【A基金公司財務管理模式改進探究5300字（論文）】

A基金公司財務管理模式改進研究摘要基金行業(yè)具有很強的特殊性，基金管理公司主要為客戶提供金融管理服務，但隨著網絡信息技術的發(fā)展，基金公司的經營環(huán)境和財務管理環(huán)境也發(fā)生了一定的變化，財務管理目標和財務管理對象也隨之而變，原先的財務管理模式已經無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。鑒于此，本文將采取案例研究法，以A基金公司為例，分析其財務管理模式的現狀，找出存在的問題，并結合公司的實際，提出財務管理模式的改進方案，包括預算體系的改進、成本費用管控體系的改進、內部控制體系的改進等，希望可以促進公司財務管理效率的提升。關鍵詞：A基金公司；財務管理模式；改進方案目錄引言 1一、A基金公司簡介 1二、A基金公司財務管理模式的構成 2（一）財務預算管理 3（二）成本費用管理 3（三）財務風險管理 4三、A基金公司財務管理模式存在的問題 4（一）全面預算體系存在的問題 4（二）成本費用管控體系存在問題 5（三）內部控制體系存在問題 5四、基金公司財務管理模式的改進方案 5（一）預算體系的改進 5（二）成本費用管控體系的改進 6（三）內部控制體系的改進 7結論 8參考文獻 8引言隨著互聯網的快速發(fā)展，企業(yè)開始實行信息化管理方式，信息技術的利用極大地促進了企業(yè)經營管理活動效率的提升，同時也被應用于財務管理中，促進了企業(yè)財務管理模式的優(yōu)化。目前，A基金公司財務管理模式還存在一定的問題，信息化程度不高，鑒于此，本文將以其為研究對象，來分析其財務管理模式存在的問題，然后提出幾點針對性的改進對策。A基金公司簡介A基金公司是國內最早審批通過并成立的中外合資基金管理公司，主要經營發(fā)起成立基金、公募基金運作、中國證監(jiān)會允許的基金其他相關業(yè)務，公司于2003年2月在上海掛牌成立，位于上海市浦東新區(qū)陸家嘴金融貿易區(qū)內，注冊資本為一億五千萬元人民幣，中外股東分別持有公司51%和49%的股份，位于上海市浦東新區(qū)陸家嘴金融貿易區(qū)內。公司自成立以來，始終堅持以“基金持有人利益高于股東利益”為公司唯一的經營宗旨，始終奉行“專業(yè)創(chuàng)造價值，勤勉回報信任”的核心經營價值觀，并將其貫徹到公司每一支基金產品的日常管理中，將維護公司基金投資人和持有人的利益永遠放在首位，從而促進了各項公募投資基金業(yè)務的開展。公司擁有穩(wěn)定的核心經營管理層成員和實力強勁的專業(yè)投資、研究團隊，公司資產管理規(guī)模已進入行業(yè)前1/3，獲得了業(yè)界的認可。A基金公司財務管理模式的構成公司設有董事會，董事會負責風險控制委員會、投資決策委員會以及審計委員會的管理工作。經營管理層下屬設置有三個板塊大部及兩個合規(guī)部門，分別為運營大部、投資大部、市場大部，以及監(jiān)察稽核部和風險管理部。公司組織結構如圖2.1所示。圖2.1A基金公司組織結構圖公司的客戶資金由投資大部進行投資、清算，登記部進行估值、核算和資金的進出管理。鑒于公司客戶資金進出頻繁，且資金量很大，公司對客戶資金管理采取了第三方托管的管理模式。清算登記部主要負責客戶賬戶管理、資金核算等工作。公司的風險管理部和監(jiān)察稽核部主要負責公司內部財務風險和客戶資金投資風險的管理控制及監(jiān)管工作；財務部主要負責公司內部的財務收支預算、財務人員管理等相關工作[1]。公司專門設立了財務部，設有財務總監(jiān)、財務部經理，部門內有會計、出納、文員四種職位。公司對財務人員的管理實行的是垂直管理體制，財務總監(jiān)統(tǒng)一由集團公司內部進行調派和管理。公司財務部組織架構如圖2.2所示。集團財務總監(jiān)集團財務總監(jiān)財務總監(jiān)會計財務經理出納文員圖2.2A基金公司財務部組織結構圖公司成立初期時，財務核算主要停留在手工階段，然后建立了一個簡單的內部財務核算系統(tǒng)，把日常財務工作中的手工核算操作改成了計算機化。目前，公司已成立14年，所管理基金總資產已達到一定規(guī)模，公司經營收入來自基金管理費，由清算登記部按照證監(jiān)會規(guī)定的管理費率按日從所管理基金資產中計提，公司經營收入不存在應收賬款，經營收入穩(wěn)定[2]。經營所產生的盈余主要來自公司自身經營管理的貨幣基金，留存現金部分一般都以活期存款方式進行管理，為公司的發(fā)展提供了持續(xù)可靠的現金流，盈余投資相對簡單、固定，故公司財務管理的重點為財務預算管理、成本費用管理、財務風險管控等，融資和投資則相對弱化。（一）財務預算管理A基金公司財務預算管理采用的是歸口部門統(tǒng)一管理的方式，各部門根據自身職責對相關財務支出情況進行管理。財務預算管理主要包括財務預算目標確定、財務預算方案編制、審查調整、財務預算執(zhí)行與控制、財務預算調整追加以及財務預算分析考核幾個部分[3]。公司確定好財務預算方案后，并交由公司董事會進行審議，然后向各個部門下達財務指標，各部門負責這些費用的執(zhí)行和控制，執(zhí)行和控制的結果將與相關負責人的業(yè)績掛鉤。（二）成本費用管理公司的成本費用管理遵循統(tǒng)一管理、分級授權的模式。公司集團總部與公司均設置有財務部門，負責各自的成本費用管理。成本費用管理實施監(jiān)管由集團公司稽核監(jiān)察部負責。公司內部不同級別的人員具有一定的費用審批權，各級人員按規(guī)定進行費用管理，對于超支部分，必須轉交上一級部門進行審批[3]。集團公司內部的成本費用和公司的成本費用是分開獨立的，財務在進行費用支出時必須遵從逐筆審批的原則。具體成本費用限額如表2.3所示。表2.3A基金公司成本費用審批限額層級A基金公司板塊大部部門審批人總經理板塊總監(jiān)部門經理審批限額單項支出50萬元及以下單項支出10萬元及以下單項支出2萬元及以下（三）財務風險管理公司現行的財務風險管理包括兩方面：一是在組織管理體系上，公司設立有獨立的董事會并外聘獨立董事；公司中層設立有風險管理委員會和風險管理部、監(jiān)察稽核部，負責對公司的財務風險進行管理和控制;公司財務總監(jiān)由集團公司統(tǒng)一調配和委派，A基金公司不具有財務總監(jiān)聘任的權利，財務總監(jiān)保持相對獨立的特性。二是在信息化建設上，建立了會計核算系統(tǒng)，并將其應用于公司日常財務管理工作中，促進了財務信息在公司管理層和財務部間的共享，通過建立相應的財務風險控制指標，設定財務風險預警值，在提高公司財務部的工作效率和信息化水平的同時，促進了公司內部財務風險的管理。A基金公司財務管理模式存在的問題（一）全面預算體系存在的問題公司目前尚未建立起動態(tài)化的全面財務預算管理體系，財務管理工作中的預算編制、調整、使用和考核都存在隨意變動的情況，從而為人為的干預和粉飾提供了可乘之機。這是因為公司的預算編制、調整和考核過程缺乏財務數據支持，有效的全面預算管理體系尚未建立所致。公司的財務管理還停留在手工階段，工作量大，不利于財務預算科目明細數據的逐個整理和匯總，增加了數據的偏差和不準確性，從而導致預算科目的額度得不到實現[4]。以市場營銷費為例，公司最近3年的市場營銷費用都出現了年末實際執(zhí)行金額大于年初預算額度的問題，且超出金額占比呈現逐年上升趨勢，具體如表3.1所示。此外，公司也缺乏一套完善的預算執(zhí)行與監(jiān)控體系，使得公司的費用得不到有效控制。表3.1公司市場營銷費用統(tǒng)計表年度年初預算金額年末實際執(zhí)行金額實際超出百分比2014年2300萬元2590萬元12.6%2013年2000萬元2170萬元8.5%2012年1800萬元1890萬元5.0%資料來源：根據公司內部資料整理（二）成本費用管控體系存在問題成本費用是用來衡量一家公司內部財務運行效率的關鍵指標，成本費用的高低直接決定了公司的最終盈利水平。A基金公司成本費用管理的重點是市場營銷推廣費、產品研發(fā)費用和差旅招待費等。A公司雖然員工數不多，但每天的市場推廣費用、員工借款與報銷、代銷渠道尾隨費用、供應商項目費用等相當可觀，在現行的財務管理模式下，所有的財務費用依賴于手工單據進行填報和審批，導致未發(fā)生和已發(fā)生費用額度無法得到有效控制。（三）內部控制體系存在問題A基金公司雖然以加強了ERP系統(tǒng)、OA辦公軟件系統(tǒng)等財務管理軟件的使用，實現了公司內部業(yè)務的信息共享，公司的財務人員可以通過OA平臺進行查閱相關業(yè)務進展流程以及所需要數據和資料。但公司并沒有利用這些優(yōu)勢，仍以傳統(tǒng)財務管理流程為基礎，極大地降低了公司的財務管理效率，提高了公司的財務管理成本[5]。此外，公司將現有信息管理系統(tǒng)劃分為業(yè)務管理、人員管理、財務管理和行政管理四大板塊，但各板塊都有各自的平臺和系統(tǒng)，相互不具有兼容性，導致公司內部存在信息孤島的問題。總之，公司的財務管理系統(tǒng)不能實現無縫銜接，極大地增加了財務人員的數據錄入和處理工作量，降低了其工作效率，以及財務數據的準確性。四、A基金公司財務管理模式的改進方案改進的協(xié)同化財務管理模式將依托成熟的計算機網絡技術，將財務管理工作中的財權分配與監(jiān)督、預算編制、填報、調整、費用報批等都在線化，并將公司財務、人事和市場等相關數據進行共享，從而實現數據的聯動。在A基金公司內引入改進的協(xié)同化財務管理模式，還需要對現有的ERP等系統(tǒng)進行改造和再開發(fā)，以滿足業(yè)務發(fā)展的需要。（一）預算體系的改進改進后的A基金公司全面預算編制體系如圖3.1所示。首先，公司內部各單位根據公司年度預算編制計劃，通過內部OA辦公系統(tǒng)平臺填報部門的年度財務預算數據(如費用成本、購置計劃等)，將財務預算數據報給集團歸屬部門領導進行審核和調整，從而確定最后的預算數據。比如公司業(yè)務外包人員人工費用歸屬人事行政部負責，人事行政部對各部門和外包人員的人工費用進行匯總、審核后出具審核意見[6]。公司可以充分可利用公司內部OA辦公平臺與ERP系統(tǒng)，從而內部各系統(tǒng)數據的實時共享。各部門在工作中填報費用憑證后，系統(tǒng)會自動核對預算實施情況，對于超出的預算，會給予信息提示，并將憑證費用數據自動更新到費用預算表。集團公司或各主管部門可以通過OA平臺對所歸屬單位的預算執(zhí)行情況進行查詢，同時財務部ERP系統(tǒng)自動完成相關數據更新工作。此外，主管部門除了可以對所管轄部門預算情況進行查詢外，還可以通過條件篩選對所管轄部門的預算執(zhí)行情況盡情對比，系統(tǒng)會自動顯示問題，并分析原因，然后提出改進建議，滿足不同財務信息使用者的需求。這些數據還可以與各負責人的業(yè)績掛鉤。圖4.1A基金公司改進后的全面預算編制系統(tǒng)（二）成本費用管控體系的改進結合財務管理現狀和所存在的問題，費用管控體系的改進應主要集中在以下三個部分：一是采購模塊管控。公司采購流程的發(fā)起和審批主要通過手工單據進行，費時費力，但改進后的采購流程則電子化了：（1）采購需求計劃由各部門提出通過OA平臺填寫需求計劃，并通過系統(tǒng)傳遞給市場支持部；（2）市場支持部對庫存進行核對后，確定采購正式實施，系統(tǒng)自動生成采購訂單，并將采購訂單信息傳達給庫存管理模板；（3）市場支持部采購完成后，將發(fā)票信息錄入采購管理系統(tǒng)，并由系統(tǒng)通過自動對接轉入ERP的應付系統(tǒng)；（4）市場支持部確認收貨后，在庫存管理模塊中確認采購訂單信息，系統(tǒng)將信息反饋給應付系統(tǒng)；（5）應付系統(tǒng)進行付款，并將結果傳遞給總賬系統(tǒng)，這大大提高了采購工作的效率。二是業(yè)務模塊管控。業(yè)務管理包括銷售事前控制、服務事中控制和業(yè)務事后控制三個階段。銷售前，由市場銷售人員根據行業(yè)發(fā)展情況、公司內部資源情況、公司經營目標、當前主要產品等制定業(yè)務計劃。服務中，系統(tǒng)對客戶的資產變動情況等進行追蹤，了解客戶產品滿意度，根據客戶個人信息變更對客戶未來變化做出預測，為公司后繼產品發(fā)行與服務的提升提供參考。業(yè)務事后，系統(tǒng)能自動對前期信息進行匯總，并根據相關指標對產品服務進行評價。三是報銷模塊管控。優(yōu)化后的報銷管理系統(tǒng)包括如下流程：首先，員工通過系統(tǒng)進行報銷單填寫；上級領導登陸系統(tǒng)后進行審批；上級審批通過后系統(tǒng)將數據自動傳輸給財務部審核，財務部審核之后，系統(tǒng)通過串行口將數據傳輸給ERP系統(tǒng)。這極大地加強了成本費用的管控。（三）內部控制體系的改進公司利用信息化平臺可以將事前費用報備、員工費用報銷等傳統(tǒng)的財務管控流程進行電子化改造，在線化后的單據填報和流程審批可以在電腦或手機移動終端上完成。以預算調整為例，如圖4.2所示，首先，各部門根據公司預算編制要求進行費用預算填報；財務部門在系統(tǒng)上進行費用預算核定，財務部核定期間，費用預算報表填報系統(tǒng)被凍結，各部門不得再進行預算報表調整；待財務部門核定之后進行確認，數據傳送到費用預算表，并對費用預算表進行調整。同時，財務部門核定確認信息反饋給各部門，各部門可以通過查詢系統(tǒng)查看費用預算確認情況。需要注意的是，各部門基層員工不具有預算報表調整和控制權限，各部門在進行預算費用調整申請時要根據實際情況進行填報，不得進行補填和批量填報。圖4.2A基金公司動態(tài)預算調整流程結論本文對A基金公司的財務管理模式改進進行研究，包括財務預算管理、成本費用管理、財務風險管理三方面，發(fā)現其都還存在一定的問題，對此，本文在結合公司實際的情況下提出了幾點針對性的改善對策，包括預算體系的改進、成本費用管控體系的改進、內部控制體系的改進三方面，希望可以促進公司財務管理效率的提升。參