連鎖企業(yè)人力資源管理

第八章連鎖企業(yè)人力資源管理連鎖企業(yè)人力資源管理就是指對整個連鎖企業(yè)的人力資源進行規(guī)劃和統(tǒng)一管理。本章以

肯德基、維也納酒店、未來時速公司為例，對其人力資源管理進行分析。8.1連鎖企業(yè)人力資源管理概述

8.1.1連鎖企業(yè)人力資源管理的定義

人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源管理則是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。廣義上講，企業(yè)中所有涉及到人以及與人密切相關的管理問題都屬于人力資源管理的范疇。而狹義的人力資源管理是連鎖企業(yè)最重要的資源，它直接決定了企業(yè)的核心競爭力。連鎖企業(yè)人力資源管理就是指對整個連鎖企業(yè)的人力資源進行規(guī)劃和統(tǒng)一管理。8.1.2連鎖企業(yè)人力資源管理的特點

由于連鎖集中分布的行業(yè)特性及其組織結構、產權關系、制度安排等方面都具有特殊性，那么其人力資源管理就需要適應、體現(xiàn)這些特殊性的要求，從而具有不同于一般人力資源管理的一些特點。

（1）空間分散性

特許經(jīng)營的特征和目的決定了其空間分散性的特點，連鎖企業(yè)要完成目標市場的覆蓋和品牌知名度的提升，就必須向盡可能遠的地方建立盡可能多的網(wǎng)點。連鎖經(jīng)營空間分散性特點決定了連鎖人力資源管理的其他的一些特點和難點，如管理的集中與分散、管理權向加盟點的傾斜、統(tǒng)一與多樣性的平衡以及溝通手段的現(xiàn)代化等。

（2）顧客接觸性

連鎖經(jīng)營大多分布在服務行業(yè)，給顧客傳遞高信賴的服務和價值傳遞是其業(yè)務獲得生命的關鍵。高顧客接觸這一特點決定了連鎖模式下人力資源管理的其他環(huán)節(jié)，如人員選聘、培訓、考評等環(huán)節(jié)的特殊性。在人員選聘方面，情感態(tài)度方面的特征可能要比智力水平更重要，熱情勤懇的員工比思維敏捷的員工更符合企業(yè)的需要。有些企業(yè)，比如上島咖啡，甚至有意選擇智力水平中等偏下的員工，因為這樣的員工更容易承受面對顧客帶來的情感心理挫折，而且這樣的員工更能給顧客帶來安全感、可信賴感。在員工培訓方面，除了一般的操作技能培訓外，更應該強調心理情緒調節(jié)、溝通技巧方面的培訓。相應的，在績效考評上，工作結果量的度量的比例相對下降，而員工的情感態(tài)度、顧客心理感受、操作過程的標準規(guī)范等，則成為考評的重要內容。

（3）勞動密集性

一般來說，勞動力成本是特許經(jīng)營成本的主要部分，同時也是連鎖經(jīng)營效果最直接、最關鍵的影響因素，對人的管理也就成了日常經(jīng)營管理的主要內容和關鍵環(huán)節(jié)。連鎖人力資源管理面臨的勞動密集這一特點，決定了它必須強調基層管理，加強企業(yè)文化建設。另外，這一特點也導致連鎖企業(yè)薪酬設計、培訓開發(fā)等方面與其他行業(yè)的差異性。

（4）管理對象復雜性

連鎖模式下人力資源管理的對象比較復雜，從整個連鎖體系來看，至少存在三類不同的管理對象：總部管理者，加盟店員工，加盟者。由于他們的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，針對不同類別的管理對象和管理內容、管理手段相應的也存在差異?？偛繂T工既是加盟店的服務者、支持者，又承擔著管理、規(guī)范、監(jiān)督的職能，能否有效地協(xié)調平衡兩方面的關系，將影響到對總部員工的管理和考評。加盟商既是產權獨立的合伙人，又是特許體系中的一個業(yè)務單位的管理者，也就是說相當于整個特許體系的員工，這就要求針對加盟者的激勵約束手段要有特殊性，必須考慮一般管理手段的適用性。加盟店員工在面臨雙重管理者時的態(tài)度及行為選擇也會增加管理的復雜性。

（5）管理對象的自主能動性

與一般的人力資源管理相比，連鎖模式下人力資源管理的對象有著更大的自主能動性。首先，作為被管理者的分店經(jīng)理即加盟商，由于其獨立的產權地位和收益安排，擁有比一般基層管理者更大的自主管理權限。情況差異性，要求基層管理單位擁有更多的自主權。工作結果度量的主觀性，要求應給予被考評者更多的能動性。工作環(huán)境的開放多變性、高顧客接觸性，要求員工應擁有更多的自主決策權。麥當勞通過讓一般員工輪流擔任值班店長來提高員工的主動性，同時又節(jié)省了勞動成本。

（6）管理主體多樣性

在加盟店的管理上，有加盟商和總部兩個管理主體。盡管兩個管理主體總體利益上有一致性，而且有前期的加盟契約的安排，兩者在經(jīng)營觀念和管理行為上會大體一致。但二者在經(jīng)營環(huán)境判斷、未來預期和利益訴求上都可能會產生分歧，這些差異會影響到其經(jīng)營策略，進而會在人力資源管理策略上發(fā)生分歧。比如在人力資源開發(fā)投資上，加盟商可能會傾向于短期行為，而特許商更追求長期利益。就各加盟店員工而言，他們面臨著雙重管理主體，即加盟商和特許總部。加盟店員工在面臨雙重管理者時的態(tài)度及行為選擇也會增加管理的復雜性。

（7）管理手段的局限性

加盟商既是產權獨立的合伙人，又是特許體系中的一個業(yè)務單位的管理者，也就是說相當于整個特許體系的員工，這就要求針對加盟者的激勵約束手段要有特殊性，必須考慮一般管理手段的適用性。對于加盟商，有些管理手段，比如調任、降職、免職等管理措施就失去作用。即使是對于加盟店的員工而言，由于總部和加盟商的利益、出發(fā)點的差異而導致權利上的分配與制約，使得一些管理手段不能順利實施，比如對員工的激勵、培訓等。8.1.3連鎖企業(yè)人力資源管理過程一般來說，連鎖企業(yè)人力資源管理過程包括人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓、績效考核、薪酬管理、職業(yè)發(fā)展和勞動關系等，（1）連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃；

連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃是連鎖企業(yè)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，科學地預測公司在未來環(huán)境變化中的人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保企業(yè)在人力資源的數(shù)量和質量上的需求，使企業(yè)和個人獲得長遠利益的謀劃。人力資源規(guī)劃的基本目標是確保連鎖企業(yè)在適當?shù)臅r間和適當?shù)膷徫簧夏苡羞m當?shù)娜诉x。連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃兩個層次。其中，人力資源總體規(guī)劃是指計劃期內人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。人力資源規(guī)劃的具體業(yè)務計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、接替與提升計劃、教育培訓計劃、薪酬計劃、勞動關系計劃和退休解聘計劃等。連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃包括調查分析、預測供需、制定規(guī)劃以及實施、評估與反饋共四個階段，（2）連鎖企業(yè)工作分析；

工作分析是對連鎖企業(yè)中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件和任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件和人員的過程。工作分析也稱職務分析。由工作分析或描述及工作說明書兩部分組成。工作分析是人力資源管理的基礎，為人員的招聘使用、職務升降、業(yè)績考核、培訓教育、以及工資獎金的合理制定提供了科學的依據(jù)。連鎖企業(yè)的工作分析是一個對工作進行全面評價，并形成職務說明書的過程。這個過程一般可以分為準備、調查、分析、描述、運用和反饋等六個階段。這六個階段相互聯(lián)系，相互作用，關系密切（見圖8-3）。其中，準備階段主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。調查階段主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內容和工作人員等作一個全面的調查。分析階段的主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的總結分析。描述階段就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制職務說明書。運用階段是對工作分析的驗證。反饋階段則是工作分析文件進行反饋，并根據(jù)反饋修改其中不適應的部分。（3）連鎖企業(yè)員工招聘；

連鎖企業(yè)員工招聘是連鎖企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，從組織內部和外部吸收人力資源的過程。一般來講，連鎖企業(yè)總部以及各分店經(jīng)理、業(yè)務骨干等重要職位人員的招聘則要由連鎖企業(yè)總部的人力資源管理部門進行，而分店的一般員工則授權各分店的店長或經(jīng)理進行招聘，招聘后再由總部人力資源管理部門審核。連鎖企業(yè)員工招聘可分內部招聘和外部招聘。企業(yè)內部招聘是向本組織內的人員提供有關崗位的空缺信息，通過選拔或調任等方式選擇完全適合空缺職位的人員的做法。企業(yè)內部招聘的來源包括員工提升、工作輪換、工作調換、返聘或重新聘用。實施內部招聘可以采取布告招聘、人才儲備和自薦或他薦的推薦等方法。外部招聘則是企業(yè)通過各種形式從企業(yè)外部引進所需人員的招聘方式。外部招聘的來源包括熟人介紹、主動上門求職者、失業(yè)者、競爭者與其他公司、就業(yè)機構、學校、人才市場。實施外部招聘可采取的方法如員工舉薦、廣告招聘、校園招聘和外包（專業(yè)機構招聘）等。連鎖企業(yè)的招聘過程一般分為四個步驟，即招聘前的準備、招聘方案的設計、招聘方案的實施以及檢查、評估及反饋.對于連鎖企業(yè)來說，具體實施招聘的工作過程如下：第一，由于崗位產生空缺，人力資源部門開始組織實施招聘工作；第二，人力資源部門采用公司內部招聘或外部招聘如發(fā)布廣告或聘請人才公司代理等渠道進行招聘員工；再次，人力資源部門會同用人部門組織面試，隨后并進行背景調查和體檢；第四，根據(jù)面試結果，錄用合適人員；第五，對錄用人員進行崗前培訓；第六，試用期考察；第七，試用期滿進行正式的工作表現(xiàn)評估，第八，正式聘用并簽約上崗。上述八步就是連鎖企業(yè)的招聘的具體工作流程。（4）連鎖企業(yè)員工培訓；連鎖企業(yè)員工培訓是連鎖企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展和業(yè)務需要，通過學習、訓練等手段進行旨在改變員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為，提高員工的知識水平、業(yè)務技能和工作能力，并最終實現(xiàn)組織整體績效提高的一種有計劃、有組織的培養(yǎng)訓練活動。連鎖企業(yè)員工培訓開發(fā)包括培訓需求分析、制定培訓計劃、實施培訓活動、評估培訓效果.連鎖企業(yè)員工培訓的內容因員工所處的職能部門（如營運、物流、廣告、財務、銷售門店等）和級別（上層、中層和基層等）不同而有很大差異，但一般來說，員工的培訓內容主要分為職業(yè)道德教育、專業(yè)技能訓練和經(jīng)營理念及管理協(xié)調能力的培訓等。對于培訓的方式，連鎖企業(yè)員工培訓分為職前培訓、在職培訓和脫崗培訓三種。職前培訓是員工任職前的訓練，主要是針對新員工進行的。通常職業(yè)培訓采用全日制培訓的方式，培訓的內容包括公司歷史、傳統(tǒng)與基本方針、公司理念、價值觀、本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位、企業(yè)的制度與組織結構、產品知識、制造與銷售、公務禮儀、行為規(guī)范等一般性培訓和諸如就業(yè)規(guī)則；薪酬與晉升制度；勞動合同；安全、衛(wèi)生、福利與社會保險；技術、業(yè)務、會計等各種管理方法訓練的專業(yè)性培訓。在職培訓是指不脫離工作崗位進行進行培訓。在職培訓可分為管理人員培訓和專業(yè)培訓兩種。管理人員培訓的培訓內容包括：觀察、知覺力；分析判斷力；反思、記憶力；推理、創(chuàng)新力；口頭文字表達能力；管理基礎知識；管理實物；案例分析、情商、人際交往、團隊精神等。而專業(yè)性培訓的培訓內容主要包括行政人事培訓、財務會計、生產技術、生產管理、采購、質量管理、安全衛(wèi)生、電腦等。脫崗培訓是指企業(yè)員工暫時離開現(xiàn)職脫產到有關學術機構或學校以及別的企業(yè)參加為期較長的培訓。脫產培訓的主要對象是管理人員。其培訓的目的主要拓展連鎖企業(yè)管理人員的思路，提高其管理管理，進而提高其綜合素質。

（5）連鎖企業(yè)績效考核；

連鎖企業(yè)績效考核是連鎖企業(yè)通過考核員工工作實績來對員工進行評價，可以幫助企業(yè)和員工發(fā)現(xiàn)工作潛力，認識存在的問題和不足，促使員工不斷改進和全面發(fā)展，也能夠促進連鎖企業(yè)經(jīng)營效益的提高。通過績效考核，企業(yè)可以考察員工與崗位的要求是否相稱，可以評級員工的工作業(yè)績，提高員工工作滿意度，改進員工的工作方式，激勵員工的工作積極性，同時，績效考核還可以為人力資源的任用、調配、培訓、提升及獎勵等管理活動提供依據(jù)，確保員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益提高的這一根本目的。

連鎖企業(yè)人力資源績效考核內容包括：“德、能、勤、績”四個方面，其中，“德”是指考核員工的思想品質和職業(yè)道德；“能”考核的是員工的實際工作能力；“勤”主要考核員工的工作態(tài)度和動機；“績”主要考核的是員工的工作實績，即工作效率和工作效果。連鎖企業(yè)員工績效考核方法主要包括圖表評價法、工作標準法、排列法、敘述評價法以及綜合考核的360績效評價法。圖表評價法是通過在設計好的圖表中列出考核的項目以及評價因素的評價標準，讓考核者進行選擇評價。該方法優(yōu)點在于比較簡便、直觀、易于量化，缺點是容易出現(xiàn)主觀性偏差，評價的真實性不能保證。工作標準法也稱勞動定額法，是指把員工的工作實績與企業(yè)制度的工作標準對照的一種考核方法，該方法優(yōu)點在于標準明確、客觀性、真實性強，缺點是工作標準難以制定。排列法是在企業(yè)制定的標準下，將同類人員進行由高到低的排序的評價方法。該方法優(yōu)點在于直觀、簡便、真實性強，缺點是在業(yè)績水平接近時很難比較出差距。敘述評價法是一種用文字描述員工業(yè)績的評價方法，一般有工作鑒定或年終考核評語等這種方法優(yōu)點在于總結性強，評價清楚明了，缺點是容易受到評價者主觀判斷影響，很難比較不同員工之間的差別。綜合考核評價法，即360績效評價法，是一種全方位、多角度、多層次的評價方法，這種方法考核的不僅來自于上級、同事、下級和自己，而且也來自于該員工發(fā)生工作關系所有主體以至同行，這種從上而下到從下而上，再到平級同事及相關人員的評價意見，全方位的形成考核結果。其優(yōu)點在于體現(xiàn)了績效考核評價過程的公開、公平原則，考核的結果客觀真實，具有較強的說服力。

（6）連鎖企業(yè)薪酬管理；連鎖企業(yè)薪酬管理是指連鎖企業(yè)針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。薪酬管理是連鎖企業(yè)人力資源管理工作的重要的工具之一，加強薪酬管理不僅可以吸引高質量的人才進入企業(yè)，而且還可以激勵員工的工作積極性、激發(fā)員工的潛能，從而提高工作效率和企業(yè)效益，有利于降低成本。

一般來說，連鎖企業(yè)的薪酬體系主要包括5大部分，即工資、津貼、獎金、福利、保險及住房公積金等。連鎖企業(yè)薪酬管理主要內容包括薪酬總額管理、內部員工薪酬水平管理、零售企業(yè)部門薪酬制度和薪酬形式以及全面管理日常薪酬工作等。目前，連鎖企業(yè)的薪酬模式主要有以下4種：第一，基于績效的薪酬模式；即按績效付酬，其依據(jù)是企業(yè)的整體績效、部門的整體績效、團隊或個人的績效。其優(yōu)點在于該薪酬模式下員工的收入與工作目標的完成情況直接掛鉤，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，激勵作用明顯。確定是績效評估難以做到客觀準確，收入與績效掛鉤可能會產生新的不公，而且在效益不好的時候，難以留住人才。第二，基于崗位的薪酬模式；即依據(jù)崗位在連鎖企業(yè)中的相對價值為員工付酬。該模式下，員工工資的增長依靠崗位的晉升，比較適合于連鎖企業(yè)的職能管理類崗位，該模式的優(yōu)點在于實現(xiàn)同崗同酬，內部公平性比較強，職位晉升的同時薪金也晉升，在一定程度上調到了員工的積極性，缺點是靈活性不足，管理難度較大。第三，基于技能的薪酬模式；即依據(jù)員工所具備的技能水平為員工付酬。其優(yōu)點在于員工注重