【沃爾瑪超市共同配送模式的設(shè)計(jì)14000字（論文）】

沃爾瑪超市共同配送模式的設(shè)計(jì)摘要沃爾瑪公司是美國(guó)著名的零售業(yè)巨頭和世界500強(qiáng)企業(yè)，并多年連續(xù)位居美國(guó)零售業(yè)銷售額排行榜，沃爾瑪作為美國(guó)的本土超市，在美國(guó)的運(yùn)營(yíng)較為成功，但是在中國(guó)由于受到多種因素的影響，出現(xiàn)了水土不服的情況，銷售業(yè)績(jī)一直得到不到提升，這主要是因?yàn)槲譅柆數(shù)呐渌腕w系沒(méi)有發(fā)揮基本的作用，從而導(dǎo)致配送效率一直較低，配送成本卻居高不下等問(wèn)題的發(fā)生，因此，有必要優(yōu)化物流配送模式，采取共同配送的方式。鑒于此，本文將以沃爾瑪超市為例，在分析超市物流配送現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，找出存在的問(wèn)題，并提出超市應(yīng)用共同配送模式的方案，并結(jié)合超市的實(shí)際，提出幾點(diǎn)實(shí)施共同配送模式的建議，包括緊跟市場(chǎng)需求,順應(yīng)市場(chǎng)變化；避免同行企業(yè)間商業(yè)機(jī)密外泄以及提高企業(yè)自我認(rèn)識(shí)與合作意識(shí)等，希望可以為更多的超市實(shí)施共同配送提供一定的參考指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：沃爾瑪；共同配送；應(yīng)用目錄1緒論 11.1 研究目的 11.2研究意義 12共同配送概述 32.1共同配送的含義 32.2共同配送的模式 32.3發(fā)展共同配送的條件 53沃爾瑪超市應(yīng)用共同配送的必要性分析 73.1沃爾瑪超市簡(jiǎn)介 73.2沃爾瑪超市現(xiàn)有配送體系的現(xiàn)狀 73.3沃爾瑪超市現(xiàn)有配送體系存在的問(wèn)題 93.3.1物流配送效率得不到提升 93.3.2物流信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮 103.3.3物流成本高居不下 104沃爾瑪超市共同配送模式的設(shè)計(jì) 124.1沃爾瑪超市共同配送體系構(gòu)建的前提條件 124.2沃爾瑪超市應(yīng)用共同配送的思路 124.3沃爾瑪超市共同配送模式的選擇 124.4沃爾瑪超市共同配送流程 154.5沃爾瑪超市共同配送的步驟 154.5.1共同配送前期準(zhǔn)備 154.5.2共同配送作業(yè)活動(dòng) 164.6共同配送體系對(duì)沃爾瑪超市的影響 184.6.1實(shí)現(xiàn)超市的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 184.6.2物流配送信息網(wǎng)絡(luò)化辦公成未來(lái)發(fā)展趨勢(shì) 184.6.3物流資源相整合、保守秘密 184.6.4提高商品周轉(zhuǎn)速度，降低成本 184.6.5共同配送帶來(lái)的社會(huì)效益 195沃爾瑪超市實(shí)施共同配送的建議 205.1緊跟市場(chǎng)需求,順應(yīng)市場(chǎng)變化 205.2避免同行企業(yè)間商業(yè)機(jī)密外泄 205.3提高企業(yè)自我認(rèn)識(shí)與合作意識(shí) 206結(jié)論 21參考文獻(xiàn) 221緒論研究目的在現(xiàn)代物流發(fā)展過(guò)程中，共同配送是物流配送技術(shù)創(chuàng)新的重要成果，成為連鎖企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)配送的重要方式。西方發(fā)達(dá)國(guó)家高度重視共同配送活動(dòng)。近幾年來(lái)，連鎖企業(yè)在我國(guó)取得了迅速發(fā)展，已成為零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，它作為一種現(xiàn)代化的商業(yè)模式和組織形式，在我國(guó)具有極強(qiáng)的生命力和廣闊的發(fā)展前景。然而一個(gè)連鎖企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，離不開(kāi)配送，配送是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模效益的關(guān)鍵因素。共同配送隨著連鎖企業(yè)，特別是大中型連鎖超市的不斷發(fā)展，在這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)域越來(lái)越廣，成為連鎖企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)配送的重要方式。但我國(guó)目前連鎖企業(yè)的物流配送體系的發(fā)展仍然處于初級(jí)階段，現(xiàn)行的配送方式相對(duì)落后等問(wèn)題導(dǎo)致企業(yè)物流配送運(yùn)作不合理，商品流通效率低下，削弱了連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅成為制約我國(guó)連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸，而且阻礙了大市場(chǎng)、大流通體制的形成。沃爾瑪超市作為世界大型的零售超市，目前在中國(guó)已經(jīng)與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作伙伴關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中中國(guó)本地產(chǎn)品超過(guò)95%。自1996年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，在華發(fā)展已達(dá)十七個(gè)年頭，卻始終處于戰(zhàn)略虧損狀態(tài)，而且門店的擴(kuò)張速度也總是不能達(dá)到原定計(jì)劃，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展遠(yuǎn)沒(méi)有最初預(yù)期效果的好，造成這種局面的一個(gè)重要原因是，雖然沃爾瑪在中國(guó)已經(jīng)發(fā)展了近21個(gè)年頭，但沃爾瑪在中國(guó)的配送體系卻不像在美國(guó)那樣發(fā)達(dá)，物流成本一直居高不下，影響了超市的可持續(xù)發(fā)展。因此，有必要采取共同配送的方式。本文將對(duì)沃爾瑪應(yīng)用共同配送的模式進(jìn)行分析，指出存在的問(wèn)題，并結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際，提出幾點(diǎn)針對(duì)性的改善對(duì)策，以便規(guī)范共同配送模式在沃爾瑪超市中的應(yīng)用。1.2研究意義鑒于目前國(guó)內(nèi)外關(guān)于沃爾瑪超市和共同配送問(wèn)題的研究較多，但是缺乏對(duì)沃爾瑪超市的案例研究，相關(guān)的研究?jī)?nèi)容也有待進(jìn)一步深入和具體化，鑒于此，本文的研究有利于豐富學(xué)術(shù)界有關(guān)超市應(yīng)用共同配送模式額的理論研究體系，具有一定的理論意義；此外，本文的研究還可以為沃爾瑪超市提供建立共同配送體系的建議，從而保障其共同配送模式的利用，進(jìn)一步降低超市的配送成本，提高超市的配送效率，從而為更多的超市實(shí)施共同配送提供一定的參考指導(dǎo)作用，因而還有一定的現(xiàn)實(shí)意義。2共同配送概述2.1共同配送的含義共同配送是指多個(gè)客戶聯(lián)合起來(lái)共同由一個(gè)第三方物流服務(wù)公司來(lái)提供配送服務(wù)。即由一個(gè)配送企業(yè)綜合某一地區(qū)內(nèi)多個(gè)用戶的要求，統(tǒng)籌安排配送時(shí)間、次數(shù)、路線和和貨物數(shù)量，全面進(jìn)行配送。我國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語(yǔ)》對(duì)協(xié)同配送的解釋：由多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組織實(shí)施的配送活動(dòng)[1]。超市共同配送其具體形式是由一個(gè)配送企業(yè)對(duì)多家超市進(jìn)行配送，或在送貨環(huán)節(jié)上將多家超市的貨物集裝在同一輛車上再進(jìn)行運(yùn)輸。共同配送的本質(zhì)在于發(fā)揮超市人、財(cái)、物、時(shí)間等物流經(jīng)營(yíng)資源最大效率的同時(shí)，促進(jìn)物流服務(wù)效果以及社會(huì)效益的提高。2.2共同配送的模式共同配送的模式主要包括如下幾種：（1）系統(tǒng)優(yōu)化的共同配送由一個(gè)專業(yè)物流配送企業(yè)綜合各家用戶的要求，對(duì)各個(gè)用戶統(tǒng)籌安排，在配送時(shí)間、數(shù)量、次數(shù)、路線等諸方面做出系統(tǒng)最優(yōu)的安排，在用戶可以接受的前提下，全面規(guī)劃，合理計(jì)劃的進(jìn)行配送[2]。如下圖2.1。企業(yè)1企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3共同配送公司客戶1客戶2客戶3圖2.1系統(tǒng)優(yōu)化型共同配送這種方式不但可滿足不同用戶的基本要求，能有效地進(jìn)行分貨、配貨、配載、選擇運(yùn)輸方式、選擇運(yùn)輸路線、合理安排送達(dá)數(shù)量和送達(dá)時(shí)間。這種對(duì)多家用戶的配送，可充分發(fā)揮科學(xué)計(jì)劃，周密計(jì)劃的優(yōu)勢(shì)，實(shí)習(xí)起來(lái)較為復(fù)雜，但卻是共同配送中水平較高的形式。（2）車輛利用型的共同配送第一：車輛混載型共同配送這是一種較為簡(jiǎn)單易行的共同配送方式，僅在送貨時(shí)盡可能安排一個(gè)配送車輛實(shí)行多貨主貨物的混載。圖2.2車輛混載運(yùn)送型共同配送這種共同配送方式的優(yōu)勢(shì)在于，以一輛較大型的且可滿載的車輛代替了以往多貨主分別送貨或客戶分別各自提運(yùn)貨物的多輛車，并且克服了多貨主，多輛車且都難以滿載的弊病[2]。第二：利用客戶車輛型共同配送利用客戶采購(gòu)零部件或采辦原材料的車進(jìn)行產(chǎn)品的配送。圖2-3利用客戶車輛型共同配送第三：返程車輛利用型的共同配送充分利用車輛，合理安排配送，利用供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的車輛，節(jié)省運(yùn)輸成本。2.3發(fā)展共同配送的條件共同配送的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，要以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)審視，全面分析，細(xì)致規(guī)劃、設(shè)計(jì)，充分考慮人力、資源、時(shí)間、資金等多種要素，以確保所建立的體系能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，具體步驟如下：（1）共同配送體的形成。尋找合適合作者及適宜的配送對(duì)象。首先了解參加成員企業(yè)的物流實(shí)際情況，并設(shè)定一定的進(jìn)入條件，并且適當(dāng)考慮區(qū)域和功能互補(bǔ)。主要考慮條件有配送范圍、配送地點(diǎn)與分布、配送要求、服務(wù)水準(zhǔn)、運(yùn)送車輛的特性、配送商品的特性、物流設(shè)施狀況、物流系統(tǒng)的獨(dú)立性與兼容性等。其次明確開(kāi)展合作的業(yè)務(wù)范圍，劃定需要納入共同體系的配送商品與服務(wù)內(nèi)容，分別統(tǒng)計(jì)其種類、批次、包裝、訂單截止時(shí)間、集貨交貨時(shí)間、驗(yàn)收方法和規(guī)劃等[3]。（2）統(tǒng)一決策機(jī)構(gòu)的建立。形成共識(shí)，并經(jīng)多方協(xié)商在決策上達(dá)成統(tǒng)一，是架構(gòu)共同配送體的關(guān)鍵一步。否則會(huì)給日后的配送帶來(lái)重重混亂與障礙，商品在集中、管理、運(yùn)送等活動(dòng)中將難以協(xié)調(diào)一致。該決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)行使約束與監(jiān)督權(quán)力，督促成員企業(yè)達(dá)成協(xié)議之外，還要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)銜接、關(guān)第協(xié)調(diào)和利益調(diào)整等。（3）推進(jìn)共同配送主體的確立。結(jié)合參與各方的具體情況和意愿，選擇合適群體的配送模式與組織形式，同時(shí)明確各參加單位對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)部門和運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，共同組建結(jié)構(gòu)完善、權(quán)責(zé)明晰的配送推進(jìn)主體[4]。（4）配送系統(tǒng)設(shè)計(jì)。重新整合共同體的各項(xiàng)配送業(yè)務(wù)與物流資源，明確整體服務(wù)水平和個(gè)別要求，選擇合適的保管、裝卸、理貨、備貨、揀選、集配等各環(huán)節(jié)的作業(yè)方式，并配置好開(kāi)展這些作業(yè)所需要的設(shè)施、設(shè)備、車輛、人員等資源，統(tǒng)一退貨處理、訂發(fā)貨記錄、單據(jù)傳遞、信息傳輸?shù)攘鞒膛c標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)的過(guò)程中，注意采用先進(jìn)的技術(shù)手段，如采用flexsim進(jìn)行仿真設(shè)計(jì)，以降低實(shí)際的操作成本。（5）系統(tǒng)收支分配。主要是做好兩方面工作，一是確定共同配送系統(tǒng)內(nèi)各類費(fèi)用的計(jì)算、分?jǐn)傓k法并能進(jìn)行相應(yīng)的控制；二是建立合適的利益分配協(xié)調(diào)機(jī)制。（6）配送系統(tǒng)論證。論證過(guò)程應(yīng)包括兩下方面：一是技術(shù)測(cè)方式，用flesim等仿真軟件進(jìn)行效果仿直，并與設(shè)計(jì)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照分析；二是邀請(qǐng)相關(guān)專家對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便改進(jìn)，并且要取得參與企業(yè)的一致意見(jiàn)。（7）系統(tǒng)建立和運(yùn)行。按系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)的方案投入運(yùn)營(yíng)，并同具體的配送業(yè)務(wù)相結(jié)合。（8）系統(tǒng)評(píng)價(jià)。建立科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)體系，為共同配送的持續(xù)改進(jìn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，確保共同配送順利、高效地開(kāi)展。3沃爾瑪超市應(yīng)用共同配送的必要性分析3.1沃爾瑪超市簡(jiǎn)介沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州創(chuàng)立。經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，在全球開(kāi)設(shè)了近6000家商場(chǎng)，分布在全球16個(gè)國(guó)家和地區(qū)，員工總數(shù)180多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá)1.76億人次;2006年沃爾瑪全球銷售額達(dá)3156億美元，連續(xù)五年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首。創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾被《福布斯》雜志評(píng)為全美第一富豪，也因?yàn)槠渥吭降钠髽I(yè)家精神而于1991年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。1970年，沃爾瑪建立起第一家配送中心；1972年，沃爾瑪公司股票在紐約上市發(fā)行。1983年，沃爾瑪成功地開(kāi)設(shè)了憑會(huì)員資格方能平價(jià)購(gòu)物的山姆會(huì)員商店，同年沃爾瑪?shù)谝活w人造通訊衛(wèi)星發(fā)射升空，創(chuàng)造了零售業(yè)新的歷史。1993年，沃爾瑪銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增加118億多，超過(guò)1992年全美零售服務(wù)行業(yè)排名第一位的西爾斯(Sears)，成為全美零售業(yè)第一巨頭。沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有零售企業(yè)的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭[5]。3.2沃爾瑪超市現(xiàn)有配送體系的現(xiàn)狀沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳建立第一個(gè)配送中心，建筑面積月4萬(wàn)平方米，投資額達(dá)1.6億人民幣。2003年在天津建立第二家配送中心，建筑面積約4.4萬(wàn)平方米，有74個(gè)出貨門，主要負(fù)責(zé)服務(wù)華北、東北和內(nèi)蒙區(qū)域，口處理能力達(dá)33萬(wàn)箱。2008年選址嘉興建立華東配送中心，占地近200畝，建筑面積約4.3萬(wàn)平方米。還有兩家好又多轉(zhuǎn)型配送中心，分別位于廣州和成都，雖然成都是好又多的轉(zhuǎn)型配送中心，但沃爾瑪高度重視成都配送中心的重新建設(shè)，并立志深入中國(guó)西部腹地去開(kāi)店，至此，沃爾瑪在中國(guó)一共建立了五家配送中心，且都為干貨配送中心，再加上已成立的武漢配送中心，為其在中國(guó)的390多家門店進(jìn)行日常配送服務(wù)[6]。沃爾瑪?shù)呐渌腕w系運(yùn)作概況如下：1、注重與第三方物流公司形成合作伙伴關(guān)系沃爾瑪在美國(guó)使用自己的運(yùn)輸車隊(duì)完成物流配送。然而在其他國(guó)家，只能和一些專業(yè)的物流服務(wù)商合作，飛馳公司就是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)合作伙伴。飛馳公司是一家專門從事物流服務(wù)的公司，為沃爾瑪提供物流方面的服務(wù)支持，與沃爾瑪一直保持著良好的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了雙贏的理想狀態(tài)。2、自動(dòng)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)沃爾瑪?shù)拿考疑痰甓加幸粋€(gè)自動(dòng)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)，這使得沃爾瑪在任何時(shí)候，都可以知道有多少存貨，是否需要補(bǔ)貨，有多少貨物運(yùn)輸過(guò)程中，在配送中心的貨物數(shù)量等。一旦出現(xiàn)庫(kù)存不夠，需要補(bǔ)貨的現(xiàn)象，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)下單，告訴配送中心需要及時(shí)補(bǔ)貨了。3、零售鏈接系統(tǒng)沃爾瑪為了盡可能降低物流成本，建立了一個(gè)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)無(wú)縫鏈接的零售鏈接系統(tǒng)(RetailLink)，可以隨時(shí)了解銷售情況，使每個(gè)供應(yīng)商都能直接進(jìn)入到系統(tǒng)中了解自己產(chǎn)品的銷售情況，昨天、今天、上周、上個(gè)月甚至去年的銷售情況，數(shù)據(jù)可以在24小時(shí)內(nèi)就得到更新，永遠(yuǎn)保證最新數(shù)據(jù)。這樣供應(yīng)商就可以根據(jù)銷售情況來(lái)決定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)還可以做出未來(lái)的銷售預(yù)測(cè)，降低生產(chǎn)和銷售成本。這種物流系統(tǒng)使得銷售方和配送方實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”，降低了庫(kù)存積壓，企業(yè)收益最大化[7]。沃爾瑪現(xiàn)有的配送流程如下：采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單采購(gòu)進(jìn)貨驗(yàn)收貨物入庫(kù)儲(chǔ)存出庫(kù)訂單處理庫(kù)存低于標(biāo)準(zhǔn)配貨驗(yàn)貨裝車運(yùn)貨門店門店門店盤點(diǎn)圖3.2沃爾瑪連鎖超市現(xiàn)有配送流程（1）采購(gòu)作業(yè)配送中心的作業(yè)是由各門店超市的需求決定的。當(dāng)配送中心存貨低于最低庫(kù)存時(shí)，就向供應(yīng)廠商或制造廠商訂購(gòu)商品補(bǔ)充庫(kù)存，采購(gòu)作業(yè)包括上門需求數(shù)量統(tǒng)計(jì)、聯(lián)系供應(yīng)商、根據(jù)所需數(shù)量及經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量提出采購(gòu)單等。采購(gòu)訂單發(fā)出后由供應(yīng)商送貨到配送中心，進(jìn)行入庫(kù)驗(yàn)收和進(jìn)庫(kù)。（2）驗(yàn)收入庫(kù)作業(yè)供應(yīng)商把配送中心所需貨物送到配送中心。入庫(kù)收貨員根據(jù)采購(gòu)訂單上制定的貨物資料如商品條形碼、商品名稱、商品規(guī)格、商品包裝、數(shù)量、保質(zhì)期等進(jìn)行檢驗(yàn)，然后統(tǒng)一輸入ERP。（3）庫(kù)存管理作業(yè)庫(kù)存管理作業(yè)包括倉(cāng)庫(kù)管理與庫(kù)存控制。配送中心的倉(cāng)庫(kù)區(qū)分成食品區(qū)和非食品區(qū)，商品在各自的倉(cāng)庫(kù)區(qū)域內(nèi)采用隨機(jī)——固定法分類擺放，較輕較少的商品利用貨架擺放，較重較多的商品利用托盤堆垛。庫(kù)存控制系統(tǒng)設(shè)置了保質(zhì)期警報(bào)，保證了商品的質(zhì)量安全問(wèn)題[8]。（4）配貨驗(yàn)貨作業(yè)當(dāng)配送中心庫(kù)存量滿足出貨需求，同時(shí)單個(gè)門店所需貨物數(shù)量達(dá)到裝車規(guī)模時(shí)，按照出貨數(shù)量的出貨單，進(jìn)行人員調(diào)派及揀貨配貨作業(yè)。（5）裝車運(yùn)送作業(yè)完成商品的揀貨配送作業(yè)后，即進(jìn)行商品檢驗(yàn)裝車作業(yè)，由搬運(yùn)工把門店的貨物裝上貨車。司機(jī)帶著配送單據(jù)及出車單據(jù)，為各個(gè)門店進(jìn)行配送。貨車司機(jī)記錄發(fā)車時(shí)間、到達(dá)時(shí)間、返回時(shí)間、配送情況等數(shù)據(jù)。3.3沃爾瑪超市現(xiàn)有配送體系存在的問(wèn)題3.3.1物流配送效率得不到提升沃爾瑪在美國(guó)實(shí)行“統(tǒng)一配送”，極大地降低了物流成本，但在中國(guó)，沃爾瑪?shù)呐渌托适冀K得不到提升，主要因?yàn)槿缦略颍璧K了沃爾瑪共同配送的發(fā)展。中國(guó)國(guó)土面積比較大，交通、經(jīng)濟(jì)都沒(méi)有美國(guó)先進(jìn)，各地區(qū)供應(yīng)商很難具有全國(guó)配送的能力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力。沃爾瑪要想繼續(xù)堅(jiān)持要求中國(guó)的供應(yīng)商進(jìn)入沃爾瑪銷售，就必須遵守其嚴(yán)格的采購(gòu)流程[9]。如果有一個(gè)供應(yīng)商就在北京朝陽(yáng)區(qū)生產(chǎn)，這種商品也非常具有北京特色，只在北京門店銷售，其他城市不進(jìn)行銷售，即使該供應(yīng)商離北京門店很近，也還是先要向深圳采購(gòu)部申請(qǐng)。等申請(qǐng)批準(zhǔn)后，供應(yīng)商還要先把貨送到天津的配送中心，再?gòu)奶旖蚺渌椭行陌l(fā)貨到北京各門店，這不僅增加了供應(yīng)商的運(yùn)輸成本和送貨時(shí)間，也同時(shí)增加了沃爾瑪?shù)淖陨淼倪\(yùn)輸成本和送貨時(shí)間，降低了配送效率。此外，中國(guó)人往往喜歡全家人一起在飯后傍晚逛超市，因此買東西有很大的隨意性。一次性購(gòu)買的商品量少，特別是對(duì)一些生鮮商品，中國(guó)消費(fèi)者往往喜歡貨比三家，特別喜歡與菜市場(chǎng)相比，選擇價(jià)格便宜而且質(zhì)量好的。同時(shí)，由于我國(guó)各個(gè)區(qū)域省份的生活習(xí)慣相差很大，飲食文化也千差萬(wàn)別，難以統(tǒng)一，這增添了沃爾瑪實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)配送的難度，從而進(jìn)一步降低了其配送效率。3.3.2物流信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮沃爾瑪曾經(jīng)斥巨資投入購(gòu)買商業(yè)衛(wèi)星建設(shè)自己的信息系統(tǒng)，從而擁有了全球聯(lián)網(wǎng)的高效信息系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)信息系統(tǒng)，全球10,700多家店鋪和150家配送中心可以在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)對(duì)全部商品盤點(diǎn)一遍，包括商品的上架信息，銷售情況，倉(cāng)庫(kù)和門店的庫(kù)存數(shù)量等。1980年初，沃爾瑪開(kāi)始在美國(guó)強(qiáng)迫與其合作的供應(yīng)商必須與沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)對(duì)接，信息系統(tǒng)的功能不行就不能與沃爾瑪合作，從而在美國(guó)幫助沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)發(fā)揮重要作用。但在中國(guó)，其信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)卻很難顯現(xiàn)，主要因?yàn)槿缦路矫鎇10]：一是中國(guó)的信息水平有待提升。由于中國(guó)國(guó)內(nèi)政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)在我國(guó)的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)揮，嚴(yán)重影響了沃爾瑪在我國(guó)實(shí)施低價(jià)政策，使得沃爾瑪不得不與其他原本并不如他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手站在了同一起跑線。二是沃爾瑪原本在美國(guó)曾經(jīng)堅(jiān)持的許多項(xiàng)條款，在中國(guó)也不得不妥協(xié)，比如沃爾瑪要求供應(yīng)商必須是在同類產(chǎn)品行業(yè)中排名中靠前的企業(yè)，但大多是供應(yīng)商并沒(méi)有這么實(shí)力，從而使得沃爾瑪失去了很多進(jìn)貨的機(jī)會(huì)，并且為了減少中間環(huán)節(jié)，不得不降低進(jìn)貨價(jià)格。三是中國(guó)供應(yīng)商對(duì)信息和數(shù)據(jù)的利用能力。即使是供應(yīng)商對(duì)Retaillink的數(shù)據(jù)進(jìn)行了深入分析，但也不一定能完全按照沃爾瑪系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)改變公司原有的經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)槭艿街袊?guó)現(xiàn)有情況的約束。此外，沃爾瑪現(xiàn)在使用的掃描槍和系統(tǒng)還停留在美國(guó)上世紀(jì)80年代的水平，從而影響了物流環(huán)節(jié)的發(fā)展環(huán)節(jié)。3.3.3物流成本高居不下在美國(guó)，依托四通八達(dá)的高速公路，原來(lái)的高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)和高效的信息系統(tǒng)的結(jié)合，幫助沃爾瑪最大限度地減少庫(kù)存和運(yùn)輸時(shí)間，有效降低了營(yíng)運(yùn)成本，其配送中心從收到門店的訂單到生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，和送往門店前后只需要兩天時(shí)間。但在中國(guó)，由于高速公路發(fā)展水平還處于較低水平，要到2020年才能達(dá)到美國(guó)當(dāng)下10萬(wàn)公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩溣龅搅饲八礊榈拇煺?。在配送中心上，沃爾瑪在中?guó)的配送中心也只有五家，其中三家是沃爾瑪自建的，分布在深圳、天津和嘉興，還有兩家廣州和成都的配送中心是好又多轉(zhuǎn)型的，再加上一家配送中心即將在武漢開(kāi)業(yè)，一共六家配送中心遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到在美國(guó)那樣的配送水平。沃爾瑪?shù)呐渌统杀揪痈卟幌碌脑蛉缦拢阂皇歉咚俟钒l(fā)展滯后，增加配送成本。我國(guó)高速公路路費(fèi)昂貴，在過(guò)路費(fèi)的收費(fèi)方面，存在地方保護(hù)主義。各省市對(duì)其它地區(qū)的運(yùn)輸物流公司存在歧視，導(dǎo)致貨物需要多次從一家運(yùn)輸公司換到另一家運(yùn)輸公司；各省市過(guò)都要交費(fèi)；許多貨車空車返程，也要交費(fèi)，進(jìn)一步加大了公司的物流成本。二是配送中心的建設(shè)也需要較大的成本支出。雖然沃爾瑪在我國(guó)建立了六家配送中心，分別位于深圳、廣州、天津、嘉興、成都和武漢，雖然這些配送中心分布較為均勻，但是依然存在數(shù)量過(guò)少的問(wèn)題。在美國(guó)，一個(gè)配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面，但圍繞在一個(gè)配送中心周圍密集建店的模式無(wú)法在中國(guó)實(shí)施，從而導(dǎo)致沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽恢本痈卟幌?。三是門店數(shù)量分布不均，銷售不理想[11]。沃爾瑪早年與中國(guó)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)等商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商合作，迅速占領(lǐng)一、二線重點(diǎn)城市，雖然不能盈利，但形成了品牌效應(yīng)，得到中國(guó)消費(fèi)者的承認(rèn)。但2009年與萬(wàn)達(dá)集團(tuán)分手后，沃爾瑪失去了一個(gè)優(yōu)質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)商，導(dǎo)致其在中國(guó)門店和配送中心選址方面嚴(yán)重出現(xiàn)問(wèn)題。由于選址不合理，門店銷售不理想，配送貨物量不能達(dá)成規(guī)模效應(yīng)，又反過(guò)來(lái)增加配送成本，形成惡性循環(huán)。四是配送中心存在重復(fù)建設(shè)的問(wèn)題。沃爾瑪(中國(guó))自收購(gòu)了好又多以來(lái)，一直在為將好又多門店和配送中心的轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備，由于好又多的門店多建在社區(qū)居民區(qū)內(nèi)，只能采用小車送貨，而沃爾瑪為了盡可能降低運(yùn)輸成本，一向采用大型貨柜進(jìn)行送貨，而且好又多的配送中心的面積也都普遍偏小，服務(wù)能力也遠(yuǎn)不能和沃爾瑪?shù)呐渌椭行南啾容^。4沃爾瑪超市共同配送模式的設(shè)計(jì)4.1沃爾瑪超市共同配送體系構(gòu)建的前提條件共同配送體系構(gòu)建的前提條件是參與的企業(yè)必須具有相同的利益和目標(biāo)。沃爾瑪企業(yè)規(guī)模較大，可以自己建立配送中心，目前已經(jīng)擁有六家配送中心了，仍需要深刻思考并向合作者提出自己的具體需求，明確共同配送可能給企業(yè)管理帶來(lái)的問(wèn)題和改變，需要供應(yīng)商及合作者如何配合等等。此外，各參與成員在此基礎(chǔ)上做到?jīng)Q策的統(tǒng)一，是構(gòu)筑共同配送體系最關(guān)鍵的活動(dòng)。最后，為了保證未來(lái)共同配送組織的穩(wěn)定性，必須確定參與各方是產(chǎn)權(quán)明晰的獨(dú)立法人。六家配送中心所面臨的問(wèn)題都是物流成本居高不下，它們有共同的利益和目標(biāo)，即降低物流成本，提高配送效率，從而提高企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，追求利潤(rùn)的最大化。4.2沃爾瑪超市應(yīng)用共同配送的思路沃爾瑪有自身的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)，可以保持靈活高效的服務(wù)，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸團(tuán)隊(duì)讓整個(gè)物流鏈條節(jié)省了每年120萬(wàn)的額外支出，而且可以減少運(yùn)輸策劃和提高運(yùn)輸效率，使用自己的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)，還輔以GPS技術(shù)，確保自己的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)會(huì)一直處在準(zhǔn)確、高效、快速和滿負(fù)荷運(yùn)送貨物的狀態(tài)。但鑒于目前沃爾瑪?shù)呐渌腕w系還存在配送效率不高、配送成本較高、配送信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮等問(wèn)題，需要應(yīng)用共同配送的方式，從而在全面計(jì)劃的基礎(chǔ)上，制定高效的配送路線，選擇合理的運(yùn)輸方式，這是整個(gè)配送系統(tǒng)優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。配送線路計(jì)劃是如何選擇車輛的行走路線，使總的路程最短，所需的時(shí)間最少，配送成本最低，體現(xiàn)貨物配送的經(jīng)濟(jì)效益。在總體線路優(yōu)化時(shí)由于配送需求和配送時(shí)間的不確定性，所以不考慮過(guò)多的約束條件[12]。但是，在進(jìn)行具體計(jì)劃時(shí)必須考慮諸多因素，需要使各配送路線的負(fù)荷量盡量調(diào)整平衡，需要考慮配送車輛的承載量，需要預(yù)測(cè)需求的變化及發(fā)展，需要顧及送達(dá)門店時(shí)停留的時(shí)間及司機(jī)的作息時(shí)間，需要估計(jì)交通狀況和需求變化對(duì)配送路線的影響等等。4.3沃爾瑪超市共同配送模式的選擇沃爾瑪超市產(chǎn)品以開(kāi)展共同配送的模式在保證商品質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本、提高利潤(rùn)，沃爾瑪超市的共同配送可以有以下兩種形式。4.3.1供應(yīng)商組建聯(lián)盟，減少中間環(huán)節(jié)沃爾瑪超市的供應(yīng)商組建起來(lái)，形成供應(yīng)商配送聯(lián)盟，推選出盟主，由盟主來(lái)組織協(xié)調(diào)物流配送的計(jì)劃、方案等，配送中心則由沃爾瑪超市的供應(yīng)商聯(lián)盟所有，超市根據(jù)市場(chǎng)需求情況分別向不同的供應(yīng)商提出訂貨計(jì)劃，供應(yīng)商按計(jì)劃生產(chǎn)，供應(yīng)商聯(lián)盟則通過(guò)共同的信息系統(tǒng)對(duì)沃爾瑪超市商品的需求進(jìn)行的統(tǒng)籌分配、互相協(xié)調(diào)以達(dá)到最優(yōu)庫(kù)存和配送方案。具體做法是沃爾瑪超市的各個(gè)門店將所需求的商品通過(guò)物流信息系統(tǒng)，直接傳給各個(gè)供應(yīng)商聯(lián)盟，各聯(lián)盟接到訂單后，向盟員組織貨源，然后由供應(yīng)商聯(lián)盟盟主組織配送。供應(yīng)商共同配送模式要求將多家供應(yīng)商聯(lián)盟待發(fā)運(yùn)的商品混載于同一車上，如圖4.1所示，按照各門店的訂貨單要求，將貨物直接送到超市門店中，超市不需要經(jīng)過(guò)任何的加工處理，就可將貨物銷售給消費(fèi)者。圖1供應(yīng)商聯(lián)盟共同配送示意圖超市聯(lián)盟共同配送組建零售商配送聯(lián)盟，沃爾瑪超市在這個(gè)聯(lián)盟中作為盟主，對(duì)聯(lián)盟起到協(xié)調(diào)和決策的作用。在這種聯(lián)盟下，配送聯(lián)盟中的企業(yè)通過(guò)契約建立相互間的合作關(guān)系，明確各方的責(zé)任以及對(duì)違約行為的懲處。其流程簡(jiǎn)化如圖4.2所示。圖4.2超市門店共同配送示意圖4.3.2供應(yīng)商共同出資共建配送中心由供應(yīng)商聯(lián)盟各成員共同出資成立獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立核算、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的配送中心，統(tǒng)一運(yùn)作，見(jiàn)圖4.3。從接受超市的訂單開(kāi)始，向供應(yīng)商聯(lián)盟采購(gòu)果蔬農(nóng)產(chǎn)品，完成這類農(nóng)產(chǎn)品的集運(yùn)、加工、分貨、揀貨、配裝、送貨等一系列物流作業(yè)。配送中心由供應(yīng)商聯(lián)盟成員投資共同投資興建，不同供應(yīng)商對(duì)配送中心享有股權(quán)，享有配送中心的經(jīng)營(yíng)收益。這是一種規(guī)范的企業(yè)化運(yùn)作，同時(shí)也是符合農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的國(guó)家宏觀農(nóng)業(yè)政策的共同配送模式。供應(yīng)商1供應(yīng)商1供應(yīng)商3供應(yīng)商2超市門店2超市門店3超市門店1配送中心圖4.3供應(yīng)商和超市共建示意圖從上文看，沃爾瑪超市在推進(jìn)物流配送模式的過(guò)程中，宜采用共同配送的配送模式，但具體到一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)或一個(gè)門店，其運(yùn)用上又要具體問(wèn)題具體分析，從而科學(xué)決策。對(duì)于第一種共同配送形式，兩種聯(lián)盟中要訂立契約來(lái)明確責(zé)任，因?yàn)槌幸蟮呢浳锟赡苁怯墒芪械牧硪还?yīng)商代為供應(yīng)。并且這種共同配送具有很大的不穩(wěn)定性，聯(lián)盟的成員可以隨意進(jìn)入或者退出，共同配送組織隨時(shí)都可能被破壞。第二種配送形式比較適合區(qū)域性門店分布相對(duì)較少，密集度不高的區(qū)域，如沃爾瑪超市徐州店，可以發(fā)揮決策靈活的優(yōu)勢(shì)。第三種共同配送形式，是一種貨主投資型的共同配送類型[13]。無(wú)論是貨主主體型還是物流業(yè)者主體型，共同投資型的合作總體上來(lái)講都要比合作型的合作要穩(wěn)固。而且從諸多的收購(gòu)兼并實(shí)踐中可以看出，企業(yè)兼并后成功的案例多于聯(lián)營(yíng)的案例。共同投資型的共同配送是以資本為紐帶，成員們進(jìn)入和退出聯(lián)盟有比較大的約束力，尤其是退出有了一定的“沉沒(méi)成本”，這就保證了共同配送合作組織的相對(duì)穩(wěn)定性，使得共同配送組織能夠更好地為成員客戶服務(wù)。但不利于企業(yè)尋找更多更好的合作伙伴，合作社成員在初期投資時(shí)顧慮太多，不愿意進(jìn)入聯(lián)盟。這種形式適合于門店分布較密集的區(qū)域，如南京地區(qū)，可以發(fā)揮集權(quán)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和批量規(guī)模優(yōu)勢(shì);而且可以實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)采購(gòu)此類農(nóng)產(chǎn)品。因此，沃爾瑪超市選擇的是第二種共同配送模式。4.4沃爾瑪超市共同配送流程沃爾瑪超市經(jīng)營(yíng)的商品品種眾多，針對(duì)不同的商品特點(diǎn)，進(jìn)行不同形式的物流配送。下面介紹四類商品物流配送流程：（1）日用洗化用品配送流程:這類商品一般采用整進(jìn)整存原則，配送時(shí)需嚴(yán)格按照各門店訂貨數(shù)量進(jìn)行。各門店針對(duì)銷售量較大的商品，進(jìn)行整箱進(jìn)貨，此時(shí)供應(yīng)商將根據(jù)進(jìn)貨量核定進(jìn)貨價(jià)格，進(jìn)貨量越大折扣越低，門店再按照商品零售價(jià)進(jìn)行銷售，零售價(jià)與進(jìn)貨價(jià)之間的差額即是企業(yè)的毛利。所以各門店在操作上可對(duì)該類商品多進(jìn)貨、多儲(chǔ)存，打價(jià)格差來(lái)獲取企業(yè)更多的利益。（2）家電類配送流程:商品直接配送不儲(chǔ)存，配送中心將各門店家電訂單進(jìn)行家電品牌、型號(hào)分類，然后聯(lián)系各品牌家電廠商，廠商進(jìn)行各型號(hào)產(chǎn)品報(bào)價(jià)，配送中心進(jìn)行價(jià)格對(duì)比后，分別向家電廠商訂貨，貨物到達(dá)后，中心工作人員開(kāi)始揀貨、配裝。因家電類商品體積大，需求量較小，所以一般不用配送到配送中心，由廠商將家電產(chǎn)品直接配送到各門店，可節(jié)省配送中心倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。（3）生鮮產(chǎn)品配送流程:各門店將需求的生鮮產(chǎn)品訂單傳送給配送中心后，配送中心立即將訂單發(fā)送給貨主，直接由貨主配送給各門店。由于生鮮產(chǎn)品本身形態(tài)不易進(jìn)行普通配送操作，如魚、蝦等水產(chǎn)品通常打撈上來(lái)后需要保鮮存放，而牛、羊、豬肉等產(chǎn)品需要冷凍保存，因此不能簡(jiǎn)單的進(jìn)行普通配送。而由貨主直接進(jìn)行配送，既可以保持其新鮮度和營(yíng)養(yǎng)價(jià)值，又可大大降低生鮮產(chǎn)品損耗。（4）沃爾瑪超市自有品牌產(chǎn)品配送流程：如色拉油產(chǎn)品，它們都是液體，從產(chǎn)地批量地將原液運(yùn)送到配送中心，經(jīng)過(guò)裝瓶、貼標(biāo)、包裝后進(jìn)行出售。成本低又節(jié)約運(yùn)費(fèi)，可大幅度提高其附加值。4.5沃爾瑪超市共同配送的步驟4.5.1共同配送前期準(zhǔn)備沃爾瑪超市在實(shí)施共同配送時(shí)，必須制訂專門的合作方針政策，選取戰(zhàn)略性合作供應(yīng)商，按部就班實(shí)行共同配送，需先進(jìn)行如下前期準(zhǔn)備:1、企業(yè)內(nèi)部調(diào)研從企業(yè)自身入手，詳細(xì)了解企業(yè)內(nèi)部情況，如人力、物力、運(yùn)輸能力等。當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，及時(shí)匯報(bào)，提出解決方案，妥善解決問(wèn)題。2、認(rèn)清形勢(shì)，制訂目標(biāo)企業(yè)的生存離不開(kāi)社會(huì)大環(huán)境，當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買力增加或減少時(shí)，如何面對(duì)，共同配送方式可有效利用各類資源，解決企業(yè)問(wèn)題。3、挑選合作伙伴企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，本著互惠互利的原則。通過(guò)建立伙伴關(guān)系，可以獲得多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如降低成本、提高效率、降低車輛空載率、提高員工積極性等。4、合作協(xié)商將合作報(bào)告擬訂好，在報(bào)告中應(yīng)說(shuō)明合作后能給對(duì)方帶來(lái)何種效益，盡可能說(shuō)服對(duì)方。協(xié)商內(nèi)容盡量詳細(xì)，包括由誰(shuí)來(lái)組織共同配送、信息系統(tǒng)如何對(duì)接、提貨和交貨時(shí)間、運(yùn)輸費(fèi)用分擔(dān)、庫(kù)存費(fèi)用等，明確各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，以便監(jiān)督和核算。5、試運(yùn)行階段經(jīng)過(guò)一段時(shí)間與合作伙伴的試運(yùn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題糾正問(wèn)題，并作出相應(yīng)調(diào)整。6、循環(huán)改進(jìn)企業(yè)與合作伙伴間還應(yīng)定期會(huì)面，相互進(jìn)行交流總結(jié)，并提出合理化改進(jìn)建議。4.5.2共同配送作業(yè)活動(dòng)前期工作準(zhǔn)備妥當(dāng)后，即可進(jìn)入實(shí)施共同配送階段。蘇果連鎖超市共同配送作業(yè)分為三步進(jìn)行:訂單處理、配貨、送貨。1、訂單處理訂單處理是進(jìn)行共同配送的第一步，是各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)。在各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)開(kāi)始前，超市信息人員會(huì)進(jìn)行商品數(shù)據(jù)匯總和分析，將不同門店訂購(gòu)的商品品名、商品特性、數(shù)量、規(guī)格、配送率等錄入訂單系統(tǒng)軟件中，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成一個(gè)相應(yīng)的訂單號(hào)。每張訂單包括多種項(xiàng)目，如收貨人姓名、地址、所在區(qū)域、電話、結(jié)算方式、送貨方式、付款金額等。當(dāng)采用共同配送方式后，信息員會(huì)確定此訂單屬于哪個(gè)配送區(qū)域，安排最近的配送中心進(jìn)行配送。2、配貨共同配送中心工作人員收到超市信息員發(fā)送的商品訂單后，將所需商品進(jìn)行檢查，查驗(yàn)后裝箱并運(yùn)送到配貨準(zhǔn)備區(qū)。配貨可將各門店商品需求集中起來(lái)，統(tǒng)一進(jìn)行裝車發(fā)送，使配送規(guī)?；?，達(dá)到降低配送成本的目的。連鎖超市商品共同配送表單如表4.2所示。表4.2連鎖超市共同配送表單連鎖超市名稱:共同配送中心名稱:時(shí)間：商品編號(hào)商品名稱規(guī)格數(shù)量單價(jià)金額3、送貨進(jìn)行送貨作業(yè)時(shí)，首先要對(duì)連鎖超市各門店進(jìn)行區(qū)域劃分，根據(jù)配送路程遠(yuǎn)近，由配送中心統(tǒng)一配單，在車輛配送途中采用GPS定位，實(shí)時(shí)掌控車輛位置，以備途中意外情況緊急處理。送貨作業(yè)通常有四大特點(diǎn)，時(shí)效性、可靠性、便利性、經(jīng)濟(jì)性。沃爾瑪超市物流共同配送中心對(duì)各門店進(jìn)行送貨的基本步驟如下:（1）安排貨物裝車安排貨物裝車時(shí)，首先要考慮到貨物的形狀、體積、比重等因素，比重大的貨物安置車輛下方，輕質(zhì)貨物放于比重大的貨物上方，易碎的貨物要用泡沫填充物進(jìn)行裝箱處理，放置時(shí)一定要特別注意。（2）車輛運(yùn)送共同配送中心車輛在規(guī)定時(shí)間將貨物運(yùn)送到規(guī)定門店。（3）卸貨及交單各門店接貨人員在貨物到達(dá)門店后，根據(jù)配送表單清點(diǎn)貨物，進(jìn)行貨物確認(rèn)。如有退貨、換貨要求，應(yīng)打印相關(guān)單據(jù)隨貨品一并裝車帶回。4.6共同配送體系對(duì)沃爾瑪超市的影響4.6.1實(shí)現(xiàn)超市的規(guī)模經(jīng)濟(jì)采用共同配送方式后，沃爾瑪超市規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益也逐步體現(xiàn)出來(lái)，投資規(guī)模增大相對(duì)應(yīng)的投資回報(bào)也增大，兩者是呈正比的。為迎合消費(fèi)者需求的變化，共同配送方式可滿足消費(fèi)者的大批量貨物配送也能滿足小批量貨物配送，大批量貨物可整車運(yùn)輸，而小批量貨物由于數(shù)量較少，單獨(dú)進(jìn)行配送會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)輸成本，配送方式改變后，企業(yè)可整合小批量、多品種的貨物進(jìn)行整車運(yùn)輸，可大大降低運(yùn)輸成本，減少企業(yè)成本開(kāi)支。4.6.2物流配送信息網(wǎng)絡(luò)化辦公成未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)沃爾瑪超市各部門都建立起計(jì)算機(jī)物流共同配送系統(tǒng)，配送系統(tǒng)由多種軟件構(gòu)成，如庫(kù)存軟件，該軟件不僅限于倉(cāng)庫(kù)保管部門使用，還可向終端客戶授權(quán)開(kāi)放，使客戶可實(shí)時(shí)查詢企業(yè)倉(cāng)庫(kù)最新庫(kù)存信息，方便客戶進(jìn)行訂貨。企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理員經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后可直接進(jìn)行操作，界面簡(jiǎn)單容易掌握。物流部也可直接進(jìn)入物流配送系統(tǒng)，查詢最新的訂單配送進(jìn)程和結(jié)果。配送信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了客戶訂單一體化操作目標(biāo)，簡(jiǎn)化了工作流程，真正實(shí)現(xiàn)訂單無(wú)紙化處理，提高物流配送效率，為企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益。4.6.3物流資源相整合、保守秘密每家企業(yè)物流資源都是有限的，將各企業(yè)物流資源進(jìn)行整合，合理利用每家資源優(yōu)勢(shì)，如倉(cāng)庫(kù)、車輛運(yùn)輸、資金調(diào)用等。力求揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，資源互用，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得以提高。在物流共同配送中，許多企業(yè)內(nèi)部資料是公開(kāi)的，資源共享，合作伙伴都可以被授權(quán)進(jìn)入內(nèi)部系統(tǒng)，此時(shí)就存在內(nèi)部資料泄露問(wèn)題，所以各合作伙伴需要和企業(yè)簽訂保證書，確保內(nèi)部資料不會(huì)外泄，避免引起不必要的矛盾糾紛。4.6.4提高商品周轉(zhuǎn)速度，降低成本沃爾瑪超市進(jìn)行商品標(biāo)簽規(guī)范化，實(shí)行全國(guó)商品條碼標(biāo)準(zhǔn)，公告標(biāo)準(zhǔn)信息，讓廣大供應(yīng)商和生產(chǎn)廠商在商品上打印好條碼，這樣做大大提高貨物周轉(zhuǎn)率和貨物損失率。改變?cè)瓉?lái)的采購(gòu)方式，原來(lái)是以庫(kù)存消耗量決定采購(gòu)量，現(xiàn)在是以訂單量來(lái)決定采購(gòu)量，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，最終使物流成本降低。4.6.5共同配送帶來(lái)的社會(huì)效益沃爾瑪超市車輛運(yùn)輸費(fèi)用占物流配送費(fèi)用較大比例。當(dāng)蘇果采用共同配送方式前，企業(yè)單純追求及時(shí)送貨，造成大量空車返回，從而浪費(fèi)人力、物力;使用共同配送后，將車輛進(jìn)行合理化分配，車輛進(jìn)行大批量配送，車輛返回時(shí)也可順帶退回的貨物等等，很大程度上減少了車輛運(yùn)輸費(fèi)用，改善交通環(huán)境。其次，共同配送可以使企業(yè)幫強(qiáng)扶弱，大企業(yè)聯(lián)合小企業(yè)，為追求同一目標(biāo)，而一同奮斗，有利于全國(guó)商品大生產(chǎn)、大流通。5沃爾瑪超市實(shí)施共同配送的建議5.1緊跟市場(chǎng)需求,順應(yīng)市場(chǎng)變化共同配送作為物流合理化和效率化的重要舉措之一,已不是新鮮的事情,但是,實(shí)施起來(lái)有著嚴(yán)格的條件,因此中小制造企業(yè)開(kāi)展共同配送就存在著較多的困難。要從所掌握的客戶物流情況和需求角度對(duì)最佳配送所包含的共同化內(nèi)容提出具體方案，當(dāng)今大型零售業(yè)正在發(fā)生劇烈變革,顯現(xiàn)出以實(shí)需型銷售為中心的連鎖化、網(wǎng)絡(luò)化、單品管理化發(fā)展的勢(shì)頭,廠商、批發(fā)商等流通渠道參與各方在組織共同配送時(shí),應(yīng)及時(shí)順應(yīng)零售業(yè)的這種變革趨勢(shì),并與客戶進(jìn)行充分溝通,評(píng)估目標(biāo)市場(chǎng)容量,利用合作體更加強(qiáng)大的功能與優(yōu)勢(shì)開(kāi)展符合市場(chǎng)需求的服務(wù)形式,實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶資源,能力資源和信息資源的同步整合。5.2避免同行企業(yè)間商業(yè)機(jī)密外泄在同產(chǎn)業(yè)的共同配送系統(tǒng)中,參與企業(yè)的顧客詳情、交易價(jià)格、營(yíng)銷渠道等都是最為敏感的個(gè)體信息,一旦外泄給同行競(jìng)爭(zhēng)者,將造成無(wú)可估量的損失。因此每個(gè)企業(yè)都會(huì)再三權(quán)衡利弊,全面評(píng)價(jià)行業(yè)內(nèi)合作對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響,如果認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大可以把眼光投向異產(chǎn)業(yè)間的共同配送,