duì)企業(yè)資源和能力進(jìn)行三方面的測(cè)試：1）對(duì)顧客是否有價(jià)值；2）與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)；3）是否很難被模仿或復(fù)制。11四月20241171.能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的五種資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、降低潛在威脅，并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源（如旅游景點(diǎn)、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠(chéng)度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。11四月20241182.核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨別

功能和資源分析考察企業(yè)功能是識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力常用的方法；另一種識(shí)別方法是分析企業(yè)的資源，分析實(shí)物資源比較容易。過(guò)程系統(tǒng)分析過(guò)程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過(guò)程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜。11四月2024119四、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力（重點(diǎn)）1.評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法（1）企業(yè)的自我評(píng)價(jià)（2）行業(yè)內(nèi)部比較（3）基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無(wú)論它們是否處在同一個(gè)行業(yè)。（4）成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。11四月2024120案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力分析

沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，并逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其核心競(jìng)爭(zhēng)力及其培育之道，可以歸納為以下幾個(gè)方面：11四月20241211.天天平價(jià)——低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本：11四月2024122（1）控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同。集中采購(gòu)提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利于降低商品采購(gòu)成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢(shì)，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。11四月2024123（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。11四月2024124（3）降低經(jīng)營(yíng)成本

沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒(méi)有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理；公司還激勵(lì)員工盡力為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)成本大大低于其他同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。正是通過(guò)這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力，為“天天平價(jià)”提供有力保證。11四月20241252.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無(wú)法生存下去。對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購(gòu)代理的立場(chǎng)上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。11四月2024126沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒(méi)有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”——那就是顧客。為使顧客在購(gòu)物過(guò)程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動(dòng)把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動(dòng)與顧客熱情打招呼，詢問(wèn)其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門(mén)商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價(jià)格高低，保證顧客乘興而來(lái)，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境，經(jīng)常在商店開(kāi)展種類豐富且形式多樣的促銷活動(dòng)。如社區(qū)慈善捐助、娛樂(lè)表演、季節(jié)商品酬賓、競(jìng)技比賽、幸運(yùn)抽獎(jiǎng)、店內(nèi)特色娛樂(lè)、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放、營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購(gòu)物享受。11四月2024127公司還為顧客提供“無(wú)條件退貨”保證。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買的商品，無(wú)任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，對(duì)待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來(lái)了巨大回報(bào)。11四月20241283.高效的物流配送系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。作為一種經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培育而形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個(gè)配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個(gè)，為全球4000多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷售商品的85%由這些配