企業(yè)戰(zhàn)略管理(2)-張培

第二篇：戰(zhàn)略分析

—內(nèi)外部環(huán)境分析授課教師：張培河北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院1主要內(nèi)容外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析互動整合分析2024/4/102精選環(huán)境分析一般環(huán)境/宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境/任務(wù)環(huán)境企業(yè)環(huán)境社會物質(zhì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境2024/4/103精選環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境（PEST分析）:著眼于未來行業(yè)環(huán)境（行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性、五力模型、六力互動模型）：了解影響企業(yè)利潤能力的條件和要素競爭環(huán)境（競爭類型）：跟蹤預(yù)測競爭對手的行動、反應(yīng)和目的。

2024/4/104精選一、一般環(huán)境/宏觀環(huán)境人口、地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等經(jīng)濟(jì)：增長率，政府支出，外貿(mào)收支及匯率，利率，通貨膨脹率等 政策與法律：環(huán)境保護(hù)，社會保障，反不正當(dāng)競爭法，國家產(chǎn)業(yè)政策等 社會與文化：公民的環(huán)保意識，消費文化，就業(yè)觀念，工作觀念 科學(xué)技術(shù)：高新技術(shù)，工藝技術(shù)，基礎(chǔ)研究的突破 2024/4/105精選一般環(huán)境的分析步驟

1.掃描（Scanning）：確定分析范圍

2.監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化

3.預(yù)測（Forecasting）：預(yù)測未來變化

4.評估（Assessing）：未來變化的影響

規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗曲線、競爭者、戰(zhàn)略群組、行業(yè)生命周期2024/4/106精選一般環(huán)境：政治法律環(huán)境POLITICAL指國家的政治制度、方針政策、政治形勢、法律法規(guī)等。規(guī)定了企業(yè)可以做什么，不可以做什么?！叭鼓谭邸笔录l(fā)中國奶制品行業(yè)質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)則(三聚氰胺）非典時期北京一家啤酒廠家生產(chǎn)板藍(lán)根啤酒被查封受處罰，違反《食品衛(wèi)生法》。企業(yè)家要有政治頭腦我國轉(zhuǎn)軌時期四個輪次發(fā)財方式：發(fā)政策財-----天上掉餡餅；發(fā)關(guān)系財-----幕后抱餡餅；發(fā)技術(shù)財-----自己造餡餅；發(fā)管理財-----小餅變大餅。法律對企業(yè)有保護(hù)和制約作用：如反不正當(dāng)競爭法，禁止多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)槍支、彈藥、安樂死藥片等。2024/4/107精選一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ECONOMIC）關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)變量GDP及其增長率中國向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟(jì)政府預(yù)算赤字消費模式失業(yè)趨勢勞動生產(chǎn)率水平匯率證券市場狀況外國經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)出口因素不同地區(qū)和消費群體間的收入差別價格波動貨幣與財政政策2024/4/108精選一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ECONOMIC）經(jīng)濟(jì)增長速度1979-1998年20年中，我國GDP年均增長9.7%,世界的平均水平在2-3%?，F(xiàn)在保持7~8的增長速度。2007年我國經(jīng)濟(jì)總量躍居世界第四，GDP總量為264452億美元。前三名是美國、日本、德國。購買力（有效需求不足）

人均GDP:我國1979年為346元.

雖多次降息，儲蓄持續(xù)增長。收入預(yù)期減少（效益下滑、下崗），支出預(yù)期加大（教育、醫(yī)療、住房、養(yǎng)老）。消費狀況和趨勢城鎮(zhèn)居民由“用”（第二需求階段）----“住、行、服務(wù)”（第三階段）農(nóng)村居民由“吃穿”（第一階段）------“用”（第二階段）城鄉(xiāng)差距：50個中國富豪－－5000萬中國農(nóng)民的年純收入；中國300萬個百萬富翁－－9億中國農(nóng)民兩年的純收入。趨勢：住房、私家車、電子信息產(chǎn)品、新潮家電（微波爐、DVD、空調(diào)）、服務(wù)消費比重上升（旅游、醫(yī)療保健、教育娛樂）2024/4/109精選一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ECONOMIC）中國加入WTO：機遇、威脅并存有人把加入WTO比作第二次改革開放，與1840年對中國的影響相提并論。認(rèn)為經(jīng)營環(huán)境、理念、戰(zhàn)略上的改變將是天翻地覆的。對零售業(yè)而言，24.5%的經(jīng)營者認(rèn)為形勢會惡化。沃爾瑪、易初蓮花本土：物美集團(tuán)、西單商場等13個商家建立連鎖集團(tuán)，為的是打造“航空母艦”，以結(jié)群而御；地方、區(qū)域超市（津工超市…)中國的“乒乓球”行業(yè)：

服裝紡織品----世界生產(chǎn)、出口第一大國家電----生產(chǎn)第一大國，但不是出口第一大國皮革業(yè)-----皮革資源第一大國，有充足的勞動力現(xiàn)代中藥和以中醫(yī)中藥為依托的保健品。

2024/4/1010精選一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ECONOMIC）出路：狼來了，一是跑進(jìn)籠子里，二是變成腿粗的羊?？s身戰(zhàn)略（三集中）：產(chǎn)業(yè)集中，中小企業(yè)不宜涉足過多領(lǐng)域，專業(yè)化為上策；環(huán)節(jié)集中，在整個經(jīng)營鏈條中，最好集中在自己最有優(yōu)勢的幾個環(huán)節(jié)上；空間集中，不要四面開花，而應(yīng)集中在一低或幾地?？臁⒚艚荩骸翱祠~吃慢魚”。2024/4/1011精選一般環(huán)境：社會和物質(zhì)環(huán)境（SOCIAL）物質(zhì)環(huán)境

土地超載、耕地銳減（為提高產(chǎn)量大量施肥，利于化肥生產(chǎn)企業(yè)）森林赤字（建材的減少導(dǎo)致建筑業(yè)成本上升，也推動替代品的出現(xiàn)）不可再生的有限資源短缺（礦產(chǎn)、石油等雖儲量豐富，但人均水平低）淡水資源短缺（我國人均占有量不及世界人均的1/4，而且我國淡水資源4/5集中在南部?！澳纤闭{(diào)”）污染嚴(yán)重（不管黑貓白貓，都要變成綠貓－－韓國時報評論）節(jié)能、環(huán)保將引熱的“黃金產(chǎn)業(yè)”：城鎮(zhèn)水務(wù)業(yè)：我國擁有世界7%的淡水資源，養(yǎng)活21%的世界人口。水量最大的新疆和水量最小的天津相差一萬倍。未來20年，污水處理的總投資將超過7000億元城市綠色建筑與建筑節(jié)能：改造1/3的建筑，需2.6萬億元自然文化遺產(chǎn)的保護(hù)、修復(fù)和利用:100萬處以上需改造可再生能源的開發(fā)利用：巴西利用甘蔗生產(chǎn)糖，糖重新提煉成的酒精已經(jīng)可以做到比石油的成本還低。甘蔗吸收二氧化碳，變成酒精燃燒，又釋放二氧化碳，正好平衡2024/4/1012精選一般環(huán)境：技術(shù)環(huán)境（TECHNICAL）新技術(shù)和發(fā)明的范圍不斷加寬

信息技術(shù)：微電子技術(shù)、計算機技術(shù)（摩爾定律：每18個月集成電路的集成度翻一番，而價格下降一半）、光纖通訊技術(shù)飛速發(fā)展

生物技術(shù)：DNA重組、克隆羊、克隆器官，生物醫(yī)藥將有廣闊空間

新型材料：目前全世界經(jīng)過注冊的材料有60多萬種。材料曾作為劃分人類歷史進(jìn)程的里程碑：石器時代--銅器時代--鐵器時代--“新石器”時代

空間技術(shù)：

載人飛船（神六、神七）、航天飛機、空間實驗站、氣象衛(wèi)星、通訊衛(wèi)星?？臻g是一個微重力、近理想真空和無菌領(lǐng)域，在空間可生產(chǎn)出地球上不可能生產(chǎn)的一些合金、材料、醫(yī)藥等。

中國發(fā)明專利總數(shù)只相當(dāng)于美國、日本的1/302024/4/1013精選一般環(huán)境：技術(shù)環(huán)境（TECHNICAL）理論轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和產(chǎn)品更新周期大大縮短

打字機從取得專利到投產(chǎn)用了1個半世紀(jì)，冰箱用了34年，電視機用了8年研究和開發(fā)費用急劇增加（R&D）中國500強企業(yè)的研發(fā)費用占銷售收入的比例是1.05%，而摩托羅拉這個比例是10%左右，微軟是20%到30%

。

海信：科技也動情。2000年8月21日，海信懸賞50萬元，以自身研制的防火墻向全球黑客挑戰(zhàn)。24日，網(wǎng)站主頁被黑掉，被威脅“我現(xiàn)在勒你：立即停止叫板，否則貴網(wǎng)站一年內(nèi)休得安寧！”國家最高科技榮譽獎500萬2024/4/1014精選一般環(huán)境因素的敏感性

電話設(shè)備 石油 國民生產(chǎn)總值GDP 中高 政府支出很高 低 技術(shù)變化很高高 社會變化高高 環(huán)境污染低 高 中東政治危機低 高

2024/4/1015精選宏觀環(huán)境變化對戰(zhàn)略因素的影響對產(chǎn)業(yè)邊界的影響：IT/互聯(lián)網(wǎng)-通信-郵電-快遞虛擬企業(yè)？對顧客行為的影響消費者偏好、依賴性需求“快餐信用卡”網(wǎng)民網(wǎng)上購物“B2C-C2C”對供應(yīng)商的影響：數(shù)量、類型、產(chǎn)品、成本對替代品的影響：科技環(huán)境對產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素的影響：銀行-ATM，航空-訂票系統(tǒng)2024/4/1016精選超競爭環(huán)境超競爭環(huán)境：環(huán)境不確定性空前增加，競爭優(yōu)勢都是暫時的。戰(zhàn)略制定不是一勞永逸的，一個不加改變的戰(zhàn)略很難建立持久的競爭優(yōu)勢。特征：更短的產(chǎn)品生命周期與產(chǎn)品設(shè)計周期；新技術(shù)IT

無法預(yù)料的外來者頻繁進(jìn)入；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

現(xiàn)有公司的重新定位；市場邊界的重新定義以及不同產(chǎn)業(yè)的合并等戰(zhàn)略制定準(zhǔn)則：戰(zhàn)略考慮的應(yīng)該更長遠(yuǎn)，要充分預(yù)測到環(huán)境的變化，并為應(yīng)對這種變化提出對策；隨時監(jiān)測環(huán)境變化，建立快速反應(yīng)系統(tǒng)，適時調(diào)整戰(zhàn)略。2024/4/1017精選生產(chǎn)方式對戰(zhàn)略的影響產(chǎn)業(yè)組織將不斷的趨向于集中；生產(chǎn)中更多的應(yīng)用技術(shù)和知識；不可再生資源日益寶貴；更加重視環(huán)境保護(hù)2024/4/1018精選行業(yè)環(huán)境分析“行業(yè)、產(chǎn)業(yè)”（Industry）：泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。企業(yè)的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源相同的企業(yè)群。行業(yè)分類我國將行業(yè)按門類、大類、中類和小類分類，分別對應(yīng)于一到四位數(shù)代碼的分類方法，如在中類，洗衣機、電冰箱、空調(diào)器同屬于日用電器制造業(yè)。但在小類他們屬于不同的行業(yè)。406日用電器制造業(yè)

4061 洗衣機制造業(yè) 4062 吸塵器制造業(yè) 4063 電冰箱制造業(yè) 4064 電風(fēng)扇制造業(yè) 4065 空調(diào)器制造業(yè) 4066 排油煙機制造業(yè) 4069 其它日用電器制造業(yè)2024/4/1019精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性市場規(guī)模：供大于求、供不應(yīng)求、供求平衡

家電年需求2000萬臺，產(chǎn)能4000萬臺市場增長率競爭地域范圍：本地－區(qū)域－全國－國際行業(yè)目前在生命周期中所處的階段：2024/4/1020精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性行業(yè)內(nèi)公司的數(shù)量及相對規(guī)模

2002年中國共有123家整車生產(chǎn)廠，但產(chǎn)量極為分散（國家發(fā)改委）年產(chǎn)量 企業(yè)數(shù)

50萬輛 2家

10萬輛8家不足1萬輛95家其中：1000輛以下70家

在中國市場上，共有82個汽車品牌，而在美國僅有47個；在中國，有47家汽車制造商，而在美國，僅有15家。（2007.9.29英國《金融時報》）顧客市場細(xì)分，規(guī)模，性質(zhì)（消費者、企業(yè)）2024/4/1021精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性縱向整合程度：前向、后向一體化/水平一體化制造企業(yè)另一企業(yè)一體化發(fā)展的形式后向前向顧客供應(yīng)原料

最終購買者水平

縱向一體化2024/4/1022精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性行業(yè)進(jìn)入和退出的難易程度

低風(fēng)險低收益

高風(fēng)險低收益

經(jīng)銷商

低風(fēng)險高收益

汽車4S專賣店低

進(jìn)入壁壘

高低退出壁壘高

高風(fēng)險高收益電力，電信，煙草1.2.3.4.2024/4/1023精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢

磁盤驅(qū)動器行業(yè)技術(shù)變革： 第一次革命：20世紀(jì)60年代和70年代，14英寸的大型計算機磁盤驅(qū)動器主宰著這個行業(yè)。到80年代中期，8英寸磁盤占據(jù)主導(dǎo)地位。 第二次革命：8英寸－－5.25英寸 第三次革命：5.25英寸－3.5英寸。最新移動存儲：U盤/閃存；移動硬盤。存儲速度、容量

在技術(shù)市場發(fā)生變化時，名列前茅的公司未能繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位是常見現(xiàn)象。如佳能取代了施樂，在小型復(fù)印機市場獨占鰲頭，西爾斯公司則被沃爾瑪所取代。2024/4/1024精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性產(chǎn)品特性：標(biāo)準(zhǔn)化、差異化；同質(zhì)化嚴(yán)重導(dǎo)致價格大戰(zhàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)：產(chǎn)量增加，成本下降經(jīng)驗曲線效應(yīng)：累計產(chǎn)量增加，成本下降累積單位產(chǎn)量1982198619881994單位成本BCG在1968年推出學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線，研究結(jié)論：

產(chǎn)量每增加一倍，單位生產(chǎn)成本（價格）會下降20-30%2024/4/1025精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性行業(yè)獲利能力：2007年中國企業(yè)500強（前20強）：中石化，中石油；國家電網(wǎng)；工商銀行；移動；中行；南方電網(wǎng)；人壽保險；電信

；農(nóng)行；中化；寶鋼；中鐵工程；建行；鐵道建筑總公司；一汽；百聯(lián)集團(tuán)；中國建筑工程總公司；上汽；中糧集團(tuán)

行業(yè)需求的穩(wěn)定性行業(yè)增長的潛力：考慮生命周期階段行業(yè)的演變：競爭者、供應(yīng)者、購買者結(jié)構(gòu)的變化2024/4/1026精選案例1：80年代中期半導(dǎo)體業(yè)的波動1983年，全世界有20家生產(chǎn)“動態(tài)隨機存取記憶器”（DRAM,dynamicrandom-accessmemories）的企業(yè)。受需求增長和樂觀預(yù)測的推動，到1985年早些時候，廠家增至一倍。但是，1985年年中，需求增長明顯減緩，導(dǎo)致年底30%~40%的DRAM生產(chǎn)能力閑置，引發(fā)嚴(yán)重銷價和退出。到1987年，廠家只剩下1985年的30%。然而，這次淘汰之后，DRAM市場又一次保持較快增長。這一產(chǎn)業(yè)還隱藏著“增長

飽和

淘汰”的風(fēng)險?！拘袠I(yè)演變分析】案例2：美國啤酒產(chǎn)業(yè)80年代初，美國啤酒的消費量很大。從60年代到80年代，銷售量增加了近一倍（從每年9000萬桶到17500萬桶）。但此后，由于對酗酒的譴責(zé)和禁止酒后駕車法律的出臺，市場嚴(yán)重萎縮，市場進(jìn)入成熟期。面對成熟的市場，美國的主要啤酒生產(chǎn)商：收購小的區(qū)域啤酒商。其理由是，只有實現(xiàn)集中化，才能保持增長。它們獲得了充分的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和低成本優(yōu)勢。在關(guān)鍵的區(qū)域市場實施富于進(jìn)攻性的市場營銷。它們在市場營銷和銷售渠道方面進(jìn)一步投資，因而相對于區(qū)域小啤酒商獲得了充分的優(yōu)勢。1992年，美國三大全國性啤酒商（Anheusher-Busch，Miller和Coors）占市場總額的77%，而十年前為60%?！拘袠I(yè)演變分析】僅次于三大啤酒商的區(qū)域啤酒商均在它們的區(qū)域市場內(nèi)集中于市場營銷和削價。在這些區(qū)域啤酒商的戰(zhàn)略行動影響之下，三大啤酒商越發(fā)難以繼續(xù)。為此，有兩家全國性大啤酒商開始打折，但另一家大啤酒商業(yè)受到了同樣的傷害，于是也開始削價。由此，美國啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入嚴(yán)重的價格戰(zhàn)，收益水平嚴(yán)重下跌?，F(xiàn)在的問題是，顧客和零售商已經(jīng)習(xí)慣了打折，而且任何一家都難以從沒有贏家的戰(zhàn)略中脫身。案例2：美國啤酒產(chǎn)業(yè)（續(xù)）【行業(yè)演變分析】行業(yè)發(fā)展態(tài)勢——五種競爭力量模型買方討價還價

力量替代品廠商威脅威脅潛在進(jìn)入者同行企業(yè)間的競爭討價還價

力量供方2024/4/1030精選案例：有吸引力的產(chǎn)業(yè)

微處理器集成塊（MicroprocessorChip）產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境特點:存在許多進(jìn)入障礙。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)障礙和大量的資金需求等。供應(yīng)商和買方的議價能力低。買方議價能力低的原因主要是全球?qū)ξ⒓蓧K的需求很大，超出成產(chǎn)能力。替代品的威脅小。盡管如此，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭依然很激烈。部分原因是只存在少數(shù)的、有力的競爭對手，產(chǎn)業(yè)集中化程度較高。2024/4/1031精選案例：有吸引力的產(chǎn)業(yè)

微處理器集成塊（MicroprocessorChip）產(chǎn)業(yè)IntelVS.AMD英特爾（Intel）公司是美國最大的微集成塊企業(yè)，占市場的85.6%。Intel的主要競爭者“先進(jìn)微器件”公司（AdvancedMicroDevices，AMD）只8.7%。1994年，AMD雖然銷售增加了9%，但利潤卻下降了33%。這主要是因為Intel在其486和奔騰（Pentium）集成塊上無情的銷價。而Intel公司基于其規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場力量，可以在長期內(nèi)實施這一行動而無任何問題。

1995年，NexGen被AMD收購。NexGen已經(jīng)開發(fā)出了一種可以與Intel公司最近的微處理器集成塊相抗衡的集成塊。AMD收購NexGen之后，將有可能形成對Intel的有力的競爭。2024/4/1032精選行業(yè)發(fā)展態(tài)勢——產(chǎn)業(yè)鏈價值分析產(chǎn)業(yè)價值鏈：一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部既相互聯(lián)系、又可以相互分離的各類價值創(chuàng)造活動的有順序的構(gòu)成。產(chǎn)業(yè)基本活動：包括技術(shù)創(chuàng)新與知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、技術(shù)裝備制造、運入物流、生產(chǎn)作業(yè)、運出物流、營銷與銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)輔助活動：包括人力資源開發(fā)、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及其他輔助性生產(chǎn)或者服務(wù)活動。2024/4/1033精選行業(yè)發(fā)展態(tài)勢——產(chǎn)業(yè)鏈利潤結(jié)構(gòu)分析EDBCA產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤占總利潤份額（%）0100利潤率（%）2024/4/1034精選戰(zhàn)略群組（集團(tuán)）戰(zhàn)略群組：行業(yè)中采用相同或相似戰(zhàn)略的企業(yè)群。所有企業(yè)戰(zhàn)略基本相同－一個戰(zhàn)略群組。每個企業(yè)戰(zhàn)略各不相同－戰(zhàn)略群組為企業(yè)個數(shù)。不同戰(zhàn)略群組之間存在著進(jìn)入障礙。制藥業(yè)的戰(zhàn)略群組：處方藥廠家、非處方藥廠家、一般制藥廠。2024/4/1035精選競爭環(huán)境分析競爭對手分析要素什么東西驅(qū)動著競爭對手－－其未來目的；競爭對手正在做什么，能在做什么－－其當(dāng)前戰(zhàn)略；競爭對手對自己和行業(yè)是怎么看的－－其想法；競爭對手的能力是什么－－其能力。情報來源：要符合法律要求和倫理標(biāo)準(zhǔn)。如公開披露的財務(wù)報表、年報，參加交易會和展覽等。2024/4/1036精選競爭環(huán)境分析波音丑聞（總裁菲爾·康迪特2003年底被迫辭職）：在一項軍用衛(wèi)星的發(fā)射競標(biāo)過程中盜用了競爭對手洛克西德·馬丁的保密資料；波音對即將退休的五角大樓空軍首席采購官許以退休后重薪聘用的承諾，得到了一筆價值220億美元的加油機租賃供給合同?？偛霉铩に雇ㄈケ唤夤停ǖ赖旅x）喬治·布什：“9·11事件后我們拒絕向恐怖分子低頭，拒絕讓恐怖情緒破壞美國經(jīng)濟(jì)；同樣，美國也不會向企業(yè)腐敗低頭，不允許欺詐丑聞傷害美國經(jīng)濟(jì)?！钡赖乱馕吨?、公平、遵守法律，還意味著行為端正。2024/4/1037精選競爭類型完全壟斷：只有一家企業(yè)，沒有競爭對手。如自來水、電力部門寡頭壟斷（集中型產(chǎn)業(yè)）：市場上有為數(shù)不多的參與者，通過協(xié)商方式劃分市場份額，確定各自地位，如民航業(yè)壟斷競爭：市場上較多的企業(yè)，少數(shù)規(guī)模較大企業(yè)居于領(lǐng)導(dǎo)地位，競爭較為激烈，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新。如家電業(yè)。完全競爭（分散型產(chǎn)業(yè)）：市場上有眾多實力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，消費者利益可得到極大滿足，企業(yè)利益很小。如農(nóng)業(yè)。2024/4/1038精選產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者決定現(xiàn)有企業(yè)間競爭性質(zhì)和強度的因素

1行業(yè)增長率

2行業(yè)集中程度和競爭者力量的平衡

3產(chǎn)品差異程度

4高固定成本

5生產(chǎn)能力過?；蛲顺稣系K專業(yè)化的固定成本退出費用高戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)關(guān)系感情上的障礙政府和社會的限制2024/4/1039精選潛在進(jìn)入者、進(jìn)入方式和進(jìn)入障礙進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)：行業(yè)外：進(jìn)入方式新產(chǎn)品聯(lián)合：行業(yè)內(nèi)、外

進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道其它因素2024/4/1040精選替代品的威脅替代品是指能滿足顧客需求的其他產(chǎn)品或服務(wù)，它包括行業(yè)內(nèi)的更新?lián)Q代產(chǎn)品以及其他行業(yè)所提供的具有相同功能和用途的產(chǎn)品。E-mail-平信；咖啡－茶葉；EVD-DVD-VCD；手機-傳呼機…產(chǎn)生的原因經(jīng)濟(jì)因素引起原材料短缺技術(shù)進(jìn)步作用短暫的補充作用永久性替代并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退2024/4/1041精選替代和防替代戰(zhàn)略行業(yè)采取集體行動降低成本，改進(jìn)產(chǎn)品提高顧客的轉(zhuǎn)換成本尋找產(chǎn)品不受替代影響的新用途轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場進(jìn)入替代產(chǎn)業(yè)與替代品共存與聯(lián)合2024/4/1042精選供應(yīng)商分析1、作為競爭對手的供應(yīng)商（寄生關(guān)系）供應(yīng)商集中程度高無替代品購買數(shù)量少購買者的依賴程度高轉(zhuǎn)換成本高供應(yīng)商可與競爭對手實現(xiàn)前向一體化2024/4/1043精選供應(yīng)商分析措施尋找和開發(fā)備選的供應(yīng)來源尋找替代品供應(yīng)商；表明企業(yè)可實現(xiàn)后向一體化選擇實力較小的供應(yīng)商2024/4/1044精選供應(yīng)商分析2、作為合作伙伴的供應(yīng)商（共生關(guān)系） 方案：簽署長期合同說服供方接近顧客分擔(dān)供方的風(fēng)險2024/4/1045精選買方（顧客）的討價還價能力顧客集中轉(zhuǎn)換成本低缺少差別化顧客具有后向一體化的資源和能力顧客所掌握的信息比較充分2024/4/1046精選顧客的購買行為和特性分析顧客的購買行為取決于需求和欲望，而需求和欲望受諸多因素的影響。個人因素心理因素社會因素文化因素…顧客分析的目的就是了解顧客的購買動機。2024/4/1047精選企業(yè)-顧客-供方企業(yè)——樹；顧客——根系，根系發(fā)達(dá)與否取決于顧客隊伍的大小，隊伍越大，表明企業(yè)的生存與競爭力越強；供方——枝葉，枝葉的茂盛取決于供方中看好企業(yè)發(fā)展的隊伍大小，隊伍越大，表示企業(yè)的運行基礎(chǔ)越好。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓：所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作，事實上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人。衡量我們成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)就是看我們讓顧客－“我們的老板”滿意的程度。2024/4/1048精選六種市場力量顧客導(dǎo)向市場互動關(guān)系分析圖買方

買方中間買方——企業(yè)買主及買主的買主最終買方：顧客——企業(yè)生存之本潛在顧客流動顧客企業(yè)品牌顧客競爭品牌顧客資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運行基礎(chǔ)替代品廠商潛在進(jìn)入者互補品廠商同行業(yè)廠商本企業(yè)2024/4/1049精選顧客行為分類——四類基本顧客企業(yè)品牌顧客：只使用企業(yè)品牌的顧客隨機流動顧客：不偏好于任一特定品牌的顧客潛在市場顧客：尚未購買此類產(chǎn)品或服務(wù)的人競爭品牌顧客：使用其它品牌不使用企業(yè)品牌的顧客哪些顧客對企業(yè)當(dāng)前及未來的盈利與人氣最具影響？2024/4/1050精選顧客行為分類最終買方終端顧客——企業(yè)生存之本潛在市場——先期投入、市場儲備流動品牌：獲取/擴大使用率企業(yè)品牌：建立與維持使用習(xí)慣競爭品牌：激發(fā)試用、增加購買、建立忠誠2024/4/1051精選主要內(nèi)容外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析互動整合分析2024/4/1052精選二、內(nèi)部環(huán)境分析要回答的問題：能夠做什么？怎樣做得更好？競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)要素：資源（Resources）能力（Capabilities）競爭能力（核心競爭力）（Competencies）2024/4/1053精選內(nèi)部環(huán)境分析：主要內(nèi)容

資源、能力、競爭能力、競爭優(yōu)勢關(guān)鍵成功要素分析價值鏈分析(企業(yè)、產(chǎn)業(yè)）流程與系統(tǒng)分析SWOT分析(EFE、IFE、組合）平衡計分卡比較標(biāo)準(zhǔn)2024/4/1054精選

分析單元：資源資源：

企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。有形資源：企業(yè)的廠房、設(shè)備、原材料等看得見、摸得著的東西無形資源：專利、商標(biāo)、品牌、版權(quán)、企業(yè)文化、企業(yè)形象等無形的東西（知識資產(chǎn)）

有形資源易得，無形資源難求。

2024/4/1055精選38%62%62%38%15%85%無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代21世紀(jì)企業(yè)價值來源已從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn)

--美國500家企業(yè)調(diào)研2024/4/1056精選分析單元：能力能力：將企業(yè)資源組合起來完成預(yù)期任務(wù)和目標(biāo)的技能。如長虹有較強的制造能力，海信有較強的研發(fā)能力，海爾有較強的營銷和服務(wù)能力。資源與能力關(guān)系：往往能力的作用是主導(dǎo)的，有時甚至是資源所無法替代的。如某硬件裝修很好的酒店，垃圾桶放在或躺或坐都夠不著的地方，臺燈放在寫字時背光的右側(cè)。類型：職能領(lǐng)域能力、跨職能的綜合能力2024/4/1057精選職能領(lǐng)域能力營銷能力：敏銳的市場意識準(zhǔn)確的市場定位與恰當(dāng)?shù)膹V告促銷有效的分銷物流體系人力資源有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓(xùn)/有效的激勵體系員工是資源---作為生產(chǎn)線上隨時可替換的環(huán)節(jié)員工是能力---以員工個人智慧為基礎(chǔ)創(chuàng)造顧客價值的高技術(shù)企業(yè)研究與開發(fā)快速的產(chǎn)品革新/獨到的工藝技術(shù)/較強的基礎(chǔ)研究能力制造敏捷制造(AgialManufacturing)/精密制造/復(fù)雜制造管理信息系統(tǒng)完整的信息管理體系/較強的信息分析與加工能力/商務(wù)電子化的能力2024/4/1058精選跨職能的綜合能力學(xué)習(xí)能力良好的鼓勵個人學(xué)習(xí)的氛圍/作為整體的企業(yè)能夠通過實踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的能力《第五項修煉》--彼得.圣吉，個人學(xué)習(xí)—集體學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力鼓勵創(chuàng)新的氛圍/有效的創(chuàng)新方法/創(chuàng)新體系戰(zhàn)略性整合能力有效的市場驅(qū)動的與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系/有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟/有效的組織結(jié)構(gòu)/構(gòu)建健康的企業(yè)文化與在恰當(dāng)時候進(jìn)行文化變革的能力2024/4/1059精選競爭能力（核心競爭力）稀有性:可口可樂擁有自己的“7X神秘配方”北京“扒豬臉”配方，30多位中藥，鎖在保險柜里，只有經(jīng)理有權(quán)開啟難以模仿性沃爾瑪“天天平價”

海爾每月參觀人次達(dá)2萬人持久性：聯(lián)想楊元慶發(fā)給經(jīng)理人《基業(yè)長青》獲利性不可替代性：“高科技我們比不過美國，制造質(zhì)量我們比不過日本，但對于一般制造業(yè)而言，中國有著較大的優(yōu)勢?！比绻麆趧恿赏ㄟ^智能化、自動化的機器來替代，則勞動力優(yōu)勢不復(fù)存在。典型如農(nóng)業(yè)，美國機械化種植，我國大多人力生產(chǎn)，效率、質(zhì)量低。2024/4/1060精選知名企業(yè)競爭能力海爾集團(tuán)（品牌、多元化、國際化戰(zhàn)略、SBU)

用服務(wù)支撐品牌的那些經(jīng)驗、技能與知識的組合能力。

可口可樂對消費趨勢的把握能力與行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力。

由3A：買得到Available、買得起Affordable、

樂得買Acceptable

轉(zhuǎn)為3P：無處不在Pervasiveness、心中首選Preference、

物有所值PricetoValue

耐克公司

除包括研究、設(shè)計和開發(fā)的知識和技能外，還有建立、維持和完善營銷網(wǎng)絡(luò)的知識和技能。2024/4/1061精選核心競爭力核心競爭力特點核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力

而不是外在資源的強大。核心競爭力是人的能力

而不是物或可以繼承的資產(chǎn)。核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力

而不是相比對手的優(yōu)勢（姜汝祥《差距》）偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉

（張維迎）2024/4/1062精選競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)的這樣一種狀態(tài)：以自身的資源或能力為基礎(chǔ)，能夠提供被顧客認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競爭對手更好地創(chuàng)造顧客所需的價值。超越別人與超越自我：超越別人，可以通過學(xué)習(xí)模仿來進(jìn)行，當(dāng)企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者時，容易失去方向，停滯不前；超越自我，則必須依靠創(chuàng)新探索來推進(jìn)。無論企業(yè)處于什么位置，都可不斷改善，持續(xù)前進(jìn)。2024/4/1063精選案例—柯達(dá)公司的競爭技能和核心能力

競爭技能*以顧客為焦點：識別和服務(wù)于顧客需求的能力；*循環(huán)時間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測柯達(dá)與其競爭者技能的能力。2024/4/1064精選案例——柯達(dá)公司的競爭技能和核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。2024/4/1065精選海爾的戰(zhàn)略觀[]發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段吃“休克魚”三個方向的轉(zhuǎn)移（管理、市場和產(chǎn)品）東方亮了再亮西方先有市場，再建工廠

2024/4/1066精選競爭能力分析框架企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)掃描關(guān)鍵成功因素分析價值鏈分析核心業(yè)務(wù)流程分析2024/4/1067精選關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)特性要素競爭位置要素經(jīng)營環(huán)境要素企業(yè)成長階段要素工業(yè)部門類別關(guān)鍵成功要素鈾、石油原料資源船舶制造、煉鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真音響設(shè)計能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)百貨商場、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、微機工程設(shè)計和技術(shù)能力電梯、汽車銷售能力、售后服務(wù)啤酒、家電、膠卷銷售網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者、利基者小企業(yè)要跟隨大企業(yè)制定的游戲規(guī)則2024/4/1068精選價值鏈分析價值鏈/作業(yè)鏈差額差額各活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarkingðicalconduct)進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)）采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務(wù)(MichaelE.Porter,CompetitiveAdvantage,1985)2024/4/1069精選基礎(chǔ)性作業(yè)進(jìn)貨后勤：收發(fā)及儲存原材料的作業(yè)生產(chǎn)制造：將進(jìn)貨后勤所供原材料加工成成品的一切必要作業(yè)：加工、包裝、組裝、以及設(shè)備維護(hù)等銷售后勤：涉及到產(chǎn)成品的入庫、存儲、分銷的所有作業(yè)。營銷與銷售：通過與目標(biāo)顧客溝通引導(dǎo)顧客購買并將產(chǎn)品送達(dá)給顧客的所有作業(yè)服務(wù)：這些作業(yè)旨在提高或恢復(fù)其產(chǎn)品的價值價值鏈中成本被9項活動分?jǐn)?，要找到關(guān)鍵價值活動，即對成本影響最大或帶來最大利潤的活動。如耐克公司只做研發(fā)和營銷，把生產(chǎn)外包。另外，跨國公司建立合資企業(yè)，其實也是不同價值鏈在某個部分的整合。70精選支持性作業(yè)基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)管理包括整個價值鏈所需的支持作業(yè)，如一般管理、計劃、融資、會計工作、法律保障和與政府的關(guān)系。人力資源：人員招聘、雇用、培訓(xùn)、培養(yǎng)和補充。選、訓(xùn)、考、用、留、裁

技術(shù)開發(fā)：提高產(chǎn)品及工藝過程的作業(yè)采購：企業(yè)所必需的所有外購資源（如原材料和輔料、實驗儀器、設(shè)備、辦公設(shè)備和用品、廠房等固定資源、顧問費、公關(guān)宴請等）71精選英國KwikSave超級市場價值鏈非專業(yè)化的儲備經(jīng)理簡單的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化的倉儲設(shè)施簡單品牌購買/高折扣大量儲存簡單/方便的收款方式收款員出現(xiàn)錯誤被解雇低成本的地理位置使用特許權(quán)基本的倉儲設(shè)計：有限擺設(shè)貨架低價位的促銷：集中化經(jīng)營無售后服務(wù)基礎(chǔ)管理技術(shù)發(fā)展人力資源采購進(jìn)貨后勤生產(chǎn)制造銷售后勤服務(wù)營銷與銷售72精選產(chǎn)業(yè)價值鏈分析產(chǎn)業(yè)價值鏈：一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部既相互聯(lián)系、又可以相互分離的各類價值創(chuàng)造活動的有順序的構(gòu)成。產(chǎn)業(yè)基本活動：包括技術(shù)創(chuàng)新與知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、技術(shù)裝備制造、運入物流、生產(chǎn)作業(yè)、運出物流、營銷與銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)輔助活動：包括人力資源開發(fā)、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及其他輔助性生產(chǎn)或者服務(wù)活動。2024/4/1073精選流程與系統(tǒng)分析流程是指為完成某項任務(wù)而聯(lián)系起來的一個作業(yè)組價值鏈便于對單項作業(yè)的分析，而流程分析是對相互聯(lián)系的一個作業(yè)組的分析，從為顧客創(chuàng)造價值而言，這種整體分析更為重要?？床×鞒蹋簰焯枴T診—劃價—交費—取藥2024/4/1074精選核心流程：服務(wù)于“外部顧客”需求管理：市場研究、產(chǎn)品決策、促銷、包裝、預(yù)定服務(wù)(億利甘草良咽）產(chǎn)品開發(fā)：改進(jìn)、全新產(chǎn)品定單處理：定貨服務(wù)、生產(chǎn)安排、加工、裝運、安裝調(diào)試、售后服務(wù)（戴爾的定單處理）綜合考慮：一是各個流程要與戰(zhàn)略相一致；二是三個流程要有機的聯(lián)系起來；三是把戰(zhàn)略和三個流程放到一起進(jìn)行優(yōu)化。2024/4/1075精選企業(yè)實例：億利甘草良咽市場背景：咽喉藥（金嗓子/西瓜霜、草珊瑚、華素片、咽立爽滴丸）咽喉糖（荷氏、良可潤、漁夫之寶、清嘴含片）機會分析：現(xiàn)有市場競爭者多年未遇強敵，市場運作手法僵化；請來了哈慈前副總段炬紅；億利在鄂爾多斯有200萬畝優(yōu)質(zhì)甘草資源和科學(xué)種植經(jīng)驗市場調(diào)查：咽喉不適人群，57%感冒，18%煙酒過度，13%用嗓過度，12%其他原因。煙民3.5億。38%以上可接受8元以上產(chǎn)品2024/4/1076精選企業(yè)實例：億利甘草良咽市場定位：咽喉藥（高端個性化，見效快，持續(xù)時間長，滋潤程度更深，包裝、服務(wù)、品牌提升）,品名---良咽（同良煙，親近煙民），包裝—精致煙盒，價格—9.9元/盒渠道建設(shè)：藥店、商場、超市媒體策略：中央電視臺+衛(wèi)視臺（打幾天停幾天）呂麗萍、葛優(yōu)，“億利甘草良咽，從里到外都舒服”。北京—交通臺，山東—齊魯晚報，湖北—車體廣告，江蘇-樣子晚報促銷推廣：藥店---培訓(xùn)店員，超市----有利地形（過道，銀臺，端架）+店內(nèi)小姐促銷2024/4/1077精選支持系統(tǒng)：服務(wù)于“內(nèi)部顧客”資本資源：融資（貸款、股東投資、留存收益）、資金的分配與使用、效益分析及效率分析企業(yè)經(jīng)營的兩個輪子：生產(chǎn)經(jīng)營+資本運營人力資源：人是最重要的資產(chǎn)，吸引、激勵、培訓(xùn)、評價等任何不良資產(chǎn)上一定有一群不良的管理者；不清除不良管理者，再好的資產(chǎn)也會變成不良資產(chǎn)

劉邦的成功在于手下聚集了張良、韓信、蕭何、陳平等人信息資源2024/4/1078精選控制系統(tǒng)

監(jiān)控支持資源如何在各核心流程中分配和使用。不僅財務(wù)預(yù)算可起到控制作用，行為規(guī)范、文化制約也可起到控制作用。2024/4/1079精選關(guān)鍵成功因素-價值鏈-流程系統(tǒng)分析首先找到關(guān)鍵成功因素再分析價值鏈上的哪幾項作業(yè)可在關(guān)鍵領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢然后考慮如何對這些作業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌，成為流程和系統(tǒng)，并對其進(jìn)行仔細(xì)審查和管理。行業(yè)特性、企業(yè)資源相輔相成（波特的定位學(xué)派和普拉哈拉德的資源學(xué)派）2024/4/1080精選SWOT分析（戰(zhàn)略規(guī)劃工具）S—Strength優(yōu)勢W—Weakness劣勢

O—Opportunity機會T—Threat威脅

ExternalfactorsevaluationInternalfactorsevaluationSO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略2024/4/1081精選SWOT分析短處長處機會威脅增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略某進(jìn)出口公司實例（p139)2024/4/1082精選平衡記分卡(戰(zhàn)略執(zhí)行工具)

1990年，美國復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所CEO戴維·諾頓和哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭共同主持“企業(yè)未來績效平衡方法”研究項目1992年總結(jié)項目時，在哈佛商業(yè)評論（1-2月）發(fā)表文章“平衡計分卡－促進(jìn)績效的提升”1993年9-10月的哈佛商業(yè)評論發(fā)表“平衡計分卡實踐”1996年1-2月的哈佛商業(yè)評論發(fā)表“平衡計分卡在戰(zhàn)略體系上的應(yīng)用”1996年出版論著《平衡計分卡：戰(zhàn)略管理工具》，被譯成21種語言2000年出版第二本論著《聚焦戰(zhàn)略的組織》，被譯17種語言2024/4/1083精選平衡計分卡與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景/使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶服務(wù)財務(wù)2024/4/1084精選平衡記分卡的邏輯關(guān)系財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，又必須加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

利潤策略----客戶策略----內(nèi)部行為策略----學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的關(guān)鍵因素。世界500強中有70%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。2024/4/1085精選財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運營客戶市場學(xué)習(xí)發(fā)展

傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動驅(qū)動因素最終結(jié)果

平衡的意義2024/4/1086精選平衡了什么？短期與長期的平衡：不是某一次的“中大獎”，而是實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。財務(wù)與非財務(wù)的平衡：財務(wù)指標(biāo)與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財務(wù)指標(biāo)密不可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實施。指標(biāo)間的平衡：四個指標(biāo)應(yīng)一視同仁，協(xié)調(diào)發(fā)展。區(qū)別于短期的“短板管理”2024/4/1087精選應(yīng)用BSC的四個要害切勿照搬照抄其他企業(yè)的模式。經(jīng)驗管理(能人管理）—現(xiàn)代管理，其中制度管理不可逾越。（踢足球）現(xiàn)代企業(yè)制度：產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求保證信息的正確、及時，有效衡量業(yè)績正確對待投入成本與獲得效益之間的關(guān)系四個指標(biāo)彼此聯(lián)系，不要因短期的財務(wù)指標(biāo)下降而失去信心。執(zhí)行要與獎勵制度相結(jié)合清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，增強每個人的工作能力和效率。

2024/4/1088精選某企業(yè)集團(tuán)事業(yè)單位的平衡計分卡衡量層面具體計劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)管理工具和表格財務(wù)方面增加收入增加利潤服務(wù)費占利潤的百分比第三年30%第二年25%第一年20%季度目標(biāo)實際客戶方面了解自我提出方案財務(wù)計劃中顧客量所占額度第三年25%第二年15%第一年5%季度目標(biāo)實際企業(yè)內(nèi)部運作爭取目標(biāo)客戶留住并且擴大有價值的關(guān)系購買兩種以上產(chǎn)品顧客的比例第三年50%第二年45%第一年40%季度目標(biāo)實際學(xué)習(xí)發(fā)展方面建立和保持以顧客為中心的文化優(yōu)化雇員和顧客第三年40%第二年30%第一年20%季度目標(biāo)實際2024/4/1089精選某包裝制造企業(yè)的平衡計分卡衡量層面戰(zhàn)略目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)財務(wù)F1達(dá)到股東的預(yù)期F2實現(xiàn)有利可圖的成長F3提高經(jīng)營業(yè)績F1權(quán)益回報率F2銷售增長F3毛利率從10%到12%25%的成長50%的毛利率客戶C1提供卓越的服務(wù)C2改善消費者認(rèn)知C3增加消費者滿意度C4增加市場份額C1反應(yīng)時間C2促銷支出C3消費者滿意度指數(shù)C4市場份額5%的提高增加$50,00010%的提高15%的提高內(nèi)部運作I1降低單位成本I2降低循環(huán)時間I3開發(fā)新產(chǎn)品I1單位成本I2循環(huán)時間I3上交的工程設(shè)計數(shù)目I3新產(chǎn)品數(shù)量降低$2.00減少10%35%的增加每月2個學(xué)習(xí)發(fā)展L1強化技術(shù)水平L2提高員工能力L1每個員工的IT花費L2員工生產(chǎn)力每位員工$10,000生產(chǎn)力提高25％2024/4/1090精選平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖個人發(fā)展流程改善職能卓越學(xué)習(xí)與成長角度非汽油類產(chǎn)品與服務(wù)一流的特許經(jīng)銷團(tuán)隊滿足要求和及時的產(chǎn)品內(nèi)部流程角度讓客戶愉快雙贏的零售商關(guān)系銷售量增長凈利收入增長財務(wù)角度客戶角度2024/4/1091精選戰(zhàn)略地圖中的指標(biāo)數(shù)量及分布比例成功應(yīng)用BSC的公司，其指標(biāo)數(shù)在20個左右。其分配比例為財務(wù)20%左右客戶20%左右內(nèi)部流程40%左右學(xué)習(xí)與成長20%左右2024/4/1092精選波士頓（BCG）矩陣波士頓方法的基本依據(jù)經(jīng)驗曲線市場占有率：經(jīng)驗曲線低成本市場占有率經(jīng)驗曲線：學(xué)習(xí)（曲線）；規(guī)模；分工；投資。 經(jīng)驗曲線：Ｃ（２Ｑ）＝ｋＣ（Ｑ）k=0.7-0.9競爭“效應(yīng)”的三個主要階段：①市場快速增長，隨著累計產(chǎn)量的增加，價格與成本出現(xiàn)差別，吸引進(jìn)入；②市場快速增長，競爭導(dǎo)致價格下降；③市場增長減慢，價格與成本之間保持著穩(wěn)定的比例關(guān)系，市場進(jìn)入均衡。第一、第二階段：市場地位容易變化。企業(yè)對策：在前兩個階段謀取優(yōu)勢地位。劃分經(jīng)營領(lǐng)域：直至成本競爭。因此，分析對象：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2024/4/1093精選BCG矩陣圖高銷售增10%長率低高1.0低相對市場份額/市場地位1:Star2:Question3:CashCow4:Dog2024/4/1094精選BCG矩陣的適用范圍適用范圍