蘇果超市的供應(yīng)鏈管理的信息系統(tǒng)及日系企業(yè)全面預(yù)算管理下的成本費(fèi)用控制

XX超市的供應(yīng)鏈管理的信息系統(tǒng)學(xué)號姓名專業(yè)系統(tǒng)工程指導(dǎo)老師目錄：1、案例背景2、案例陳述3、案例分析4、案例總結(jié)XX超市背景XX超市成立于1996年7月，2005年銷售規(guī)模達(dá)到181.2億元。2005年上半年銷售額達(dá)95億元，在中國零售連鎖業(yè)的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已連續(xù)七年位居中國連鎖企業(yè)前十名，并躋身中國500強(qiáng)企業(yè)第176強(qiáng)。2005年XX的品牌價值評估達(dá)10.32億，榮獲“2005中國500最具價值品牌”稱號，同時，XX超市又被國家商務(wù)部確定為全國重點(diǎn)扶持的15個大型流通企業(yè)集團(tuán)。XX以經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化、連鎖網(wǎng)絡(luò)城鄉(xiāng)化、物流配送現(xiàn)代化、企業(yè)管理科學(xué)化和服務(wù)內(nèi)容系列化為核心，堅(jiān)持不斷優(yōu)化和持久創(chuàng)新。XX在打拼市場實(shí)戰(zhàn)中形成了一套自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：一是在區(qū)域市場實(shí)施滲透擴(kuò)張戰(zhàn)略，穩(wěn)步推進(jìn)；二是在細(xì)分商圈方面實(shí)施多業(yè)態(tài)組合戰(zhàn)略，充分吸引客源；三是在采購方面實(shí)施品類優(yōu)化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)；四是在挖掘利潤方面實(shí)施自有品牌開發(fā)戰(zhàn)略，擴(kuò)大品牌效應(yīng)；五是在企業(yè)管理方面始終堅(jiān)持低成本運(yùn)營戰(zhàn)略，保持企業(yè)良性循環(huán)。這是XX直面未來市場競爭和永立市場潮頭的寶貴財(cái)富。系統(tǒng)陳述XX超市更適于將配送中心社會化，原因在于：自營配送中心共有配送中心適合的內(nèi)部條件企業(yè)有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和資金；連鎖超市的門店布局達(dá)到一定的規(guī)模；企業(yè)有高素質(zhì)的物流管理和運(yùn)作隊(duì)伍；企業(yè)有技術(shù)發(fā)達(dá)的信息管理系統(tǒng)。企業(yè)無法解決建設(shè)配送中心所需資金問題；與供應(yīng)商談判時處于弱勢地位；缺乏高素質(zhì)的物流管理和運(yùn)作隊(duì)伍；有較高的管理能力和先進(jìn)的信息系統(tǒng)。適合的外部條件第三方物流配送不能很好的滿足需要；社會基礎(chǔ)配套設(shè)施較完善；與供應(yīng)商的密切合作，包括條形碼、信息共享等。第三方物流配送不能很好地滿足需要；社會基礎(chǔ)配套設(shè)施不夠發(fā)達(dá)；在企業(yè)門店布局范圍內(nèi)，有其他類似企業(yè)。（1）XX自身雖然經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對于其他在南京的超市較強(qiáng)，但是投資建設(shè)兩個較大的配送中心后，資金不能短期回收，影響了其現(xiàn)金流，因?yàn)閷?shí)力還不是強(qiáng)到?jīng)]有困難地自行運(yùn)營配送中心。（2）XX的配送中心剛剛運(yùn)營不久，還沒有形成一支高素質(zhì)的物流管理和運(yùn)作隊(duì)伍。（3）在南京，第三方物流不能很好的滿足超市配送的需要，因此必定存在不少的中小型連鎖超市企業(yè)需要一個大型的配送中心來解決他們的配送問題，而這些企業(yè)都在XX配送中心的輻射能力范圍之內(nèi)，這就意味著，XX面臨著一個較大的加盟企業(yè)群體。因此，XX現(xiàn)階段適合建立社會化的配送中心。XX超市供應(yīng)鏈的特點(diǎn)1.連鎖超市之所以成為一種比較流行的商業(yè)業(yè)態(tài)，是因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一配送和分散銷售，因而能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，具有價格、質(zhì)量、管理、品牌效應(yīng)等方面的優(yōu)勢。2.超市配送是在全方面配貨的基礎(chǔ)上，完全按門店用戶在商品分類、品種搭配、數(shù)量、時間等方面的要求進(jìn)行送貨的過程，是“配”和“送”的有機(jī)結(jié)合。3.物流配送中心供貨是由產(chǎn)地、供應(yīng)商、工廠等將生產(chǎn)的產(chǎn)品送到配送中心，經(jīng)由配送中心驗(yàn)收、儲存、加工、包裝、貼標(biāo)、揀貨、配送到店鋪的供貨方式。配送的一般流程 A：表示配送中心是按各連鎖分店提出的需貨信息的商品B：表示對相當(dāng)部分銷售比較均衡的、反映企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的、銷售頻率比較高的商品C：表示對一些本地生產(chǎn)的或供應(yīng)商可以將所需商品直接送達(dá)各連鎖分店的商品系統(tǒng)分析優(yōu)點(diǎn)：共有型配送中心對于XX來說，主要有以下五種優(yōu)點(diǎn)：（1）配送業(yè)務(wù)獨(dú)立化，有助于提高各超市效益；（2）建設(shè)成本和投資風(fēng)險可進(jìn)行分?jǐn)?；?）提高物流配送效率，發(fā)揮配送規(guī)模的優(yōu)勢；（4）提升與供應(yīng)商的談判地位；（5）宏觀布局較合理，有利于構(gòu)造理想的商業(yè)環(huán)境。缺點(diǎn)：1.建設(shè)成本和投資風(fēng)險較大：XX馬群物流配送中心總投資約2億元，帶來了較大的投資風(fēng)險。管理如此大規(guī)模的物流配送中心，XX缺乏具有經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識的人才，將會帶來較大的管理風(fēng)險。2.配送規(guī)模缺乏柔性，配送客戶單一：XX物流配送中心的服務(wù)對象僅僅是XX在南京的各超市，出現(xiàn)了配送規(guī)模缺乏柔性，客戶單一，難以提高配送效率、創(chuàng)造規(guī)模效益。3.專業(yè)人員缺乏，員工素質(zhì)不高，導(dǎo)致管理不完善，使物流資源沒有實(shí)現(xiàn)最大化應(yīng)用4.缺乏完善的供應(yīng)鏈支持，貨源風(fēng)險仍然存在：XX超市供應(yīng)鏈體系中的信息流往往不穩(wěn)定，物流支持也不是很固定，并且由于組織間合作的臨時性，信任與支撐也無從談起。因此，物流配送中心的運(yùn)營，并未緩解商品質(zhì)量、商品數(shù)量等貨源風(fēng)險。5.缺乏完善的信息平臺支持，運(yùn)營效率較低：零售商因貨架管理不善導(dǎo)致部分顧客流失，銷售額下降，進(jìn)而利潤下降。由于缺乏有效的信息，整個分銷和配送過程效率較低。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖有助于提高配送效率的方法：1.參與社會化配送。將商品配送業(yè)務(wù)委托給由多家生產(chǎn)廠家和批發(fā)企業(yè)共同設(shè)立的“配送中心”進(jìn)行，以提高商品物流的效率。2.連鎖經(jīng)營效益產(chǎn)生的一個重要途徑是配送中心的統(tǒng)一進(jìn)貨和統(tǒng)一配送。配送中心的組織成本高低，很大程度上與連鎖業(yè)的發(fā)展水平緊密相關(guān)。在中國發(fā)展連鎖經(jīng)營的過程中（尤其是發(fā)展期），建立連鎖企業(yè)的社會化配送中心具有重要的實(shí)際意義。3.XX超市物流配送中心參與社會化配送恰逢其時。實(shí)施高效的品類配送戰(zhàn)略，在生產(chǎn)商的協(xié)作下，針對顧客偏好和品牌業(yè)績進(jìn)行商品的配置，以改善貨物配送結(jié)構(gòu)，增加商品的銷售額和顧客的滿意度。4.做好配送人員的安排與培訓(xùn)。系統(tǒng)總結(jié)通過設(shè)計(jì)次供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)給我提供了一個機(jī)會來學(xué)習(xí)位于一個發(fā)展中國家的連鎖企業(yè)是如何進(jìn)行物流運(yùn)作的。本案例給我們的收獲：1.了解XX目前的配送中心的經(jīng)營情況；2.理解影響配送中心運(yùn)作的一些關(guān)鍵因素；3.分析中國連鎖業(yè)發(fā)展中所遇的一些困難和挑戰(zhàn)；4.了解到超市運(yùn)營中有幾種配送方式，以及如何選擇適合的方式。日系企業(yè)全面預(yù)算管理下的成本費(fèi)用控制——基于NEC公司的案例分析目錄中文摘要 4ABSTRACT 61前言 81.1課題來源及研究的目的和意義 81.2國內(nèi)外在該方向的研究現(xiàn)狀及分析 91.3主要研究內(nèi)容與研究方案 121.4主要創(chuàng)新處 132全面預(yù)算管理與成本管理概述 152.1全面預(yù)算管理概述 152.1.1預(yù)算管理的基本概念 152.1.2主要特點(diǎn) 162.1.3全面預(yù)算管理的作用 172.2全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ) 182.2.1委托-代理理論 192.2.2激勵理論 202.2.3控制理論 202.3成本管理的基本概念 202.3.1成本以及成本管理的組成 212.3.2現(xiàn)代成本管理的基本理論簡介 223日系企業(yè)特有文化背景下的成本管理制度 243.1日本企業(yè)文化特征概述 243.2預(yù)算管理與成本控制理念概述 253.2.1日企的預(yù)算管理與成本控制的主要特征 253.2.2日企預(yù)算成本管理體系的邏輯框架分析 263.2.3評價與認(rèn)識 294.NEC公司不同時期的成本費(fèi)用決策 294.1NEC公司簡介 294.2不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下的NEC公司成本決策概述 304.2.1在衰退和蕭條階段的企業(yè)成本戰(zhàn)略 304.2.2在復(fù)蘇和繁榮階段的企業(yè)成本戰(zhàn)略 324.3日系企業(yè)與歐美企業(yè)成本管理的不同之處 334.3.1企業(yè)目標(biāo)成本定位的不同 334.3.2企業(yè)成本管理的不同 344.3.3與我國企業(yè)成本管理的比較 344.4精確化成本管理對軟件類行業(yè)的借鑒 354.4.1精確合理制定成本計(jì)劃，編制有效的成本預(yù)算 354.4.2緊密跟蹤成本環(huán)節(jié)，建立健全成本預(yù)算制度 364.4.3結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，建立詳盡的成本規(guī)劃 364.4.4精細(xì)合理編制，為績效提供依據(jù) 374.4.5運(yùn)用全面成本管理，準(zhǔn)確評價企業(yè)產(chǎn)品 375．結(jié)論 38參考文獻(xiàn) 40中文摘要日本企業(yè)的工作方式強(qiáng)調(diào)合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，全面預(yù)算管理和成本控制是伴隨著日系企業(yè)的發(fā)展而不斷地發(fā)展演進(jìn)的，隨著日系企業(yè)在全球中地位的不斷重要化，全面預(yù)算管理指導(dǎo)下企業(yè)的成本管理中也越來越突現(xiàn)其不可或缺的重要作用。日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來的市場，而非今天的市場。預(yù)算管理制度作為日系企業(yè)的有效經(jīng)營管理手段，雖然已經(jīng)有很長的歷史了，但作為行之有效的管理方法，這些年在各企業(yè)中也是經(jīng)歷著各種不斷的變革和修正。經(jīng)營環(huán)境的激烈變化使之既存的已經(jīng)完備的制度不得不進(jìn)行各種各樣的挑戰(zhàn)和再修正，比如在預(yù)算編制時，過于程序化，過于花費(fèi)時間；與企業(yè)戰(zhàn)略的整合度等等，也在進(jìn)行著各種探索性變革。成本管理則更是重中之重，且有著自身的獨(dú)特之處：日本企業(yè)一定是在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。本文以預(yù)算管理與成本管理為基礎(chǔ)，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、管理學(xué)等理論知識，構(gòu)建了日系企業(yè)在全面預(yù)算管理下進(jìn)行成本控制的理論框架，形成了對日系企業(yè)的預(yù)算管理和成本管理的一般認(rèn)識，并對我國企業(yè)的預(yù)算管理和成本管理提出了一些合理建議。第1章:前言。主要交代本文的研究背景，研究的目的和意義以及論文的研究內(nèi)容和行文結(jié)構(gòu)。并對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了綜述，提出本文的創(chuàng)新處。第2章:全面預(yù)算管理與成本管理的概述。介紹了預(yù)算管理的含義與本質(zhì)、目的及作用、以及成本管理的概述、成本的組成、現(xiàn)代成本管理的基本理論等一般知識。第3章:概述了日系企業(yè)特有文化背景下的成本管理制度。本章構(gòu)建了日系企業(yè)的預(yù)算管理與成本控制的理論框架，形成了對日系企業(yè)的成本管控的一般認(rèn)識。第4章:以NEC公司在不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下的成本費(fèi)用決策、實(shí)施及影響進(jìn)行深度研究；通過對NEC公司的全面預(yù)算管理中成本費(fèi)用的精確確定和精細(xì)管理的過程進(jìn)行詳細(xì)剖析，為服務(wù)外包行業(yè)特別是軟件類行業(yè)中成本精確確定及費(fèi)用細(xì)致管理做出一定的借鑒性研究。第5章:結(jié)論。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵是通過強(qiáng)制的預(yù)算管理在開源的同時，控制費(fèi)用總額，通過精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營成本。關(guān)鍵詞：日系企業(yè)全面預(yù)算成本控制ABSTRACTJapaneseenterprisewayofworkingemphasisoncooperation,trust,theorganizationwaytohorizontalcooperationisgivenpriorityto,comprehensivebudgetmanagementandthecostcontrolisinthedevelopmentoftheenterprise,alongwiththerisingofevolution,alongwiththedevelopmentofJapaneseenterpriseintheworldoftheimportantpositioninconstantly,comprehensivebudgetmanagementundertheguidanceoftheenterprisecostmanagementisalsomoreandmoredashforwardshowinitsanindispensablerole.TheJapanesecompanyinsetgoalsintheprocessofcost,themostcleveristhegoalofthefuturewillmarket,nottoday'smarket.Budgetmanagementsystem,asistheeffectivemanagement,enterprisemanagement,althoughhavealonghistory,butasaneffectivemanagementmethodinalltheseyears,isalsoexperiencingvariousenterprisecontinuouschangeandfixed.Thefiercethatchangesinthebusinessenvironmentofthepreexistinghascompletesystemofhadtodoavarietyofchallengesandthenfixed,suchasinthebudgeting,too,toospendtime;procedureAndtheenterprisestrategicintegrationdegreeandsoon,alsoinwithallkindsofexploratorychange.Costmanagement,isParamount,andhasitsunique:Japaneseenterprisemustbeinnewproductbeforethedesignsetgoalscost,istheJapanesecompanyoneofthecharacteristicsofcostmanagement.Inthispaper,thebudgetmanagementandcostmanagementasthebase,usingeconomics,statistics,managementknowledge,constructthetheoryofJapaneseenterpriseinthecomprehensivebudgetmanagementofcostcontroltheoryframe,formedtothebudgetmanagementofJapaneseenterprisecostmanagementandthegeneralunderstanding,andtoourcountryenterprisemanagementofthebudgetandcostmanagement,putsforwardsomereasonableSuggestions.Chapter1:aforeword.Thispapermainlyaccounttheresearchbackground,thepurposeoftheresearchandthesignificanceandtheresearchcontentandwritingpaperstructure.Andtherelatedliteratureswerereviewedinthispaper,putforwardtheinnovationoftheplace.Chapter2:comprehensivebudgetmanagementandcostmanagementoftheoverview.Introducesthemeaningofbudgetmanagementandthenature,purposeandfunction,andcostmanagement,costofanoverviewofthemoderncostmanagement,thebasictheoryandgeneralknowledge.Chapter3:thepaper,aspecialculturebackgroundofenterprisecostmanagementsystem.Thischapterisconstructed,enterprisemanagementofthebudgetandcostcontroltheoryframe,formedinthecostofenterprise,tocontrolgeneralunderstanding.Chapter4:withNECindifferenteconomicenvironmentcostunderthebackgroundofdecisionmaking,implementationandimpactstudydepth;ThroughtotheNECcorp.Thecomprehensivebudgetmanagementinthecostoftheaccuratedeterminationandfinemanagementprocessanalysisforserviceoutsourcing,detailedsoftwareindustry,especiallyintheindustrytoaccuratelydeterminecostandexpensesforthemeticulousmanagementmakeaJieJianXingresearch.Chapter5:conclusion.Enterpriseimplementingstrategicmanagementofthebudgetcontrolstrategy,budgetmanagementisthekeytocontrolbyforcingthebudgetmanagementintheopensourceatthesametime,costcontrol,andthetotalamountofthefinemanagementthroughlowerthehiddencosts,optimizingtheprocesses,rationalconfigurationofresources,thusitcaneffectivelyreducetheoperationcostcomprehensiveenterprise.KEYWORDS:Japaneseenterprisecomprehensivebudgetcostcontrol1前言1.1課題來源及研究的目的和意義日本，作為中國的友好睦鄰,國土面積僅約37.79萬平方公里，人口約1.28億（截止至2010年10月1日），進(jìn)入全球500強(qiáng)的企業(yè)共計(jì)71家，2010年日本名義GDP為5.4742萬億美元，根據(jù)世界銀行披露的信息，截至2009年，日本人均GDP已經(jīng)接近40000美元?！度毡窘?jīng)濟(jì)新聞》在2010年11月下旬以136家在華日本制造企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)為對象開展調(diào)查，得到了其中101家企業(yè)的有效回答。調(diào)查結(jié)果顯示，在華日本企業(yè)今年的利潤仍繼續(xù)大幅增長。2010年42.5%的企業(yè)利潤預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長，在華設(shè)備投資兩位數(shù)增長的企業(yè)達(dá)到30%。關(guān)于2011年的發(fā)展前景，預(yù)期贏利擴(kuò)大的企業(yè)達(dá)到48.5%，近一半企業(yè)計(jì)劃在2011年繼續(xù)增加設(shè)備投資。另外，47.5%的企業(yè)認(rèn)為中國人力成本上升、外資政策改變等對其投資沒有影響，只有18.8%的公司表示投資略有減少，而表示“將轉(zhuǎn)移至中國以外地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)”的企業(yè)僅有5%。以上數(shù)據(jù)均有力地說明了日系企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變的今天，仍舊擁有著絕對的競爭實(shí)力和其特有的優(yōu)越企業(yè)管理模式，這使得它們經(jīng)受住了2008年世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的風(fēng)浪襲擊,它們把握住了作為一流企業(yè)的本真。注重領(lǐng)先時間，注重育人，注重執(zhí)行力，注重問題解決能力……日本企業(yè)獨(dú)特的管理模式在80年代成為舉世矚目的成功典范，即使在今天也有很多值得我們借鑒的地方。這種特有的管理模式中不得不提的便是在全面預(yù)算管理下的成本管理。當(dāng)然有人會認(rèn)為日本的"成本經(jīng)驗(yàn)"已然過時，但殊不知，人家過去的經(jīng)驗(yàn)恰恰可能是我們今天最需要的。麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。以公司整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段，在公司的經(jīng)營管理中起著目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單的降低成本，削減費(fèi)用，而是通過強(qiáng)制的預(yù)算管理在開源的同時，控制費(fèi)用總額，通過精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營成本，這樣的企業(yè)才能順利走出經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬。長期以來，我國企業(yè)對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省上。對成本的狹隘理解，使我國企業(yè)的成本管理方式落后，甚至失敗。縱觀世界發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成本管理，無論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運(yùn)用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業(yè)的成本管理是不會提供有用的成本信息的。歐美等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)之所以能運(yùn)行如此復(fù)雜的作業(yè)成本法和成本企劃，與它們先進(jìn)的企業(yè)文化、人員素質(zhì)、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參加的過程，不論是第--線的生產(chǎn)人員還是專職成本分析人員，都對企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)流程有清楚的認(rèn)識，并有責(zé)任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質(zhì)和協(xié)作的有效性提出了很高的要求。日本企業(yè)的工作方式強(qiáng)調(diào)合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同于美國的縱向控制，有嚴(yán)格的上下級之分，這就是日本企業(yè)采用更強(qiáng)調(diào)合作、協(xié)調(diào)的成本企劃，而不照搬作業(yè)成本法的原因。中國企業(yè)在借鑒外來先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn)時，也要注意結(jié)合自身實(shí)際。全面預(yù)算管理和成本控制是伴隨著日系企業(yè)的發(fā)展而不斷地發(fā)展演進(jìn)的，隨著日系企業(yè)在全球中地位的不斷重要化，全面預(yù)算管理指導(dǎo)下企業(yè)的成本管理中也越來越突現(xiàn)其不可或缺的重要作用。本文以預(yù)算管理與成本管理為基礎(chǔ)，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、管理學(xué)等理論知識，構(gòu)建了日系企業(yè)在全面預(yù)算管理下進(jìn)行成本控制的理論框架，形成了對日系企業(yè)的預(yù)算管理和成本管理的一般認(rèn)識，并對我國企業(yè)的預(yù)算管理和成本管理提出了一些合理建議。1.2國內(nèi)外在該方向的研究現(xiàn)狀及分析在國外，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，1880—1920年是成本管理會計(jì)奠基時期，它先后經(jīng)歷了早期成本管理會計(jì)、近代成本管理會計(jì)和現(xiàn)代成本管理會計(jì)三個發(fā)展階段。早期成本管理會計(jì)階段期（19世紀(jì)80年代—20世紀(jì)初），美國會計(jì)學(xué)家勞倫斯（W?B?Lawrence)的表述：“成本會計(jì)就是應(yīng)用普通會計(jì)的原則，系統(tǒng)地記錄某一工廠生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品時所發(fā)生的一切費(fèi)用，并確定各種產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本和總成本。”近代成本管理會計(jì)階段（20世紀(jì)初—20世紀(jì)50年代），成本管理會計(jì)發(fā)展的主要成就：（1）標(biāo)準(zhǔn)成本制度和預(yù)算控制理論與方法的出現(xiàn)，奠定了近代成本管理會計(jì)體系的基礎(chǔ)。（2）成本管理會計(jì)的職能擴(kuò)大了，由原來單純的核算職能，發(fā)展成具有規(guī)劃、核算、控制和分析等多種職能，成本會計(jì)開始向管理會計(jì)過渡。（3）出版了不少成本會計(jì)名著（如美國尼科爾森和羅爾巴克合著的《成本會計(jì)》、多爾著的《成本會計(jì)原理和實(shí)務(wù)》等），使成本會計(jì)具備了完整的理論和方法，形成了完全獨(dú)立的學(xué)科。此時，成本會計(jì)被重新定義，英國會計(jì)學(xué)家杰.貝蒂（J?Battg)的表述：“成本會計(jì)是用來詳細(xì)描述企業(yè)在預(yù)算和控制它的資源利用情況方面的原理、慣例、技術(shù)和制度的一種綜合術(shù)語?！爆F(xiàn)代成本管理會計(jì)階段（20世紀(jì)50年代以后）成本管理會計(jì)發(fā)展的主要內(nèi)容:（1）運(yùn)用現(xiàn)代預(yù)測和決策理論及方法，開展成本的預(yù)測和決策。（2）對標(biāo)準(zhǔn)成本制度進(jìn)行修正，實(shí)行市場驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)成本法。（3）運(yùn)用現(xiàn)代組織理論和行為科學(xué)，實(shí)行責(zé)任成本計(jì)算。（4）改革成本計(jì)算模式，實(shí)行變動成本計(jì)算法（20世紀(jì)40—80年代）。（5）實(shí)施全面質(zhì)量管理，推行質(zhì)量成本計(jì)算。（6）樹立以高科技為基礎(chǔ)的新的企業(yè)觀，運(yùn)用作業(yè)成本計(jì)算法。（7）適應(yīng)“適時生產(chǎn)系統(tǒng)”要求采用及時制造成本法。（8）建立資本成本會計(jì)，實(shí)行資本成本計(jì)算。（9）在成本會計(jì)中運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)，實(shí)行成本會計(jì)電算化。從20世紀(jì)50年代以后，西方的企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合ERP的實(shí)施對成本管理的創(chuàng)新方面，并取得了相當(dāng)?shù)某晒?。我國?0世紀(jì)70年代末引進(jìn)管理會計(jì)理論，經(jīng)過20年的發(fā)展，雖然已在企業(yè)管理實(shí)踐中運(yùn)用了一些管理會計(jì)的理論和方法，如應(yīng)用較為廣泛的本量利分析等，但總體來看，管理會計(jì)的應(yīng)用與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和管理的需要還存在著相當(dāng)大的差距。但對成本管理方面的研究也取得了一定的成果。許多學(xué)者結(jié)合西方管理會計(jì)出現(xiàn)的新思維、新方法對中國的企業(yè)成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析、對比，探討了由于環(huán)境的變革而應(yīng)采取的對策。余緒嬰、歐陽清等學(xué)者從總結(jié)我國成本管理發(fā)展歷程的角度，探索新環(huán)境下企業(yè)成本管理的適應(yīng)模式；王平心、鄧為民等人從引進(jìn)作業(yè)成本的角度探索企業(yè)成本管理的新模式；陳勝群、胡元木等人從分析評價日本的成本企劃人手，探索國外先進(jìn)管理技術(shù)、方法、觀念在我國的借鑒與應(yīng)用。1980年9月成立的成本研究會，先后10多次組織全國性的成本理論和實(shí)踐研討會，并多次出版《成本管理文集》J。國內(nèi)外對企業(yè)成本管理的研究，目前集中在以下幾個方面：一是關(guān)于成本管理的學(xué)科歸屬問題；二是關(guān)于成本管理的概念架構(gòu)問題；三是關(guān)于成本管理的目標(biāo)問題；四是關(guān)于成本管理的模式問題；五是關(guān)于成本管理信息有用性的問題。在日本,預(yù)算管理制度作為日系企業(yè)的有效經(jīng)營管理手段，雖然已經(jīng)有很長的歷史了，但作為行之有效的管理方法，這些年在各企業(yè)中也是經(jīng)歷著各種不斷的變革和修正。經(jīng)營環(huán)境的激烈變化使之既存的已經(jīng)完備的制度不得不進(jìn)行各種各樣的挑戰(zhàn)和再修正，比如在預(yù)算編制時，過于程序化，過于花費(fèi)時間；與企業(yè)戰(zhàn)略的整合度等等，也在進(jìn)行著各種探索性變革。成本管理則更是重中之重，且有著自身的獨(dú)特之處：日本企業(yè)一定是在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來的市場，而非今天的市場。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準(zhǔn)備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品”，因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。NEC是日本電氣股份有限公司（日文：日本電気株式會社，英文：NECCorporation，NipponElectricCompany,Limited）的簡稱，公司創(chuàng)立于1899年7月,總部位于日本東京港區(qū)(Minato-Ku),主要業(yè)務(wù)范圍是IT服務(wù)、平臺業(yè)務(wù)、運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)、社會基礎(chǔ)設(shè)施、個人解決方案等,為商業(yè)企業(yè)、通信服務(wù)以及政府提供信息技術(shù)（IT）和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,是一家跨國信息技術(shù)公司。NEC在全球擁有317家子公司,截止2009年的銷售額為3兆5，831億日元，約合385億美元,擁有約14萬3千名員工。從1940年起,NEC公司就一直進(jìn)行著質(zhì)量管理改善(TQM)的活動,真正做到以質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理體系。NEC進(jìn)行的全面質(zhì)量管理活動,其中一個非常重要的特點(diǎn)就是所進(jìn)行的質(zhì)量改善活動是一項(xiàng)綜合性的質(zhì)量改進(jìn)活動,這包括經(jīng)營管理企業(yè)形象、工作環(huán)境、社區(qū)質(zhì)量管理、交期管理、量管理(生產(chǎn)量、銷售量、庫存量),以及嚴(yán)格的成本管理等。它始終以客戶滿意度為第一位,通過企業(yè)經(jīng)營者親自有效領(lǐng)導(dǎo),全體員工參與并自我實(shí)現(xiàn)自身價值,不斷地制定階段性目標(biāo),有計(jì)劃地徹底實(shí)施并不斷完善。NEC從創(chuàng)業(yè)至今,一直不間斷地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)使得各階層人員(經(jīng)營層、管理層、技術(shù)層、作業(yè)層)緊緊的連在一起,公司的每一位員工都貢獻(xiàn)出自己的智慧,強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營管理又滿足了社會及顧客的需求。NEC公司各種成本經(jīng)費(fèi)的合理削減帶來的直接效果是企業(yè)營業(yè)利潤的持續(xù)增加,業(yè)務(wù)流程的不斷合理化,理智選擇業(yè)務(wù)范圍,使企業(yè)脫胎換骨,擁有生生不息的發(fā)展源動力；具體來講它的成本費(fèi)用控制工作有三個基礎(chǔ)思想:一是公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍來圈定公司的支出范圍,二是盡可能使固定費(fèi)用向變動費(fèi)用轉(zhuǎn)變,三是全員貫徹積少成多的節(jié)約思想；除此之外在費(fèi)用控制的問題上還有著六大鐵訓(xùn):一、經(jīng)費(fèi)削減工作由公司總裁帶頭做起,二、經(jīng)費(fèi)削減從上級主管部門開始推行,三、向員工強(qiáng)化傳達(dá):只有削減經(jīng)費(fèi)才是企業(yè)唯一的生存之道,四、全面貫徹理解削減經(jīng)費(fèi)的重要性,五、做任何事情時首先考慮不用耗費(fèi)經(jīng)費(fèi)的辦法,六、不僅要制定削減計(jì)劃,更要有再生削減計(jì)劃。1.3主要研究內(nèi)容與研究方案全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具已經(jīng)被國內(nèi)企業(yè)所共識，但很多企業(yè)在體系建設(shè)和執(zhí)行方面存在著很多問題，大大影響了效果。日本，這個與我們有著幾乎相似的東方文化的國度，孕育著一批極富競爭力的企業(yè)，它們又都不斷有效的強(qiáng)化、執(zhí)行和修正著自己預(yù)算管理制度和成本管理制度，這使得他們形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化和管理模式，或許這也是能夠領(lǐng)先于世界的原因之一。我國企業(yè)推行全面預(yù)算管理也已數(shù)年過去，但其表現(xiàn)形式僅為大包干的承包方式，在預(yù)算管理的“全面性”及成本費(fèi)用的“細(xì)”、“準(zhǔn)”上還存在一定的差距，中國企業(yè)應(yīng)該像日本企業(yè)一樣推行對成本費(fèi)用實(shí)施精細(xì)管理和精確控制的“兩精”管理，以提升全面預(yù)算管理水平。兩精”管理是以控制和降低成本費(fèi)用為主要目的，以全面預(yù)算管理為主體基礎(chǔ)，建立自上至下全方位的全面預(yù)算管理體系，并通過全面預(yù)算管理體系的實(shí)施，從而達(dá)到控制和降低成本費(fèi)用的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算資源的效益最大化。本文通過剖析日系企業(yè)的全面預(yù)算中對于成本費(fèi)用的精細(xì)化管理和精確控制進(jìn)行的全過程講述與剖析，對比中日企業(yè)在成本費(fèi)用在編制、確認(rèn)、實(shí)施與管理中的各種差異，為我國企業(yè)的成本費(fèi)用控制給出合理建議是本文的研究目的所在。本文從預(yù)算管理、成本管理的基礎(chǔ)理論出發(fā)，首先詳細(xì)介紹了全面預(yù)算的概述、預(yù)算管理的含義與本質(zhì)、全面預(yù)算的目的及作用、以及成本管理的概述、成本的組成、現(xiàn)代成本管理的基本理論等。重點(diǎn)對日系企業(yè)中全面預(yù)算體系下成本費(fèi)用的管理控制進(jìn)行概括和闡述，勾勒出日系企業(yè)中預(yù)算管理與成本控制的框架。其次是以NEC公司作為案例分析，詳細(xì)介紹預(yù)算管理的PDCA循環(huán)、介紹并分析服務(wù)外包類企業(yè)如何在預(yù)算中精確確定預(yù)期的成本費(fèi)用、如何在預(yù)算執(zhí)行中精確管理與控制成本費(fèi)用、介紹成本費(fèi)用發(fā)生的審批流程等嚴(yán)格控制手段、以及如何在激勵約束機(jī)制中控制成本費(fèi)用等。提出全面預(yù)算制度下的成本費(fèi)用管理，關(guān)鍵在于樹立以成本費(fèi)用精細(xì)管理和精確控制為重點(diǎn)的全面預(yù)算管理理念；完善全面預(yù)算管理體系，重點(diǎn)包括豐富全面預(yù)算管理的內(nèi)容、完善成本費(fèi)用管理模式；落實(shí)全面預(yù)算的全過程管理，全面預(yù)算全過程管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核、預(yù)算反饋五個環(huán)節(jié)。這些成功的管理案例所反映出的有效理論與經(jīng)驗(yàn)就一定能有效地解決我國企業(yè)特別是服務(wù)外包類企業(yè)在預(yù)算管理中很難確定相關(guān)費(fèi)用成本等相關(guān)問題，為我國企業(yè)在全面預(yù)算管理和成本管理中提供一些借鑒之處。1.4主要創(chuàng)新處本文運(yùn)用SPS案例研究方法、規(guī)范分析與實(shí)證分析相結(jié)合、定性分析與定量分析相結(jié)合,進(jìn)行多方位多角度的研究，以會計(jì)學(xué)專業(yè)方法為主，結(jié)合管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)等多學(xué)科知識,通過對NEC公司在不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下的成本費(fèi)用決策、實(shí)施及影響進(jìn)行深度研究；通過對NEC公司的全面預(yù)算管理中成本費(fèi)用的精確確定和精細(xì)管理的過程進(jìn)行詳細(xì)剖析，為服務(wù)外包行業(yè)特別是軟件類行業(yè)中成本精確確定及費(fèi)用細(xì)致管理做出一定的借鑒性研究,對比并研究中日企業(yè)在成本費(fèi)用在編制、確認(rèn)、實(shí)施與管理中的各種差異，從整體上為我國企業(yè)的在成本費(fèi)用管控中給出合理建議。本文研究的技術(shù)路線如圖1-1所示。圖1-1技術(shù)路線圖第1章:前言。主要交代本文的研究背景，研究的目的和意義以及論文的研究內(nèi)容和行文結(jié)構(gòu)。并對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了綜述，提出本文的創(chuàng)新處。第2章:全面預(yù)算管理與成本管理的概述。介紹了預(yù)算管理的含義與本質(zhì)、目的及作用、以及成本管理的概述、成本的組成、現(xiàn)代成本管理的基本理論等一般知識。第3章:概述了日系企業(yè)特有文化背景下的成本管理制度。本章構(gòu)建了日系企業(yè)的預(yù)算管理與成本控制的理論框架，形成了對日系企業(yè)的成本管控的一般認(rèn)識。第4章:以NEC公司在不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下的成本費(fèi)用決策、實(shí)施及影響進(jìn)行深度研究；通過對NEC公司的全面預(yù)算管理中成本費(fèi)用的精確確定和精細(xì)管理的過程進(jìn)行詳細(xì)剖析，為服務(wù)外包行業(yè)特別是軟件類行業(yè)中成本精確確定及費(fèi)用細(xì)致管理做出一定的借鑒性研究。第5章:結(jié)論。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵是通過強(qiáng)制的預(yù)算管理在開源的同時，控制費(fèi)用總額，通過精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營成本。2全面預(yù)算管理與成本管理概述2.1全面預(yù)算管理概述2.1.1預(yù)算管理的基本概念預(yù)算（budget），指經(jīng)法定程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)的國家年度集中性財(cái)政收支計(jì)劃。它規(guī)定國家財(cái)政收入的來源和數(shù)量、財(cái)政支出的各項(xiàng)用途和數(shù)量，反映著整個國家政策、政府活動的范圍和方向。同時預(yù)算還指企業(yè)或個人未來的一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃。[1]為能實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算依靠系統(tǒng)的方法，來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)資金、實(shí)物分配及人力等資源，企業(yè)可以通過預(yù)算這一手段來達(dá)到監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施，有效的控制收入支出，并能夠科學(xué)合理地預(yù)測企業(yè)自身的現(xiàn)金流和收入利潤。中國人民大學(xué)教授王化成主編的《全面預(yù)算管理》一書中指出，預(yù)算是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)之上的，為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)在段時間內(nèi)的特定目標(biāo)，以科學(xué)、合理的方式、方法對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的數(shù)量說明。預(yù)算管理則是充分利用預(yù)算這一手段對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中的各個銷售流程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個責(zé)任部門、單位進(jìn)行管控，它可以對企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，調(diào)動起員工的積極性。全面預(yù)算即是總預(yù)算，是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化為目的，制定企業(yè)在未來某一段時期內(nèi)的全部生產(chǎn)銷售、經(jīng)營活動工作計(jì)劃，并對建設(shè)、營銷、生產(chǎn)、成本及財(cái)力收入支出等流程環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測，反映企業(yè)在未來期間的生產(chǎn)經(jīng)營效果和財(cái)務(wù)收支狀況，是企業(yè)防范風(fēng)險的重要舉措。全面預(yù)算管理則是把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方法、步驟以正式的、量化的形式展現(xiàn)出來。它將企業(yè)制定的經(jīng)營、戰(zhàn)略、發(fā)展等目標(biāo)，層層分解落實(shí)，下達(dá)到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任執(zhí)行單元，以一種科學(xué)、合理、完整的生產(chǎn)目標(biāo)管控機(jī)制將企業(yè)內(nèi)的各職能部門、具體執(zhí)行責(zé)任單元同企業(yè)的經(jīng)營收入、戰(zhàn)略策劃、營銷發(fā)展目標(biāo)切實(shí)關(guān)聯(lián)起來，并對各執(zhí)行經(jīng)營責(zé)任單元所分工的經(jīng)營活動、目標(biāo)、收入進(jìn)行全過程監(jiān)督、管理和控制，對已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績成效進(jìn)行考核評價和激勵懲罰。如圖2-1圖2-1全面預(yù)算管理流程圖2.1.2主要特點(diǎn)由上述全面預(yù)算管理的基本概念可以得出，全面預(yù)算管理的核心含義在于“全面”二字上，它是一個全員參與，在全業(yè)務(wù)、全過程落實(shí)執(zhí)行中進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理，目標(biāo)指令化的一個綜合性管理體制，具有以下幾個方面的特點(diǎn)。①管理協(xié)調(diào)化。企業(yè)由其在大型的日資企業(yè)中，管理跨度較大，需要一個合理的預(yù)算機(jī)制來管理協(xié)調(diào)。一方面是指企業(yè)已經(jīng)制定的“預(yù)算目標(biāo)”需要在企業(yè)間逐個層次分解落實(shí)，最終將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化的每一個人身上，使企業(yè)從上到下每人都確立了“心中有帳”的成本效益意識；另一方面由于整個企業(yè)都被納入預(yù)算體系當(dāng)中，通過全面預(yù)算管理可以使企業(yè)對自身資源在內(nèi)部各部門之間的進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)配置，同時也使得各部門能夠了解預(yù)算計(jì)劃和各自所批配的資源，形成制度化，最終達(dá)到以制度管理運(yùn)行來代替人為管理的成效。[2]②全面全程化。全面預(yù)算管理不僅僅只是企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，而是企業(yè)全面綜合管理行為。一層涵義是指它包括企業(yè)的市場銷售、計(jì)劃建設(shè)、資金籌措、物資采購、風(fēng)險管理等工作項(xiàng)目，全面管理預(yù)算編制的范圍包含財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營收入發(fā)展預(yù)算、長期建設(shè)投資預(yù)算、物資采購預(yù)算、資金籌措預(yù)算等，它對企業(yè)日常生產(chǎn)工作和財(cái)務(wù)動作行為有著全面監(jiān)督和掌控制能力。另一層涵義是指全面預(yù)算管理的實(shí)施全程化，預(yù)算編制在先期科學(xué)、合理的制定完畢并將其下達(dá)到企業(yè)的各責(zé)任執(zhí)行部門單位后，并不意味著全面管理預(yù)算就已經(jīng)完成它的歷史使命，它的另一項(xiàng)重要任務(wù)是對預(yù)算在企業(yè)被執(zhí)行的過程中對其進(jìn)行監(jiān)督和管理控制。③管理目標(biāo)化。全面預(yù)算管理的目標(biāo)明確，其目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)一致，預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)有助于企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分階段實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理目標(biāo)的確立一方面可以起到引導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)活動按預(yù)定規(guī)劃進(jìn)行、防止出現(xiàn)或及時糾正偏差的作用，另一方面還可以最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。④落實(shí)指令化。全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)施績效考核管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)對責(zé)任執(zhí)行部門及全體員工成績效果考核的最主要數(shù)據(jù)來源，全面預(yù)算管理通常由企業(yè)高層管理人員組成的預(yù)算管理委員會全面負(fù)責(zé)，預(yù)算的事先的預(yù)測制定，事中的落實(shí)執(zhí)行、監(jiān)督管控和調(diào)整，事后效果評價。具有“有章可循，有法可依”的法治性，剛性較強(qiáng)[3]。2.1.3全面預(yù)算管理的作用著名管理學(xué)教授DavidOtley認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算是企業(yè)綜合的、全面的管理；是協(xié)調(diào)的依據(jù)；是控制的標(biāo)準(zhǔn)；是具有全面控制機(jī)制的一種整合性管理系統(tǒng)。其在企業(yè)管理中的地位如圖2-2所示[4]：圖2-2全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中所占的重要地位是由其作用決定的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面[5]。作用一：對目標(biāo)細(xì)化落實(shí)。全面預(yù)算管理有利于企業(yè)將長期發(fā)展規(guī)劃和近期經(jīng)營策略的實(shí)施充分有效的結(jié)合實(shí)施，明確企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。全面預(yù)算管理的最主要作用就是將企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃、短期經(jīng)營活動和發(fā)展事略有計(jì)劃、有目標(biāo)、有步驟地同企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際充分結(jié)合起來并分解、落實(shí)，進(jìn)一步明確各級執(zhí)行經(jīng)營責(zé)任單元的職權(quán)、目標(biāo)和效益，充分調(diào)動起企業(yè)廣大員工參與經(jīng)營發(fā)展的主觀能動性，上下一心，合心合力地去完成企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算、長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。作用二：對管理補(bǔ)充完善。推行全面預(yù)算管理，讓企業(yè)的管理人員和廣大員工參與到預(yù)算編制的制定，可以使期對企業(yè)的經(jīng)營、戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)以及各自的所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任有著一個充分的了解，這樣才能調(diào)動起全體員工的工作積極性，達(dá)到人盡其才、才盡其力的目的。全面預(yù)算管理不僅只是一種單純的財(cái)務(wù)管理行為，更是有助于企業(yè)完善自身綜合管理機(jī)制，即通過全面預(yù)算管理這一自動有效的平衡預(yù)警管理系統(tǒng)，為優(yōu)化企業(yè)自身管理框架提供了科學(xué)合理、切實(shí)可行的保障機(jī)制。[6]作用三：對落實(shí)明確權(quán)責(zé)。實(shí)行全面預(yù)算管理，有一必要的前提，就是要劃清企業(yè)的責(zé)任主體，明確企業(yè)內(nèi)部之間的責(zé)任、權(quán)利和利益之間的關(guān)系。企業(yè)全面預(yù)算的編制過程中，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行部門、經(jīng)營責(zé)任單位參與到預(yù)算目標(biāo)制定上來，并將經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)同經(jīng)營責(zé)任單位實(shí)際充分結(jié)合起來，層層分解落實(shí)到各經(jīng)營責(zé)任單位，落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、考核依據(jù)，為企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展提供可靠的保證。作用四：對偏差及時修正。預(yù)算數(shù)據(jù)是企業(yè)各執(zhí)行責(zé)任單元的標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際執(zhí)行中，如果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效果與預(yù)算數(shù)據(jù)差距較大時，及時分析查找原因并反饋給預(yù)算編制責(zé)任主體，以便采取必要的措施，及時修正預(yù)算數(shù)據(jù)，使預(yù)算目標(biāo)同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動相吻合。預(yù)算期終，通過各個責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的依據(jù)，管理當(dāng)局可據(jù)以掌握整個企業(yè)預(yù)算期的預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況[7]。2.2全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建雖然有其存客觀存在內(nèi)在動因，但它的理論基礎(chǔ)與管理學(xué)的又是相輔相成，不可分割的。如圖2-3圖2-3內(nèi)部控制的一般模式2.2.1委托-代理理論企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是區(qū)分企業(yè)是否現(xiàn)代的重要標(biāo)志，為了處理好所有者與經(jīng)理層的關(guān)系，通常是以建立分權(quán)、授權(quán)，并成立公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、各經(jīng)理層等系列管理模式的一種制度。此種體系包含兩方面：一是企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)營管理層之間的關(guān)系，二是由于企業(yè)內(nèi)部分工的精細(xì)明確化，企業(yè)所有者所委托的代理管理體系會沿著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐級逐層分解。由于企業(yè)所有者與所委托職業(yè)經(jīng)理人之間的自身利益不可能處處一致，就會導(dǎo)致出現(xiàn)“逆向選擇”、“道德風(fēng)險”、“信號傳遞”和“信號甄別”等問題。改革開發(fā)以來，由于歷史原因我國的大型、特大型企業(yè)多數(shù)為國有企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)很不完善，導(dǎo)致了一種特殊的代理人問題現(xiàn)象的出現(xiàn)，即：“內(nèi)部人控制”，在企業(yè)日常生產(chǎn)中，委托經(jīng)理人集管理決策、具體執(zhí)行、監(jiān)督管控于一身，即是運(yùn)動員又是裁判員，在對其監(jiān)控不到之處，出現(xiàn)了貪污挪用企業(yè)公款、中飽私囊，嚴(yán)重?fù)p害國家出資者的利益。預(yù)算管理的目的在于通過預(yù)先確立的計(jì)量指標(biāo)來明確“內(nèi)部人”的職、權(quán)、利，分散掌權(quán)人的職能與權(quán)力，并對預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控，杜絕企業(yè)中“越位”、“越權(quán)”行為的發(fā)生。實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的透明化，從而有效的避免了“內(nèi)部人控制”[8]。2.2.2激勵理論人是構(gòu)成企業(yè)的細(xì)胞，從本質(zhì)上來說，企業(yè)本身就是一種人與人之間的合作契約關(guān)系，但由于作為個體的人其行為作法不是固定的，因此不能依據(jù)一個人的能力和天賦去評價他對公司貢獻(xiàn)的大小。著名的社會心理學(xué)家列溫（Lewin）教授曾經(jīng)提出過關(guān)于人的行為的著名公式：B=f(P,E)這里，B代表行為（Behavior）；P代表個人（Person）；E代表環(huán)境（Environment）；f代表上述三者之間的函數(shù)關(guān)系。從述公式可以得這樣一個結(jié)論，即：人的行為是由個人情緒、辦事能力、綜合素質(zhì)和他所處的環(huán)境、氛圍所共同作用的結(jié)果。也就是說，在企業(yè)內(nèi)同一名員工由于所處的環(huán)境不同，將會導(dǎo)致出現(xiàn)不同的行為結(jié)果。因此，公司為了能夠提高員工工作熱情，提升其主觀能動性，不僅需要通手段不斷的激勵員工，更需要為員工創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，以激發(fā)有利于預(yù)算執(zhí)行落實(shí)的行為[9]2.2.3控制理論控制理論控制起源于“內(nèi)部控制”，為了確保組織目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃能夠得到實(shí)現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或因發(fā)展的需要而重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn)，對下級的工作進(jìn)行衡量、測量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生，或者根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展的需要，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對原計(jì)劃進(jìn)行修訂或制定新的計(jì)劃，并調(diào)整整個管理工作的過程。[10]?？傊A(yù)算管理的構(gòu)建建立委托—代理理論、激勵理論、控制理論等基礎(chǔ)之上的。預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)化的管理學(xué)理論，融入了管理學(xué)中許多核心、經(jīng)典的思想，是管理學(xué)理論在企業(yè)預(yù)算領(lǐng)域的充分展示。2.3成本管理的基本概念成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者在滿足顧客要求的前提下，對生產(chǎn)經(jīng)營中所涉及到的各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本管控等進(jìn)行科學(xué)管理，持續(xù)地降低和控制企業(yè)成本的行為活動。隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異，企業(yè)的競爭的環(huán)境，所處層次都有著很大的變化，在不斷變化的環(huán)境中，要想獲取戰(zhàn)略上的成本優(yōu)勢。[11]因此，也可以將成本管理的定義進(jìn)一步拓展為：在新的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標(biāo)而對企業(yè)的自身產(chǎn)品或服務(wù)的整個生命周期所形成的成本進(jìn)行管理，并采取措施及時修正偏差，使實(shí)際發(fā)生成本允許許可的目標(biāo)范圍之內(nèi)。2.3.1成本以及成本管理的組成成本通常由三部分組成：一是勞動者通過個人付出的勞動所創(chuàng)造的價值，主要是以工資形式支付給給勞動者所應(yīng)得的勞動報酬，歸個人所有；二是勞動產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所消耗勞動價值和物質(zhì)材料價值；三是勞動者所創(chuàng)造的剩余勞動價值，此部分歸社會支配，如：所交納的稅金和所得利潤。[12]綜上所述，第一點(diǎn)和第三點(diǎn)是表明勞動產(chǎn)品價值形成勞動產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。成本管理一般包括：成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本核算、成本分析和成本考核等。①成本預(yù)測。成本預(yù)測是指運(yùn)用一定的科學(xué)方法，根據(jù)有關(guān)的資料，對未來某一個時期內(nèi)的成本水平及其變化趨勢所作的估計(jì)預(yù)測。成本預(yù)測可對某種產(chǎn)品的或者某個企業(yè)的總成本進(jìn)行估計(jì)預(yù)測。通過成本預(yù)測，可以了解未來企業(yè)的成本水平及其變化趨勢，使決策者可以容易在眾多的備選方案中挑選出最佳的方案，避免決策盲目發(fā)生。同時，企業(yè)還可以通過成本預(yù)測，檢查評估企業(yè)是否已經(jīng)完成既定的目標(biāo)成本，從而采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，達(dá)到降低成本的目的。[13]②成本計(jì)劃。成本計(jì)劃是生產(chǎn)全面預(yù)算中的一部分，它根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)所確定的目標(biāo)值，以貨幣的形式具體規(guī)定計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)的各種耗費(fèi)定額及成本水平并為完成相應(yīng)的降低成本計(jì)劃所應(yīng)采取的主要措施的書面辦法。成本計(jì)劃在成本管理工作中屬于成本事先管理，是成本管理的重要組成部分。企業(yè)從預(yù)算編制制定下達(dá)到銷售管理，最后達(dá)到預(yù)計(jì)收入目標(biāo)，這一過程中，成本計(jì)劃是貫穿始終的主要中間環(huán)節(jié)，對企業(yè)降低成本，做好經(jīng)營管理有著重大意義。③成本核算。成本核算是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中發(fā)生的費(fèi)用和產(chǎn)品成本進(jìn)行歸集和分配，并采用適當(dāng)?shù)姆椒ê怂愠隹偝杀竞蛦挝怀杀镜倪^程。成本核算是成本管理中其它內(nèi)容能夠?qū)崿F(xiàn)的基礎(chǔ)。成本核算在成本管理的各項(xiàng)科目中占有十分主要的位置。企業(yè)要考核產(chǎn)品的成本計(jì)劃和執(zhí)行情況，查找生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的不足，就必須要通過成本核算來計(jì)算出產(chǎn)品的總成本和單位成本，為核定產(chǎn)品價格、計(jì)劃投資、營銷活動成本等項(xiàng)目開展提供重要依據(jù)。[13]④成本分析。成本分析是根據(jù)企業(yè)成本核算所提供的資料及其他有關(guān)的資料，對經(jīng)營成本完成的水平、構(gòu)成變動情況，運(yùn)用一定的技術(shù)分析方法綜合分析導(dǎo)致成本上升或者下降的各種內(nèi)在、外在和變動的因素，總結(jié)出降低成本，增加效益的最佳途徑。成本分析可以總結(jié)企業(yè)成本管理工作中好的經(jīng)驗(yàn)做法和存在的不足，針對問題，通過分析來找出解決問題的辦法，掌握成本升降變動的原因，為以后編制成本計(jì)劃和制定下一步的經(jīng)營決策提供重要的決策依據(jù)。⑤成本考核。成本考核是指企業(yè)定期考核業(yè)已制定的成本計(jì)劃、目標(biāo)的完成情況。將企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)落實(shí)執(zhí)行的各種成本預(yù)算考核目標(biāo)，各個責(zé)任單位、個人，運(yùn)用一定的考核管理辦法按期進(jìn)行考核，全面評價成本管理工作的成績。成本考核是企業(yè)內(nèi)部實(shí)行經(jīng)濟(jì)負(fù)責(zé)制中必不可少的一項(xiàng)管理手段，它可以促使企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營執(zhí)行責(zé)任單位對所控制的成本承當(dāng)起的所負(fù)有的責(zé)任，同一定的獎懲措施相聯(lián)系，以經(jīng)濟(jì)手段達(dá)到控制和降低企業(yè)生產(chǎn)成本的目的。2.3.2現(xiàn)代成本管理的基本理論簡介①作業(yè)成本管理。1971年，喬治斯托布斯Georgestaubus教授在《作業(yè)成本計(jì)算和投入產(chǎn)出會計(jì)》對了作業(yè)和作業(yè)會計(jì)的概念做了全面、系統(tǒng)的論述，這是理論界在作業(yè)會計(jì)研究上第一個有結(jié)論性的著作，但是限于當(dāng)時的社會環(huán)境，未能引起人們的足夠重視。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，計(jì)算機(jī)的大量運(yùn)用，工業(yè)生產(chǎn)自動化的程度越來越高，進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人們逐步意識到傳統(tǒng)的成本核算方法已經(jīng)不能適應(yīng)快速發(fā)展更新生產(chǎn)流程。[14]面對傳統(tǒng)成本會計(jì)所存在的種種弊端，為能讓企業(yè)的管理決策者對市場、對企業(yè)有著更為充分判斷和了解，對內(nèi)部產(chǎn)品成本信息有著更為精確認(rèn)知，Cooper和Kaplan等學(xué)者率先提出了作業(yè)成本計(jì)算法這嶄新理念，此種方法就是將企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的各種成本費(fèi)用通過成本發(fā)生原因精細(xì)地分?jǐn)偟礁髯援a(chǎn)品成本當(dāng)中去。②戰(zhàn)略成本管理。20世紀(jì)80年代初由英國學(xué)者Simmonds提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是“用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手的管理會計(jì)數(shù)據(jù)的提供與分析”。Wilson將戰(zhàn)略成本管理定義為：“是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)注重點(diǎn)的一種管理會計(jì)方法，它是從戰(zhàn)略的角度運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計(jì)的范圍?！盵15]③產(chǎn)品生命周期理論。產(chǎn)品生命周期理論成本是指企業(yè)內(nèi)部及生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的由企業(yè)生產(chǎn)者所負(fù)擔(dān)的成本。如圖2-3圖2-3產(chǎn)品生命周期理論美國國防部為了控制不斷上漲的國防經(jīng)費(fèi)，在20世紀(jì)60年代初期，盡最大程度降低努力武器裝備的采購成本以及在整個使用期間的使用消耗成本和使用后廢棄處置成本，從而產(chǎn)生了產(chǎn)品生命周期成本的這一新概念。產(chǎn)品生命周期成本具體指企業(yè)在某一產(chǎn)品的策劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷與物流等過程中所發(fā)生的成本費(fèi)用，消費(fèi)者在購入產(chǎn)品之后，所發(fā)生的使用、維護(hù)以及廢棄處理產(chǎn)品的成本。[16]從上世紀(jì)70年初代開始，產(chǎn)品生命周期成本作為一種管理會計(jì)實(shí)踐，開始逐步由軍事裝備工業(yè)向軍民兩用企業(yè)改變。民用企業(yè)為了取得在市場中的競爭優(yōu)勢、地位，盡可能的降低購買者的使用、廢棄處置成本，對生產(chǎn)全生命周期成本越來越重視。產(chǎn)品生命周期理論的產(chǎn)生促使企業(yè)從產(chǎn)品一開始的開發(fā)、策劃、設(shè)計(jì)上就重視控制產(chǎn)品成本，逐步形成了成本設(shè)計(jì)的方法體系。3日系企業(yè)特有文化背景下的成本管理制度3.1日本企業(yè)文化特征概述在當(dāng)今世界競爭日趨激烈的商業(yè)市場當(dāng)中，對于世界絕大多數(shù)企業(yè)而言，日本企業(yè)可以說是獨(dú)樹一幟，普遍被認(rèn)為是最大的競爭對手，可以這么說，從上個世紀(jì)80年代初起至90年末期，世界經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)的市場領(lǐng)導(dǎo)者始終日本企業(yè)。[18]1、現(xiàn)代文化與傳統(tǒng)文化的完全交融。在近代的日本大多數(shù)企業(yè)中都體現(xiàn)出傳統(tǒng)的集體意識和思想上的平和、忍耐、誠信等觀念?，F(xiàn)代世界文明和日本傳統(tǒng)文化深入結(jié)合，使得在多數(shù)日本企業(yè)員工心目中，所面對的事物無論是體現(xiàn)出東方的傳統(tǒng)還是西方的現(xiàn)代性，只要是有利于自身的發(fā)展就取為自己所用。2、企業(yè)家庭式管理。日本一個企業(yè)、組織理解為一個家庭，強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個大家族，公司管理者和員工是一種親屬式的管理關(guān)系，在企業(yè)的重大決策時，通常會征求各級員工建議和意見，使得廣大員工對企業(yè)有一種主公翁的群體和責(zé)任感。3、重視員工企業(yè)忠誠度的培養(yǎng)。日本企業(yè)不僅注重對員工的技術(shù)、業(yè)務(wù)方面的進(jìn)行培訓(xùn)，還十分重視對員工企業(yè)忠誠度的培養(yǎng)，使員工在心中牢牢樹立“我靠企業(yè)生存，企業(yè)靠我發(fā)展”的觀念，把在企業(yè)發(fā)展置于自己一生中最重要的經(jīng)歷。4、養(yǎng)成技術(shù)創(chuàng)新的習(xí)慣。日常工作中，充分發(fā)揮團(tuán)體優(yōu)勢，提倡企業(yè)員工之間的競爭是一種為企業(yè)出力的競爭。在日常工作中，鼓勵和廣泛采納員工提出對企業(yè)技術(shù)革新的各種意見和建議。日本的企業(yè)文化形成的主要原因：首先，其社會是由單一的大和民族構(gòu)成，使得普通百姓很容易具有的強(qiáng)烈國民團(tuán)結(jié)意識和統(tǒng)一向心的民族習(xí)慣。其次，是由于歷史長期受到以中國為主的東方文化熏陶，具有濃郁東方色彩的傳統(tǒng)文化是其現(xiàn)代企業(yè)文化的基礎(chǔ)。第三，日本是第二次世界大戰(zhàn)的主要戰(zhàn)敗國，戰(zhàn)后的日本政府勵精圖治，大力推進(jìn)改革創(chuàng)新，為日本企業(yè)文化發(fā)展創(chuàng)造了一個嶄新的發(fā)展環(huán)境。第四，日本善于吸取世界各國的文化精髓，取其精華、棄其糟粕，采百家之長為自己所用，將多種文化的優(yōu)良特征形于一體，從而，形成了既注重原則、信條又重務(wù)實(shí)、創(chuàng)新企業(yè)文化。日本的企業(yè)也是依靠政府的大力扶持和企業(yè)自身的不懈努力，在經(jīng)過長時期實(shí)踐，潛移默化后才逐步形成。[19]3.2預(yù)算管理與成本控制理念概述3.2.1日企的預(yù)算管理與成本控制的主要特征在日資企業(yè)里，主流的管理方式是企業(yè)將自身的經(jīng)營管理和企業(yè)業(yè)績評價控制二者相分離開來，將企業(yè)預(yù)算業(yè)績與直接報酬相結(jié)合起來，這在國內(nèi)企業(yè)是不多見的，確切的講，在日本企業(yè)里，長期以來適用的是一種與管理會計(jì)體制分離開的、與人事管理體制相結(jié)合的業(yè)績報酬關(guān)系。預(yù)算成本管理是日資企業(yè)中一個有十分實(shí)用的管理工具。在日資企業(yè)里，預(yù)算成本管理可以通過各月召開經(jīng)營報告會議進(jìn)行預(yù)算實(shí)績對比，來對企業(yè)的各項(xiàng)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控。企業(yè)各級管理層可能通過預(yù)算成本管理報告會議，定期對企業(yè)的預(yù)算成本執(zhí)行情況進(jìn)行通報、分析。通過對日資企業(yè)預(yù)算成本管理的剖析，可以確定這樣的觀點(diǎn)，在日資企業(yè)的預(yù)算成本是一種計(jì)劃，屬于企業(yè)的經(jīng)營管理行為，運(yùn)用預(yù)算成本管理是為了能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價值，而不是為了對業(yè)績進(jìn)行評價。日資企業(yè)的預(yù)算成本管理主要是從企業(yè)的組織層面綜合平衡預(yù)算成本與企業(yè)內(nèi)其它管理組織之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系?，F(xiàn)代企日本企業(yè)都有許多預(yù)算成本管理控制系統(tǒng)用于聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部的員工個體行為和組織行為，如：計(jì)劃目標(biāo)控制、預(yù)算控制、業(yè)績評價、薪酬考核、行政控制、企業(yè)文化控制等。很多商業(yè)事例說明，成功的企業(yè)往往是將嚴(yán)格的企業(yè)預(yù)算制度與企業(yè)內(nèi)的公開、高效靈活、非正式的管理系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來[16]。在日資企業(yè)里，預(yù)算成本管理體系僅僅是用于確立和細(xì)化企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算控制，日企并沒有直接采納。為使企業(yè)的預(yù)算成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系，多數(shù)的日資企業(yè)都采取將預(yù)算成本的經(jīng)營管理職能與業(yè)績評價控制職能相拆分的組織結(jié)構(gòu)。日資企業(yè)通常是以季度或者半年為一個預(yù)算周期，通過滾動預(yù)測的方式將計(jì)劃與預(yù)算連接起來，將預(yù)測的靈活性與預(yù)算的相對穩(wěn)定性有機(jī)的結(jié)合起來，達(dá)到相對平衡穩(wěn)定。在企業(yè)預(yù)算成本管理實(shí)施的過程中，以“唯市場不唯預(yù)算”的原則，在大多數(shù)情況下企業(yè)開支不是建立在預(yù)算成本管理的基礎(chǔ)之上的，而是遵循企業(yè)的相關(guān)程序和政策。日資企業(yè)所有的預(yù)算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基礎(chǔ)之上，日資企業(yè)非常注重培養(yǎng)“自我激勵”和“自我約束”的企業(yè)文化，包括通過培訓(xùn)提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通技能、預(yù)算成本技能和管理技能。通過組織與文化的配合，較好地實(shí)現(xiàn)了預(yù)算成本管理系統(tǒng)與其它管理控制系統(tǒng)之間的整合。盡管目前還缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)證明這樣的做法是否同樣適用于中國的其他企業(yè)，但本文認(rèn)為這代表未來預(yù)算成本管理研究的發(fā)展方向。[20]5、對績效提供依據(jù)。全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)施績效考核管理的基礎(chǔ)所在，考評各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)。經(jīng)過先期全員廣泛的參與、反復(fù)計(jì)算和研討、科學(xué)合理編制、審批確定的預(yù)算指標(biāo)是考核和評價各個經(jīng)營執(zhí)行責(zé)任單位工作業(yè)績的基本尺度、衡量標(biāo)準(zhǔn)。各執(zhí)行責(zé)任單位將實(shí)際工作業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)的進(jìn)行對比，查看各項(xiàng)預(yù)算考核指標(biāo)的完成進(jìn)度，分析問題、查找原因，劃清責(zé)任，將評比結(jié)果作為評價其預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營責(zé)任單元的經(jīng)營工作業(yè)績的否決項(xiàng)指標(biāo)，來落實(shí)該經(jīng)營責(zé)任單位的獎勵和懲罰政策。另外，預(yù)算編制、實(shí)施預(yù)算管理還具有激勵作用。通過擴(kuò)大預(yù)算編制的參與面，在預(yù)算管理的全過程中激發(fā)員工的積極性、主動性和能動性，使員工的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相結(jié)合，從而順利的完成預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)[7]。3.2.2日企預(yù)算成本管理體系的邏輯框架分析邏輯框架法（Logicalframeworkapproach）簡稱LFA，是指將幾個內(nèi)容相關(guān)、必須同步考慮的動態(tài)因素組合起來，通過分析它們之間的關(guān)聯(lián)，從設(shè)計(jì)策劃到實(shí)現(xiàn)目的目標(biāo)等方面來評價一項(xiàng)工作。作為一種概念化的論述項(xiàng)目的方法，LFA的核心概念是事物的因果邏輯關(guān)聯(lián)，即如果提供了某種條件，那么就應(yīng)該會產(chǎn)生某種結(jié)果，這些條件包括事物內(nèi)在因素的必然聯(lián)系和事物所必需的外部客觀因素。[21]邏輯框架法（LFA）是美國國際開發(fā)署所開發(fā)并使用的一種、計(jì)劃和評價的方法。目前絕大多數(shù)國家、國際相關(guān)組織機(jī)構(gòu)都把LFA作為一個項(xiàng)目策劃、實(shí)施計(jì)劃管理和后評價的主要方法。LFA不是一種程序化方式、方法，而是一種對某一事物綜合、系統(tǒng)地研究和分析問題的思維框架。采用LFA有助于對一個項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和問題做出系統(tǒng)合乎邏輯的系統(tǒng)的分析。LFA的基本模式如圖3-1所示：分類驗(yàn)證指標(biāo)檢驗(yàn)手段和方法實(shí)現(xiàn)的外部條件目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)監(jiān)測和監(jiān)督手機(jī)及方法實(shí)現(xiàn)目的和目標(biāo)的假定條件目的目的指標(biāo)監(jiān)測和監(jiān)督手機(jī)及方法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出與目標(biāo)間的假定條件產(chǎn)出產(chǎn)出定量指標(biāo)監(jiān)測和監(jiān)督手機(jī)及方法實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出章的假定條件投入投入定量指標(biāo)手機(jī)材料來源及方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原始假定條件圖3-1LFA的基本模式根據(jù)LFA的基本模式，日本企業(yè)在成本管理中把目標(biāo)及因果關(guān)系劃分為具有垂直邏輯關(guān)系的四個層次，即：①目標(biāo)——通常指企業(yè)大方向戰(zhàn)略目標(biāo)，即與企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)保持一致的市場占有率、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)總體規(guī)劃等。②目的——指企業(yè)要實(shí)施完成某個目標(biāo)成本管理所達(dá)到的效果。③產(chǎn)出——指目標(biāo)成本投入產(chǎn)出后所達(dá)到的效果。④投入和活動——指目標(biāo)預(yù)算成本管理的實(shí)施的內(nèi)容、方法和過程，主要包括成本資源的投入量和時間等。[22]日本企業(yè)預(yù)算成本管理的層次關(guān)系用LFA的垂直邏輯關(guān)系進(jìn)行了很好梳理，它的每個層次都符合邏輯框架法的4×4的邏輯框架，即由指標(biāo)、方法驗(yàn)證以及必要的假設(shè)條件等三個部分所構(gòu)成。水平邏輯主要包括三個方面的內(nèi)容：①客觀進(jìn)行指標(biāo)檢驗(yàn)。新產(chǎn)品前期可進(jìn)行檢驗(yàn)的指標(biāo)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制過程造、經(jīng)營銷售等環(huán)節(jié)等預(yù)算成本價值、產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)人員的預(yù)測。在期望利值從預(yù)測銷售價格中予以扣減后，成本預(yù)算管理人員開始對產(chǎn)品成本構(gòu)成的每一個因素，即：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程投資建設(shè)、生產(chǎn)制造、經(jīng)營銷售等環(huán)節(jié)的進(jìn)行成本預(yù)測，并作進(jìn)一步分解以便預(yù)測新產(chǎn)品每一個部件的所需成本。以NEC公司的手機(jī)產(chǎn)品為例，它的每一項(xiàng)功能都需被視為產(chǎn)品成本的一個重要組成，從手機(jī)的主板，操作系統(tǒng)，外殼材質(zhì)到顯示屏事先制定一個目標(biāo)成本，先期，公司同手機(jī)外部供應(yīng)商之間以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同各部門之間進(jìn)行緊張的洽談和協(xié)商。通常情況下，新產(chǎn)品最初的成本預(yù)算結(jié)果保持在高出目標(biāo)成本的20%左右或者更高的比例，通過成本預(yù)算管理人員、工程計(jì)劃人員以及銷售專家之間的協(xié)商、溝通并再三權(quán)衡利弊后，最終制定出與最初預(yù)計(jì)目標(biāo)的預(yù)算成本最為接近的數(shù)值。[23]從目標(biāo)預(yù)算成本管理的后評價效果上分析，它的原來預(yù)測值、實(shí)際完成值、預(yù)測和實(shí)際間的變化和差距值以及實(shí)際完成值與競爭對手相應(yīng)數(shù)據(jù)的差距值等均能達(dá)到一個合理、科學(xué)的數(shù)值。②檢驗(yàn)方法。在預(yù)算管理成本的目標(biāo)制定過程中，日資公司巧妙的是將其目標(biāo)定位未來的市場而不是今天現(xiàn)有的市場。NEC公司所制定預(yù)算目標(biāo)管理成本不僅科學(xué)地參考現(xiàn)行的手機(jī)零售價格水平以及同行業(yè)競爭對手的產(chǎn)品成本，而且還需要考慮到在未來的半年至一年的時間內(nèi)，競爭對手在競爭產(chǎn)品成本上可能發(fā)生的相關(guān)變化，將競爭對手同類產(chǎn)品的最低成本作為自己產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一項(xiàng)硬性目標(biāo)成本來進(jìn)行管理。③重要的假設(shè)條件。在日本公司的經(jīng)營管理者中往往會存在這樣一種現(xiàn)象，公司的高級管理者通常不能判定公司利潤究竟是哪種產(chǎn)品帶來的，這對他們來說也無關(guān)緊要，他們所關(guān)心最重要的事情是本公司在行業(yè)中所處的位置是否占據(jù)領(lǐng)先地位，本公司的產(chǎn)品和技術(shù)與同行業(yè)對手在一起競爭時是否具有絕對的優(yōu)勢?！彼?，在日本企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營者有可能對目標(biāo)成本預(yù)算管理的結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，而他們又無法控制的企業(yè)所面臨的外部條件，包括特定自然環(huán)境及其變化、技術(shù)環(huán)境變化及其它不確定因素等作為管理風(fēng)險給予足夠的關(guān)注與考慮。也可通過運(yùn)用邏輯框架法來分析成本預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)值、目標(biāo)的層次、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果和原因來對日本企業(yè)成本預(yù)算管理效果、作用和影響進(jìn)行科學(xué)的后評價。①產(chǎn)品成本預(yù)算目標(biāo)與對比。成本預(yù)算管理后評價邏輯框架法體系驗(yàn)證客觀地反映出了日本企業(yè)在成本預(yù)算管理項(xiàng)目上的實(shí)際完成值與先期預(yù)測值的差距是成功符合邏輯的。在日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人都是在日本業(yè)界享有盛名的成本預(yù)算管理人員。他們在從事成本預(yù)算工作之前，通常要在先期采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、生產(chǎn)流程、經(jīng)營銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本預(yù)算管理專家的了解面，從而使其在成本預(yù)算的設(shè)計(jì)開發(fā)與產(chǎn)品實(shí)際銷售上達(dá)到統(tǒng)一、科學(xué)、合理。②成本預(yù)算管理后評價邏輯框架法的主要分析評價對象旬包括：成本管理項(xiàng)目的可持續(xù)性、成功失敗原因、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等分析內(nèi)容。它反映出日本企業(yè)成本預(yù)算管理的效率指標(biāo)在一個企業(yè)新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)程度和所取得效果指標(biāo)上都取得了極大成功。成本預(yù)算管理項(xiàng)目的目的與最終目標(biāo)間的關(guān)系的評價則表明，在新產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)等各項(xiàng)生產(chǎn)流程中并不存在偷工減料、產(chǎn)品質(zhì)量下降現(xiàn)象，結(jié)果也確實(shí)給消費(fèi)者帶來了新的利益。對維護(hù)企業(yè)形象，實(shí)施企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)起到了積極的作用。通過對成本預(yù)算管理的項(xiàng)目產(chǎn)出、效果、影響之間的關(guān)系分析，可以得這樣一個緒論，實(shí)施成本預(yù)算管理的日本企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)理管理者很少為成本預(yù)算管理問題頭痛，可以騰出更多的精力放在市場競爭上，這正是日本公司商機(jī)不斷，競爭力強(qiáng)大的重要原因。[24]3.2.3評價與認(rèn)識日本企業(yè)這種在特殊文化背景影響下的獨(dú)特成本預(yù)算管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而是鼓勵企業(yè)經(jīng)營者、開發(fā)人員和全體員工來共同實(shí)現(xiàn)他們最大目標(biāo)，把企業(yè)做大做強(qiáng)，成為市場的最強(qiáng)者。這種在日本的企業(yè)經(jīng)營管理理念，使得日本企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中不斷成長、壯大，其生產(chǎn)的產(chǎn)品在絕大部分時間都停留在成長期和成熟期，即使因?yàn)槟骋环N產(chǎn)品的市場生命周期或者某種市場營銷方略等原因需要結(jié)束，企業(yè)也可以迅速轉(zhuǎn)換到另一種同樣良好甚至更優(yōu)良的運(yùn)行狀態(tài)。可持續(xù)發(fā)展才是一個企業(yè)的才基本需求，日本企業(yè)為了追求一種長期，是一種動態(tài)的平衡穩(wěn)定，放棄了一切短期效益、效果臨時方法或手段。諸如一個企業(yè)成功開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品，制定一個符合市場規(guī)則的新策略等，這都不能算是可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要想獲得長期可持續(xù)發(fā)展，就必須在根本上一套能夠長期執(zhí)行的、相對穩(wěn)定的成本預(yù)算管理體系動力來支撐它、帶動它。[25]4.NEC公司不同時期的成本費(fèi)用決策4.1NEC公司簡介日本電氣公司（NipponElectronicsCompany，簡稱NEC），成立于1898年，現(xiàn)已發(fā)展成為全球最大的電子產(chǎn)品企業(yè)之一，擁有員工152922人，在全世界59個國家均設(shè)有分公司，80個分支機(jī)構(gòu)，子公司334家，（其組織結(jié)構(gòu)如圖4-1所示）。資本金額3379億日元，年凈產(chǎn)值約400億美元，長期躋身于世界500強(qiáng)之列。NEC公司的產(chǎn)品范圍：半導(dǎo)體、超級計(jì)算機(jī)、移動電話、地面衛(wèi)星接收站、錄像機(jī)、指紋識別系列等，還為特殊部門設(shè)計(jì)的能進(jìn)行千億次運(yùn)算的計(jì)算機(jī)。更加值得一提的是，NEC是一家在通信、計(jì)算機(jī)和電子設(shè)備三大領(lǐng)域均名列世界前五名的大型電子產(chǎn)品企業(yè)。圖4-1NEC公司組織結(jié)構(gòu)圖4.2不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下的NEC公司成本決策概述企業(yè)在復(fù)蘇、繁榮和衰退、蕭條的每個階段都采取不同的財(cái)務(wù)成本戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略保駕護(hù)航。下面將具體論述NEC公司在不同時期所采用的成本預(yù)算戰(zhàn)略。[26]4.2.1在衰退和蕭條階段的企業(yè)成本戰(zhàn)略1991年，NEC公司是全球半導(dǎo)體市場中排名第一的企業(yè)，1995年，是全球排名季軍的企業(yè)，僅位于大名鼎鼎的英特爾公司之后。但是到了2001年，由于整個宏觀環(huán)境不景氣，此時的NEC公司處于緊縮狀態(tài)之中，產(chǎn)品滯銷，生產(chǎn)能力過剩，出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。在全球市場占有率排名下滑到第六名，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的營業(yè)收入總額還抵不上1995年?duì)I業(yè)總額的一半。究其原因就在于公司的經(jīng)營策略定位不準(zhǔn)。隨著全球半導(dǎo)體市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，實(shí)際上，它的分支已經(jīng)進(jìn)化成為許多嶄新的產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域，而此時的NEC公司沒有選擇市場占有率，而是選擇了在所有領(lǐng)域中進(jìn)行全面競爭的策略，最后出現(xiàn)了在哪個領(lǐng)域都無法保持高份額市場占有率的現(xiàn)象。反觀韓國三星電子、美國英特爾公司就選擇了在眾多領(lǐng)域挑選在一個領(lǐng)域集中發(fā)展的策略，而NEC公司無論在哪個產(chǎn)品領(lǐng)域都不能夠集中精力專注經(jīng)營，才會出現(xiàn)在所有的領(lǐng)域中都面臨強(qiáng)烈競爭的局面，最后嘗到了失敗的苦果。為了渡過難關(guān)，NEC公司提出了精細(xì)化成本管理理論，采取精確控制成本預(yù)算支出，對成本費(fèi)用進(jìn)行精確管理，盡可能減少現(xiàn)金流出，具體采用了以下的幾方面成本戰(zhàn)略：①準(zhǔn)確定位產(chǎn)品成本。一是NEC公司對產(chǎn)品的定價采取了多種方法，如：以市場為基礎(chǔ)導(dǎo)向，根據(jù)產(chǎn)品供求關(guān)系，相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品價格的決策、方法并以產(chǎn)品成本為基本參考尺度并以預(yù)測產(chǎn)品初期投放市場所能夠獲得的利潤水平來制定產(chǎn)品價格等手段。[27]準(zhǔn)確的預(yù)測產(chǎn)品成本，以成本為基礎(chǔ)的定價成為NEC公司當(dāng)時預(yù)測產(chǎn)品和市場的最基本的方法。它直接關(guān)系到定價決策的準(zhǔn)確性，對企業(yè)扭負(fù)增贏，取得良好經(jīng)濟(jì)效益起著決定性的作用。詳細(xì)、準(zhǔn)確、合理的定位產(chǎn)品成本信息，有力的保證了NEC公司產(chǎn)品定價部門依據(jù)這些信息制定出合理可行、有競爭力的產(chǎn)品價格。二是出售剩余勞動生產(chǎn)能力，進(jìn)一步節(jié)約維持成本。三是精確預(yù)測市場，削減存貨，節(jié)省存貨管理成本。四是精簡本部機(jī)構(gòu)和削減海外分支機(jī)構(gòu)，達(dá)到提高組織效率，降低人工成本，節(jié)約管理費(fèi)用的目的。五是對公司債務(wù)進(jìn)行優(yōu)化組合，降低財(cái)務(wù)成本費(fèi)用。②優(yōu)化組織架構(gòu)。NEC公司將因投資機(jī)會減少而出現(xiàn)閑置資金，相應(yīng)的增加到研究與開發(fā)的投入，積蓄新的技術(shù)能量，等待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇或出現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)遇時，以便掌握市場先機(jī)，掌握主動權(quán)。此外，NEC公司還在準(zhǔn)確預(yù)測的前提下