CSS-營銷成本控制-20061006

營銷成本控制國際會(huì)計(jì)碩士、數(shù)學(xué)學(xué)士澳大利亞注冊(cè)會(huì)計(jì)師公會(huì)會(huì)員《泛系成本運(yùn)籌學(xué)》創(chuàng)始人《CSS成本體系標(biāo)準(zhǔn)》創(chuàng)始人《純粹成本哲學(xué)》創(chuàng)始人

一、以利潤為導(dǎo)向的營銷管理二、營銷成本管理的概念和原理三、營銷成本優(yōu)化管理的實(shí)踐課程內(nèi)容目錄企業(yè)在營銷成本控制方面的問題營業(yè)費(fèi)用不投入是不行的，投入多了又造成成本的增加，到底投多少才合適？有些客戶表面看上去是大客戶，但如果細(xì)算在他們身上所投入的成本，實(shí)際也是不賺錢的客戶，到底如何識(shí)別哪些是高回報(bào)的客戶？如何根據(jù)市場(chǎng)、生產(chǎn)、資金等情況制定適合公司的產(chǎn)品銷售計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)利潤最大化的目的？如何進(jìn)行有效的應(yīng)收帳款管理？為什么市場(chǎng)占有率提升了但銷售利潤率卻減少了？美國營銷協(xié)會(huì)：營銷是一種商業(yè)活動(dòng)，主要目的在于把生產(chǎn)者所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)到消費(fèi)者的手中。營銷目標(biāo)包括：顧客需求和滿意度銷售不斷增長市場(chǎng)占有率提高實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)的低成本策略營銷目標(biāo)整體財(cái)務(wù)管理觀財(cái)務(wù)管理要把握的一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn) 以創(chuàng)造利潤為中心，以現(xiàn)金流量和成本控制為兩個(gè)基本點(diǎn)，因此必須建立兩個(gè)機(jī)制：1、凈現(xiàn)金產(chǎn)生機(jī)制-解決企業(yè)可生存問題；2、成本控制機(jī)制-解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題。營銷管理所涉及的現(xiàn)金流和成本控制一、現(xiàn)金流銷售收入(現(xiàn)金，應(yīng)收帳款)預(yù)收款各項(xiàng)現(xiàn)金費(fèi)用的支出二、成本控制銷售地區(qū)或客戶成本(銷售人員工資,通道費(fèi),廣告費(fèi),促銷費(fèi),運(yùn)雜費(fèi)等)應(yīng)收帳款所占用的資金利息及壞帳產(chǎn)品庫存積壓所占用的資金利息產(chǎn)品售后所發(fā)生的服務(wù)費(fèi)(三包、質(zhì)量索賠等)一、以利潤為導(dǎo)向的營銷管理1.1營銷模式分類和特點(diǎn)1.2營銷成本控制目的1.3營銷成本控制的基本思路1.4營銷過程中的管理不善成本1.1營銷模式分類和特點(diǎn)1.1.14Ps營銷模式1.1.24Cs營銷模式1.1.34Rs營銷模式1.1.14Ps營銷模式以產(chǎn)品為導(dǎo)向的4Ps(產(chǎn)品Product、價(jià)格Price、渠道Place、促銷Promotion);這一理論認(rèn)為，如果一個(gè)營銷組合中包括合適的產(chǎn)品，合適的價(jià)格，合適的分銷策略，和合適的促銷策略，那么這將是一個(gè)成功的營銷組合，企業(yè)的營銷目標(biāo)也可以藉以實(shí)現(xiàn)。4Ps的主要內(nèi)容是通過辨認(rèn)現(xiàn)在還沒有得到滿足的需求和欲望，衡量其大小，從而確定一個(gè)最佳的目標(biāo)市場(chǎng)，并決定服務(wù)于該目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道和促銷方式。其理論依據(jù)是市場(chǎng)需求是企業(yè)生存的源泉，企業(yè)利潤來源于對(duì)市場(chǎng)需求的滿足，而作為企業(yè)營銷的核心則是顧客需求。因而該模式能通過識(shí)別顧客需求來發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并根據(jù)自身情況制訂各種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，從而有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。適合于標(biāo)準(zhǔn)性產(chǎn)品,大規(guī)模生產(chǎn)和銷售(面向共性產(chǎn)品).1.1.24Cs營銷模式以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的4Cs(顧客Customer、成本Cost、便利Convenience、溝通Communication)：1）瞄準(zhǔn)消費(fèi)者需求。首先要了解、研究、分析消費(fèi)者的需要與欲求，而不是先考慮企業(yè)能生產(chǎn)什么產(chǎn)品；2）消費(fèi)者所愿意支付的成本。首先了解消費(fèi)者滿足需要與欲求愿意付出多少錢(成本)，而不是先給產(chǎn)品定價(jià)，即向消費(fèi)者要多少錢；3）消費(fèi)者的便利性。首先考慮顧客購物等交易過程如何給顧客方便，而不是先考慮銷售渠道的選擇和策略；4）與消費(fèi)者溝通。以消費(fèi)者為中心實(shí)施營銷溝通是十分重要的，通過互動(dòng)、溝通等方式，將企業(yè)內(nèi)外營銷不斷進(jìn)行整合，把顧客和企業(yè)雙方的利益無形地整合在一起。適合于客戶定做,小規(guī)模生產(chǎn)和銷售(面向個(gè)性產(chǎn)品).1.1.34Rs營銷模式以競爭為導(dǎo)向的4Rs(關(guān)聯(lián)Relevancy、反應(yīng)Reaction、關(guān)系Relationship、回報(bào)Return):1)與顧客建立關(guān)聯(lián):企業(yè)必須把產(chǎn)品和需求的層次對(duì)應(yīng)起來，對(duì)應(yīng)越準(zhǔn)，關(guān)聯(lián)性越強(qiáng);2)提高市場(chǎng)反應(yīng)速度:站在顧客的角度及時(shí)地傾聽顧客的希望、渴望和需求，并及時(shí)答復(fù)和迅速做出反應(yīng)，滿足顧客的需求;3)與顧客建立長期而穩(wěn)固的關(guān)系:不僅強(qiáng)調(diào)贏得顧戶，而且強(qiáng)調(diào)長期地?fù)碛蓄檻?4)回報(bào)是營銷的源泉。營銷目標(biāo)必須注重產(chǎn)出，注重企業(yè)在營銷活動(dòng)中的回報(bào)。三種模式的共同點(diǎn)：以利潤最大化為目標(biāo)，企業(yè)不僅提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品給顧客，而且要提供合理價(jià)格給顧客，使顧客達(dá)到真正的滿意。為此，企業(yè)既要控制產(chǎn)品的制造成本，而且也要控制產(chǎn)品的營銷成本。適合于大規(guī)模的客戶定做(面向共性+個(gè)性的產(chǎn)品)1.2營銷成本控制目的根據(jù)成本效益原則，通過準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各銷售地區(qū)或客戶帶來的投資回報(bào)率，以有效地控制投入于各銷售地區(qū)或客戶的成本費(fèi)用；以產(chǎn)品營銷組合為導(dǎo)向,使企業(yè)利潤在滿足客觀限制條件的前提下實(shí)現(xiàn)最大化；預(yù)防和控制由于營銷管理不善而導(dǎo)致的管理不善成本。1.3營銷成本控制的基本思路以利潤最大化為導(dǎo)向設(shè)計(jì)最優(yōu)化的產(chǎn)品營銷組合；按照銷售地區(qū)或客戶進(jìn)行成本核算、分析和控制（預(yù)算）；對(duì)營銷過程中產(chǎn)生的管理不善成本進(jìn)行成本核算、分析和控制（預(yù)算）。二、營銷成本管理的概念和原理2.1多因多果的成本投入產(chǎn)出過程2.2成本和費(fèi)用的概略2.3營銷成本的控制范圍2.4營銷成本的核算2.5營銷成本的分析資源成本對(duì)象作業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)效率銷售地區(qū)人力資源安全資金占用環(huán)保非增值作業(yè)增值作業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用生產(chǎn)間接費(fèi)用直接人工費(fèi)直接材料費(fèi)2.1多因多果的成本投入產(chǎn)出過程2.2成本和費(fèi)用概略2.2.1成本和費(fèi)用的概念2.2.2營銷過程中的管理不善成本2.2.3傳統(tǒng)多因一果的成本核算2.2.1成本和費(fèi)用的概念(1)費(fèi)用定義：被消耗的資源；成本定義：費(fèi)用的匯總，包括所有產(chǎn)出的成本對(duì)象、中間過程的作業(yè)。構(gòu)成營銷成本的各種費(fèi)用:營銷人員報(bào)酬：工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼等。折舊費(fèi)：營銷機(jī)構(gòu)所使用的房屋和設(shè)施提取的折舊費(fèi)。廣告宣傳費(fèi)用：廣告策劃、制作、媒體費(fèi)以及產(chǎn)品展示和宣傳費(fèi)等。公共關(guān)系費(fèi)：贊助費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、慶典活動(dòng)費(fèi)等。業(yè)務(wù)費(fèi)用：促銷費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、折扣與折讓和壞帳損失等。售后服務(wù)費(fèi)：售后服務(wù)中發(fā)生的材料消耗、人工和賠償?shù)荣M(fèi)用。物流費(fèi)用：營銷物流環(huán)節(jié)中發(fā)生的庫存、包裝和運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用。2.2.1成本和費(fèi)用的概念(2)2.2.2營銷過程中的管理不善成本(1)管理不善成本定義:因管理上的錯(cuò)誤而造成的人為浪費(fèi)或損失,包括：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險(xiǎn)損失成本安全損失成本環(huán)境損失成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費(fèi)2.2.2營銷過程中的管理不善成本(2)對(duì)顧客過分的質(zhì)量承諾->質(zhì)量損失成本無效運(yùn)輸->效率損失成本過量產(chǎn)品庫存占用利息->資金占用成本銷售計(jì)劃不周->風(fēng)險(xiǎn)損失成本售后服務(wù)不周->質(zhì)量損失成本應(yīng)收帳款占用利息->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險(xiǎn)損失成本生產(chǎn)直接材料管理費(fèi)用產(chǎn)品成本作業(yè)生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)間接費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用2.2.3傳統(tǒng)多因一果的成本核算(1)國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)表。會(huì)計(jì)報(bào)表主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等；會(huì)計(jì)報(bào)表不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計(jì)的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在： 1）將企業(yè)管理不善成本核算到產(chǎn)品成本里； 2）僅僅核算產(chǎn)品成本，而沒有核算其他成本，如質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、銷售地區(qū)或客戶成本等等。2.2.3傳統(tǒng)多因一果的成本核算(2)損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：三大期間費(fèi)用XXX……稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX2.2.3傳統(tǒng)多因一果的成本核算(3)2.3營銷成本的控制范圍銷售地區(qū)/客戶成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本風(fēng)險(xiǎn)成本2.4營銷成本的核算2.4.1銷售地區(qū)/客戶成本2.4.2質(zhì)量成本2.4.3效率成本2.4.4資金占用成本2.4.5風(fēng)險(xiǎn)成本2.4.6WMC案例2.4.1銷售地區(qū)/客戶成本定義：投入到各銷售地區(qū)/客戶的市場(chǎng)推廣費(fèi)用總和。包括：1）銷售人員工資2）促銷獎(jiǎng)金3）廣告費(fèi)4）運(yùn)雜費(fèi)5）倉庫租金6）應(yīng)收帳款壞帳7）其他費(fèi)用2.4.2質(zhì)量成本2.4.2.1質(zhì)量成本的構(gòu)成2.4.2.2與營銷管理有關(guān)的質(zhì)量成本2.4.2.3質(zhì)量成本與質(zhì)量管理狀態(tài)2.4.2.1質(zhì)量成本的構(gòu)成質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本 用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費(fèi)用。鑒定成本 評(píng)定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費(fèi)用。內(nèi)部故障成本 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費(fèi)用。外部故障成本 產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)等所損失的費(fèi)用。2.4.2.2與營銷管理有關(guān)的質(zhì)量成本過分承諾導(dǎo)致的質(zhì)量損失(質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本);售中過程出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量損失(質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本);售后過程產(chǎn)生的質(zhì)量損失:索賠費(fèi)、退貨損失費(fèi)、折價(jià)損失費(fèi)、保修費(fèi)。質(zhì)量總成本質(zhì)量預(yù)防成本x02.4.2.3質(zhì)量成本與質(zhì)量管理狀態(tài)(1)x1x2質(zhì)量不足質(zhì)量過剩質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域2.4.2.3質(zhì)量成本與質(zhì)量管理狀態(tài)(2)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本<x1時(shí)，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本>70%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本<30%（質(zhì)量不足）；質(zhì)量合適區(qū)域：當(dāng)x1

預(yù)防成本

x2時(shí)，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本約50%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本約50%（質(zhì)量適當(dāng)）；質(zhì)量完美區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本>x2時(shí)，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本<30%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本>70%（質(zhì)量過剩）。2.4.2.3質(zhì)量成本與質(zhì)量管理狀態(tài)(3)WMC公司的質(zhì)量成本狀況2001年下半年的質(zhì)量成本每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：萬元）

2.4.3效率成本2.4.3.1效率成本的構(gòu)成2.4.3.2與營銷管理有關(guān)的效率成本2.4.3.1效率成本的構(gòu)成(1)效率預(yù)防成本 為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源。如：生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)、經(jīng)營計(jì)劃、流程設(shè)計(jì)/再造/重組(BPR)、生產(chǎn)要素優(yōu)化組合或產(chǎn)能規(guī)劃、溝通模式設(shè)計(jì)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)(扁平化)、價(jià)值觀設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)和投入、管理咨詢、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能改善、人性化環(huán)境等。效率評(píng)審成本 對(duì)效率管理進(jìn)行評(píng)審的資源投入。評(píng)審內(nèi)容包括：計(jì)劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機(jī)構(gòu)、價(jià)值觀、信息系統(tǒng)運(yùn)行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。2.4.3.1效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本 由于管理不善原因造成人為的效率損失。如:產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)、等待時(shí)間、無效運(yùn)輸、低效工序、錯(cuò)誤動(dòng)作或返工、信息系統(tǒng)故障等。正常效率損失成本 由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)。如:停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費(fèi)用。2.4.3.2與營銷管理有關(guān)的效率成本無效運(yùn)輸所造成的運(yùn)雜費(fèi)。見《WMC案例》2.4.4資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息產(chǎn)品占用利息見《WMC綜合成本分析報(bào)告》2.4.5風(fēng)險(xiǎn)成本2.4.5.1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)定義和類別2.4.5.2風(fēng)險(xiǎn)成本的構(gòu)成2.4.5.3風(fēng)險(xiǎn)管理案例2.4.5.4應(yīng)收帳款與風(fēng)險(xiǎn)成本2.4.5.1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)定義和類別（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)這個(gè)主體面臨的未來不利事件發(fā)生及其嚴(yán)重后果的承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)R可表示為： R=F（P，C） 其中R---風(fēng)險(xiǎn) P---不利事件發(fā)生的概率 C---不利事件發(fā)生后果的嚴(yán)重性。 如：1）原材料價(jià)格的上漲；2）超出費(fèi)用的預(yù)算； 3）交貨期的延誤； 4）應(yīng)收帳款壞帳； 5）人民幣匯率的波動(dòng)； 6）技術(shù)過期、投資失誤等。 2.4.5.1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)定義和類別（2）非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)：指由企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素所造成的個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)：指由企業(yè)外部環(huán)境因素所造成的共同風(fēng)險(xiǎn)。2.4.5.2風(fēng)險(xiǎn)成本的構(gòu)成（1）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防成本： 指用于構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的資源費(fèi)用投入總和，包括內(nèi)部控制體系或ERM體系的構(gòu)建和改進(jìn)所投入的相關(guān)人員工資、外部咨詢費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、計(jì)算機(jī)軟件和硬件折舊費(fèi)等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估成本 指用于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響程度的資源費(fèi)用投入總和，包括風(fēng)險(xiǎn)鑒定人員的工資、外部咨詢費(fèi)、計(jì)算機(jī)軟件和硬件折舊費(fèi)等。2.4.5.2風(fēng)險(xiǎn)成本的構(gòu)成（2）非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失成本 指由于企業(yè)內(nèi)部原因而組成的意外損失總和，包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的損失。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失成本 指由于企業(yè)外部原因而組成的意外損失總和，包括國家政策風(fēng)險(xiǎn)、國際金融風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)及自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的損失。2.4.5.3風(fēng)險(xiǎn)管理案例中集集團(tuán)是生產(chǎn)集裝箱的大型企業(yè)。由于集裝箱所用鋼板市場(chǎng)波動(dòng)較大，為此專門成立對(duì)鋼板市場(chǎng)價(jià)格分析和預(yù)測(cè)部門。2004年在預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格有上漲時(shí)，公司管理層果斷決定大量買入低價(jià)鋼板（USD360/噸）并暫時(shí)少接客戶定單，待鋼板市場(chǎng)價(jià)格上漲70%以上時(shí)而集裝箱銷價(jià)從USD1300/個(gè)上漲到USD2100/個(gè)時(shí)才開始接單，在采購和銷售之間打了一個(gè)時(shí)間差，純利由2003年5億元上升到25億元。啟示：從全局思考問題，把握好銷售的時(shí)機(jī)。2.4.5.4應(yīng)收帳款與風(fēng)險(xiǎn)成本應(yīng)收帳款是企業(yè)因銷售產(chǎn)品、材料、提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)而應(yīng)向購貨方、接收勞務(wù)的單位或個(gè)人收取的款項(xiàng)。形成應(yīng)收帳款的直接原因是賒銷。應(yīng)收帳款的管理包括正確衡量信用風(fēng)險(xiǎn)，合理確定信用政策，及時(shí)收回帳款。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防成本:企業(yè)對(duì)應(yīng)收帳款的全程管理所耗費(fèi)的開支，主要包括對(duì)客戶的資信調(diào)查費(fèi)用，應(yīng)收帳款帳簿的記錄費(fèi)用，收帳過程開支的差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、人工工資、訴訟費(fèi)以及其他費(fèi)用。非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失成本:應(yīng)收帳款壞帳。2.4.6WMC案例見《WMC案例》2.5營銷成本的分析2.5.1銷售地區(qū)/客戶成本分析2.5.2質(zhì)量成本分析2.5.3效率成本分析2.5.4資金占用成本分析2.5.5營銷成本:可變成本與固定成本分析2.5.1銷售地區(qū)/客戶成本分析2.5.1.1分析的思路2.5.1.2銷售地區(qū)成本與銷售收入的彈性系數(shù)2.5.1.3銷售地區(qū)成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)2.5.1.4銷售地區(qū)成本分析2.5.1.1分析的思路通過對(duì)各個(gè)銷售地區(qū)、銷售路線或顧客成本的核算，評(píng)價(jià)營銷部門的績效管理狀況；分析銷售推廣資源的投入是否與銷售收入的增加是否有必然的因果關(guān)系以及進(jìn)一步確定其彈性系數(shù)；通過計(jì)算某地區(qū)或客戶的利潤，評(píng)估最贏利的地區(qū)或客戶。2.5.1.2銷售地區(qū)成本與銷售收入的彈性系數(shù)彈性系數(shù)=銷售地區(qū)成本增加率%銷售地區(qū)銷售收入增加率%1)彈性系數(shù)<1,缺乏彈性;2)彈性系數(shù)=1,單位彈性;3)彈性系數(shù)>1,富有彈性.2.5.1.3銷售地區(qū)成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)單位銷售量下的銷售地區(qū)成本；單位銷售量下的銷售地區(qū)資源消耗；銷售地區(qū)的贏利回報(bào)率(1)：

銷售地區(qū)收入–銷售地區(qū)成本–產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 =

銷售地區(qū)收入銷售地區(qū)的贏利回報(bào)率(2)：

銷售地區(qū)收入–銷售地區(qū)成本–產(chǎn)品純生產(chǎn)成本–應(yīng)收帳款壞帳 =

銷售地區(qū)收入見《綜合成本分析報(bào)告樣板》。2.5.1.4銷售地區(qū)成本分析(1)2.5.1.4銷售地區(qū)成本分析(2)半年平均480元/臺(tái)2.5.1.4銷售地區(qū)成本分析(3)7月8月9月10月11月12月總計(jì)每臺(tái)成本銷售地區(qū)成本(萬元)167.39

139.12

172.94

197.94

190.34

233.17

1100.90

480元/臺(tái)銷售量(輛)3,3094,0065,1434,3792,8593,22622,922單位銷售量下的銷售地區(qū)資源消耗（元/臺(tái)）每月平均百分比工資25.1719.3415.0717.726.1924.3820.474%運(yùn)雜費(fèi)120.635.83129.4596.91153.23174.37114.8824%促銷獎(jiǎng)21.8325.3434.4815.4415.7214.0522.205%廣告費(fèi)221.01201.9591.47255.24192.86287.41200.9942%倉租27.9223.6118.2721.5233.1216.5822.835%其他89.3341.2147.0245.2244.6420698.7921%合計(jì)505.86347.28336.26452.01655.76722.79480100%2.5.2

單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本半年平均45.04元2.5.3效率成本分析見《綜合成本分析報(bào)告樣板》2.5.4資金占用成本分析見《綜合成本分析報(bào)告樣板》在營銷環(huán)節(jié)占用資金所發(fā)生的成本，通常以銀行貸款利率計(jì)算資金成本。實(shí)例：某公司逾期應(yīng)收帳款為1500萬元，銀行貸款年利率為8%，則該項(xiàng)資金占用成本為：1500×8%=120（萬元）2.5.4資金占用成本分析見《綜合成本分析報(bào)告樣板》營銷成本總額銷售數(shù)量營銷固定成本營銷變動(dòng)成本銷售收入2.5.5營銷成本:可變成本與固定成本分析促銷獎(jiǎng)運(yùn)雜費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)折扣折讓售后服務(wù)費(fèi)包裝費(fèi)壞帳損失工資福利折舊費(fèi)廣告費(fèi)公關(guān)費(fèi)接待費(fèi)差旅費(fèi)倉租費(fèi)三、營銷成本優(yōu)化管理的實(shí)踐3.1營銷成本的控制3.2最優(yōu)化產(chǎn)品營銷組合決策3.3應(yīng)收帳款管理3.4如何降低營銷環(huán)節(jié)的納稅成本3.5分銷渠道的選擇3.6銷售利潤率與市場(chǎng)占有率的決策

3.1營銷成本的控制3.1.1預(yù)算控制3.1.2營銷管理環(huán)境3.1.1預(yù)算控制3.1.1.1銷售地區(qū)成本的預(yù)算3.1.1.2質(zhì)量成本的預(yù)算3.1.1.3資金占用成本的預(yù)算3.1.1.1銷售地區(qū)成本的預(yù)算(1)以WMC2001年下半年的銷售地區(qū)成本實(shí)際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合2002年上半年的規(guī)劃，由營業(yè)部編制2002年上半年的營銷成本預(yù)算報(bào)告。預(yù)算目的 1)在2001年下半年的基礎(chǔ)上,有效控制各銷售地區(qū)的資源投入; 2)有效地控制質(zhì)量損失成本、效率損失成本和資金占用成本等管理不善成本?？傮w銷售地區(qū)成本的預(yù)算摩托車（輛）2001年下半年實(shí)際2002年上半年計(jì)劃增加比例產(chǎn)量21,37625,00016.95%銷售量22,92224,6007.32%3.1.1.1銷售地區(qū)成本的預(yù)算(2)固定成本項(xiàng)目半年平均數(shù)工資(22922x20.47/6)7.82萬元/月廣告費(fèi)(22922x200.99/6)76.78萬元/月倉租(22922x22.83/6)8.72萬元/月其他費(fèi)用(22922x98.79/6)37.41元/月2001年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析3.1.1.1銷售地區(qū)成本的預(yù)算(3)可變成本項(xiàng)目平均單臺(tái)費(fèi)用運(yùn)雜費(fèi)114.88元/臺(tái)促銷獎(jiǎng)22.20元/臺(tái)2001年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析3.1.1.1銷售地區(qū)成本的預(yù)算(4)2002年上半年的銷售地區(qū)成本目標(biāo)值固定成本項(xiàng)目2001下半年實(shí)際平均數(shù)調(diào)整比例2002上半年目標(biāo)值工資7.82萬元/月10%8.60萬元/月廣告費(fèi)76.78萬元/月-10%69.10萬元/月倉租8.72萬元/月10%9.59萬元/月其他費(fèi)用37.41元/月-5%35.54元/月3.1.1.1銷售地區(qū)成本的預(yù)算(5)可變成本項(xiàng)目2001年下半年實(shí)際單臺(tái)費(fèi)用調(diào)整比例2002年上半年單臺(tái)費(fèi)用目標(biāo)值運(yùn)雜費(fèi)114.88元/臺(tái)-2%112.58元/臺(tái)促銷獎(jiǎng)22.20元/臺(tái)12.62%25元/臺(tái)說明:2001年下半年非正常效率損失成本占總運(yùn)雜費(fèi)6.44%3.1.1.1銷售地區(qū)成本的預(yù)算(6)2002年上半年的銷售地區(qū)成本預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目2002上半年目標(biāo)值X數(shù)量2002上半年預(yù)算工資8.60萬元/月6個(gè)月51.60萬元廣告費(fèi)69.10萬元/月6個(gè)月414.60萬元倉租9.59萬元/月6個(gè)月57.54萬元其他費(fèi)用35.54元/月6個(gè)月213.24萬元運(yùn)雜費(fèi)112.58元/臺(tái)24,600臺(tái)276.95萬元促銷獎(jiǎng)25元/臺(tái)24,600臺(tái)61.50萬元合計(jì)1075.43萬元單臺(tái)摩托車的銷售地區(qū)成本437.17元3.1.1.2質(zhì)量成本的預(yù)算2001年下半年的實(shí)際數(shù)： 單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本=45.04元/輛2002年上半年的計(jì)劃數(shù)： 單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本=31.52元/輛2002年上半年的計(jì)劃數(shù)比2001年下半年的實(shí)際數(shù)減少的比例為30%。3.1.1.3資金占用成本的預(yù)算2001年下半年的實(shí)際數(shù)：1)成品資金占用平均每月=34.39/6=5.74萬元,占30.39%;2)應(yīng)收帳款資金占用平均每月=11.91/6=1.99萬元,占10.53%.2002年上半年的計(jì)劃數(shù)比2001年下半年的實(shí)際數(shù)減少的比例:1)成品資金占用平均每月減少20%;2)應(yīng)收帳款資金占用平均每月減少10%.2002年上半年的計(jì)劃數(shù)：1)成品資金占用平均每月=4.60萬元;2)應(yīng)收帳款資金占用平均每月=1.80萬元.3.1.2營銷管理環(huán)境3.1.2.1體系化管理結(jié)構(gòu)圖3.1.2.2營銷成本狀況診斷3.1.2.3營銷控制環(huán)境設(shè)計(jì)3.1.2.1體系化管理結(jié)構(gòu)圖HRCSS成本體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:關(guān)鍵績效指標(biāo)ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)系供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營安全人力資源風(fēng)險(xiǎn)EPKPI環(huán)境保護(hù)3.1.2.2營銷成本狀況診斷見《WMC案例》3.1.2.3營銷控制環(huán)境設(shè)計(jì)3.1.2.3.1整體控制環(huán)境3.1.2.3.2個(gè)體控制對(duì)象3.1.2.3.3軟件工具3.1.2.3.4面向?qū)ο蟮目刂七^程3.1.2.3.1整體控制環(huán)境營銷管理的目標(biāo)營銷管理的原則營銷管理的組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)營銷管理的模式營銷管理的評(píng)審營銷管理的改進(jìn)3.1.2.3.1整體控制環(huán)境–管理原則成本標(biāo)準(zhǔn)制定原則:過去某個(gè)時(shí)期的實(shí)際平均數(shù)；行業(yè)或競爭對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)；未來持續(xù)改進(jìn)的要求；顧客要求；對(duì)員工的促進(jìn)和激勵(lì)作用。3.1.2.3.2個(gè)體控制對(duì)象銷售地區(qū)/客戶成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本(產(chǎn)品積壓利息和應(yīng)收帳款)風(fēng)險(xiǎn)成本(應(yīng)收帳款壞帳)3.1.2.3.3軟件工具(1)CRM客戶關(guān)系管理軟件的功能:客戶信息管理 整體記錄企業(yè)各部門、每個(gè)人所接觸的客戶資料進(jìn)行統(tǒng)一管理，包括對(duì)客戶類型的劃分、客戶基本信息、客戶聯(lián)系人信息、企業(yè)銷售人員的跟蹤記錄、客戶狀態(tài)、合同信息等。

市場(chǎng)營銷管理

制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃，并對(duì)各種渠道（包括傳統(tǒng)營銷、電話營銷、網(wǎng)上營銷）接觸的客戶進(jìn)行記錄、分類和辨識(shí)，提供對(duì)潛在客戶的管理，并對(duì)各種市場(chǎng)活動(dòng)的成效進(jìn)行評(píng)價(jià)。3.1.2.3.3軟件工具(2)銷售管理

功能包括對(duì)銷售人員電話銷售、現(xiàn)場(chǎng)銷售、銷售傭金等進(jìn)行管理，支持現(xiàn)場(chǎng)銷售人員的移動(dòng)通訊設(shè)備或掌上電腦設(shè)備接入，以及幫助企業(yè)建立網(wǎng)上商店、支持網(wǎng)上結(jié)算管理及與物流軟件系統(tǒng)的接口。服務(wù)管理 功能包括產(chǎn)品安裝檔案、服務(wù)請(qǐng)求、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)收費(fèi)等管理，詳細(xì)記錄服務(wù)全程進(jìn)行情況。支持現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)與自助服務(wù)。CRM可以集成呼叫中心（CallCenter）技術(shù)，以快速響應(yīng)客戶需求。3.1.2.3.4面向?qū)ο蟮目刂七^程(DAPDCI)找出影響營銷成本的存在問題及相關(guān)的成本；分析問題產(chǎn)生的原因、涉及的部門和流程及人員、影響范圍和后果、解決問題的必要性和可行性；制定解決問題的方案，并指定方案的執(zhí)行人員；實(shí)施解決方案；檢查方案的實(shí)施效果；總結(jié)方案的成功與失敗之處，把成功經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，遺留的問題轉(zhuǎn)到下一個(gè)重復(fù)的DAPDCI過程解決。3.2最優(yōu)化產(chǎn)品營銷組合決策見《如何制定企業(yè)的利潤計(jì)劃》3.3應(yīng)收帳款管理3.3.1應(yīng)收帳款管理的背景3.3.2應(yīng)收帳款管理方法3.3.1應(yīng)收帳款管理的背景應(yīng)收帳款是企業(yè)因銷售產(chǎn)品、材料、提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)而應(yīng)向購貨方、接收勞務(wù)的單位或個(gè)人收取的款項(xiàng)。形成應(yīng)收帳款的直接原因是賒銷。雖然大多數(shù)企業(yè)希望現(xiàn)銷而不愿賒銷，但是面對(duì)競爭，為了穩(wěn)定自己的銷售渠道、擴(kuò)大產(chǎn)品銷路、減少存貨、增加收入，不得不面向客戶提供信用業(yè)務(wù)。應(yīng)收帳款的形成既增加了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，又增加了企業(yè)的資金占用成本。應(yīng)收帳款的管理包括正確衡量信用風(fēng)險(xiǎn)，合理確定信用政策，及時(shí)收回帳款。應(yīng)收帳款不僅影響了企業(yè)正常的凈現(xiàn)金流，如引起的稅收，而且增加了企業(yè)的資金占用成本和風(fēng)險(xiǎn)損失成本。3.3.2應(yīng)收帳款管理方法3.3.2.1確定適當(dāng)?shù)男庞脴?biāo)準(zhǔn)3.3.2.2強(qiáng)化應(yīng)收帳款的日常管理3.3.2.3應(yīng)收帳款的績效管理指標(biāo)3.3.2.1確定適當(dāng)?shù)男庞脴?biāo)準(zhǔn)信用標(biāo)準(zhǔn)是給予客戶最低的信用條件，一般用預(yù)期的壞帳損失率表示。企業(yè)確定信用標(biāo)準(zhǔn)要力爭在增強(qiáng)市場(chǎng)競爭力，擴(kuò)大銷售與降低違約風(fēng)險(xiǎn)、收帳費(fèi)用這二者之間作出一個(gè)雙贏選擇，調(diào)適應(yīng)收帳款的風(fēng)險(xiǎn)、收益與成本的對(duì)稱性關(guān)系，應(yīng)著重考慮3個(gè)基本因素：1）同行業(yè)競爭對(duì)手情況。面對(duì)市場(chǎng)競爭，企業(yè)要知己知彼，根據(jù)對(duì)手實(shí)力狀況，相應(yīng)采取寬或嚴(yán)的信用標(biāo)準(zhǔn)，以在競爭中把握主動(dòng)，爭取優(yōu)勢(shì)地位。2）企業(yè)承擔(dān)失信違約風(fēng)險(xiǎn)的能力。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力的強(qiáng)弱也可影響信用標(biāo)準(zhǔn)高低的選擇。企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)，就可以以較低的信用標(biāo)準(zhǔn)爭取客戶，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。反之，如果企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力薄弱，就只能執(zhí)行嚴(yán)格的信用標(biāo)準(zhǔn)，以最大限度地降低違約風(fēng)險(xiǎn)。3）客戶的資信程度。企業(yè)要在對(duì)市場(chǎng)用戶資信程度的調(diào)查分析基礎(chǔ)上判定客戶的信用等級(jí)，然后以此決定是否給予信用優(yōu)惠。3.3.2.2強(qiáng)化應(yīng)收帳款的日常管理企業(yè)要對(duì)應(yīng)收帳款的運(yùn)行狀況進(jìn)行經(jīng)常性分析、控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提前采取對(duì)策，防止惡化。包括：1）實(shí)施應(yīng)收帳款的追蹤分析，包括對(duì)賒購者的信用品質(zhì)、償付能力進(jìn)行深入調(diào)查，分析客戶現(xiàn)金的持有量與調(diào)劑程度能否滿足兌現(xiàn)的需要。2）實(shí)施應(yīng)收帳款的帳齡分析，應(yīng)收帳款的帳齡結(jié)構(gòu)分析中，財(cái)務(wù)管理人員要把過期債權(quán)款項(xiàng)納入工作重點(diǎn)，研究調(diào)整新的信用政策，提高應(yīng)收帳款的收現(xiàn)效率。3）實(shí)施應(yīng)收帳款收現(xiàn)保證率，使現(xiàn)期實(shí)際現(xiàn)金到位的應(yīng)收款能夠填補(bǔ)同期現(xiàn)金流量缺口，特別是要滿足具有剛性約束的納稅債務(wù)，工資支付及償付不得展期調(diào)換的到期債務(wù)的需要。4）實(shí)施應(yīng)收帳款壞帳準(zhǔn)備制度，遵循穩(wěn)健性原則，對(duì)壞帳損失的可能性預(yù)先進(jìn)行估計(jì)，建立和實(shí)施彌補(bǔ)壞帳損失的準(zhǔn)備制度。3.3.2.3應(yīng)收帳款的績效管理指標(biāo)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)收入/應(yīng)收帳款平均余額應(yīng)收帳款平均余額=(年初應(yīng)收帳款凈額+年末應(yīng)收帳款凈額)/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率3.4如何降低營銷環(huán)節(jié)的納稅成本3.4.1在營銷環(huán)節(jié)發(fā)生的各種稅費(fèi)支出3.4.2子公司與分公司的納稅比較3.4.1在營銷環(huán)節(jié)發(fā)生的各種稅費(fèi)支出流轉(zhuǎn)稅：增值稅、營業(yè)稅、消費(fèi)稅和關(guān)稅等。所得稅：企業(yè)所得稅和個(gè)人所得稅。其他稅費(fèi)：城建稅、土地增值稅、印花稅和教育費(fèi)附加等。子公司是獨(dú)立法人，實(shí)行獨(dú)立核算，在一般情況下不能與母公司合并繳納稅款；分公司為非獨(dú)立法人，實(shí)行非獨(dú)立核算經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)可以與總公司合并繳納稅款。子公司可以獨(dú)立享受稅收優(yōu)惠政策，分公司不能單獨(dú)享受這些優(yōu)惠政策。子公司設(shè)立費(fèi)用高，分公司設(shè)立和費(fèi)用相對(duì)較低。子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，分公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大。子公司分權(quán)程度高，分公司集權(quán)程度高。對(duì)子公司的管理比較復(fù)雜，對(duì)分公司的管理相對(duì)簡單。3.4.2子公司與分公司的納稅比較(1)實(shí)例１：海宏公司下屬A、B兩個(gè)地區(qū)銷售公司。2004年海宏公司總部盈利150萬元，A公司盈利50萬元，B公司虧損100萬元，適用所得稅率為33%。假定不考慮應(yīng)納稅所得額調(diào)整因素。方案1：按子公司設(shè)置則海宏公司應(yīng)繳納企業(yè)所得稅如下：總部：150×33%=49.5萬元A公司：50×33%=16.5萬元3.4.2子公司與分公司的納稅比較(2)B公司當(dāng)年發(fā)生虧損，不繳納企業(yè)所得稅，虧損可以用以后年度利潤彌補(bǔ)。海宏公司當(dāng)年應(yīng)繳納企業(yè)所得稅為66萬元。方案1：按分公司設(shè)置則海宏公司應(yīng)繳納企業(yè)所得稅如下：（150＋50－100）×33％＝33萬元通過納稅籌劃降低當(dāng)期納稅成本33萬元。提示：企業(yè)在經(jīng)營初期發(fā)生虧損的可能性大。3.4.2子公司與分公司的納稅比較(3)實(shí)例２：長江公司下屬A、B兩個(gè)地區(qū)銷售公司。2004年長江公司總部盈利100萬元，A公司盈利10萬元，B公司盈利20萬元。總部所在地區(qū)適用所得稅率為33%，Ａ地區(qū)為27%，Ｂ地區(qū)為15%。假定不考慮應(yīng)納稅所得額調(diào)整因素。方案1：按分公司設(shè)置則長江公司應(yīng)繳納企業(yè)所得稅如下：（100+