華為研發(fā) (第3版)

華為研發(fā)(第3版)注：因內(nèi)容過長上傳受限制，本文檔只顯示部分內(nèi)容，完整版文檔請下載此文檔后留言謝謝。目錄TOC\h\h第一篇創(chuàng)業(yè)篇\h第1章第一桶金\h44歲被騙200萬元\h“吃虧是福、上當是福、挫折是?！盶h資金不是創(chuàng)業(yè)者面臨的最大問題\h市場為先、客戶為大\h真誠打動客戶加盟\h從低端產(chǎn)品組裝開始自主研發(fā)\h沒有技術(shù)怎么辦\h創(chuàng)造點燃激情的文化氛圍\h“做先驅(qū)不要做先烈”\h小結(jié)\h第2章初嘗敗績\h企業(yè)活下來之后做什么\h產(chǎn)品剛推出就沒有市場\h要“滿足客戶需求”而不是“引導(dǎo)客戶需求”\h山路上的裝機隊帶來市場影響\h做好市場的深度是做好服務(wù)\h理想再好，應(yīng)止步于競爭對手\h研發(fā)就像賭博\h“因為我經(jīng)歷的挫折比你多”\h孫悟空的“救命毫毛”\h方興未艾的電信市場\h“資深”競爭對手是如何起步的\h小結(jié)\h第3章首個里程碑\h每天都有新面孔\h競爭讓通信產(chǎn)品如海鮮上市\(zhòng)h研發(fā)部的“紅寶書”\h義烏大捷：客戶的支持是公司存在的理由\h七天就當上了高級工程師\h屋漏偏逢連夜雨\h小結(jié)\h第4章畢業(yè)歌\hC&C08：華為技術(shù)的基石\h培養(yǎng)自主研發(fā)是正道\hC&C08萬門機：在彎道處開始超越\h“為誰干”是首先要解決的問題\h競爭對手死在哪里\h“游擊隊式”研發(fā)不可長久\h“資深”競爭對手也開始騰飛\h小結(jié)\h第二篇人才和資金篇\h第5章白條變股份\h企業(yè)家也是政治家\h高薪：一半是現(xiàn)金，一半是股份\h不離開就一直在欠華為的錢\h風險投資家加“知本家”\h不拘一格降人才\h榮譽給員工而不給老板\h讓人才敬業(yè)、樂業(yè)：集體奮斗的平臺\h華為“虛擬股”之實\h小結(jié)\h第6章誰給華為做風險投資\h如果失敗只好跳樓\h資金解困方式之一：技術(shù)換市場\h中外合資：國外廠商經(jīng)驗\h資金解困方式之二：廣泛吸引“風險投資”\h融資平臺的作用：聯(lián)合發(fā)展實現(xiàn)雙贏\h融資平臺的運作方式：共同出資委托經(jīng)營\h融資平臺的意義：技術(shù)擁有方與市場擁有者相結(jié)合\h融資平臺的結(jié)果：五年占據(jù)40%的國內(nèi)市場\h資金解困方式之三：賣掉一塊業(yè)務(wù)給競爭對手\h資金解困方式之四：在各地建區(qū)域的合資公司\h資金解困方式之五：首創(chuàng)高科技企業(yè)“買方信貸”\h資金解困方式之六：拍賣代理權(quán)\h“利益共同體”是獲勝的法寶\h小結(jié)\h第三篇研發(fā)管理篇\h第7章中央研究部\h分層式研發(fā)顯優(yōu)勢\h從“游擊隊”到“正規(guī)軍”\h權(quán)力下放的同時分層控制\h只有領(lǐng)跑世界的產(chǎn)品才能在世界級競爭中站穩(wěn)腳跟\h從初戰(zhàn)告負到產(chǎn)生“黃金?！盶h沒有先進的管理就沒有先進的研發(fā)\h中研部成為全球研發(fā)的“中央”\h霸主出世，思科的1995\h小結(jié)\h第8章新手也能做研發(fā)\h不會做“滿漢全席”怎么辦\h如何較快地突破新產(chǎn)品研發(fā)\h跨部門項目組產(chǎn)生合力優(yōu)勢\h如何確?？绮块T的研發(fā)協(xié)作\h從小處做起，從零突破\h代碼用剛畢業(yè)的年輕人名字命名\h中興通訊與矩陣管理\h小結(jié)\h第9章失敗的教訓(xùn)\h從最失敗到最成功的產(chǎn)品\h教訓(xùn)慘痛：“閉著眼睛”研發(fā)\h知識產(chǎn)權(quán)保護體系\h對競爭對手估計不足\h小結(jié)\h第10章獎勵去美國\h在美國的技術(shù)“情報部”：蘭博公司\h花小錢，大收獲\h國際同步，管理先行\(zhòng)h微軟和思科成功在哪里\h小結(jié)\h第11章研發(fā)不是賭博\h“如何做科研”本身就是一門學(xué)問\h研發(fā)體系的“三駕馬車”\h預(yù)研體系：研發(fā)的“千里眼”\h諾亞方舟實驗室\h中試部：成熟產(chǎn)品的搖籃\h“搭積木”快速組裝新產(chǎn)品\h對外合作：技術(shù)拿來主義\h“新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費”\h一杯咖啡吸收宇宙的能量\h小結(jié)\h第12章贏在管理\h“軟”實力成就差異化競爭優(yōu)勢\h軟件開發(fā)如何又快又好\h就像“黨”管理“軍隊”\h技術(shù)管理的難度不亞于產(chǎn)品開發(fā)\h不因暫時的產(chǎn)品成敗“論英雄”\h對人的評價不能靠主觀估計\h小結(jié)\h第13章花了波音的錢買的不是飛機\h規(guī)模迅速擴張導(dǎo)致研發(fā)面臨崩潰\hIBM如何從規(guī)?；蟮臒o效率走出來\h產(chǎn)品做成什么樣，不再研發(fā)說了算\h產(chǎn)品研發(fā)成為各部門都參與的一項投資\h讓“明爭暗斗”的改革“暗礁”下崗\h讓管理如何成為“刷牙”一樣的習慣\h新員工求助不用再問師傅\h從技術(shù)驅(qū)動跨越到市場驅(qū)動\h企業(yè)富了之后買什么\h站在巨人肩膀上才能看得更高\h充分發(fā)揮各路英雄作用造就最強中國企業(yè)家\h小結(jié)\h第14章核心技術(shù)制勝\h如何既有成本優(yōu)勢又有利潤\h在針尖領(lǐng)域發(fā)展凸起優(yōu)勢\h不斷將核心技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品平臺\h產(chǎn)品平臺需要與時俱進\h將軟硬件平臺IC化、貨架化\h自主研發(fā)操作系統(tǒng)實現(xiàn)高性能與低成本間的平衡\h貢獻開源是最快的進步方式\h有研發(fā)資源投入才有市場銷售的持續(xù)成功\h管理創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更重要\h小結(jié)\h第四篇競爭篇\h第15章劍挑霸王龍\h第一劍：攻其不備\h第二劍：改變游戲規(guī)則\h后來者如何追上\h第三劍：“人民戰(zhàn)爭的汪洋大海”\h第四劍：做大蛋糕華為只拿1%\h小結(jié)\h第五篇華為怎么度過冬天\h第16章警示：巨人倒下時身上還有溫度\h任正非失誤成就神一樣的對手\h比知識更重要的是想象力\h盲目驕傲自大導(dǎo)致華為的冬天\h老板勇于認錯公司才能有救\h讓明白事的人快速決策\h“帝國”崩塌前收到的處處是好消息\h小結(jié)\h第17章最好的防守是進攻\h為什么叫業(yè)務(wù)與軟件部而不是軟件部\h否決了六年的手機十分鐘決策上\h技術(shù)領(lǐng)域無法長期存在投機者\h從單一產(chǎn)品到面向客戶的解決方案\h為技術(shù)商用主動購買樣板局\h華為為什么每年還要請咨詢顧問\h置之死地而后生\h小結(jié)\h第六篇創(chuàng)新是革自己的命\h第18章靠縫隙市場養(yǎng)活自己\h手機終端多年靠小小的數(shù)據(jù)卡養(yǎng)活\h白牌定制手機之困局\h曾差點作為富士康賣掉\h小結(jié)\h第19章從運營商到消費者，從B2B到B2C\h如何打破沒有優(yōu)勢還要競爭的格局\h華為手機轉(zhuǎn)型的遵義會議\h選對人做統(tǒng)帥是所有事業(yè)的前提\h是否應(yīng)賠本賺吆喝地做大規(guī)模\h以消費者為本而不再以運營商為本\h分家是為資源到位能及時跟上\h從主動PK小米走紅到領(lǐng)跑中國互聯(lián)網(wǎng)手機\h沒有人能夠記住世界第二，只能記住第一\h華為手機帝國起飛的引擎是巨大的投入\h核心競爭力制勝\h快速引入頂尖人才讓短板成為長板\h小結(jié)第一篇創(chuàng)業(yè)篇第1章第一桶金引言本書主要從研發(fā)視角去看早期的華為。華為的起步普普通通，并無任何傳奇色彩。華為的歷史是任正非和眾多人才創(chuàng)造的；華為的早期，除了人，別的什么也沒有。這就是華為從無到有的創(chuàng)業(yè)故事。華為的研發(fā)也是被“逼上梁山”，當時再不自己出產(chǎn)品，公司只好關(guān)門。44歲被騙200萬元首先讓我們一起來讀讀華為前傳。任正非，1944年出生，居七兄妹之長，家境貧寒。正是少年時在艱苦環(huán)境下讀書的經(jīng)歷，令成人后的任正非刻骨銘心。1998年，寒門出身的任正非一次性拿出2500萬元，在各主要高校設(shè)立了“寒門學(xué)子獎學(xué)金”，資助家境不好、學(xué)習上進的大學(xué)生。后來改稱為“寒窗學(xué)子獎學(xué)金”。18歲，任正非通過自己的努力考上大學(xué)，學(xué)的是建筑專業(yè)；大學(xué)畢業(yè)后參軍入伍。20多歲的任正非在軍隊里不僅是學(xué)毛選的標兵，而且勤學(xué)、愛鉆研技術(shù)，他的技術(shù)成果曾獲全軍技術(shù)成果一等獎，并擔任鐵道兵某研究所的副所長。1982年，38歲的任正非從軍隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在當時深圳最好的企業(yè)之一南油集團下的一家電子公司任副總經(jīng)理。正是在那里，40多歲的任正非遭遇了人生的第一個“冬天”：一次，任正非做一筆生意被別人騙了，200多萬元貨款收不回來。20世紀80年代末，200萬元不是一筆小數(shù)目（按當時貨幣的實際購買力不亞于2009年的1億元），當年內(nèi)地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，任正非在令人羨慕的大國企南油集團待不下去了。此時的任正非上有退休的老父老母要贍養(yǎng)，下有一兒一女要撫養(yǎng)，還要兼顧六個弟弟妹妹的生活，正值所謂“上有老下有小”、青春不再、未來尚長的中年之際。但是，任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業(yè)的急迫，令任正非走上了一條下海干實事的道路。就這樣，處于中年危機之中的任正非被逼無奈開始創(chuàng)業(yè)，華為誕生了。就這樣，深圳少了一個國企干部，中國多了一個高科技企業(yè)的“教父”。創(chuàng)業(yè)初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義；創(chuàng)業(yè)之初，任正非就是為了面包、為了糊口、為了家人而奮斗！這是一個逼上梁山、被逼無奈的創(chuàng)業(yè)故事?！俺蕴澥歉?、上當是福、挫折是福”任正非中年受挫這一因素，對任正非的經(jīng)營風格和行事作風有著深刻的影響。創(chuàng)業(yè)可以分為兩種：一種是受過挫折后的創(chuàng)業(yè)；一種是充滿幻想、未經(jīng)歷挫折的創(chuàng)業(yè)。和現(xiàn)在很多年輕人的創(chuàng)業(yè)相比，飽受挫折對任正非的創(chuàng)業(yè)來說是一筆財富，為華為公司未來30年的發(fā)展定下了一種調(diào)子：低調(diào)而堅韌。這一點是現(xiàn)今很多年輕人創(chuàng)業(yè)所缺乏的。今天的年輕人，面臨眾多的機遇，有的在大企業(yè)工作幾年，撈得人生第一桶金，就開始不再打工而是自己做老板了；有的憑借市場經(jīng)驗或者研發(fā)經(jīng)驗，甚至只需編造一個好聽的遠景故事，就可以圈到一筆風險投資，在風險投資的推動下做公司了。這些出生年代好、職業(yè)生涯中又順風順水的年輕人“少年不知愁滋味”，一副“未當家不知柴米油鹽貴”的樣子，往往開公司花起錢來都是大手筆，辦公要租最好地段的寫字樓、搞最好的裝修；一筆雷聲大的廣告費就把啟動資金花得差不多了；動不動將“成為世界一流企業(yè)”的豪言壯語掛在會議室。很可惜，90%這樣的中小企業(yè)都沒有邁過生存的門檻。遇到挫折，多數(shù)人又往往會心灰意冷。因此，如果你是一位職業(yè)生涯出現(xiàn)變故的人，當你正遭遇人生挫折之時，建議你對照華為的任正非去仔細地想一想，因為你可能不至于慘到任正非創(chuàng)辦華為之前的境地。創(chuàng)業(yè)之初，任正非是沒有什么可以幻想的，更沒有任何資金可以用來進駐寫字樓，也沒有人想要去看他的創(chuàng)業(yè)白皮書和商業(yè)模式。他的腦子里唯有“生存”二字。后來，雖然華為已成為年銷售額上幾百億元的大公司，任正非還是經(jīng)常強調(diào)“惶者生存”“華為只是活下來了而已”；無論華為已經(jīng)多大、多成功，任正非天天還是想著“活著”二字，這跟任正非40多歲如過山車般急轉(zhuǎn)直下的早年被騙受挫經(jīng)歷分不開。任正非曾說“吃虧是福、上當是福、挫折是?！?，如果你符合這三個條件，恭喜你成為“有福之人”。如果相對于44歲的任正非還年輕的你，你的企業(yè)關(guān)門了，你失敗了，請不要灰心?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從頭再來。失敗、挫折，本就是成功的必經(jīng)階段。受過挫折后的創(chuàng)業(yè)，讓人更加務(wù)實，反而更容易摸到企業(yè)經(jīng)營的門道。實實在在的行為，甚于空洞而不切實際的理想。做一個負責任的男人，一個能庇妻蔭子的男人，這就是44歲時激勵任正非從挫折中走出來的奮斗目標。當華為成為幾十億元的大公司時，任正非在《華為基本法》中列入“華為人應(yīng)樹立的價值觀”的，是“熱愛家庭、為了追求家庭幸福而努力”這種普通人平實的追求。這里面包含了許多切實的感觸，這就是經(jīng)歷了風雨的人的思維方式。資金不是創(chuàng)業(yè)者面臨的最大問題44歲的任正非在1987年年底和五個志同道合的中年人合伙，六個人平分股份，共計2.1萬元，在南油新村亂草堆中的一個居民樓里成立了深圳華為技術(shù)有限公司。那時租寫字樓一個月至少好幾千元，而居民樓則最多三四百元。創(chuàng)業(yè)初期的艱難清苦可見一斑（見圖1-1）。圖1-1華為1988年創(chuàng)業(yè)時的公司注冊地，深圳南油地區(qū)的一民居：南油A區(qū)16棟成功后的華為在龍崗坂田修筑了可與國外著名企業(yè)相媲美的豪華辦公場所，有很多年輕人參觀后，誤以為做事業(yè)就該像華為這樣有氣魄、大手筆。但提醒你注意，這是成功后的華為。初創(chuàng)的華為是在一所破舊的民房里；初創(chuàng)的美國公司惠普和蘋果為了節(jié)省資金，當年也起步于一間車庫。創(chuàng)業(yè)的任正非所面臨的現(xiàn)實問題是，公司如何生存。華為公司現(xiàn)在是他的孩子，他必須讓它生存下去。華為雖然名為技術(shù)公司，但開始做的都是貿(mào)易，也沒什么方向，什么賺錢做什么，據(jù)說華為在初創(chuàng)的時候甚至還賣過減肥藥。一次，聽說在深圳賣墓碑的生意很火，賺錢快，任正非還派人去調(diào)研過。但減肥藥、墓碑也都不是長久之業(yè)；任正非為了使華為生存下去，嘗試百術(shù)，絞盡腦汁。創(chuàng)業(yè)從來不是一件浪漫的事。任正非人過中年，經(jīng)歷了從國營企業(yè)的干部到民營企業(yè)領(lǐng)頭人的轉(zhuǎn)變，人生充滿了坎坷；華為公司的早期也有過投機和迷茫。40多歲的任正非如同每一位中年失業(yè)、失意的普通人，在茫茫人海中飄搖；起步階段的華為更是一家只要有錢賺、能活下去就行的“小鋪子”。一個偶然的機會，任正非經(jīng)遼寧省農(nóng)話處一位處長的介紹，開始代理香港鴻年公司的用戶交換機產(chǎn)品（即單位里轉(zhuǎn)分機的小交換機），算是走上了銷售通信設(shè)備的道路。那是一個裝電話需要送禮、走關(guān)系還要排隊特批的年代，代理商只要能在香港搞到用戶小交換機，賣到內(nèi)地去就可以獲利100%。正是由于這種帶點兒“倒買倒賣”色彩的代理業(yè)務(wù)，以及當時全國人民對電話通信的巨大需求，讓華為在短短的三四年間，就積累了幾百萬元的資金，并在全國建立起近十個銷售辦事處。華為從農(nóng)村空隙市場起步，通過代理香港鴻年公司的HAX交換機，利用差價獲得了原始資本積累（見圖1-2）。圖1-2為華為帶來第一桶金的用戶交換機HAX-100一般的創(chuàng)業(yè)者都認為，資金是創(chuàng)業(yè)者面臨的最大問題，就華為而言并非如此。雖然資金始終是個重要問題，但任正非從來沒有讓它成為唯一的、最主要的問題。因此，他總能在關(guān)鍵時刻做出正確的判斷，至少是大方向正確的判斷。比如說信心和勇氣。在不知道做什么的時候，你是否像任正非一樣勇于嘗試百業(yè)？你是否能像任正非一樣不恥于向所有人打聽做什么好？更重要的是，你要像任正非當年義無反顧地走出去，既然這是唯一的道路，哪怕顏面掃地也要走出去；自助者天助，你這些年積累的人脈資源、失敗教訓(xùn)會幫助你發(fā)現(xiàn)新的機會。失意中，大家最需要的就是自信。從任正非的案例中大家可以看到，歷經(jīng)挫折的中年人去創(chuàng)業(yè)，更多的是靠人脈、靠資源，資金反而是第二位的。從任正非的案例中學(xué)到的最寶貴的應(yīng)該是面對失敗永不言棄的勇氣。如果此時此刻的你，正在茫茫失業(yè)潮里失魂落魄，請你想一想當年任正非的情形，無論如何，你起步的條件可能比當年的任正非要好一些、資金更多一點。然而很快你將會體會到，資金的作用遠不見得是你的最大問題。事實上，人的因素往往更重要得多。市場為先、客戶為大單位用小交換機市場，在當時是一個買家找賣家的市場，作為賣家的日子要好過得多。但是，“倒買倒賣”的事，除了膽識外需要的技能并不高，門檻低，于是各路好手紛紛進入單位用小交換機市場，僅深圳一地一個月之內(nèi)就涌現(xiàn)出幾百家。在越來越激烈的市場對抗和競爭中，“沒有什么只有你會做，別人不能做的，關(guān)鍵是客戶給不給你做”！一種對市場的感覺很快滲透到華為人的骨子里。很多人分析華為公司的成功總是強調(diào)其對技術(shù)的追求，我們卻覺得華為是一家從一開始就高度重視市場銷售的公司，是客戶驅(qū)動的企業(yè)。華為從不做沒有市場研究的純技術(shù)；華為從一開始就關(guān)注通信市場的風吹草動。每一個可能產(chǎn)生銷售和利潤的地方，華為一旦發(fā)現(xiàn)就會搶占先機，不惜一切代價拿下。這種敏銳地發(fā)現(xiàn)、捕捉并迅速拿下市場機會的特質(zhì)，跟任正非從軍時學(xué)習的軍事戰(zhàn)略是分不開的。任正非曾任部隊研究所副所長，乃副團級別，創(chuàng)立華為公司后，這個40多歲的中年男人親自做市場、做銷售。想想看，這么一個人要跑到各地的偏遠郵電局去俯身低頭給客戶說好話、拍馬屁，沒有點大丈夫能屈能伸的本色，是很難堅持下來的。任正非能從創(chuàng)業(yè)初期那種艱難的環(huán)境中生存下來，是其貧寒出身和艱苦軍旅生涯賦予的堅韌性格所賜。代理銷售是一種主要靠人脈、價格、服務(wù)而沒有自身技術(shù)差異化可講的行當，“卑躬屈膝”地討好客戶爭取訂單的日子并不好受。任正非當年扛著用戶小交換機，虎虎生風地走在鄉(xiāng)村的小路上，他甚至到過四川大涼山地區(qū)的木里縣，從成都過去要坐火車、汽車、拖拉機、牛車，最后靠兩條腿翻山越嶺才能到達的偏遠貧困地區(qū)?！爱?shù)萌讼氯?，方為人上人”，任正非在客戶面前的屈伸能力是超強的?001年，華為已經(jīng)成為跨國大公司，任正非也成為中國IT界的“教父”。一次在公司見客戶時，任正非一進門，屋里的省局移動公司局長、副局長一行人齊刷刷地站起來鼓掌，任正非很不習慣地擺擺手，憨厚地說：“你們是客戶，我應(yīng)該向你們起立給你們鼓掌?！比握窃诠镜闹v話中多次提到，“客戶是我們的衣食父母”“大家對客戶再好一點，大家對客戶的服務(wù)再好一點，客戶給大家的訂單就會多一點”。任正非對養(yǎng)活公司的客戶充滿著感激。而做代理出身的華為，對客戶關(guān)系的重視也達到了極致，銷售體系專門有客戶經(jīng)理的職位，所謂的客戶經(jīng)理的主要職責不是賣產(chǎn)品而是搞好客戶關(guān)系，服務(wù)好客戶，提高客戶滿意度。優(yōu)秀的客戶經(jīng)理看見局長翻《易經(jīng)》，自己也開始學(xué)《八卦》；從局長到工作人員的生日、太太和女兒的生日、節(jié)假日，凡是個日子就往客戶辦公室和客戶家里鉆。如果一家小公司、小店鋪正在為自己的銷路一籌莫展，可以想想當年的華為公司和任正非，想想怎么能把客戶關(guān)系和服務(wù)做得再好一點。進入1989年，由于用戶小交換機的市場太火爆，全國有200多家的國營單位進入了用戶小交換機的生產(chǎn)和銷售，國家限制信貸、控制設(shè)備進口，華為的代理業(yè)務(wù)走到了盡頭。這應(yīng)該是做代理的宿命。做代理總不可避免地會遇到各種進出口政策的限制，以及來自原廠的各種風險。當時單位用戶機（小總機）市場緊俏，一臺500門的用戶機開通，當?shù)厥〖夘I(lǐng)導(dǎo)都要去現(xiàn)場剪彩。要訂貨，單位用戶需要至少提前半年以上下訂金給華為，華為再下訂金給香港的原廠。但由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，香港的原廠經(jīng)常會發(fā)不出貨；產(chǎn)品出了問題，無法及時修理；在備板、備件等方面也不提供給代理商，這些使華為公司在為客戶服務(wù)時非常被動。任正非意識到，沒有自己的產(chǎn)品、沒有自主研發(fā)，所謂為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)就是一句空話。當時的任正非已深受產(chǎn)品、客戶、訂單、公司的現(xiàn)金流、公司的命運都卡在別人手上的痛苦。擺在華為面前的，是極度的交換機稀缺和國內(nèi)設(shè)備提供商的空白。對那些因國家信貸政策收縮造成資金鏈瀕臨斷裂的代理商來說，它們自然不會有勇氣冒更多的資金風險來自己研制交換機。除華為外，聯(lián)想也是走“貿(mào)易”之路起步的，所不同的是華為在做代理有了初步積累后迅速地走向了自主研發(fā)和自主生產(chǎn)之路。真誠打動客戶加盟1987年8月，從重慶電信局辭職下海辦公司的陳康寧，原本是華為的代理商客戶。當時陳康寧在重慶辦了一家公司，向重慶地區(qū)的單位用戶推廣程控小交換機。1987年年底，任正非在重慶開拓單位用戶市場，經(jīng)朋友推薦，和陳康寧第一次見面。初次見面，陳康寧就覺得任正非為人真誠、直率，而且任正非一回到深圳，就立即給陳康寧發(fā)來了成箱的交換機手冊及其他資料。那時華為的產(chǎn)品宣傳資料，是一本紅皮的冊子。因為是代理香港產(chǎn)品，資料都是繁體字的。這份資料給人印象最深的有兩點。一個是封底上的一段宣傳口號：“到農(nóng)村去，到農(nóng)村去，廣闊天地大有作為?！绷硪欢卧捠牵骸胺操徺I華為產(chǎn)品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎?！庇谑顷惪祵幘统闪巳A為公司在重慶地區(qū)的代理商。當時交換機處于初期發(fā)展階段，故障率較高，而當時的交換機又以進口的為主，備板、備件等技術(shù)服務(wù)很難跟上。電話一出故障，代理商受到客戶的壓力很大。但是，華為公司為了代理商維護和保修方便，除維修備件外，多發(fā)了一套小交換機，代理商維修時就在這臺小交換機上測試或取電路板，最后還可將這臺小交換機及壞的電路板全部返回深圳。陳康寧裝了幾臺華為公司發(fā)過來的機器后，越發(fā)覺得華為公司處處為代理商著想，是個與眾不同的公司。華為公司一心為代理商著想，也保證了客戶的售后服務(wù)質(zhì)量，這些都是當時銷售同類產(chǎn)品的其他公司做不到的。雖然華為在當時的通信領(lǐng)域還是一個不知名的小公司，但華為的誠信和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，讓陳康寧成為了華為的鐵桿代理商。1988年，陳康寧陪同客戶一起到深圳考察華為公司和訂貨，到深圳才發(fā)現(xiàn)華為只有幾個人，在其他地方也還沒有辦事處。談好合同后剛好下班，任正非叫了華為公司唯一的一輛小車，安排客戶和公司陪同人員去南頭的南蓉酒家用餐。車開了，陳康寧坐在車上，看到任正非沿著路邊一步一步地走回家?？蛻艉团阃蛻舻膯T工坐車，總經(jīng)理走路，這一幕令陳康寧終身難忘。1989年，陳康寧陪同四川一位地區(qū)局的局長及幾名科長到深圳去華為考察，住在深圳華強北附近的格蘭云天大酒店。任正非白天在酒店向客人介紹情況并談到晚上11點多，當時從任正非住的深圳南頭到華強北，還沒有今天深南大道這樣的直通大路，只有一條兩車道彎彎曲曲的土路，路邊還是荔枝林和農(nóng)田，開車要一個多小時（見圖1-3）。大家原以為任正非第二天會晚點到，結(jié)果第二天早上7點多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下樓吃早茶了。這意味著任正非早上5點多就得出發(fā)，晚上最多只休息了4個小時。任正非對客戶如此熱情和誠摯，令所有在場的客戶都非常感動?！坝羞@樣的人做老板，公司一定會得到客戶的認可，一定會有大發(fā)展?！标惪祵幒芸煜露Q心：離開重慶到深圳加盟華為。1990年3月，陳康寧向曾一起考察過華為的那位四川地區(qū)局局長告別。當時，該地區(qū)已向國內(nèi)另一廠家訂了一臺200門的程控交換機，但一直未到貨。這時局長就通知，對不重視客戶、違反協(xié)議的廠家，合同取消，改訂華為公司的HAX-100系列的200門交換機，陳康寧就代表華為公司簽訂了合同。圖1-320世紀80年代末從華為創(chuàng)業(yè)的深圳南油地區(qū)到市區(qū)華強北的土路于是，帶著這份合同，陳康寧于1990年4月1日到深圳華為公司上班了（陳康寧后在華為擔任市場部、生產(chǎn)部、企業(yè)文化等多個部門負責人）。上班后的陳康寧發(fā)現(xiàn)，不僅是在只有一輛車的時候，就是在已經(jīng)有很多輛車之后，華為公司最好的車也都是為客戶服務(wù)，而不是為老板服務(wù)的。一直到1997年年底，華為已經(jīng)做到了幾十億元的銷售額，任正非都是一個人走半個多小時的路上下班。后來，華為基地離任正非住的地方遠了，任正非也是自己買車，自己開車上下班，從未私用過華為公司的車。從低端產(chǎn)品組裝開始自主研發(fā)任正非用了一年的時間學(xué)習法律，學(xué)習什么是市場經(jīng)濟，他悟出市場的運行機制對企業(yè)來講有兩件重要的事情：一是客戶，二是貨源。在這兩個要素中，客戶是不可控制的，企業(yè)唯一可能控制的是貨源。1989年，深知做代理不能長久的任正非，開始決心走向自主研發(fā)。自主研發(fā)，人人都想，可是沒有技術(shù)、沒有人才，從哪里開始入手呢？當時郵電部下面好幾家國營單位都已在生產(chǎn)34口和48口的單位用小交換機，華為的第一款打著華為品牌的產(chǎn)品叫BH01，其實是一款從國營單位買散件自行組裝的產(chǎn)品（見圖1-4）。華為公司將散件買回，做包裝，寫說明書，然后打華為的品牌，再到全國找自己產(chǎn)品的代理商進行銷售。圖1-4華為的第一款產(chǎn)品BH01上面宣傳資料用繁體字寫著：電子通信是經(jīng)濟改革的催化劑。通信電路就像那些對工業(yè)革命產(chǎn)生過重大影響的鐵路和運河一樣促進您今天的事業(yè)。華為的第一款產(chǎn)品BH01只是一個24口的用戶交換機，屬于低端機，這使市場很受限，只能在小型的醫(yī)院、礦山使用。當時的華為也做不到買斷，只能說是華為的BH01和別家的BH01同時在市場上銷售。但是華為堅持打自己的品牌，把自己的優(yōu)質(zhì)服務(wù)注入功能、外觀都和別家一樣的產(chǎn)品中去。華為公司銷售的第一款自主品牌的產(chǎn)品，就是把其他廠家的BH01宣傳單上的廠家地址和品牌一抹，換成華為的，發(fā)個傳真給客戶就完成了。自己控制散件的好處是自己可以控制設(shè)備的備件，這在提升對客戶的技術(shù)響應(yīng)度和服務(wù)質(zhì)量方面大有優(yōu)勢。擁有自己的品牌，也不用像做別人的代理那樣，還需要花錢買代理權(quán)，提前半年以上打訂金去訂貨。自己的品牌做好了，還可以在全國發(fā)展自己的代理，自己收代理費，這些也可以緩解現(xiàn)金流的緊張狀況。但是訂散件，需要向廠家提供更大量的訂單。訂整機還可以一臺一臺地訂，訂散件至少幾十件起訂，這也要求公司擁有更強的周轉(zhuǎn)資金和市場銷售渠道的能力。而且由于供散件的廠家也自己銷售，華為的供貨常得不到保障。沒想到，由于華為公司的服務(wù)好，銷售價格也低，第一款產(chǎn)品BH01在市場上供不應(yīng)求。華為買的散件也被斷了貨源，收了客戶的錢，卻沒有貨可發(fā)。1990年，華為被“逼上梁山”，必須在最短的時間內(nèi)突破自主研發(fā)，實現(xiàn)自己控制生產(chǎn)、控制產(chǎn)品，否則客戶追上門來要貨、要退款，公司就會面臨資金斷流及關(guān)門的危險。1990年華為公司由莫軍任項目經(jīng)理，開始自己照著BH01的電路和軟件，用復(fù)印機精確1∶1地復(fù)印印刷板，進行電路設(shè)計和軟件開發(fā)。為了給客戶以產(chǎn)品有延續(xù)性的印象，這次的型號叫BH03，也是從24口開始做。從客戶的角度看，換了個更漂亮的機殼，別的功能差不多，但BH03里面的每塊電路板的設(shè)計和話務(wù)臺軟件的研發(fā)都是華為公司自己做的。BH03的項目組只有六個人，軟硬件全在一起做，這幾名工程師一邊要負責電路板的設(shè)計，一邊要負責全部軟件程序的編寫，還要進行整機的調(diào)試。沒有任何測試設(shè)備，從外面加工回來的電路板上，有上千個焊點，工程師們用放大鏡一個一個地目測檢查有沒有虛焊、漏焊或連焊。交換機的性能檢測當時沒有自動測試設(shè)備，也是由工程師用話機一項一項的測試。遇到大話務(wù)量這一項的測試時，就把全公司的人都叫到一塊，一人兩部話機，大家同時拿起聽筒試（見圖1-5）。圖1-5華為早期員工用人工電話的方式測試大話務(wù)量下華為設(shè)備的性能指標“公司在1991年收到的訂貨預(yù)付款也用完，公司賬上已沒有什么資金，再發(fā)不出貨，公司就要破產(chǎn)了?！比握钦f這句話時形勢急迫。經(jīng)過接近一年從研發(fā)到試制的努力，華為公司終于自主研發(fā)出BH03型號自主產(chǎn)權(quán)的用戶交換機（簡稱BH03），并通過了郵電部的驗收，取得了正式的入網(wǎng)許可證。當初價值100萬元的八臺BH03，全部是經(jīng)工程師們一臺一臺的調(diào)試、修改、再測試；測試通過了，再拿給公司其他人貼標簽和包裝，在華為公司的辦公室里出貨。那時華為公司的辦公室，既叫實驗室，也叫生產(chǎn)部，總之是不分的。一層樓，中間隔成了幾個不同的辦公區(qū)。當時華為公司也沒有專門的研發(fā)部，只有項目組，BH03項目組對研發(fā)、生產(chǎn)、測試都要負責。由于持續(xù)幾個月白天黑夜不停地干，吃、住、睡全在公司，工程師們連外面是刮風下雨都不知道。一位工程師在BH03研制成功之時，由于勞累過度，眼角膜都累掉了，不得不住院動手術(shù)。圖1-6是1991年華為首款自主研發(fā)產(chǎn)品的宣傳資料，圖中的繁體字為“每月10～18日在深圳舉辦用戶學(xué)習班，月月如此，不再另行通知”“生活費用自理，技術(shù)培訓(xùn)免費，無論是否訂貨，一視同仁”。最上方的廣告語：“祝您早日走上成功之路，電子通信是您發(fā)達的催化劑，一種優(yōu)良的小程控交換機會使您的辦公發(fā)生較大的變化?！眻D1-6華為首款自主研發(fā)產(chǎn)品的宣傳資料沒有技術(shù)怎么辦第一款產(chǎn)品照著別人的東西出來了，第二款、第三款怎么辦？雖說要做自己的產(chǎn)品，但華為當時卻沒有更多的技術(shù)力量，于是任正非找到了華中科技大學(xué)、清華大學(xué)等高校，廣泛邀請教授帶著老師和學(xué)生到華為參觀、訪問，尋求技術(shù)合作的可能性。一次，華中科技大學(xué)的一位教授帶著他的研究生郭平到華為參觀，當時郭平剛剛研究生畢業(yè)不久，留在學(xué)校當老師。年輕有為的郭平，一下子就被任正非身上特有的企業(yè)家做大事業(yè)的抱負、待人的熱情和誠懇所吸引。任正非當即“拿下”郭平，一番激情洋溢的談話讓郭平認為21世紀非華為莫屬，恨不得明天就到華為大展手腳。任正非立即把郭平留在深圳，讓郭平成為華為公司第二款自主產(chǎn)品研發(fā)的項目經(jīng)理。該產(chǎn)品即HJD48小型模擬空分式用戶交換機，是一臺機可以帶48個用戶的新產(chǎn)品（當時為了給客戶以產(chǎn)品有延續(xù)性的印象，一開始叫BH03U，原來莫軍負責的BH03，改為BH03K）。郭平到華為公司之后，不僅擔當起自主研發(fā)負責人的工作，而且成為華為公司吸引華中科技大學(xué)優(yōu)秀人才的“獵頭”。在郭平以身說教的示范作用下，郭平把同學(xué)鄭寶用說動到華為公司看看。鄭寶用，也是在華中科技大學(xué)讀的本科和碩士，畢業(yè)后留校當老師，1989年剛考上清華大學(xué)博士沒多久。鄭寶用來華為后，也立即迷上了華為，就再也沒回清華大學(xué)，博士學(xué)位也不要了。鄭寶用思維敏捷，為人隨和，性格直率，大家都稱他為“阿寶”。一開始在郭平的項目組里跟著郭平研發(fā)HJD48，成為HJD48的軟硬件開發(fā)主力。HJD48項目結(jié)束后，鄭寶用就成為華為公司的副總經(jīng)理兼第一位總工，負責華為公司產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃和新產(chǎn)品研發(fā)。當時大家對戰(zhàn)略規(guī)劃還沒有什么概念，鄭寶用的職責被大家理解為“只要是不生產(chǎn)、不發(fā)貨的產(chǎn)品，凡是沒做出來的產(chǎn)品都歸鄭寶用負責”。1989年，鄭寶用到華為公司與任正非會合，在華為研發(fā)的歷史上這次見面堪稱“井岡山會師”。鄭寶用這位技術(shù)天才的到來，一下子拔高了華為的技術(shù)水平，以及華為研發(fā)的組織形式。在鄭寶用才華的施展下，華為公司很快就推出了HJD48小型模擬空分式用戶交換機，一臺機可以帶48個用戶（見圖1-7）。HJD48在技術(shù)實現(xiàn)上取得了新的突破，里面一塊板可以帶8個用戶，比華為公司的前兩款產(chǎn)品BH01、BH03一塊板只能帶4個用戶，在產(chǎn)品的集成度上大為提高。相似的產(chǎn)品，同樣的功能，減少了產(chǎn)品所占的空間面積，容量提升了，還大幅降低了產(chǎn)品的成本。該產(chǎn)品投入市場后，質(zhì)優(yōu)價廉，受到很多單位用戶的好評。圖1-7256門的用戶交換機BH03（也叫HJD48）的宣傳材料鄭寶用作為技術(shù)帶頭人開發(fā)出的256門的BH03產(chǎn)品比起最初只能帶十幾門的產(chǎn)品不僅在產(chǎn)品性能指標上追趕上了原進口的香港鴻年產(chǎn)品，而且在外觀上也漂亮了許多。圖片左邊用簡體字寫著“副機柜安裝保安配線架，采用西德科隆公司配線架，后部為后備電源”。宣傳材料正中間是大大的廣告語“九二年是璀璨的一年，我們向你們推出：”，宣傳材料的右邊是“圖為256門主副機柜內(nèi)部局部照片”。可以替代進口產(chǎn)品的用戶交換機推出后，華為所有宣傳材料都不再用繁體字，而改用簡體字，強調(diào)自主研發(fā)概念。1991年，鄭寶用主導(dǎo)開發(fā)的HJD-04500門的用戶機，一臺機可以帶500個用戶，采用了光電電路和高集成器件，被郵電部評為國產(chǎn)同類產(chǎn)品質(zhì)量可靠用戶機。鄭寶用還給華為公司做規(guī)劃并帶領(lǐng)研發(fā)人員成功開發(fā)出了一臺用戶交換機帶100門、200門、400門、500門等系列化的產(chǎn)品，填補了市場的空白。鄭寶用帶領(lǐng)下的用戶交換機系列產(chǎn)品在1992年給華為帶來年總產(chǎn)值超過1億元，總利稅超過1000萬元的銷售業(yè)績。1990～2008年，作為華為公司首個追趕進口產(chǎn)品技術(shù)水平的產(chǎn)品，HJD48持續(xù)銷售和服務(wù)了市場近20年。華為公司當時全公司只有幾十個人（含制造、研發(fā)、銷售、人力資源），但自行開發(fā)和制造出來的產(chǎn)品，在細分產(chǎn)品領(lǐng)域卻有如此高的技術(shù)水平，華為公司的冒出絕非偶然！HJD48產(chǎn)品的軟件總體負責人是中國科技大學(xué)少年班的學(xué)生聶建林，其才華極為出眾，是HJD48成功的關(guān)鍵人物，深得任正非賞識。之后，華為公司開始積極引入各大名校少年班尖子人才。鄭寶用對華為早期研發(fā)的貢獻包括后來的C&C08交換機、芯片、傳輸、無線等多個產(chǎn)品，包括華為公司早期研發(fā)的組織架構(gòu)的建設(shè)等。他成為華為公司早期研發(fā)的領(lǐng)軍人物，也是華為公司系統(tǒng)化、規(guī)模化研發(fā)體系架構(gòu)的總設(shè)計師。他負責建設(shè)了華為早期的研發(fā)隊伍和產(chǎn)品體系，曾擔任華為公司副董事長。郭平對早期華為舉薦人才有功，任正非發(fā)現(xiàn)了他身上適合做管理者的平和氣質(zhì)，在HJD48之后，郭平就被提拔為生產(chǎn)制造部負責人。從此郭平長期擔任華為公司的高層管理崗位。光有技術(shù)不懂市場不行，光有市場和技術(shù)，不懂如何去經(jīng)營也不行。高校是光有技術(shù)欠缺市場的機構(gòu)，而很多專營銷售、代理的公司，卻是光有市場。任正非是最懂得如何讓技術(shù)與市場結(jié)合，如何通過經(jīng)營人才把這份事業(yè)經(jīng)營好的企業(yè)家。20世紀90年代初，華為憑借與高校合作帶來的技術(shù)人才，任正非這個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，低端用戶交換機精準的市場定位，取得了自主研發(fā)從無到有的突破。任正非的果敢，不僅表現(xiàn)在他敢于踏入研發(fā)大門，還在于敢搶先一步引入高級人才。沒有技術(shù)，人才造！創(chuàng)造點燃激情的文化氛圍任正非從華為早期就開始主導(dǎo)的單純正向的企業(yè)文化氛圍，如業(yè)績優(yōu)先、人才優(yōu)先的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是成就日后華為王者地位之基礎(chǔ)。鄭寶用說：“華為公司是沒有任何背景的，一切都靠自己奮斗。在這里工作，不需要拍馬屁、拉關(guān)系，只要你好好干，公司就會給你回報?！编崒氂媚苷f出這番話，相信這也是他到華為后的親身經(jīng)歷：一個還在清華大學(xué)就讀的博士生，沒有任何關(guān)系，靠自己在華為的業(yè)績，做出了產(chǎn)品，成了華為的技術(shù)負責人之一、公司的二把手，同時也在很短的時間內(nèi)積累起自己人生的一筆財富。不僅人才不需要拍領(lǐng)導(dǎo)的馬屁，任正非還經(jīng)常拍人才的馬屁。任正非經(jīng)常在會上會下說：“阿寶（指鄭寶用）是一千年才出一個的天才?！比A為早期研發(fā)部的氛圍是最開心、最充實、最令人難忘的，盡管那段時間最沒錢、條件最艱難。大部分華為人都在公司周圍租住民房，周圍的南園村、南新村的房租因此不斷上漲。工程師住的宿舍里除了一張床，就沒有什么東西了。任正非把公司打造成一個家，公司食堂的早、中、晚飯菜都很豐盛，晚上9點后還有夜宵，周末也是如此。公司里有洗澡和看電視的地方，大廳還有一個乒乓球桌可以打球。所以那時候大家除了睡覺，大部分時間都待在公司里。大家對華為印象最好的是食堂，那時候到食堂吃飯不用先付錢，也沒有工卡，大家打完飯菜，在食堂師傅那里報個工號就可以了。食堂的飯菜豐富可口，比在學(xué)校時吃的飯菜要好得多。大家在排隊打飯時經(jīng)?？吹揭粋€微胖的中年人站在隊伍旁邊，一邊看著大家打飯，一邊大聲地叫著：“我看誰打肉多的，誰就是新來的。”這個人頭發(fā)亂亂的，臉上胡子拉碴，身上穿的衣服皺皺巴巴，新人還以為他是食堂做飯的師傅。后來才知道這個人就是任正非。公司還給每個人買了床墊。任正非說：“你們開發(fā)人員搞累了，隨時可以躺在地上休息一會兒?！贝蠹矣袝r候加班晚了，就睡在公司。華為公司“床墊文化”的由來是華為對開發(fā)人員的關(guān)懷。幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲物鐵柜的底層或辦公桌、電腦臺的下面，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個細節(jié)。午休的時候，席地而臥，方便而實用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人幾個月不回宿舍，就睡在這張床墊上，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜?？梢哉f，一張床墊半個家。工作緊張而繁忙的華為人，干脆將“公司-宿舍”兩點一線式的生活壓縮疊合成一點。深圳南油深意工業(yè)大廈，華為公司1989年后搬入的辦公地點，就在五樓靠里的地方，華為用半截簡易磚墻隔成小間的宿舍（見圖1-8）。工程師們一出門就到了辦公室，熱火朝天地投入工作。開拓者們就是在這樣的壯觀場景下，完成了華為首個自主研發(fā)產(chǎn)品。圖1-8深意工業(yè)大廈之后，深意工業(yè)大廈辦公樓裝修完成，大家有些戀戀不舍地搬到外面租來的宿舍住，唯一留下來了一張張床墊。新來的員工一進華為就到總務(wù)處領(lǐng)一床毛巾被、一張床墊做家當，開始身體力行華為獨特的“床墊文化”?！按矇|文化”的興起，以及華為人吃在公司、睡在公司，反映了當時華為人與公司共興亡、同進退的決心。中午休息，在早期華為每間辦公室的地上桌下，都躺著呈各式睡姿的華為年輕人。20世紀90年代初華為研發(fā)部、總部辦公室所在地就在深意工業(yè)大廈，當時深圳股市火爆，其一樓有半層是股票交易大廳，但是華為公司員工每天上上下下從一樓經(jīng)過，卻沒有一個人進去炒股。開發(fā)部的小伙子們都非常喜歡華為那時候的氛圍，和大家在學(xué)校時的習慣相同，開發(fā)人員上下班不用打卡，完成任務(wù)就行。大家常常是晚上搞到很晚，早上睡到十一二點才起來，吃了中飯接著干。那時候大家目標明確，就是盡快把交換機搞出來。為此加班加點，凌晨兩三點鐘才回去是常有的事。加班也沒有人強迫，都是大家自覺自愿的。任正非經(jīng)常到開發(fā)組來和大家聊天，有時晚上還請大家去吃夜宵。任正非真是一個優(yōu)秀的鼓動家，每次聽他講話大伙都熱血沸騰，那是支撐員工在華為干下去的精神力量（物質(zhì)力量是每個月都上漲的工資）。就這樣，在任正非溫馨的“家文化”及“床墊文化”的帶領(lǐng)下，華為公司踏上了自主研發(fā)的成功之路。“做先驅(qū)不要做先烈”華為轉(zhuǎn)向了自主研發(fā)，而且是以市場為導(dǎo)向的研發(fā)，是華為日后成功的一個關(guān)鍵。任正非的市場銷售經(jīng)驗讓他明白：沒有市場就沒有研發(fā)，沒有穩(wěn)固的客戶關(guān)系就沒有穩(wěn)定的產(chǎn)品研發(fā)。這種“市場為先，客戶為大”的思想，是華為后來成功發(fā)展的一個重要法寶。和后來很多做“技術(shù)先烈”公司不同的是，華為是腳踏實地地先做市場后做技術(shù)，完全依靠自主資金滾動發(fā)展。隨著中國資本市場的活躍，不少初創(chuàng)企業(yè)從公司未成立起就拿著風投的資本大筆砸向技術(shù)研發(fā)，這與在創(chuàng)立之初沒有家底所以“小心謹慎”做研發(fā)的華為完全不同。后來，任正非一再提醒研發(fā)部“不要做先烈，要做先驅(qū)”，并且給先烈和先驅(qū)一個注解：領(lǐng)先一步是先驅(qū)，領(lǐng)先三步是先烈。應(yīng)該說，華為當年走向自主研發(fā)之路時，并沒有好高騖遠，而是務(wù)實地從當時銷售的暢銷機——用戶交換機最低端的型號開始入手；華為公司的研發(fā)隊伍量力而為，從六個人開始；華為公司的自主研發(fā)從摸著石頭過河開始，一款產(chǎn)品做好，成功了，賺錢了，再多做幾款。任正非本人雖然善于預(yù)知未來，善于把握時代發(fā)展的趨勢，但畢竟不是通信專業(yè)的科班出身。任正非在華為走向自主研發(fā)之時，起了非常關(guān)鍵的作用，這個作用就是承擔起幾乎一切研發(fā)支持的責任。他充當?shù)慕巧?，涵蓋了項目經(jīng)理、市場經(jīng)理、人力資源管理、財務(wù)、資料、服務(wù)等職責，而這些角色是一個成功的研發(fā)項目所必需的。在一個大家對商業(yè)開發(fā)項目都不了解的年代，老總親自擔當起一個精通市場、大膽起用人才、善于聚攏人心、懂得進度控制和各項管理的“項目經(jīng)理”，會對項目的開發(fā)產(chǎn)生多大的促進作用啊！任正非在華為剛開始走向自主研發(fā)道路的時候，承擔的這些角色，是華為在通信產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)項目上獲得迅速成功的關(guān)鍵。相比之下，有許多技術(shù)研發(fā)專家出身的企業(yè)家，雖有絕門之技，卻帶不好隊伍，容不下技術(shù)能人；或者空有技術(shù)不懂市場；或者什么都會，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信專家，但卻是一位合格的產(chǎn)品研發(fā)帶頭人。雖說已開始自主研發(fā)之路，但是華為并沒有放棄代理香港鴻年公司的交換機。以華為當時的技術(shù)實力，只能研發(fā)出最多24門的用戶交換機，而香港鴻年公司的交換機可以一臺帶200門、500門，在市場上供不應(yīng)求，還要提前半年交訂金預(yù)訂貨。華為“代理＋自主研發(fā)”兩條腿走路一直走了好幾年，“生存第一”始終是任正非心中的主線條。1988年起家的華為，通過代理國外產(chǎn)品在全國建立銷售網(wǎng)絡(luò)，在單位用戶市場站穩(wěn)腳跟，然后通過自主研發(fā)和生產(chǎn)實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的一條龍。1992年華為的銷售額首次突破1億元。華為公司，是任正非走投無路時的選擇；華為自主研發(fā)，是華為生存下去之必需。華為早期，充滿了為了“活下去”、為生存而戰(zhàn)的故事，可能不光鮮，但卻是當時的真實寫照。華為的“第一桶金”來源于人脈資源和任正非的經(jīng)驗；早期華為的研發(fā)，除了能給人才創(chuàng)造一個良好的做事業(yè)的氛圍，環(huán)境簡陋得不剩下什么。本篇第5章里提到的任正非的人才策略，令華為像磁石般地吸引了郭平、鄭寶用等一大批人才。經(jīng)歷坎坷的老板、勤奮而有才華的研發(fā)人才、華為的市場導(dǎo)向，這些構(gòu)成了華為研發(fā)起步的基礎(chǔ)。在20世紀90年代初，華為就是將這幾項優(yōu)秀的因子結(jié)合在一起，在任正非運作的華為平臺下，開始譜寫出一首格外清新而與眾不同的研發(fā)交響曲。小結(jié)一家公司應(yīng)該選擇從哪里開始？哪里存在拿著錢排隊還要走關(guān)系的現(xiàn)象，就是值得考慮最先進入的領(lǐng)域。小公司如何搞研發(fā)？切記不能貪大求快，從三五人開始量力而行；先有市場需求，再有產(chǎn)品研發(fā)，確保研發(fā)出來就立即能轉(zhuǎn)化成銷售額；從組織散件開始，先熟悉一個產(chǎn)品的生態(tài)鏈、供應(yīng)鏈，再進入自主研發(fā)消化細節(jié)，最后再進入創(chuàng)新環(huán)節(jié)。這些都是華為寶貴的實踐經(jīng)驗。第2章初嘗敗績引言剛剛開始自主研發(fā)的華為，步履蹣跚地在1993年步入了全新的領(lǐng)域：電信局用交換機。從“單位用交換機”到“電信局用交換機”，就差了兩三個字，可無論是產(chǎn)品的技術(shù)要求，還是市場競爭的激烈程度，都有天壤之別?！盁o知者無畏”，華為血氣方剛的研發(fā)團隊，剛剛在自主研發(fā)“單位用交換機”的勝利中嘗到了甜頭的華為年輕人，無畏地進入了“電信局用交換機”市場。然而，一開始華為在這一全新的領(lǐng)域，卻一敗涂地。華為一意孤行，結(jié)果卻是一敗再敗。企業(yè)活下來之后做什么在“天才”鄭寶用的帶領(lǐng)下，華為在1991年開發(fā)出了自己的HJD48系列產(chǎn)品，并利用已經(jīng)建立的銷售網(wǎng)絡(luò)取得了一定的銷售業(yè)績。1992年，憑借自己開發(fā)的HJD48系列早期的單位用戶機產(chǎn)品，華為銷售額首次突破1億元。華為自主研發(fā)的決策被證明是正確的、有效的。1993年年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結(jié)大會，全體員工參加。當時員工有270多人，大家第一次目睹任正非滿臉沉重、嗓音滄桑地流露真情。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷在臉上抹著淚水。一個堂堂的中年男人，和一幫年齡只有他一半的年輕人，一起奔波在市場的一線、生產(chǎn)的現(xiàn)場，為了企業(yè)的生存什么都干過；他為了企業(yè)的生存所付出的艱辛、所承載的委屈之重可見一斑。為了紀念“我們活下來了”，任正非還特地到香港定制了100枚金牌，發(fā)給在公司最艱難時刻不離不棄、共同努力的100位優(yōu)秀員工。辛苦歸辛苦，錢已經(jīng)掙到了，1993年，公司不到200人就有了超過1億元的銷售額，華為下一步該怎么走？有人提出，大家辛苦了這么多年，該享受享受了，可以把掙來的錢給大家多分點獎金。但英明的企業(yè)家總是能在自然選擇之上，做出必然的選擇。任正非沒有把掙的錢分了，也沒有簡單地謀劃將銷售額再增加一兩倍，而是做出了一個大膽、有挑戰(zhàn)性的決定：開發(fā)局用交換機，進軍公用電話電信領(lǐng)域。事實上，自主研發(fā)局用交換機設(shè)備的工作，1992年就已經(jīng)開始了，對于當時只有100多人的小企業(yè)，這的確是一個非常大膽的決定。華為以前做代理的產(chǎn)品以及自主研發(fā)的HJD48都是用戶交換機，主要面對的是各種事業(yè)單位、企業(yè)等機構(gòu)，是電信網(wǎng)絡(luò)的終端用戶。用戶交換機的客戶是各種各樣的個體單位，一個設(shè)備最多開通1000個用戶，銷售分布較廣，單次銷售數(shù)量小。而局用交換機的客戶就是各級的電信運營商，客戶數(shù)少但銷量大，如北京海淀區(qū)一個地區(qū)的電信運營商至少需要開通幾十萬用戶；交換機是按用戶數(shù)來計算設(shè)備價格的，一個地區(qū)的電信運營商產(chǎn)生的銷售量，就相當于幾十家不同行業(yè)或地區(qū)的單位總銷售量，因此，局用交換機的銷售額遠高于用戶交換機。但要進軍局用交換機，不僅面臨技術(shù)上的挑戰(zhàn)，更面臨市場關(guān)系要另起爐灶的難題。用戶交換機的購買客戶是各個公司或單位，而局用交換機的購買客戶則是郵電部管理下的電信局。1992年以前華為沒有做過電信局的生意，缺少客戶積累，沒有面向這種大客戶的市場銷售經(jīng)驗。更為重要的是，在局用交換機領(lǐng)域里，華為面臨的競爭對手與單位用交換機的競爭對手相比不是一個數(shù)量級的。這個領(lǐng)域里的競爭對手全是世界上最知名的通信巨頭，如美國的AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信、日本的富士通等，它們在1993年時已在全世界擁有幾十萬名員工，年銷售額達上百億甚至幾百億美元。在這個領(lǐng)域，華為將面臨比自己強大數(shù)百倍的競爭對手。綜合評估，市場和技術(shù)的難度相當大，而資金問題更是火燒眉毛。20世紀90年代初，正值國家宏觀調(diào)控時期，像華為這樣的民營企業(yè)根本無法從銀行貸到款。但任正非并沒有就此止步，帶領(lǐng)華為義無反顧地投入了局用交換機的開發(fā)。這是華為的一個重大轉(zhuǎn)折點，意味著華為正式進入電信設(shè)備供應(yīng)商的行列。公司不但把這些年掙的錢全部投入到新產(chǎn)品的開發(fā)中，而且向其他企業(yè)以高利率拆借資金投入?，F(xiàn)在回頭看，如果不是任正非的這個果斷決策，華為就會像許多當年生產(chǎn)用戶機的廠家一樣被淘汰出局。而這也立馬讓剛“活過來”的華為陷入了一場新的生存危機。本以為“我們活過來了”，結(jié)果又邁入了自找苦吃之路。不過，憑著一股初生牛犢的精神，那時華為還是“雄赳赳、氣昂昂”的，并沒有察覺到真正的風險。產(chǎn)品剛推出就沒有市場1992年，在鄭寶用的帶領(lǐng)下，華為的十幾個開發(fā)人員，因為以前只開發(fā)過模擬空分用戶機，所以在開發(fā)局用機時，他們決定先開發(fā)模擬空分局用交換機。華為第一個局用交換機命名為JK1000，鄭寶用總負責，徐文偉負責硬件，王文勝負責軟件。徐文偉是從華為當時所在地附近的億利達挖過來的，在硬件開發(fā)上有一定的經(jīng)驗，之后徐文偉成為JK1000的項目經(jīng)理。王文勝是剛從中國科技大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，初生牛犢不怕虎，他一個人開發(fā)了JK1000的所有前臺軟件，在軟件開發(fā)方面很有天賦，也深受任正非的賞識。在技術(shù)上投入了巨額的開發(fā)費用和全部的開發(fā)力量后，歷經(jīng)一年艱苦奮斗，JK1000在1993年年初開發(fā)成功，并在5月獲得郵電部的入網(wǎng)證書。而此刻在市場上，華為與20多家電信局合資的深圳莫貝克通訊實業(yè)股份有限公司（簡稱莫貝克）也在籌劃成立中，華為與電信局的市場通道被正式打開。技術(shù)與市場的障礙同時掃除，公司上下做好一切準備，要在市場上大力推廣JK1000。1993年5月，任正非親自主持召開市場部經(jīng)理會議，確定公司今后一段時間的工作重點是向市場大規(guī)模推銷JK1000局用機。為打好這場銷售戰(zhàn)，各地辦事處主任親自掛帥，負責本地區(qū)內(nèi)的促銷活動；培訓(xùn)中心負責產(chǎn)品的宣傳策劃與展示活動，開發(fā)部也派若干精練的技術(shù)人員參與推銷。通過這些安排，華為期待1993年在穩(wěn)定用戶機市場的同時，能夠在局用機的銷售上獲得大豐收。1993年7月4日，江西樂安縣郵電局公溪支局正式開通了JK1000局用交換機。宣傳材料上附有通過郵電部的進網(wǎng)許可證和機柜照片（見圖2-1）。宣傳材料的右上角用簡體字寫著：“公司每月15～18日舉辦培訓(xùn)班，講解HJD48用戶程控交換機；每月20～25日舉辦培訓(xùn)班，講解JK1000端局程控交換機。培訓(xùn)班月月如此，不另通知；無論是否訂貨，一視同仁。生活費用自理，技術(shù)培訓(xùn)免費?！笨陀^地說，華為推出基于空分模擬技術(shù)的局用交換機JK1000，80%的原因是1992年華為的技術(shù)實力雄厚，20%的原因是對中國市場短時期可能達不到向數(shù)字化轉(zhuǎn)換的估計。1990年中國固定電話的普及率僅為1.1%，在世界185個國家中居113位，僅相當于美國20世紀初的水平，而同時期發(fā)達國家（如美國）在1990年的電話普及率已達92%。1992年，華為認為，從中國電信產(chǎn)業(yè)總體發(fā)展目標來看，到2000年也就是把電話普及率提高5%～6%，因此通信業(yè)務(wù)仍以打電話即話音業(yè)務(wù)為主，對剛剛起步的非話音業(yè)務(wù)（如傳真等），也主要在金融、鐵路、電力、統(tǒng)計、國防等專門的部門或行業(yè)中使用。因此，推出先進的數(shù)字程控交換機，會給發(fā)展中的地區(qū)帶來沉重的經(jīng)濟負擔。圖2-1華為公司首款程控交換機JK1000的宣傳材料實際上，到2000年中國電信產(chǎn)業(yè)的固定電話普及率已達到50%，而不是預(yù)測中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技術(shù)的快速發(fā)展也是一個重要原因。這注定了在技術(shù)方面JK1000必將生不逢時，在1993年推出來的時候，空分局用交換機已經(jīng)走到末路。這時，由于計算機技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字局用交換機在功能、性能、成本上都大大優(yōu)于空分局用交換機。因此，數(shù)字局用交換機取代空分局用交換機已不可避免。另外，在電信運營商的主戰(zhàn)場上，華為面臨的競爭對手是比原來向一家家單位推銷用戶交換機時的競爭對手更強勁的國外巨頭。此刻的力量實在不對等，華為是銷售剛剛過億的小公司，而競爭對手已是上百億的國際型大企業(yè)。這些國際型大企業(yè)也的確不是吃素的，它們向電信局提出的是“通信網(wǎng)建設(shè)一步到位”的思路，也就是說即使在廣大農(nóng)村，也開始逐步采用光纜進行傳輸，于是要求交換機與傳輸?shù)母脑焱?，避免重?fù)投資，以趕上通信業(yè)迅猛發(fā)展的潮流。這些國際型大企業(yè)的超前建設(shè)觀極具煽動力和影響力，迎合了多數(shù)地區(qū)特別是發(fā)達省份的建設(shè)思路。“一步到位”的觀點逐步波及全國，各地家庭用電話的通信網(wǎng)設(shè)備選型的首要標準就是要滿足“一步到位”的建設(shè)思路，有的地方干脆認為用上了數(shù)字程控機就是“一步到位”了，這樣，數(shù)字程控交換機與“一步到位”的思路之間便畫上了等號。因此，1993年年中，華為的JK1000剛剛推出即面臨沒有市場的尷尬局面。要“滿足客戶需求”而不是“引導(dǎo)客戶需求”華為顯然不甘心自己耗費巨大力量開發(fā)出來的產(chǎn)品就這樣被淘汰。技術(shù)部、銷售部都拼命在各種場合為空分交換機造勢。華為多次組織電信局人員（主要是農(nóng)話的）來公司舉行技術(shù)討論會，并在自己的內(nèi)部刊物《華為人》報上發(fā)表文章，宣傳電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)“一步到不了位”“綜合到位要量力而行”等思路，就是希望國內(nèi)很多地方還是先上空分交換機，等到2000年后才過渡到數(shù)字程控交換機。1993年9月《華為人》報有關(guān)于“有朋自遠方來不亦樂乎——農(nóng)村通信技術(shù)和市場研討會在華為舉行”的報道。其中，商丘地區(qū)郵電局農(nóng)話科長張榮鈞談道：“商丘地區(qū)也上了一些用戶機，但是不盡如人意，尤其是雷擊問題更是令人頭痛。這幾天來，看了華為的機器，覺得華為交換機的性能比較完善?！蓖瑫r張科長又談道：“我們國家的通信正在發(fā)展，今后可能會采用數(shù)字微波，而現(xiàn)在我們用的是模擬中繼板，到時不知可否換板，這樣既可以更新我們的設(shè)備，又可以降低成本?！比慰偮犕觑L趣地說：“對于使用了一兩年之后已經(jīng)老化完畢的元器件，正好進入青壯年時期，又可以半價轉(zhuǎn)讓給其他地方，何樂而不為呢？或者也可以通過整個農(nóng)話局的維修中心，在全省范圍內(nèi)調(diào)劑。另外，根據(jù)我們的市場預(yù)測，JK1000到2000年是不會落后的。目前，日本1/3的交換機還是縱橫制的，英國也將近1/3?！本瓦@樣，華為憑著自己反復(fù)地、鍥而不舍地宣講，通過一些市場關(guān)系在1993年還是賣出了200多套JK1000。華為畢竟是第一次開發(fā)局用交換機，在很多技術(shù)上都不過關(guān)。而局用交換機對質(zhì)量的要求比用戶機要高得多，局用機不像用戶機，如有中斷故障發(fā)生，造成的影響將很壞，如果開不通局，那就更是玩完了。俗話說“好事不出門，壞事傳千里”，華為JK1000在電信局里使用出現(xiàn)的很多問題，逐漸被行業(yè)內(nèi)人士所共知。最嚴重的問題是電源的防雷問題。打雷的時候，有好幾臺使用中的JK1000都起火了，差點把機房燒掉。這也害得好幾個與華為關(guān)系比較好的電信局長丟了“烏紗帽”。因為郵電部有規(guī)定，電信網(wǎng)中斷兩小時，局長自動免職。好幾次，華為的宣傳部門剛剛在報紙上登載華為的交換機能防雷擊，華為就收到了來自用戶關(guān)于在打雷時華為交換機出事故的投訴。山路上的裝機隊帶來市場影響JK1000大多開在農(nóng)村地區(qū)，少數(shù)開的市話也只在縣城一級，所用線路相對較差，導(dǎo)致調(diào)試設(shè)備很難。這些偏遠地區(qū)所配的局機型五花八門，性能不穩(wěn)，當?shù)氐木S護技術(shù)較差，這些都給開局造成了很大的難度。為此，華為組織了一支技術(shù)力量、責任心都很強的裝機隊伍，直接面對用戶，和用戶相處好，做好用戶培訓(xùn)工作，提供先進、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。任正非對裝機隊的要求是：“在外面就是華為公司的代表，一定要讓用戶對華為公司留下良好的印象，言行舉動都要體現(xiàn)華為的風范?！?993年年中到1994年年初，華為裝機隊全體員工不辭辛苦，走遍大江南北，開通了200多臺JK1000局用機。正是他們，初步建立了華為人吃苦耐勞的服務(wù)形象：無論塞外高原、邊防海島，還是山區(qū)小鎮(zhèn)、革命老區(qū)，市場部把戰(zhàn)火點到哪里，哪里就有他們忙碌的身影。他們常年奔波，居無定所，忍受了孤獨與寂寞，克服了飲食上的不習慣與語言上的障礙，讓那些沉寂了千年的鄉(xiāng)村第一次響起了電話鈴聲。他們代表華為給那些窮鄉(xiāng)僻壤送去了文明的象征、致富的紐帶，贏得了用戶的信賴和廣泛的市場影響。做好市場的深度是做好服務(wù)然而，新技術(shù)的發(fā)展是任何人都無法阻擋的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完勝，空分交換機已經(jīng)沒有市場了，取而代之的是數(shù)字程控交換機。JK1000還沒來得及改進和穩(wěn)定就被淘汰了，華為在這個產(chǎn)品上的投入都付之東流。1993年的華為，是個非常年輕的公司，市場經(jīng)濟對中國來說還是個新生事物；整個國家對高科技產(chǎn)品非常陌生。從用戶機的成功，到局用機的失敗，一成一敗，給華為帶來的收獲是巨大的。這個因技術(shù)上相對落后一步就成為失敗品的產(chǎn)品，給華為上了沉重的一課。要說JK1000還給華為帶來什么收獲的話，主要是無形的寶貴經(jīng)驗和服務(wù)口碑。一是在開發(fā)JK1000中的失敗教訓(xùn)和在失敗中成長起來的研發(fā)人員，為在下一步開發(fā)局用數(shù)字程控交換機打下了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)，以及對電信局用設(shè)備高質(zhì)量要求的技術(shù)掌握。二是華為安裝設(shè)備的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給各地電信局留下了深刻的印象，這后來發(fā)展成華為戰(zhàn)勝國外設(shè)備的一項“獨門絕技”，要知道國外的設(shè)備廠商無論如何也是做不到組織一只“裝機小分隊”奔走于中國廣袤的農(nóng)村和艱苦的偏遠山區(qū)的。三是華為優(yōu)秀的售后服務(wù)承諾讓各地電信局都大開眼界。在華為推出電信局設(shè)備前，網(wǎng)上運行的主要是國外廠家的設(shè)備，這些國外廠家的設(shè)備在軟件升級、設(shè)備備件以及維護等服務(wù)上收費高昂。而華為表示，只要是華為的設(shè)備，不管時間多長，軟件升級全部免費提供。華為以省為單位建立一個培訓(xùn)中心，不論你買不買華為機器，都提供培訓(xùn)機會，做到每個縣市最起碼有一個維護人員。另外，建立一個備件中心，以提供充足的備件，如還有什么重大問題，可以與該省的辦事處聯(lián)系。華為公司的服務(wù)之所以享譽中國市場，就是因為在全國29個辦事處的市場人員都是技術(shù)人員，可提供快捷的技術(shù)服務(wù)。從1993年JK1000在全國的銷售開始，華為建立了自己的服務(wù)體系和服務(wù)理念，并提出了自己的服務(wù)口號：“切實保障服務(wù)質(zhì)量，提高客戶網(wǎng)絡(luò)的整體效能，幫助客戶樹立網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)性能，增加客戶業(yè)務(wù)收入，協(xié)助客戶培養(yǎng)優(yōu)秀維護人員”。經(jīng)多年努力，華為此后在國內(nèi)建立起業(yè)界最為完善的客戶服務(wù)體系；在國內(nèi)29個辦事處設(shè)立技術(shù)支援中心和備件中心，各分支機構(gòu)通過各種數(shù)據(jù)專線互聯(lián)；同時，客戶問題管理系統(tǒng)、培訓(xùn)認證系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)、備件管理系統(tǒng)、經(jīng)驗案例系統(tǒng)等技術(shù)支持管理系統(tǒng)也趨于完善，給予客戶服務(wù)以有效的IT支撐。此外，為進一步加大對客戶網(wǎng)絡(luò)的支撐能力，華為已將服務(wù)體系延伸至本地網(wǎng)，在本地網(wǎng)設(shè)立服務(wù)經(jīng)理，負責協(xié)調(diào)公司資源，及時響應(yīng)客戶需求。服務(wù)好，已成為客戶選擇華為的重要理由。理想再好，應(yīng)止步于競爭對手JK1000的失敗使華為在實踐中逐漸了解和學(xué)會了掌握市場的規(guī)律，而不是簡單地做市場關(guān)系或推出一個自己認為先進合適的產(chǎn)品?！笆袌霾幌嘈叛蹨I；理想再好，應(yīng)止步于競爭對手！”這可能是年輕的華為和年輕的華為人從這個失敗的產(chǎn)品上得到的首個教訓(xùn)。在通信市場上，技術(shù)的更新?lián)Q代是殘酷的，本身就處于落后地位的中國企業(yè)，在辛辛苦苦引進或開發(fā)出一項技術(shù)時，可能國外已是將該技術(shù)淘汰之時。而國外公司往往利用其雄厚的技術(shù)優(yōu)勢，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及設(shè)備采購方面采取“拉動需求”策略，提前淘汰現(xiàn)有技術(shù)，讓國內(nèi)企業(yè)處于研發(fā)襁褓中的產(chǎn)品直接面臨無市場需求的尷尬局面。在JK1000這個產(chǎn)品上，華為對中國經(jīng)濟發(fā)展水平，以及網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀的理解都沒有錯，但是錯在其對競爭對手力量的估計上。年輕的華為沒有估計到在國外多家競爭對手的合圍引導(dǎo)下，客戶幾乎全部轉(zhuǎn)向提前采購更新、更先進的技術(shù)和設(shè)備。同時，在深化華為對公用通信市場的理解，以及積累華為豐富的技術(shù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面，JK1000起了一個非常好的警示作用。JK1000產(chǎn)品之后，華為再也沒有僥幸心理，再不做“臨時抱佛腳”的事。也就是從這時起，華為專門組織優(yōu)秀的研發(fā)骨干成立相應(yīng)的部門，時刻追蹤最新的技術(shù)發(fā)展做產(chǎn)品規(guī)劃，并有過之而無不及地也采取了類似于國外公司的策略進行“拉動式”市場推廣：宣傳3G的產(chǎn)品是為了賣GSM，宣傳5G的產(chǎn)品是為了賣3G。這相當于為客戶鋪就一條技術(shù)發(fā)展道路，而不是單一地、孤零零地銷售當前的產(chǎn)品。這一招非常厲害，讓越來越多的客戶認為，華為是一個有著長期規(guī)劃、具有長期發(fā)展能力的合作伙伴。一時間讓競爭對手望華為興嘆！這之后，華為也進一步加強了對國外發(fā)達國家和地區(qū)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的學(xué)習，展開競爭對手產(chǎn)品信息的收集和分析。我和同期在華為共同奮斗的同事離開華為雖已多年，但當我們聽到AT&T、愛立信、北電這些當時的競爭對手的名字時，我們還是備感熟悉。我們曾多次封閉在一個小房間里反反復(fù)復(fù)地討論、學(xué)習它們的產(chǎn)品資料，甚至連一個符號、一個圖標都做了深入透徹的分析。在找不到資料時，甚至在展會上看到對方的一張宣傳彩頁也會如獲至寶地帶回公司和大伙反復(fù)鉆研。競爭對手規(guī)劃的產(chǎn)品特性與規(guī)格，華為一個不落地全部做進自己的產(chǎn)品規(guī)劃中并設(shè)法實現(xiàn)。不僅如此，華為還做到了“敵無我有，敵有我優(yōu)”——對于競爭對手已有的技術(shù)規(guī)格，華為除了全部實現(xiàn)之外，還要力爭在此基礎(chǔ)上“生花”，生出點競爭對手沒有的指標或功能來，打得競爭對手措手不及。研發(fā)就像賭博成一個，敗一個，華為研發(fā)的結(jié)果是冰火兩重天。此刻的華為，還沒有從自主研發(fā)的用戶機的豐收中高興完，立即又陷入了局用機失去市場的局面。華為人不得不感慨：研發(fā)就像賭博，賭對了，就贏了；賭敗了，就輸了。這種體驗對任正非來說是刻骨銘心的。如何才能駕馭研發(fā)，使研發(fā)成為成功的必然，而不是動不動拿企業(yè)的命運來賭博？這個問題是華為從1993年起就開始摸索和探討的話題。（為此，后來華為在1995年和1998年針對研發(fā)系統(tǒng)進行了兩次大的改革。）“逆潮流去引導(dǎo)客戶是無益的，遠不如順勢而為！”相信這是華為以及華為研發(fā)團隊得到的另一個教訓(xùn)?？傄詾槭袌鲣N售的力量是無窮的，可以把黑的說成白的，白的說成銀的，但事實上客戶的需求只能順勢去滿足，而不是逆潮流單靠“說”來說動的。如果說JK1000這個產(chǎn)品給華為的研發(fā)團隊上了深刻的一課，那么這一課必定包含“電信級品質(zhì)”這個詞。電信網(wǎng)絡(luò)由于連著千家萬戶，肩負著提供一年365天、一天24小時不間斷服務(wù)的重任，對產(chǎn)品可靠性和品質(zhì)的要求遠高于其他設(shè)備。從JK1000開始，研發(fā)設(shè)計前進行硬件及軟件的可靠性設(shè)計，研發(fā)過程中進行可靠性分析和驗證，這些已成為華為研發(fā)部的規(guī)范。于是，質(zhì)量成了一時的主攻點，華為公司整體也掀起了向日本公司學(xué)習的熱潮。首先，華為學(xué)習日本著名質(zhì)量管理專家田口玄一博士提出的產(chǎn)品質(zhì)量的三次設(shè)計：系統(tǒng)設(shè)計（一次設(shè)計）、參數(shù)設(shè)計（二次設(shè)計）和容差設(shè)計（三次設(shè)計）；其次，華為專門組織研發(fā)部及生產(chǎn)部代表到日本進行參觀學(xué)習，對松下電器、松下電工、松下通信、松下電子產(chǎn)品、高見澤等公司進行了考察，并參觀了DDK的東京本部的一家倉庫，之后全面推行日本式的品質(zhì)管理。與此同時，華為對剛剛在世界范圍內(nèi)流行起來的ISO9000質(zhì)量體系，也開始接觸和了解，并于1994年開始推廣ISO9000質(zhì)量體系，力圖從體系建設(shè)上確保質(zhì)量?！耙驗槲医?jīng)歷的挫折比你多”“失敗是成功之母”，如果沒有JK1000的失敗，就沒有后來華為對技術(shù)領(lǐng)先性、產(chǎn)品可靠性、服務(wù)優(yōu)質(zhì)性永不松懈的追求。同時，華為進一步建立并加強了在產(chǎn)品規(guī)劃的超前性設(shè)計，以及對競爭對手情報信息的收集工作。失敗，激發(fā)了華為更強的斗志；失敗，使華為學(xué)會了更加嚴謹！我離開華為后，遇到很多企業(yè)在自主研發(fā)方面淺嘗輒止，一遇到失敗就縮回，或者全面否定自己。很多企業(yè)都望著今天已成為全球研發(fā)一流水平的華為興嘆，覺得自己缺少人才、缺少資金，什么都缺，永遠也沒有機會趕上華為了。其實，華為的自主研發(fā)之路也是在挫折和失敗中一步一步走出來的。任正非說：“為什么我的能力比你強？是因為我經(jīng)歷的挫折比你多，我善于從挫折中學(xué)習，因此我經(jīng)歷的挫折越多，我學(xué)到的東西就越多，我的能力就比你強了！”怕嗆水永遠學(xué)不會游泳，華為的研發(fā)之所以能成功，就是因為華為能頂住失敗的壓力，咬定方向，絕不因失敗而退縮，失敗只會激發(fā)更大的斗志！“不是華為人不努力，而是對手太強大”，華為首嘗敗果，也首次領(lǐng)教了電信設(shè)備領(lǐng)域國外競爭對手的老辣與兇猛。然而“不經(jīng)歷風雨，怎能見彩虹”，之后的華為研發(fā)越挫越強，更有力量去迅速戰(zhàn)勝失敗，并逐漸形成了一套在失敗中總結(jié)出的全新打法，通過更富有競爭力的產(chǎn)品快步走向勝利。孫悟空的“救命毫毛”其實，1992年全球的數(shù)字交換機的技術(shù)已經(jīng)成熟，空分的模擬交換技術(shù)處于被淘汰的邊緣。華為肯定是根據(jù)當時自身的技術(shù)能力，才決定開發(fā)模擬局用交換機。但如果沿著這個方向走下去，華為將很快被淘汰。所幸這時出現(xiàn)了一個人——曹貽安。曹貽安原來是華為生產(chǎn)線的一名工人，不是做研發(fā)的。他多次向任正非進言，力主開發(fā)數(shù)字交換機。任正非被他的執(zhí)著所打動，在模擬交換機還在開發(fā)的時候，就同時開始啟動了數(shù)字交換機的項目。曹貽安因此從一名工人提升為數(shù)字機部的項目經(jīng)理，后來還當過交換機產(chǎn)品部的副總工。這也是華為不拘一格使用人才的一個范例。1993年，華為從郵電系統(tǒng)挖過來的專家毛生江成為數(shù)字交換機的項目經(jīng)理。后來，在談及華為的創(chuàng)業(yè)時，任正非曾多次說道：“當時我們不懂事，誤上了電信設(shè)備這條賊船，現(xiàn)在想下都下不來了。”看到華為發(fā)展得這么好，大家也許會覺得他這句話有些矯情。但華為一路走來，任正非受了多少磨難只有他自己知道。盡管為了推廣JK1000，任正非說空分交換機可以使用到2000年，但估計他也不會相信這樣的話。因為在開始研發(fā)JK1000不久，華為就大力招兵買馬，在1993年年初投入更大的力量開發(fā)數(shù)字程控交換機。1993年8月在華為舉辦的農(nóng)村通信技術(shù)和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數(shù)字程控交換機——C&C08。當時華為的總工鄭寶用做了一場語出驚人的技術(shù)講座，這場技術(shù)講座的內(nèi)容從1993年到2000年一直引導(dǎo)著華為交換機的研發(fā)上，其中內(nèi)部光纖、智能化的思想已處于世界級領(lǐng)先水平。華為不僅沒有因為自主研發(fā)JK1000的慘痛損失而止步不前，反而是背水一戰(zhàn)，將公司所有剩余的資金和人員全面投入到C&C08交換機的研發(fā)上。在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄過在產(chǎn)品技術(shù)上的追求，反而賭博似的加大投入。這正是他的過人之處。任正非自幼所處的環(huán)境艱辛，讀書、當兵、下海都曾有坎坷的經(jīng)歷，這使他能大度和寬容地去看待失敗。JK1000項目組成員作為具有寶貴失敗經(jīng)驗的種子后來又被撒向了其他研發(fā)項目組，曾經(jīng)的項目經(jīng)理徐文偉不僅后來成為華為研發(fā)部的副總裁，之后還擔任了華為常務(wù)副總裁以及營銷負責人。在失敗面前，華為總是像傳說中的孫悟空一樣有三根“救命毫毛”，幫助華為轉(zhuǎn)危為安，化險為夷。這毫毛不是別的，正是華為員工對企業(yè)的忠心耿耿、滿懷熱情！而任正非信任人才，關(guān)鍵時刻敢于讓人才去放手一搏，這也是令華為總能逢兇化吉的重要因素。初入局用交換機市場的華為由于對競爭對手的力量估計不足，對客戶需求了解得不“精”，對公用電話通信市場技術(shù)更新?lián)Q代的理解不深，剛剛“活下來”的華為在JK1000產(chǎn)品上初嘗敗果。但是華為并沒有放棄自主研發(fā)，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。在各方人才的共同努力下，華為很快轉(zhuǎn)危為安，迎來了華為發(fā)展史上重要的里程碑。方興未艾的電信市場20世紀90年代的中國進入通信行業(yè)的高速增長期，原來的中國電信分解為相互競爭的移動、電信、網(wǎng)通、聯(lián)通四個運營商，固定電話資費從原來5000元一門的初裝費發(fā)展到零初裝費，固定電話的用戶數(shù)從90年代初的全國1000萬用戶迅猛發(fā)展到2005年的上億用戶，90年代整體通信設(shè)備面臨從原有的空分、縱模技術(shù)向數(shù)字技術(shù)的飛速轉(zhuǎn)換。同期國外發(fā)達國家和地區(qū)的電話普及率已達到90%以上，而當時電話普及率還不到0.5%的中國市場吸引了在程控交換技術(shù)上先行一步的世界各國交換機廠商來中國圈地，形成了中國通信史上有名的“七國八制”：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特。七個國家，八種制式，在中國的電信“地圖”上涂滿了各種“顏色”，全國交換機版圖都被國外交換機廠商瓜分完畢。而這些來自不同國家和制式的交換機，憑借各自的技術(shù)壁壘，不僅使單用戶價格高、軟件升級以及售后維護服務(wù)費高，而且彼此之間技術(shù)互不相通，一度造成了中國通信市場的混亂，并讓中國電信運營商為此付出了昂貴的成本。進入20世紀90年代之后，郵電行業(yè)的投資發(fā)展迅速，僅1993年，整個郵電行業(yè)有賬可查的投資就有400多億元。這400多億元的投資中有廠房、有管道，除此之外，大量的投資就是通信設(shè)備。50%的錢用于投資設(shè)備，就有200億元。由于這個巨大市場的誘惑，當時走在技術(shù)和市場前列的一批中國工程師和資本也進入了該領(lǐng)域。20世紀80年代中后期誕生了大批程控交換機企業(yè)，它們大都云集在當時具有優(yōu)惠政策的珠三角地區(qū)，主要針對技術(shù)含量相對較低的小門數(shù)用戶交換機市場，以模擬空分程控交換機發(fā)家。這些企業(yè)規(guī)模較小，基本上是以民營為主的小作坊式運作。然而最終從模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，能夠及時推出數(shù)字程控交換機的，全國只有四家，號稱“巨大中華”——巨龍、大唐、中興通訊、華為。1991年，年方38歲的解放軍信息工程學(xué)院院長鄔江興主持研制出了HJD04（簡稱04機）萬門數(shù)字程控交換機，從而一舉打破了“中國人造不出大容量程控交換機”的預(yù)言。大唐電信于1993年成立，背靠原郵電部電信科學(xué)研究所，技術(shù)與人員均來源于此。1986年郵電部一所研制出了DS-2000程控數(shù)字交換機，1991年郵電