管理學(xué)基礎(chǔ)簡(jiǎn)答作參考

RevisedbyHanlinon10January20211、簡(jiǎn)述管理含義及其性質(zhì)。答;管理，是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。它包含以下幾層意思：1)管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)。2)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)過(guò)程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動(dòng)和利益關(guān)系，貫穿于整個(gè)管理過(guò)程的始終。3)管理是圍繞著某一共同目標(biāo)進(jìn)行的。4)管理的目的在于“有效地”達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動(dòng)的成效。5)管理的對(duì)象是組織資源和組織活動(dòng)。(1)、管理的二重性，即自然屬性和社會(huì)屬性。首先，管理是生產(chǎn)社會(huì)化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動(dòng)”，具有同社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。(2)、管理的科學(xué)性。管理作為一個(gè)活動(dòng)過(guò)程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學(xué)的方法論來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。(3)、管理的藝術(shù)性。藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧和決竅。2、現(xiàn)代管理理論內(nèi)容。(33)答：二戰(zhàn)以后，管理思想得到了豐富和發(fā)展，形成了眾多的流派，美國(guó)著名管理學(xué)家孔茨稱(chēng)之為“管理理論的叢林”。 (1)管理過(guò)程學(xué)派管理過(guò)程學(xué)派的創(chuàng)始人是法約爾，其代表人物包括孔茨、奧唐奈，其主要觀點(diǎn)是把管理學(xué)說(shuō)與管理職能聯(lián)系起來(lái)，專(zhuān)門(mén)研究管理過(guò)程和管理職能。(2)經(jīng)驗(yàn)學(xué)派經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的代表人物是德魯克、戴爾，主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)、案例來(lái)研究管理問(wèn)題。(3)系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)研究管理問(wèn)題。(4)決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派的代表人物是西蒙，他認(rèn)為，管理就是決策：管理活動(dòng)的全部過(guò)程都是決策過(guò)程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中精力研究決策問(wèn)題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是非程序性決策。(5)管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)進(jìn)行管理決策，以提高經(jīng)濟(jì)效益。 (6)權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，管理沒(méi)有絕對(duì)正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況而定，即所謂“權(quán)宜應(yīng)變”。3、計(jì)劃工作的基本程序有那些答：機(jī)會(huì)分析；確定目標(biāo)；制定計(jì)劃前提；制定可供選擇的方案；評(píng)價(jià)各種方案；選擇方案；制定派生計(jì)劃；用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。4、簡(jiǎn)要說(shuō)明目標(biāo)管理的基本特點(diǎn)答：目標(biāo)管理具有以下的特點(diǎn)：1、目標(biāo)管理運(yùn)用系統(tǒng)論的思想，通過(guò)目標(biāo)體系進(jìn)行管理；2、目標(biāo)管理是一種民主的、強(qiáng)調(diào)職工自我管理的管理制度；3、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行能力至上。5、從能力結(jié)構(gòu)上看，領(lǐng)導(dǎo)干部有那些類(lèi)型答;從能力結(jié)構(gòu)上看，領(lǐng)導(dǎo)干部分為：1、思想型干部，這類(lèi)干部的思維能力和決策能力比較突出。他們善于觀察、推理、有很強(qiáng)的分析能力、綜合能力和判斷力，長(zhǎng)于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出問(wèn)題，善于從全局出發(fā)綜合各種意見(jiàn)和因素，作出決策和判斷。2、實(shí)干型干部，這類(lèi)干部組織指揮能力比較突出，工和踏實(shí)，遇事果斷，意志堅(jiān)強(qiáng)，實(shí)踐能力和實(shí)施能力很強(qiáng)，能很快地理解領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的意圖和當(dāng)前的實(shí)際情況，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)班子作出的決策和計(jì)劃。3、智囊型干部，這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)干部的創(chuàng)造力強(qiáng)。他們見(jiàn)多識(shí)廣，足智多謀，富于探索精神和想象力，善于想辦法，出主意，提方案。4、組織型干部，這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)干部人際溝通能力和用人能力突出，善于識(shí)別和使用干部，長(zhǎng)于處理人際關(guān)系，協(xié)調(diào)矛盾，保持班子團(tuán)結(jié)，涵養(yǎng)很高，能默默無(wú)聞地為其他人創(chuàng)造良好的工作條件。6、精神激勵(lì)通常采用的方法有那些答：采用目標(biāo)激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。7、影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些答：影響集權(quán)與分權(quán)的因素有：決策的代價(jià)，政策的一致性，組織的成長(zhǎng)方式，管理哲學(xué)，管理人員的數(shù)量及素質(zhì)，控制人員的數(shù)量及素質(zhì)?？刂萍夹g(shù)與手段。8、組織的外部環(huán)境構(gòu)成因素有那些答：(1)、社會(huì)環(huán)境。主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及這個(gè)國(guó)家的歷史和歷史上形成的文件傳統(tǒng)。(2)、政治環(huán)境。主要包括國(guó)家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度，以及國(guó)家的路線(xiàn)、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國(guó)家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，黨和國(guó)家的經(jīng)濟(jì)法令和經(jīng)濟(jì)政策，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，人民的生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場(chǎng)的供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。(4)、科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國(guó)家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝的開(kāi)發(fā)和利用，國(guó)家的科技政策、科技管理體制和科技人才，它們直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展方向以及可提供利用的技術(shù)資源。(5)、文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專(zhuān)院校，職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6)、自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。9、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。答：(1)、制定科學(xué)的作業(yè)方法。(2)、科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。(4)、將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)。(5)、實(shí)行職能工長(zhǎng)制；(6)、在管理上實(shí)行例外原則。10、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容。答：職工是“社會(huì)人”；滿(mǎn)足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；企業(yè)存在著“非正式組織”。11、企業(yè)文化理論和企業(yè)再造理論。答：企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。企業(yè)文化由三個(gè)部分組成：(1)、企業(yè)精神，企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。(2)、制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)文化制度化，規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。(3)、物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈現(xiàn)物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠(chǎng)容廠(chǎng)貌，員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具企業(yè)再造(又稱(chēng)業(yè)務(wù)流程重組)，是上世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來(lái)的企業(yè)管理的又一新理論。企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本，高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給企業(yè)用戶(hù)。企業(yè)再造的實(shí)施方法，就是以先進(jìn)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)為手段，以顧客中長(zhǎng)期需要為目標(biāo)，通過(guò)最大限度地減少組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。12、計(jì)劃工作的特征是什么答(1)、目的性：計(jì)劃工作旨在有效的達(dá)到某種目標(biāo)。首先就是確立目標(biāo)，然后使今后的行動(dòng)集中于目標(biāo)，朝著目標(biāo)的方向邁進(jìn)。(2)、主導(dǎo)性：組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的活動(dòng)，都是為了支持實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，因此計(jì)劃職能在管理職能部門(mén)中居首要地位，具有主導(dǎo)性特征。(3)、普遍性：計(jì)劃工作在各級(jí)管理人員的工作中是最普遍的。(4)、效率性：在制定計(jì)劃是，要時(shí)時(shí)考慮計(jì)劃的效率，不但要考慮經(jīng)濟(jì)方面的利益，而且還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益。13、確定企業(yè)目標(biāo)的原則是什么答：(1)、現(xiàn)實(shí)性原則。目標(biāo)的確立要建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過(guò)一定的程序加以確定，既要保證其科學(xué)性，又要保證其可行性。(2)、關(guān)鍵性原則。企業(yè)必須保證其將有關(guān)大局、決定經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)鍵內(nèi)容作為目標(biāo)主體。(3)、定量化原則。組織目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)由上到下的逐級(jí)量化。使其具有可測(cè)度。(4)、協(xié)調(diào)性原則。各層次目標(biāo)之間，同一層次目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)，保證分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，企業(yè)總體目標(biāo)必然實(shí)現(xiàn)。(5)、權(quán)變?cè)瓌t。目標(biāo)并不一定是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨。14、目標(biāo)管理具有哪些特點(diǎn)答：(1)、目標(biāo)管理運(yùn)用系統(tǒng)論的思想，通過(guò)目標(biāo)體系進(jìn)行管理。(2)、充分發(fā)揮每一個(gè)職工的最大能力，實(shí)行最佳的自我控制。(3)、強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行能力至上。15、什么是決策，它具有哪些特征答：決策，就是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。決策具有如下特征：(1)、超前性。任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的，要求決策者具有超前意識(shí)，思想敏銳，能夠預(yù)見(jiàn)事物的發(fā)展變化，適時(shí)地做出正確的決策。 (2)、目標(biāo)性。無(wú)目標(biāo)的決策或目標(biāo)性不明確的決策，往往會(huì)導(dǎo)致決策無(wú)效甚至失誤。(3)、選擇性。決策必須做具有兩個(gè)以上的備選方案，通過(guò)比較評(píng)定來(lái)進(jìn)行選擇。(4)、可行性。決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。(5)、過(guò)程性。決策是一個(gè)多階段、多步聚的分析判斷過(guò)程。(6)、科學(xué)性。要求決策者能夠透過(guò)現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)，認(rèn)識(shí)事物發(fā)展變化的規(guī)律性，做出科學(xué)決策。16．決策應(yīng)遵循哪些原則答：(1)、滿(mǎn)意原則。就是能夠滿(mǎn)足目標(biāo)要求的決策。(2)、層級(jí)原則。決策在企業(yè)內(nèi)分級(jí)進(jìn)行，是企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的客觀要求。(3)、集體和個(gè)相結(jié)合的原則。(4)、整體效用的原則。17．定性決策方法有哪些答：頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法，即通過(guò)有關(guān)專(zhuān)家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維。頭腦風(fēng)暴法一般分為三個(gè)階段：第一階段是對(duì)自己提出的每一種設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，并在質(zhì)疑中產(chǎn)生新設(shè)想。第二階段是對(duì)每一種設(shè)想編制一個(gè)評(píng)價(jià)意見(jiàn)一覽表，同理編制一個(gè)可行性設(shè)想一覽表。第三個(gè)階段是對(duì)質(zhì)疑過(guò)程中所提意見(jiàn)進(jìn)行總結(jié)，以便形成一組對(duì)解決所論及問(wèn)題的最終設(shè)想。特爾菲法：特爾菲法是以匿名方式通過(guò)幾輪函詢(xún)證求專(zhuān)家的意見(jiàn)，組織決策小組對(duì)第一輪的意見(jiàn)進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專(zhuān)家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專(zhuān)家意見(jiàn)漸趨一致辭，最后供決策者進(jìn)行決策。特爾菲法基本步驟如下：第一，確定決策題目。決策題目具體明確，適合實(shí)際需要。第二，選擇專(zhuān)家。選擇專(zhuān)家需解決四個(gè)問(wèn)題，什么是專(zhuān)家；怎樣選專(zhuān)家；選擇什么樣的專(zhuān)家；專(zhuān)家人數(shù)。第三，制定調(diào)查表。即把預(yù)測(cè)和決策問(wèn)題項(xiàng)目有次序的排列成表格形成式。第四，決策過(guò)程。一般要分四輪進(jìn)行，經(jīng)過(guò)反復(fù)論證，最后得出較為一致的看法。第五做出決策。經(jīng)過(guò)多次反饋后，意見(jiàn)漸趨一致，或?qū)α⒌囊庖?jiàn)已十分明顯，此時(shí)便可把資料整理出來(lái)，做出決策。特爾菲法具有匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計(jì)性的特點(diǎn)。哥頓法：“哥頓法”是美國(guó)人哥頓于1964年提出的決策方法。該法與頭腦風(fēng)暴法相類(lèi)似，由會(huì)議主持人先把決策問(wèn)題向會(huì)議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會(huì)議成員(即專(zhuān)家成員)海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會(huì)議進(jìn)行到適當(dāng)時(shí)機(jī)，決策者將決策的具體問(wèn)題展示給小組成員，使小組成員的討論進(jìn)一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果進(jìn)行決策。18．如何理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是偉業(yè)全體職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系?？梢詮囊韵氯矫鎭?lái)理解： (1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。(2)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是經(jīng)責(zé)利關(guān)系的劃分。(3)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)的目標(biāo)。19、組織的類(lèi)型有多少種答：組織可以分為正式和非正式組織兩類(lèi)。正式組織，一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。非正式組織，是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團(tuán)體。20．影響集權(quán)與分權(quán)因素有哪些答：(1)決策的代價(jià)。一般來(lái)說(shuō)，代價(jià)越高的決策，越不適應(yīng)交下層決策者。重大決策也不宜授權(quán)。(2)政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集權(quán)程度就高些；反之，那么分權(quán)的程度就高些。(3)組的規(guī)模。組織規(guī)模越大，管理層次和管理部門(mén)就越多，分權(quán)程度就越高些，相反，集權(quán)程序就應(yīng)高些。(4)組織成長(zhǎng)方式。如果組織是靠?jī)?nèi)部積累由小到大逐級(jí)發(fā)展起來(lái)的，則集權(quán)程度較高；若組織是由并購(gòu)或聯(lián)合發(fā)展起來(lái)的，則分權(quán)程度較高。(5)管理哲學(xué)。主管人員的個(gè)性和他們的管理哲學(xué)，對(duì)組織的集權(quán)與分權(quán)的程度影響較大。(6)管理人員的數(shù)量及素質(zhì)，如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可較多的分權(quán)，反之，趨向集權(quán)。(7)控制技術(shù)與手段。如果控制技術(shù)與手段比較完善，主管人員對(duì)下屬的工作和績(jī)效控制能力強(qiáng)，則可較多的分權(quán)。21、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是什么答：(1)、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程序越高；反之，則集權(quán)程序越高。(2)、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。(3)、決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。(4)、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高，反之，則集權(quán)程度越低。22、授權(quán)的原則是什么答(1)、因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時(shí)應(yīng)依被授權(quán)的才能和知識(shí)水平的高低而定。(2)、明確責(zé)任。授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授權(quán)事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及職責(zé)范圍。(3)、不越級(jí)授權(quán)。越級(jí)授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的波動(dòng)，不利于發(fā)揮他們的積極性。(4)、要適度授權(quán)。授權(quán)過(guò)少，往往下屬的權(quán)力過(guò)小，積極性受到挫折，達(dá)不到授權(quán)的效果；授權(quán)過(guò)度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無(wú)章，甚至失23、人員配備的原則是什么答：(1)、經(jīng)濟(jì)效益原則。組織人員配備計(jì)劃的擬定要以保證經(jīng)濟(jì)效益的提高為前提，要保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。(2)、任人唯賢原則。在人事選聘方面，從實(shí)際需要出發(fā)，大公無(wú)私，實(shí)事求是地選用人才，愛(ài)護(hù)人才，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。(3)、因事?lián)袢嗽瓌t。員工的選聘應(yīng)以職位的空缺實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔，錄用各類(lèi)人員；(4)、量才使用的原則。根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位；(5)、程序化、規(guī)范化原則，員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。24、管理人員需要量的確定；答：管理人員需要量的多少取決于以下幾個(gè)方面的因素；(1)、組織規(guī)模，一個(gè)組織的規(guī)模越大，其業(yè)務(wù)量越大，所需管理人員數(shù)量也就越多。(2)、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，一個(gè)組織的業(yè)務(wù)越復(fù)雜，一切越多，所需的管理人員就越多。(3)、管理部門(mén)的數(shù)目，在特定的性質(zhì)和特定的業(yè)務(wù)條件下，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層次越多，職能分工越細(xì)致，管理部門(mén)的數(shù)目就越多，所需管理人員的數(shù)量也越多。(4)、管理人員的儲(chǔ)備要求。25、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力表現(xiàn)在哪些方面答：領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)力包括：決策權(quán)，組織權(quán)，指揮權(quán)，人事權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)。自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量對(duì)比，自身影響力不具有法定性質(zhì)，它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無(wú)法由組織“賦予”。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素包括：品德，學(xué)識(shí)，能力和情感。26、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展過(guò)程；領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段；答：性格理論階段，從二十世紀(jì)開(kāi)始到30年代，這一階段的領(lǐng)導(dǎo)理論研究，側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)人的性格，素質(zhì)方面的研究。行為理論階段，從二十世紀(jì)40年代到60年代，這一階段，從研究領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，特性，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)作用和領(lǐng)導(dǎo)方法。權(quán)變理論階段，從二十世紀(jì)70年代至今，該理論認(rèn)為，一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀的因素。沒(méi)有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時(shí)間，地點(diǎn)，條件為轉(zhuǎn)移。27、影響企業(yè)人際關(guān)系的普遍因素有哪些答1、職工空間距離的遠(yuǎn)近。人與人在工作的地理空間位置上越接近，越容易發(fā)生彼此的往來(lái)和相互了解；2、職工彼此交往的頻率，交往的頻率越高，越容易相互了解，關(guān)系越容易密切。3、職工觀念態(tài)度的相似性。如果職工在這些方面基本趨同，具有共同的價(jià)值觀和思想情感，容易相互理解，傾吐心聲，交流思想，形成較為密切的關(guān)系。4、職工彼此需要的互補(bǔ)性，不同知識(shí)層次，性格有別的人結(jié)合在一起，就可以相互揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，提高領(lǐng)導(dǎo)層的整體素質(zhì)。28、什么是激勵(lì)過(guò)程。答：激勵(lì)過(guò)程是一個(gè)由需要開(kāi)始，到需要得到滿(mǎn)足為止的連鎖反應(yīng)，當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿(mǎn)足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿(mǎn)足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)成后，需要得到滿(mǎn)足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消失。隨后，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。29、需要層次理論和主要內(nèi)容；答：第一層次的需要是生理上的需要，這是不是為維持人類(lèi)自身生命的基本需要，如食物，水、衣著、住所的睡眠。第二層次的需要是安全的需要。這是有關(guān)人類(lèi)避免危險(xiǎn)的需要；第三層次是友愛(ài)和歸屬的需要，當(dāng)生理和安全得以相當(dāng)?shù)臐M(mǎn)足，友愛(ài)和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿(mǎn)足了他們歸屬需要，他們就會(huì)產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。30激勵(lì)的作用表現(xiàn)在哪里答：1)有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。2)有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。3)有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。21有效的激勵(lì)方法有哪些答：1)物質(zhì)激勵(lì)。在物質(zhì)鼓勵(lì)中，最突出的就是金錢(qián)。2)精神激勵(lì)。企業(yè)常用的精神激勵(lì)方法有：目標(biāo)激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法以及獎(jiǎng)勵(lì)懲罰法等3)職工參與管理。讓職工參與管理，即對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。4)工作豐富化。就是使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。32有效的控制的基本原則。答：有效控制的基本原則：1)目標(biāo)明確原則?？刂苹顒?dòng)是一種管理活動(dòng)過(guò)程，且有很強(qiáng)的目的性。也就是說(shuō)，控制工作必須圍繞既定的目標(biāo)開(kāi)展。2)重點(diǎn)原則。控制不僅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項(xiàng)目，有效的控制只能針對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目。3)及時(shí)性原則。高效的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)采取糾偏措施。4)靈活性原則。它要求制定多種應(yīng)付變化的方案和留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式和方法來(lái)表達(dá)到控制的目標(biāo)。5)經(jīng)濟(jì)性原則?？刂剖且豁?xiàng)需要投入大量的人力、物力和財(cái)力的活動(dòng)，耗費(fèi)較大。行使控制職能的時(shí)候，必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。33全面質(zhì)量管理的含義。答：所謂全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專(zhuān)業(yè)操作和開(kāi)發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念。它不僅是指企業(yè)產(chǎn)品的性能，還包括企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)之間相互和協(xié)調(diào)的質(zhì)量等。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)了動(dòng)態(tài)的控制。質(zhì)量管理的范圍包括市場(chǎng)調(diào)查、研發(fā)開(kāi)發(fā)、新品設(shè)計(jì)、加工制造、產(chǎn)品檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)管理、途中運(yùn)輸、銷(xiāo)售安裝、維修掉換等的整個(gè)過(guò)程。34、零基預(yù)算法的基本思想。答;零基預(yù)算法的基本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開(kāi)展的活動(dòng)都視為是從零開(kāi)始的，從新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開(kāi)始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門(mén)的資源分配和收支。35、協(xié)調(diào)的含義。協(xié)調(diào)應(yīng)堅(jiān)持的基本原則。答：協(xié)調(diào)的含義：就是正確處理組織內(nèi)外各中關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1)目標(biāo)一致原則。協(xié)調(diào)的目的是使組織成員充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)，并是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，從而促進(jìn)組織總目標(biāo)地實(shí)現(xiàn)。2)效率原則。協(xié)調(diào)的目的是通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，使部門(mén)之間、個(gè)體與個(gè)體之間更好地分工、合作，每個(gè)人都能滿(mǎn)腔熱忱、信心十足去工作，從而提高組織效責(zé)任明確原則。明確責(zé)任就是規(guī)定各部門(mén)、各崗位在完成組織總目標(biāo)方面所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)范圍。還要明確互相協(xié)作的責(zé)任，提倡互相支援、積極配合。4)加強(qiáng)溝通原則。溝通是協(xié)調(diào)的杠桿，組織內(nèi)部以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通也有效，彼此間的理解、支持就越容易建立；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調(diào)性也將越低。36沖突的含義及性質(zhì)。答：沖突就是，兩個(gè)或兩個(gè)以上的行為為主體在特定問(wèn)題上目標(biāo)不一致、看法不相同或意見(jiàn)分歧而產(chǎn)生的相互矛盾、排斥、對(duì)抗的一種態(tài)勢(shì)。沖突具有二重性：也就是說(shuō)，沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性?xún)煞N敏感性質(zhì)；沒(méi)有沖突的組織將表現(xiàn)的呆滯，對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績(jī)效也不是最好的；而存在一定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，是組織充滿(mǎn)活力，因而績(jī)效水平可以大大提高?；谶@種認(rèn)識(shí)，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。37解決組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法答：通常，解決組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法：1)回避。即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí)，可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來(lái)解決沖突。2)強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。3)妥協(xié)。要求沖突各方面都做出一定的讓步，使問(wèn)題得到解決。4)樹(shù)立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來(lái)。5)合作。將沖突各方面召集到一起，讓他們進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。38什么是信息溝通如何理解它答：信息溝通就是信息的傳遞和理解。要雙以下幾點(diǎn)來(lái)理解：1)信息溝通首先是信息的傳遞，如果信息沒(méi)有被傳遞到接受者那里，信息溝通就沒(méi)有發(fā)生。2)成功的信息溝通，不僅需要信息被傳遞，還要被理解。3)信息溝通的主體是人，即信息溝通主要發(fā)生在人與人之間。4)由于管理過(guò)程中各種信息溝通相互關(guān)聯(lián)、交錯(cuò)，所以管理者把各種信息溝通過(guò)程看成是一個(gè)整體，即管理信息系統(tǒng)。39信息溝通的障礙有哪些溝通方式選擇不當(dāng)，造成的溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優(yōu)缺點(diǎn)。如果不能選擇適合的溝通模式，將會(huì)導(dǎo)致組織溝通效果下降。2)溝通雙方在技能、知識(shí)等方面的差異，會(huì)影響溝通效果。在技能、知識(shí)等方面的差異，可能會(huì)使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖，或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達(dá)他的意圖，從而降低了溝通的效果。3)態(tài)度和興趣障礙。發(fā)送者的態(tài)度和興趣會(huì)影響其發(fā)送信息的質(zhì)量。而接受者也經(jīng)常根據(jù)自己的態(tài)度、興趣，有選擇地去聽(tīng)、去看。在解釋接收到的信息時(shí)，接受者也會(huì)把自己的態(tài)度和興趣帶進(jìn)去。4)情緒障礙。溝通雙方的情緒也會(huì)影響溝通效果。5)信息過(guò)濾。指故意篡改或歪曲事實(shí)，使信息接受者接收不到真實(shí)、全面的信息。40促進(jìn)有效溝通的措施有哪些答1)選擇合適的溝通方式。根據(jù)溝通內(nèi)容的特點(diǎn)、溝通雙方的特點(diǎn)、溝通方式本身特點(diǎn)的不同，選擇合適的溝通方法2)善于運(yùn)用反饋。在溝通中，由于知識(shí)、技能等方面的原因，經(jīng)常出現(xiàn)誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況。如果雙方在溝通中，能利用反饋，就可以減少誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況的發(fā)生。3)學(xué)會(huì)積極傾聽(tīng)。在口頭溝通，尤其是面對(duì)面的溝通中，積極傾聽(tīng)對(duì)溝通效果非常建立和完善管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。41試述組織與外部環(huán)境的關(guān)系。答：外部環(huán)境是指對(duì)組織各種活動(dòng)具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。概括起來(lái)說(shuō)，組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用；二是組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。(1)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用。1)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定作用。社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的自下而上和發(fā)展。2)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。也就是說(shuō)，社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生產(chǎn)和發(fā)展起著限制和約束作用。3)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用。也就是說(shuō)，某一事物行為對(duì)他事物或周轉(zhuǎn)的人或社會(huì)行為的波及作用。(2)組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)有兩種基本的形態(tài)：一是消極、被動(dòng)的適應(yīng)；二是積極、主動(dòng)的適應(yīng)。任何組織要想達(dá)到自己既定的目標(biāo)，都必須采取積極的態(tài)度，積極主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化。42對(duì)目標(biāo)管理該如何評(píng)價(jià)答：目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。具體而言，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施組織管理任務(wù)的過(guò)程。目標(biāo)管理在企業(yè)管理實(shí)踐中的應(yīng)用，為企業(yè)帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也向企業(yè)提出了相應(yīng)的要求。目標(biāo)管理制度的優(yōu)點(diǎn)：1)目標(biāo)管理能有效地提高管理的效率。2)能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革。3)能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)。4)能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制。目標(biāo)管理的局限性：1)目標(biāo)制定較為困難。2)目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。3)目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。4)企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。43．直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)。答;直線(xiàn)職能制又被稱(chēng)為U型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。其基本特征在于，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照功能劃分為若干個(gè)職能部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)部門(mén)或系統(tǒng)均由企事業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，所以U型結(jié)構(gòu)又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)。”U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，有利于企業(yè)集中有限的資源。按總體設(shè)想，投資到最有效的項(xiàng)目上去。同時(shí)這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)，這一點(diǎn)對(duì)于縱向一體化的產(chǎn)品相關(guān)度很高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其重要。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，U型結(jié)構(gòu)的缺陷也逐漸暴露出來(lái)。這就是高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，疏于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同時(shí)，由于行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)也越來(lái)越困難，導(dǎo)致體制僵化，管理升。事業(yè)部制又稱(chēng)M型組織結(jié)構(gòu)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場(chǎng)劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門(mén)化分權(quán)結(jié)構(gòu)。概括起來(lái)說(shuō)，M型結(jié)構(gòu)具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：1)權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)、集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題。2)各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門(mén)管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)能力。3)各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于提高公司的整體效率。4)便于培訓(xùn)管理人才。另外，事業(yè)部制還存在許多問(wèn)題。比如，在上層與事業(yè)部?jī)?nèi)機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加；各事題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。44．管理人員的選聘渠道及其優(yōu)缺點(diǎn)8頁(yè)答;管理人員的選聘渠道有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來(lái)源渠道；二是從組織外部招聘，即外部來(lái)源渠道。一般認(rèn)為，內(nèi)部來(lái)源有以下優(yōu)點(diǎn)：1)管理者對(duì)組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)的過(guò)程大大縮短，上任后能很快進(jìn)入角選任時(shí)間較為充裕，對(duì)備選對(duì)象可以進(jìn)行長(zhǎng)期考察，全面了解，做到用其所長(zhǎng)，避其所短。3)利于鼓舞士氣、提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。4)手續(xù)簡(jiǎn)單，費(fèi)用低。內(nèi)源選任也有缺陷，表現(xiàn)為：1)“近親繁殖”，形成思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新。2)易形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來(lái)困難。3)備選對(duì)象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制外源渠道招聘也有其優(yōu)點(diǎn)和不足。其優(yōu)點(diǎn)是：1)來(lái)源廣泛，選擇空間大。2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來(lái)新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。3)有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。外源渠道招聘管理人員的缺點(diǎn)是：1)難以準(zhǔn)確判斷其管理才能。2)費(fèi)用高。3)易造成對(duì)內(nèi)部員工的打擊。45．領(lǐng)導(dǎo)者合理用人的藝術(shù)。答:激發(fā)職工的潛在能力，是現(xiàn)代企業(yè)管理藝術(shù)的重要內(nèi)容之一。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性，必須在用人、激勵(lì)人和治理人等方面下功夫?？茖W(xué)用人的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識(shí)人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：知人善任的藝術(shù)；量才適用的藝術(shù)；用人不疑的藝術(shù)。2)有效激勵(lì)人的藝術(shù)。激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能。行為科學(xué)家根據(jù)人的需要、動(dòng)機(jī)和行為之間的關(guān)系，對(duì)激勵(lì)藝術(shù)和方法，提出了許多主張。目前企業(yè)中常用的激勵(lì)方法主要有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)法兩類(lèi)。無(wú)論哪種激勵(lì)，都應(yīng)當(dāng)把握好激勵(lì)的時(shí)間和力度。應(yīng)當(dāng)因人、因事、因環(huán)境制宜，恰到好處，方能有效。3)適度治人的藝術(shù)。治人的藝術(shù)，從某種意義上說(shuō)，也應(yīng)當(dāng)包括科學(xué)用人和有效激勵(lì)人的藝術(shù)。除此之外，還包括批評(píng)人、指責(zé)人，幫助人克服錯(cuò)誤行為以及做也人的發(fā)動(dòng)工作。表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)職工是治人、管理人的藝術(shù)，而批評(píng)或指責(zé)人，也需要有良好的技巧。46．如何制定切實(shí)可行的控制標(biāo)準(zhǔn)答：控制是一種管理實(shí)踐活動(dòng)過(guò)程。要控制就要有標(biāo)準(zhǔn)，離開(kāi)可比較的標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法實(shí)施控制。因此，控制過(guò)程的首要步驟就是擬定控制標(biāo)準(zhǔn)。通常，選擇對(duì)整個(gè)計(jì)劃意義重大的關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)其制定適宜的評(píng)價(jià)數(shù)值作為控制標(biāo)準(zhǔn)。制定合理可行的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)符合下列要求：1)目的性?？刂乒ぷ鞅仨氁詫?shí)現(xiàn)組織計(jì)劃為目的。制定控制標(biāo)準(zhǔn)必須體現(xiàn)組織的目標(biāo)，反映計(jì)劃所規(guī)定的目的要求。2)多元性。任何一個(gè)組織的目標(biāo)都不是單一的，而是多元的，因此控制標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)是。3)可檢驗(yàn)性。標(biāo)準(zhǔn)不是虛無(wú)飄渺的幻象，而是在具體實(shí)踐過(guò)程中能夠確實(shí)作為行動(dòng)比照物的對(duì)象。使標(biāo)準(zhǔn)具有可檢驗(yàn)性，最簡(jiǎn)便的方法就是把目標(biāo)定量化，4)可和性。標(biāo)準(zhǔn)的制定要切實(shí)可行，即標(biāo)準(zhǔn)水平的高低要適當(dāng)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)必須明確清晰，便于理解，具有實(shí)現(xiàn)的可能秀實(shí)踐性。5)利益目標(biāo)一致性。組織目標(biāo)理多元的，多元的組織目標(biāo)是通過(guò)內(nèi)部各子系統(tǒng)子目標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)的。為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，控制標(biāo)準(zhǔn)就必須體現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)一致的要求。那么，制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法有哪些常用的方法有以下三種：1)統(tǒng)計(jì)方法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱(chēng)為統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。2)工業(yè)工程法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱(chēng)為工程標(biāo)準(zhǔn)。3)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱(chēng)為經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。47．領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)。答1)政治素質(zhì)：它是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政治品德和思想作風(fēng)方面的要求，是其他素質(zhì)得以正確發(fā)揮的前提。2)知識(shí)素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代化事業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有較高的科學(xué)文化知識(shí)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)。3)能力素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者要適應(yīng)現(xiàn)代化建設(shè)的需要，必須具備以下能力：籌兼顧的籌劃能力；多謀善斷的決斷能力；調(diào)兵遣將的組織能力；循循善誘的協(xié)調(diào)能力；正確門(mén)交流的表述能力。4)身體素質(zhì)：身體素質(zhì)即人們的身體健康狀況。48．管理系統(tǒng)理論是怎樣對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類(lèi)的答：領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)分為：專(zhuān)權(quán)命令式領(lǐng)導(dǎo)；溫和命令式領(lǐng)導(dǎo)；協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)；參與式領(lǐng)導(dǎo)。49．現(xiàn)場(chǎng)控制的必備條件。答：現(xiàn)場(chǎng)控制，又稱(chēng)為即時(shí)控制。是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者工作過(guò)程中，管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的指定、監(jiān)督，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)?，F(xiàn)場(chǎng)控制是一種面對(duì)面的控制活動(dòng)，有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備如下條件：(1)較高素質(zhì)的管理人員。(2)下屬人員的積極參與。(3)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。(4)層層控制，各司其職。50、目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程。(73)目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程一般可以分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。 (1)目標(biāo)建立。建立企業(yè)目標(biāo)首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標(biāo)。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程是單向的，由上級(jí)給下級(jí)設(shè)定目標(biāo)，即由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定，然后分解成各級(jí)目標(biāo)，最后落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。 (2)目標(biāo)分解。把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門(mén)的分目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。要使所有員工都樂(lè)于接受企業(yè)的目標(biāo)，明確自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。(3)目標(biāo)控制。為保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并協(xié)助解決。必要時(shí)，也可以根據(jù)環(huán)境變化對(duì)目標(biāo)進(jìn)行一定的修正。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。 (4)目標(biāo)評(píng)定與考核。目標(biāo)管理注重結(jié)果，對(duì)部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)的完成情況必須進(jìn)行自我評(píng)定、群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。通過(guò)評(píng)價(jià)活動(dòng)，肯定成績(jī)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的成績(jī)與不足，完善下一個(gè)目標(biāo)管理過(guò)程。51、目標(biāo)管理的優(yōu)越性。(79)答：目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)點(diǎn)(1)能有效地提高管理的效率(2)能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革(3)能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)(4)能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)52、組織工作的基本原則。(127)答：(1)目標(biāo)任務(wù)原則。(2)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。(3)分工協(xié)作原則及精干高效原則。(4)管理幅度原則。(5)統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則。(6)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。53、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。(144) (1)特征也可稱(chēng)之為項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早設(shè)立事業(yè)部的是美國(guó)通用汽車(chē)公司，其發(fā)明者是管理學(xué)家斯隆和杜邦。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場(chǎng)、或按地區(qū)劃分，每一個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)；事業(yè)部是總公司下面的一個(gè)利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)。 (2)優(yōu)點(diǎn)其優(yōu)點(diǎn)是：1)權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題；2)各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；3)各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于提高公司的整體效率；4)便于培訓(xùn)管理人才。 (3)缺點(diǎn)其缺點(diǎn)是，由于在總公司和各個(gè)事業(yè)部都要設(shè)置職能結(jié)構(gòu)，比如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加；另一方面，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視整個(gè)利益，等等。54、管理人員的選聘渠道。(163)管理人員的來(lái)源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來(lái)源；二是從組織外部招聘，即外部來(lái)源。一個(gè)組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時(shí)考慮內(nèi)源與外源兩個(gè)渠道。 (1)內(nèi)部來(lái)源優(yōu)點(diǎn)：1)他們對(duì)組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)管理工作的過(guò)程會(huì)大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。2)選任時(shí)間較為充裕，對(duì)備選對(duì)象可以進(jìn)行長(zhǎng)期考察，全面了解，對(duì)他們的長(zhǎng)處和短處看得比較清楚，能做到用其所長(zhǎng)，避其所短。3)有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們。2)容易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來(lái)困難。3)內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。 (2)外部來(lái)源優(yōu)點(diǎn)：1)來(lái)源廣泛，選擇空間大。2)可避免“近親繁殖”，能給組織帶來(lái)新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。3)有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。4)可以要求應(yīng)聘者有一定的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用。缺點(diǎn)：1)難以準(zhǔn)確地判斷他們的實(shí)際管理才能。2)費(fèi)用高。3)容易造成對(duì)內(nèi)部員工的打擊?？傊?，一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道；在組織成長(zhǎng)期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。55、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容。(174)答：(1)業(yè)務(wù)培訓(xùn)；(2)管理理論培訓(xùn)；(3)管理能力培訓(xùn)；(4)交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。56、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成。(202)答：(1)年齡結(jié)構(gòu)；(2)知識(shí)結(jié)構(gòu)；(3)能力結(jié)構(gòu)；(4)專(zhuān)業(yè)構(gòu)成。57、領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)。(207)答：(1)知人善任的藝術(shù)；(2)量才使用的藝術(shù)；(3)用人不疑的藝術(shù)。58、沖突對(duì)組織發(fā)展的作用。(285)答：沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性?xún)煞N性質(zhì)；沒(méi)有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績(jī)效也不是最好的；而存在一定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，使組織充滿(mǎn)活力，因而績(jī)效水平可以大大提高?；谶@種認(rèn)識(shí)，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。沖突到底能給組織帶來(lái)哪些好處呢概括地說(shuō)，有以下幾個(gè)方面：(1)沖突可以使對(duì)抗雙方采取適當(dāng)方式發(fā)泄他們心中的不滿(mǎn)，進(jìn)雙方之間的溝通，避免由于長(zhǎng)期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)；(2)沖突可以使組織內(nèi)一些平時(shí)不被重視的問(wèn)題充分暴露出來(lái)，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決；(3)沖突可以促進(jìn)新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進(jìn)組織變革；(4)組織間的沖突，可以增加組織的內(nèi)聚力，使組織內(nèi)部成員齊心協(xié)力，一致對(duì)外；(5)沖突可以促進(jìn)聯(lián)合，以求共同生存。比如，現(xiàn)在經(jīng)常發(fā)生的大公司之間的購(gòu)并，就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對(duì)手而進(jìn)行的聯(lián)手。由于沖突對(duì)組織發(fā)展具有以上重要意義，因此，沖突成為組織協(xié)調(diào)的最基本內(nèi)容。59、協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。(287)答：面對(duì)沖突，管理者可以采取一些方法加以解決：(1)回避：這是解決沖突的最簡(jiǎn)單的一種方法。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí)，可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來(lái)加以解決。(2)強(qiáng)制解決：管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。強(qiáng)制解決的優(yōu)點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間少，一個(gè)命令解決問(wèn)題。但強(qiáng)制解決，往往會(huì)以犧牲某一方的利益為代價(jià)。(3)妥協(xié)：要求沖突各方都作出一定的讓步，使問(wèn)題得到解決。比如說(shuō)，當(dāng)沖突各方勢(shì)均力敵時(shí)，或者沖突雙方希望就某一問(wèn)題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采取這種處理方法。(4)樹(shù)立更高目標(biāo)：為沖突雙方樹(shù)立更高的目標(biāo)，使沖突各方感到緊迫感和壓力。當(dāng)其中任何一方單靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完成目標(biāo)而統(tǒng)一 (5)合作：將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿(mǎn)足，從結(jié)果來(lái)說(shuō)是最好的選擇。但這種方法花費(fèi)時(shí)間會(huì)比較多。60.管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類(lèi)型：(1)專(zhuān)權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專(zhuān)制，對(duì)下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來(lái)激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。 (2)溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見(jiàn)和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。(3)協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們；注意傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。 (4)參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴(lài)，凡事聽(tīng)取下屬意見(jiàn)并酌情采用；鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)的制定和評(píng)價(jià)工作；鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。45．領(lǐng)導(dǎo)者合理用人的藝術(shù)。1)科學(xué)用人的藝術(shù)。。2)有效激勵(lì)人的藝術(shù)。。3)適度治人的藝術(shù)。46．如何制定切實(shí)可行的控制標(biāo)準(zhǔn)制定合理可行的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)符合下列要求：那么，制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法有哪些常用的方法有以下三種：47．領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)。48．管理系統(tǒng)理論是怎樣對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類(lèi)的49．現(xiàn)場(chǎng)控制的必備條件?，F(xiàn)場(chǎng)控制是一種面對(duì)面的控制活動(dòng)，有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備如下條件：50、目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程。(73) (1)目標(biāo)建立。(2)目標(biāo)分解。 (3)目標(biāo)控制(4)目標(biāo)評(píng)定與考核51、目標(biāo)管理的優(yōu)越性。(79)答：目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)點(diǎn)52、組織工作的基本原則。(127)53、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。(144) (1)特征(2)優(yōu)點(diǎn)(3)缺點(diǎn)。54、管理人員的選聘渠道。(163) (1)內(nèi)部來(lái)源優(yōu)點(diǎn)：。缺陷： (2)外部來(lái)源優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：。55、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容。(174)56、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成。(202)57、領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)。(207)58、沖突對(duì)組織發(fā)展的作用。(285)沖突到底能給組織帶來(lái)哪些好處呢概括地說(shuō)，有以下幾個(gè)方面：59、協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。(287)60.管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么1、簡(jiǎn)述管理含義及其性質(zhì)。2、現(xiàn)代管理理論內(nèi)容。(33) (1)管理過(guò)程學(xué)派(2)經(jīng)驗(yàn)學(xué)派。(3)系統(tǒng)管理學(xué)派 (4)決策理論學(xué)派(5)管理科學(xué)學(xué)派(6)權(quán)變理論學(xué)派3、計(jì)劃工作的基本程序有那些1頁(yè)4、簡(jiǎn)要說(shuō)明目標(biāo)管理的基本特點(diǎn)1頁(yè)5、從能力結(jié)構(gòu)上看，領(lǐng)導(dǎo)干部有那些類(lèi)型1頁(yè)6、精神激勵(lì)通常采用的方法有那些1頁(yè)7、影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些2頁(yè)8、組織的外部環(huán)境構(gòu)成因素有那些2頁(yè)9、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。2頁(yè)10、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容。2頁(yè)11、企業(yè)文化理論和企業(yè)再造理論。12、計(jì)劃工作的特征是什么2頁(yè)13、確定企業(yè)目標(biāo)的原則是什么2-3頁(yè)一14、目標(biāo)管理具有哪些特點(diǎn)3頁(yè)15、什么是決策，它具有哪些特征3頁(yè)16．決策應(yīng)遵循哪些原則3頁(yè)17．定性決策方法有哪些3頁(yè)特爾菲法基本步驟如下：哥頓法：18．如何理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵3頁(yè)19、組織的類(lèi)型有多少種3-4頁(yè)20．影響集權(quán)與分權(quán)因素有哪些4頁(yè)21、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是什么4頁(yè)22、授權(quán)的原則是什么4頁(yè)23、人員配備的原則是什么4頁(yè)24、管理人員需要量的確定；4頁(yè)25、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力表現(xiàn)在哪些方面4頁(yè)26、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展過(guò)程；領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段；5頁(yè)27、影響企業(yè)人際關(guān)系的普遍因素有哪些5頁(yè)28、什么是激勵(lì)過(guò)程。5頁(yè)29、需要層次理論和主要內(nèi)容；5頁(yè)30激勵(lì)的作用表現(xiàn)在哪里5頁(yè)21有效的激勵(lì)方法有哪些5頁(yè)32有效的控制的基本原則。5頁(yè)33全面質(zhì)量管理的含義。5-6頁(yè)34、零基預(yù)算法的基本思想。6頁(yè)35、協(xié)調(diào)的含義。協(xié)調(diào)應(yīng)堅(jiān)持的基本原則。6頁(yè)36沖突的含義及性質(zhì)。6頁(yè)沖突具有二重性：37解決組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法6頁(yè)38什么是信息溝通如何理解它6頁(yè)39信息溝通的障礙有哪些6-7頁(yè)。40促進(jìn)有效溝通的措施有哪些7頁(yè)41試述組織與外部環(huán)境的關(guān)系。7頁(yè)42對(duì)目標(biāo)管理該如何評(píng)價(jià)7頁(yè)目標(biāo)管理制度的優(yōu)點(diǎn)：。目標(biāo)管理的局限性：43．直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)。7-8頁(yè)”U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，事業(yè)部制又稱(chēng)M型組織結(jié)構(gòu)。概括起來(lái)說(shuō)，M型結(jié)構(gòu)具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：44．管理人員的選聘渠道及其優(yōu)缺點(diǎn)。8頁(yè)一般認(rèn)為，內(nèi)部來(lái)源有以下優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)源選任也有缺陷，表現(xiàn)為：外源渠道招聘也有其優(yōu)點(diǎn)和不足。其優(yōu)點(diǎn)是：1、外源渠道招聘管理人員的缺點(diǎn)是：、。管理學(xué)基礎(chǔ)選擇題1．管理者的首要職能是(A)。A．計(jì)劃B．控制C．協(xié)調(diào)D．指揮2．在管理的各項(xiàng)職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是(D)。A．計(jì)劃B．組織C．領(lǐng)導(dǎo)D．控制3．八十年代，日本企業(yè)管理模式一度引起各國(guó)企業(yè)的關(guān)注和借鑒。然而，東南亞金融風(fēng)暴的出現(xiàn)，反映了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，美國(guó)企業(yè)管理模式更加有效。對(duì)于這種情況，你贊同以下那種說(shuō)法(B)A．對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變B．每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性C．美國(guó)的管理模式長(zhǎng)期以來(lái)都比日本的更優(yōu)秀D．日本的管理模式不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要4．企業(yè)管理的重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)的核心在(B)A．計(jì)劃B．決策C．組織D協(xié)調(diào)5．人們常說(shuō)“管理是一門(mén)藝術(shù)”強(qiáng)調(diào)的是(A)A．管理的實(shí)踐性B．管理的復(fù)雜性C．管理的科學(xué)性D．管理的變動(dòng)性6．針對(duì)預(yù)期目標(biāo)，在一定條件的約束下，從諸多方案中選擇一個(gè)方案并付諸實(shí)施，這就是管理的(B)職能。A、領(lǐng)導(dǎo)B、決策C、計(jì)劃D．組織7．協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)(A)的實(shí)現(xiàn)。A、管理目標(biāo)B、組織決策C、管理決策D．組織目標(biāo)8．組織是管理的基本職能之一，它是由(C)三個(gè)基本要素構(gòu)成。A、目標(biāo)、原則和結(jié)構(gòu)B、目標(biāo)、部門(mén)和效率C、目標(biāo)、部門(mén)和關(guān)系D．目標(biāo)、部門(mén)和人員9．西方早期的管理思想中，(A)是最早研究專(zhuān)業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。A．亞當(dāng)斯密B．查爾斯巴比奇C．泰羅D．大衛(wèi)李嘉圖10．19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，一些西方國(guó)家產(chǎn)生了科學(xué)管理，形成了各有特色的古典管理理論，美國(guó)泰羅的(A)就是其中之一。A、科學(xué)管理理論B、一般管理理論C、行政管理理論D．行政組織理論11．泰羅的管理理論對(duì)以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，他的代表作是(C)。A．《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》B．《工業(yè)管理和一般管理》C．《科學(xué)管理理論》D．管理的要素12．理想的行政組織體系理論，是由馬克斯韋伯提出來(lái)的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會(huì)(A)組織形式。A、最有效和合理的B、最符合需要的C、最經(jīng)濟(jì)和合理的D．最先進(jìn)科學(xué)的13．梅奧等人通過(guò)霍桑試驗(yàn)得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素的影響。由此創(chuàng)立了(D)學(xué)說(shuō)。A．行為科學(xué)B．人文關(guān)系C．社會(huì)關(guān)系D．人際關(guān)系14．管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來(lái)源于(B)。A．科研部門(mén)B．軍隊(duì)C．學(xué)校D．企業(yè)15．企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容包括從闡明企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)、目標(biāo)、方針到戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程，一般由(B)等所組成。A．戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施B．戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制C．戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制D．戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制16．日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái)，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(A)。A．培養(yǎng)并充分利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化B．資本主義社會(huì)制度C．充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理D．進(jìn)行了企業(yè)流程再造17．(D)引起管理界的轟動(dòng)，從此建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行修煉成為管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。A．邁克爾海默的《企業(yè)再造工程》B．孔茨的《管理學(xué)》C．德魯克的《管理的實(shí)踐》D．彼得圣吉的《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織與實(shí)務(wù)》18．關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的描述是(C)。A．物質(zhì)層規(guī)范和制約著精神層和制度層B．制度層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)C．精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂D．制度層是物質(zhì)層和精神層的載體19．確立目標(biāo)是(A)工作的一個(gè)主要方面。A．計(jì)劃B．人員配備C．指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)D．控制20．基本建設(shè)計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃等屬于(A)計(jì)劃。A．專(zhuān)項(xiàng)B．綜合C．財(cái)務(wù)D．生產(chǎn)21．“第十個(gè)五年計(jì)劃”屬于(B)計(jì)劃。A．專(zhuān)項(xiàng)B．長(zhǎng)期C．中期D．短期22．管理過(guò)程中的其他職能都只有在(A)確定了目標(biāo)以后才能進(jìn)行。A．計(jì)劃職能B．組織職能C．領(lǐng)導(dǎo)職能D．決策職能23．供應(yīng)計(jì)劃是按(D)進(jìn)行分類(lèi)的計(jì)劃類(lèi)別。A．計(jì)劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式B．企業(yè)管理部門(mén)C．計(jì)劃的內(nèi)容D．企業(yè)管理職能24．年度計(jì)劃一般屬于(C)計(jì)劃。A．長(zhǎng)期B．中期C．短期D．生產(chǎn)25．確立組織的基本長(zhǎng)期目標(biāo)，采取行動(dòng)，合理分配各種資源，以期達(dá)到既定目標(biāo)，這也是計(jì)劃的一種表現(xiàn)形式，即(B)。A．目標(biāo)B．策略C．規(guī)劃D．政策26．一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤(rùn)最大化的過(guò)程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到(B)。A、適當(dāng)利潤(rùn)B、滿(mǎn)意利潤(rùn)C(jī)、最大利潤(rùn)D、理想利潤(rùn)27．戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可以分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)和次要目標(biāo)等多種類(lèi)型。(B)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給企業(yè)顧客的目標(biāo)。A、企業(yè)目標(biāo)B、主要目標(biāo)C、次要目標(biāo)D、并行目標(biāo)28．戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可以分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)和次要目標(biāo)等多種類(lèi)型。(B)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給企業(yè)顧客的目標(biāo)。A、企業(yè)目標(biāo)B、主要目標(biāo)C、次要目標(biāo)D、并行目標(biāo)29．企業(yè)目標(biāo)具有變動(dòng)性，第二次世界大戰(zhàn)以后，(B)的企業(yè)目標(biāo)日益普及。A、利潤(rùn)目標(biāo)B、顧客之上C、融入社會(huì)責(zé)任D、滿(mǎn)意利潤(rùn)30．目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在(B)以A．2個(gè)B．5個(gè)C．10個(gè)D．15個(gè)31．目標(biāo)管理思想誕生于美國(guó)，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實(shí)踐的國(guó)家是 (A)A．日本B．德國(guó)C．法國(guó)D．英國(guó)32．(B)以后，在我國(guó)一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實(shí)踐中與計(jì)劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國(guó)特點(diǎn)的目標(biāo)管理制A．20世紀(jì)60年代B．20世紀(jì)70年代C．20世紀(jì)80年代D．20世紀(jì)80年代初33．根據(jù)過(guò)去和現(xiàn)在的已知因素，運(yùn)用人們的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，并推測(cè)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)的活動(dòng)過(guò)程，稱(chēng)為(B)。A、計(jì)劃B、預(yù)測(cè)C、決策D、定性34．如果企業(yè)要改變經(jīng)營(yíng)方向、進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域時(shí)，就需要對(duì)該領(lǐng)域市場(chǎng)變化趨勢(shì)進(jìn)行(C)。A、短期預(yù)測(cè)B、中期預(yù)測(cè)C、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)D、因果分析35．在預(yù)測(cè)過(guò)程中，如果能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料，那么，可以采用(C)。A、專(zhuān)家調(diào)查法B、定性預(yù)測(cè)法C、定量預(yù)測(cè)法D、頭腦風(fēng)暴法36．現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，往往要預(yù)測(cè)的變量和因果變量都不止一個(gè)，并且它們之間存在互為因果關(guān)系，這就需要將多個(gè)回歸方程聯(lián)立求解。這種預(yù)測(cè)方法稱(chēng)為(B)。A、時(shí)間序列法B、回歸分析法C、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)法D、銷(xiāo)售人員意見(jiàn)綜合法37．一般來(lái)說(shuō)，預(yù)測(cè)時(shí)間范圍越短，預(yù)測(cè)質(zhì)量越高；反之，預(yù)測(cè)質(zhì)量越低。因此，要提高產(chǎn)品價(jià)格決策的準(zhǔn)確性，需要進(jìn)行(A)A、短期預(yù)測(cè)B、中期預(yù)測(cè)C、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)D、中短期預(yù)測(cè)相結(jié)合38．定量預(yù)測(cè)是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)做出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的(B)作基礎(chǔ)。A．科學(xué)技術(shù)B．?dāng)?shù)據(jù)資料C．信息D、模擬試驗(yàn)室39．該項(xiàng)決策具有極大偶然性和隨機(jī)性，又無(wú)先例可循且有大量不確定因素，其方法和步驟也難以程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，這項(xiàng)決策就是(D)。A、風(fēng)險(xiǎn)型決策B、不確定型決策C、程序化決策D、非程序化決策40．任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，這就是決策的(A)原則。A、超前性B、目標(biāo)性C、科學(xué)性D、可行性41．在確定決策目標(biāo)時(shí)，要注意把目標(biāo)建立在(C)的基礎(chǔ)上。A、需要B、可能C、需要和可能D、必要的利潤(rùn)42．例外決策，具有極大偶然性、隨機(jī)性，又無(wú)先例可循且具有大量不確定性的決策活動(dòng)，其方法和步驟也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用的。這類(lèi)決策又稱(chēng)為(D)。A、風(fēng)險(xiǎn)型決策B、不確定型決策C、戰(zhàn)略決策D、非程序化決策43．決策程序的首要環(huán)節(jié)是(C)。A、確定決策原則B、確定決策方法C、確定決策目標(biāo)D、擬定可行方案44．下面哪種方法具有“匿名性”的特點(diǎn)(A)。A、特爾菲法B、哥頓法C、頭腦風(fēng)暴法D、群眾評(píng)議法45．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元，產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到(D)元/件時(shí)才不至于虧損。A．300B．130C．60D．3046．提出組織的定義是“兩人以上有意識(shí)地協(xié)調(diào)和活動(dòng)的合作系統(tǒng)”的人是社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表人物(A)。A、巴納德B、韋伯C、厄威克D、古利克47．提出建立理想的組織模式的社會(huì)學(xué)家是(B)。A、巴納德B、韋伯C、孔茨D、厄威克48．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(A)。A、權(quán)責(zé)利關(guān)系B、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)C、分工合作關(guān)系D、一項(xiàng)管理職能49．企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是(A)。A、正式組織B、非正式組織C、企業(yè)結(jié)構(gòu)D、結(jié)構(gòu)等級(jí)50．責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的(A)原則。A、責(zé)權(quán)利相結(jié)合B、分工協(xié)作C、目標(biāo)任務(wù)D、統(tǒng)一指揮51．社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括：(B)。A、共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信息的交流B、共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的交流C、共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通D、相互的協(xié)調(diào)，合作的意愿，情感的溝通52．當(dāng)組織的外部環(huán)境變化不大時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強(qiáng)的(B)。A、彈性B、剛性C、不確定性D、柔性53．若企業(yè)高層管理人員能力較強(qiáng)，則適于采用(B)。A、均權(quán)管理B、分權(quán)管理C、集權(quán)管理D、不確定54．在組織結(jié)構(gòu)的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)時(shí)，(D)認(rèn)為協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個(gè)階段。A、亨利法約爾B、馬克斯韋伯C、威廉詹姆士D、亨利明茨伯55．通過(guò)職工聯(lián)誼制度、上下級(jí)定期交流等制度實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是(D)。A、相互調(diào)整方式B、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式C、制度協(xié)調(diào)方式D、人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式56．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主體階段是(C)。A、因素分析B、職能分解與設(shè)計(jì)C、組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)D、運(yùn)行保障設(shè)計(jì)57．(B)即H型結(jié)構(gòu)。A．直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)B、控股型組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)58．M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它的初創(chuàng)者是著名管理學(xué)家(A)。A、斯隆和杜邦B、魯梅爾特C、福特和艾柯卡D、洛克菲勒59．根據(jù)決策的重要性，若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權(quán)力劃分特征是(A)。A、分權(quán)程度較高B、集權(quán)程度較高C、集權(quán)分權(quán)程度相當(dāng)D、不確定60．(B)組織結(jié)構(gòu)最早是由美國(guó)通用電氣公司發(fā)展起來(lái)的，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式企業(yè)發(fā)展的中層管理方法綜合而成的。A、M型B、U型C、H型D、矩陣制61．組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是(D)。A、財(cái)力資源B、文化資源C、物力資源D、人力資源62以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類(lèi)人員。這就是人員配備的(A)原則。A、因事?lián)袢薆、因人擇事C、量才使用D、經(jīng)濟(jì)效益63．在管理人員選聘的測(cè)試辦法中，考查人員事先不擬訂談話(huà)形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是(D)。A、即席發(fā)言B、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論C、結(jié)構(gòu)式面談D、非結(jié)構(gòu)式面談64．考評(píng)管理人員的協(xié)作精神主要通過(guò)向(B)獲取信息。A、上級(jí)部門(mén)B、關(guān)系部門(mén)C、下屬部門(mén)D、主要領(lǐng)導(dǎo)65．讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓(xùn)方法是(C)。A、臨時(shí)職務(wù)B、角色扮演C、職務(wù)輪換D、委以助手職務(wù)66．領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個(gè)方面 (A)。A、品德、學(xué)識(shí)、能力、情感B、品德、學(xué)識(shí)、能力、資歷C、品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感D、品德、威信、能力、情感67．領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系，其中，領(lǐng)導(dǎo)行為的主體是(C)A、組織目標(biāo)B、行為結(jié)果C、領(lǐng)導(dǎo)者D、被領(lǐng)導(dǎo)者68．領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，(A)側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。A、性格理論階段B、行為理論階段C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段D、權(quán)變理論階段69．坦南鮑姆和施密特提出的領(lǐng)導(dǎo)理論是(A)。A、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論B、管理系統(tǒng)理論C、管理方格理論D、情境領(lǐng)導(dǎo)理論70．在“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)方式到極度民主化“放任式”領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)方式，哪種方式好與不好，關(guān)鍵取決于各種客觀因素，這種觀點(diǎn)是(A)的觀點(diǎn)。A、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論B、隨機(jī)制宜理論C、管理方格理論D、情境領(lǐng)導(dǎo)理論71．管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型，其中，(C)又稱(chēng)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式的領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，而很少去關(guān)心工作情況。A、1-1型B、9-1型C、1-9型D、5-5型72．隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果的影響，認(rèn)為起重大影響作用的環(huán)境因素主要有三個(gè)方面，即上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和(A)。A、職位權(quán)力B、自身影響力C、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)D、被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)73．“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！笔菑?qiáng)調(diào)(D)的重要性。A．組織B．預(yù)測(cè)C．預(yù)防D．計(jì)劃74．理想的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來(lái)的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會(huì)(A)組織形式。A．最有效和合理的B．最符合需要的C．最經(jīng)濟(jì)和合理的D．最先進(jìn)科學(xué)的75．目標(biāo)管理是一個(gè)全面的(A)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。A．管理系統(tǒng)B．評(píng)估工具C．指標(biāo)體系D．激勵(lì)手段76．在預(yù)測(cè)過(guò)程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行判斷，這時(shí)需要采用(B)。A、時(shí)間序列法B、定性預(yù)測(cè)法C、定量預(yù)測(cè)法D、簡(jiǎn)單平均法77．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元，產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到(D)元/件時(shí)才不至于虧損。A．300B．130C．60D．3078．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(A)。A、權(quán)責(zé)利關(guān)系B、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)C、分工合作關(guān)系D、一項(xiàng)管理職能79．在管理人員選聘的測(cè)試辦法中，考查人員事先不擬訂談話(huà)形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是(D)。A、即席發(fā)言B、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論C、結(jié)構(gòu)式面談D、非結(jié)構(gòu)式面談80．赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(A)不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。A、保健因素B、激勵(lì)因素C、成就因素D、需要因素81．全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念，它強(qiáng)調(diào)(A)。A．產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的B．產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來(lái)的，也是檢驗(yàn)出來(lái)的C．產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量D．產(chǎn)品的最終檢驗(yàn)過(guò)程82．協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系主要指的是(B)。A．正式途徑內(nèi)的關(guān)系B．正式途徑外的非正式關(guān)系C．上下級(jí)之間的關(guān)系D．工作中形成的相互關(guān)系管理學(xué)、案例分析(15分)1被歐洲人稱(chēng)為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無(wú)力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾淼為試公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)。1980年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機(jī)．北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人在他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出．就個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱(chēng)是個(gè)“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱(chēng)“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對(duì)他動(dòng)輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話(huà)的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿(mǎn)。他曾要求將公司改名為斯堪的納為亞皇家航空公司，覺(jué)得這樣更符合這個(gè)君主國(guó)的國(guó)情，結(jié)果碰了一鼻子灰．董事會(huì)的第一副董事長(zhǎng)反唇相譏：“自己是不是也想改名換姓”．盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營(yíng)管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過(guò)也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問(wèn)題：結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面(8分)結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件(7分)l答：北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面．(1)科學(xué)用人：知人善任，量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合2.結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件(7分)答：要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒(méi)有十全十美的人，一股說(shuō)來(lái)，應(yīng)具備下列條件；(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面，(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力，(4)身體素質(zhì)．(答案僅供參考，只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則即可得分)2．案例分析(10分)優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來(lái)上班的職工也心不在廠(chǎng)里．馬恩華沒(méi)有怨職工．他說(shuō)：職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把大家的心凝聚在一起．企業(yè)越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)．＂他任廠(chǎng)長(zhǎng)的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量．他讓廠(chǎng)工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)．住房條件．健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難，排除后顧之憂(yōu)．他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和主動(dòng)性，經(jīng)過(guò)10年努力，不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水平，1994年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍．馬恩華為國(guó)家和人民創(chuàng)造了財(cái)富，而他當(dāng)廠(chǎng)長(zhǎng)十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，生活待遇不特殊，最