非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理目錄\h第一章非人力資源經(jīng)理應(yīng)有的人力資源管理思維\h第二章非人力資源經(jīng)理應(yīng)掌握的人力資源管理技能\h第三章非人力資源經(jīng)理應(yīng)掌握的\h第四章非人力資源經(jīng)理應(yīng)掌握的員工培訓技能\h第五章非人力資源經(jīng)理做好績效考核與建立公平薪酬的關(guān)鍵第一章非人力資源經(jīng)理應(yīng)有的人力資源管理思維新晉部門經(jīng)理的心態(tài)調(diào)整由下屬變經(jīng)理——心態(tài)調(diào)整的必然性任何人都不是天生的管理者。普通員工不需要領(lǐng)導(dǎo)別人，也就不會感受到太大的壓力和風險。但是升為部門經(jīng)理后，下屬時常會來找你，希望你能幫助他，從你那里得到指導(dǎo)，這時，你已經(jīng)成為公司里的關(guān)鍵人物。從普通員工到部門經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變，使你面對截然不同的工作，這就要求你的心態(tài)也要隨之轉(zhuǎn)變。而這些又與人力資源管理有什么關(guān)系呢?人力資源部門管人事，部門經(jīng)理也要管人事。所以，作為經(jīng)理必須學習很多人力資源管理的基本知識，以提高自身的管理能力。加油站人力資源管理是人力資源部門的事，那么，人力資源部門在公司里到底起什么作用呢?其實，目前國內(nèi)的企業(yè)對人力資源部門的功能還沒有完全明確，有時候它的范圍不太容易界定清楚。雖然人力資源部門可能會管一些諸如招聘、工資福利以及考勤之類非?，嵥榈墓ぷ鳎渥钪饕娜蝿?wù)還是協(xié)助職能部門管好、用好人力資源，例如員工培訓。所以，企業(yè)的部門經(jīng)理或主管都非常希望得到人力資源部門的協(xié)助，這就需要二者之間溝通互動。本書的一個重要目的就在這里。心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié)統(tǒng)計表明，大概有30％的企業(yè)沒有系統(tǒng)地培訓過經(jīng)理。所以，許多員工轉(zhuǎn)變成經(jīng)理的時候心態(tài)沒有調(diào)整過來?！どw并非因為管理能力強員工升遷為經(jīng)理的原因主要有兩種：一種是因為專業(yè)能力很好，領(lǐng)導(dǎo)賞識；另一種是因為他的工齡最長，資格最老，并非由于具備管理能力才被提升。無論哪種情況，都很容易產(chǎn)生非人力資源管理者去做人力資源管理的矛盾。沒有人會在一夜之間獲得比較充分的管理能力，所以對即將升遷為經(jīng)理的員工進行必要的培訓是非常重要的。·時間差≠管理能力的提升時間差指的就是工齡的增長。工齡的增長并不代表員工在公司里承擔的工作有大的變化，很多員工在公司里干了三五年，其實所做的工作都是一樣的。既然如此，工作時間長也就很難保證其管理能力會不斷提升?！す芾砗茈y一步到位在前面兩個前提之下，如果要讓一個好的部門經(jīng)理也就是非人力資源管理的經(jīng)理具備相當強的管理能力(我們認為其中最主要的是人力資源管理能力)，那么一定時間的培訓就是關(guān)鍵。選購商品可以一步到位，例如買冰箱，你可以買最新最好的產(chǎn)品，但是管理不可以一步到位，而是需要較長時間的經(jīng)驗積累。所以，部門經(jīng)理轉(zhuǎn)換成人力資源經(jīng)理其實不太容易，但是如果能夠把人力資源管理的觀念深深地植入他的腦海，對他的成長還是有很大幫助的。案例超級業(yè)務(wù)員不勝任經(jīng)理的實例某企業(yè)的一位營銷業(yè)務(wù)員很會做生意。他喜歡獨立作戰(zhàn)，能夠到各地去“侃訂單”，但是他比較喜歡自由，不愿意受約束，也不太喜歡受諸如各種文件、制度之類的束縛。因為他干得太好了，所以公司領(lǐng)導(dǎo)覺得這是一位超級業(yè)務(wù)員，就把他提升為營銷部主任。此后，他就走向了行政工作崗位，必須花很多時間看下屬交來的報表，必須帶著下屬拜訪客戶。由于他自己的管理能力沒有相應(yīng)的提高，新工作剛開始他就覺得很厭煩。漸漸地，他發(fā)現(xiàn)自己與員工互動溝通比較困難，跟其他部門的整合也越來越亂?？磥?，這位超級業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)水平雖然很好，但是作為部門經(jīng)理，他并不勝任。這個例子告訴人們：在所有的企業(yè)里都會有一些很優(yōu)秀的員工，但是優(yōu)秀并不代表合適，也就是說他不一定勝任經(jīng)理。所以在提升員工為經(jīng)理時，首先要考慮他適不適合。如果確實不能勝任，就應(yīng)該對他進行培訓?，F(xiàn)在有很多企業(yè)實行雙職能位置，一個是經(jīng)理位置，另一個是專業(yè)制，這樣就可以讓企業(yè)的人才不斷得到發(fā)展。非人力資源經(jīng)理懂得人力資源管理的好處根據(jù)經(jīng)驗，人力資源經(jīng)理有很多事情必須與非人力資源部門的經(jīng)理進行溝通。那么，了解人力資源管理工作，對做好非人力資源經(jīng)理會大有裨益。你將有能力招聘到好員工因為懂得一些招聘技巧、面談技巧，所以你就會知道什么樣的員工比較適合你這個部門，如何順利地把他招聘進來，怎樣留住他，怎樣帶領(lǐng)新人進入角色，等等。你可以營造良好的工作氛圍營造良好的工作氛圍，也就是懂得如何與員工進行良好的互動溝通，贏得下屬的信任與敬重，打造出一支有凝聚力的團隊，使整個部門的士氣得到提升。普遍來講，在把普通員工當作非人力資源經(jīng)理進行培養(yǎng)的過程中，人力資源管理方面的培訓是很有幫助的。案例研發(fā)部門員工的特性比較獨立，員工在研發(fā)的過程中，研發(fā)經(jīng)理跟他討論的都是技術(shù)上的問題，是比較嚴肅的。所以研發(fā)經(jīng)理如果一直在強調(diào)技術(shù)上的東西，而沒有想到怎樣去營造研發(fā)部門的工作氛圍，提高員工的士氣，那么公司業(yè)績的增長也將是有限的。某公司研發(fā)部門經(jīng)理就想到了這一點，希望能為公司創(chuàng)造更多的利潤，研發(fā)出一些專利產(chǎn)品。因此，這個研發(fā)部門的經(jīng)理就在獎金設(shè)計上做出了明確的規(guī)定：如果研發(fā)人員取得了一項國家專利發(fā)明，公司就把他的實驗室用這位研發(fā)人員的名字命名，同時還可以從該產(chǎn)品的銷售利潤中提出一定比例作為獎勵。這一措施考慮到了人力資源管理中的薪酬設(shè)計、激勵制度等，使公司業(yè)績獲得了成倍的提高。非人力資源經(jīng)理應(yīng)該學習一些人力資源管理的方法和技巧。這樣的學習也為他的將來大大開拓了發(fā)展的空間。在IBM公司，當總經(jīng)理空缺的時候，通常會首先考慮提升人力資源經(jīng)理為總經(jīng)理。為什么呢?因為他們認為，要勝任公司的總經(jīng)理，如果沒有做過人力資源經(jīng)理，他怎么能夠掌控整個公司人力資源的運用呢?至于一個人的優(yōu)點、缺點，或者他的發(fā)展?jié)摿?，只有在他當人力資源經(jīng)理的時候才能看得比較清楚，因為部門經(jīng)理往往會忙于專業(yè)的東西，沒有機會充分展示他的管理才能和發(fā)展?jié)摿?。這也就告訴人們：從部門經(jīng)理到人力資源經(jīng)理將是你未來發(fā)展的空間。加油站某工廠一位質(zhì)量控制部門經(jīng)理工作很認真，由于質(zhì)量不合格的產(chǎn)品總逃不過他的眼睛，他對下屬要求很嚴，所以人緣很差。你認為他應(yīng)該怎樣去學習人力資源管理的技巧和方法呢?他應(yīng)該做好溝通工作，塑造好自己的整體形象。在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，不要讓別人覺得他是在挑毛病。例如，他可以寫一張參考建議表提交給生產(chǎn)部門，讓他們透過這張建議表來做適當?shù)母纳?。非人力資源經(jīng)理如何配合人事部門的工作了解公司人事規(guī)章要了解公司的人事規(guī)章，其中很重要的一點是明確公司現(xiàn)行的相關(guān)管理辦法。企業(yè)的人事管理規(guī)章一定要隨著外界環(huán)境的變化而做適當?shù)母淖兒驼{(diào)整，因此非人力資源的經(jīng)理對人事管理規(guī)章的了解就顯得尤為重要，只有稔熟于胸，才能夠在人力資源管理過程中做到有章可循，使工作游刃有余。因此，了解人事規(guī)章是第一要務(wù)?！ば聠T工入職要讓人力資源部門通知招聘員工時，新員工是由人力資源部門來通知錄取，還是由部門經(jīng)理來通知?在公司整個人事招聘的流程中，到底哪一段是人力資源部門要做的，哪一段是部門經(jīng)理要做的，這些都應(yīng)該有明確的規(guī)定。·公司是否規(guī)定各職位員工薪資的上限公司員工的薪資報酬，不同的職位常常會有一個上限，如果超過這個職位的薪資上限，就會造成公司內(nèi)部的不公平，因此公司規(guī)定寫得很清楚——薪資保密。但是作為部門的經(jīng)理，是有權(quán)知道部門員工的薪資狀況的，不管人力資源經(jīng)理有沒有提供這方面的信息。由此看來，每一個非人力資源經(jīng)理首先要明確公司現(xiàn)行的相關(guān)管理辦法，熟悉公司人事管理方面的流程。遵守現(xiàn)行人事作業(yè)流程作為非人力資源經(jīng)理，在員工招聘、培訓和確定薪酬的人事作業(yè)流程中，應(yīng)該在哪一階段出現(xiàn)，做哪些工作，應(yīng)該做出什么樣的決定，都應(yīng)該嚴格遵循人事作業(yè)流程的順序，做到清楚明白?？冃Э己藭r，首先由人力資源部門將評估表發(fā)給各個部門，然后由部門經(jīng)理發(fā)給所有被評估的員工，員工自我評估完成之后再交給經(jīng)理做部門評估。部門評估時要和員工面談，然后將評估的結(jié)果轉(zhuǎn)到人力資源部門。部門經(jīng)理在跟人力資源部門的互動溝通中，一定要了解公司的作業(yè)流程，對每一個環(huán)節(jié)都要很清楚。·掌握各項作業(yè)所需的時間期限所有的相關(guān)作業(yè)都有一個期限，各部門經(jīng)理要把握好這個期限，否則后面的流程就會受到阻礙。還以績效考核為例。所有的公司都是以各部門的評估為基礎(chǔ)，因此其時間長短會影響到整個評估流程。所以非人力資源的經(jīng)理在做績效考核的時候，一定要確保評估能按時完成，一般績效考核要求在一個月之內(nèi)完成，如果是部門內(nèi)部評估，應(yīng)該在兩周之內(nèi)完成。·督促員工配合作為非人力資源經(jīng)理，要督促員工配合人事作業(yè)流程。員工也是人事作業(yè)流程中間的一環(huán)，作為部門經(jīng)理，當然不希望有人耽擱你這個部門的工作。例如做績效考核，部門經(jīng)理把評估表發(fā)給員工時，要提出要求，規(guī)定多長時間之內(nèi)交回，例如一周或者50分鐘之內(nèi)一定要把評估表交回來?？梢?，督促員工做好配合工作，也是非人力資源部門經(jīng)理的責任。當然，作業(yè)流程中可能還涉及其他部門的配合，特別是人力資源部門，這就需要大家通力合作。加油站作為部門經(jīng)理或即將上任的部門經(jīng)理，你對與自己相關(guān)的各個工作流程都清楚嗎?填寫下表，它將使你以后的工作更順利。在業(yè)務(wù)欄填寫業(yè)務(wù)名稱，如“績效考核”、“招聘員工”等。下表中“流程”、“你的角色”、“與人力資源部門的關(guān)系”三欄是重點，要盡可能詳細填寫。明確人力資源部門的功能·確定人力資源管理部門首先要確定公司里有沒有正式的人力資源管理的專業(yè)部門。在國內(nèi)，一般規(guī)模在500人以下的企業(yè)在人力資源管理的操作上是很不完善的，只是有重點，但沒有全面的整合。沒有正式的人力資源管理專業(yè)部門的公司，其功能可能是管理部門內(nèi)設(shè)置人力資源科，有些中小企業(yè)是由財務(wù)部門人員來兼任人事工作。·人力資源部門的功能人力資源部門最大的功能是招聘和培訓，這是國內(nèi)人力資源部門最強的兩個項目。其他像薪酬、績效，以及福利等，相對而言是需要強化的部分?？傮w來講，人力資源部門的功能可以列舉的大概有：企業(yè)的人力資源工作當然希望把這些功能都發(fā)揮出來，但是這些功能的重要性是不一樣的。以經(jīng)驗來看，最重要的還是招聘任用和訓練發(fā)展。這并不是說績效考核等其他功能不重要，而是說如果沒有前面這幾個重要的環(huán)節(jié)，績效考核會非常難做。雖然也期待人力資源發(fā)展的前景越來越好，但是作為部門經(jīng)理沒有必要學那么多人力資源的管理知識，重點是怎樣去配合實現(xiàn)上述功能，或者清楚這些功能的概況及運用，不必學得太專業(yè)。例如招聘任用，部門經(jīng)理大概要了解的就是怎樣去找到優(yōu)秀的人才，學習一些面談的技巧，這就是配合運用。再如培訓，部門經(jīng)理需要做什么呢?只要把培訓的需求提供給人力資源部就行了。本部門內(nèi)部也可以建立自己的培訓體系，讓自己部門的員工學習得更加完整，這是你可以做的。但整個企業(yè)培訓的設(shè)計對部門經(jīng)理來講可能太專業(yè)了。至于薪酬，作為一位非人力資源的經(jīng)理，你也不用花費太多時間，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市場狀況如何，然后把信息帶回來，讓人力資源部門做適當?shù)恼{(diào)整。這些工作在操作的過程中要跟人力資源部門緊密配合，非人力資源部門與人力資源部門兩者之間的配合越密切，企業(yè)里的一些相關(guān)問題就越容易解決。清楚公司對部門人力資源管理的要求·管理好公司的資產(chǎn)——人公司對部門經(jīng)理在人力資源管理方面的要求是什么?對公司來講，人就是資產(chǎn)，員工就是資產(chǎn)，所以部門經(jīng)理扮演的角色就是看管好這份資產(chǎn)。從員工被選進來，到訓練他成長，運用他，給他升職或?qū)⑺o退，即選、訓、育、用、留、退的全過程都與部門經(jīng)理緊密相關(guān)?？梢赃@樣講，資產(chǎn)擺在那邊，如果不給他肥沃的土壤，讓他發(fā)芽長大，就有可能荒廢。所以這份資產(chǎn)既然交給了你，你就應(yīng)該好好地保護它，培育它，這些工作就是人力資源管理的工作。工作做好了，它就會不斷地增值，比如房地產(chǎn)，在好的經(jīng)濟環(huán)境里，增值的空間很大。那么，對于公司的資產(chǎn)——“人”來講，誰來培育這樣的環(huán)境呢?那就是公司的資產(chǎn)管理者——部門經(jīng)理。部門經(jīng)理如果能讓這個資產(chǎn)實現(xiàn)增值效應(yīng)，也就達到了公司對這個部門人力資源管理的要求?！ぷ鹬厝肆Y源專業(yè)性的規(guī)章公司還希望部門經(jīng)理尊重人力資源管理部門專業(yè)性的規(guī)章制度，兩者之間不要產(chǎn)生沖突。常有這樣的現(xiàn)象，例如公司規(guī)定請假要提前申請，可是部門經(jīng)理覺得工作太多了，就拒絕批準或者禁止員工請假，這就破壞了公司的請假制度，甚至會造成人才流失。所以，部門經(jīng)理應(yīng)該尊重人力資源管理專業(yè)性的規(guī)章制度，如果人力資源管理做得好，你的部門乃至整個公司就會變成一個融洽的、合作愉快的、士氣高昂的團隊。確定人力資源部門能給予的資源·人力資源管理專業(yè)的情形前面介紹了許多要與人力資源部門配合的理由，那么人力資源部門又能給予部門經(jīng)理哪些資源呢?他們能給予你什么幫助呢?首先要了解人力資源管理專業(yè)的情形。一般的人力資源管理不僅僅是一些行政事務(wù)，更重要的是人力資源的規(guī)劃以及一些相關(guān)制度的制定和執(zhí)行。這些都是很專業(yè)的知識，無法在較短的篇幅內(nèi)講清楚，但這方面的專業(yè)書籍非常多，可以參閱。加油站老實說，國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的專業(yè)水平還不夠高，亟待發(fā)展。國內(nèi)人力資源管理是新近才起步的，缺乏多年專業(yè)的積累，雖然現(xiàn)在好多了，但確實有些公司內(nèi)根本沒有人力資源專業(yè)人員，真正有的只是一位行政助理人員，無法期待有多大的幫助。至于辭退員工這件事，人力資源部門可以扮演咨詢的角色來幫助你，例如提供對該員工過去的考核結(jié)果及其表現(xiàn)的一些記錄，以資佐證。但最終還要由部門經(jīng)理親自和員工講清楚辭退的理由。·部門經(jīng)理與人力資源部門的整合目前，國內(nèi)許多企業(yè)人力資源管理的專業(yè)水平不夠高，亟待發(fā)展。因為人力資源管理才剛剛起步，還沒有多年積累的專業(yè)經(jīng)驗，有些公司內(nèi)根本沒有人力資源專業(yè)人員，只有一位行政助理，無法期待有多大的幫助。這個問題怎么解決呢?一個辦法就是把這些人力資源的管理課程，納入到公司部門經(jīng)理的培訓中。這樣就可以使企業(yè)的非人力資源部門提高人力資源管理的專業(yè)能力，以彌補人力資源管理的專業(yè)水平不高的狀況。一般說來，部門經(jīng)理與人力資源部門的整合大概有以下幾類；·定期的會議交流許多企業(yè)常常會召開部門經(jīng)理會議，在會議中，人力資源部門必須將其在這段時間需要其他部門配合的事情做一個報告。同樣，非人力資源部門經(jīng)理也可以提出在人力資源管理上發(fā)現(xiàn)的問題或者遇到的困難，請人力資源部門給予專業(yè)的支持。·正確處理人事問題有時候，有的員工不和部門經(jīng)理講，而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時，作為部門經(jīng)理要心平氣和地看待這件事情，不要對這個員工大發(fā)雷霆，要先了解一下實情，再來決定應(yīng)該怎么處理?！⑴c制定規(guī)章制度如果人力資源部門經(jīng)理與非人力資源部門的經(jīng)理能夠在制定一項工作流程的規(guī)章時分工協(xié)作，參與討論，積極提出意見，那么對公司人事規(guī)章的制定一定會有很大幫助。例如，企業(yè)要設(shè)計出差的辦法，涉及出差的流程、時間長短、申請審批、出差費用的報銷辦法等，必須要請非人力資源部門經(jīng)理來參與制定。非人力資源經(jīng)理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。非人力資源經(jīng)理的日常人力資源管理工作創(chuàng)造良好的工作環(huán)境員工來公司上班，每天至少有八小時在辦公場所工作，所以員工的情緒和士氣與這個工作環(huán)境息息相關(guān)。而非人力資源經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風格，一定會影響整體的工作氛圍。例如，嚴厲型的部門經(jīng)理會造成比較緊張凝重的氣氛，雖然在工作上可能會表現(xiàn)得很好，但是大家的壓力很大，士氣不高。作為一位非人力資源經(jīng)理，你應(yīng)該創(chuàng)造一個什么樣的工作環(huán)境呢?一般來講，人性化的工作環(huán)境是任何員工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、愛好和行為方式等，提供使人心情舒暢的環(huán)境和條件。但是如果只有人性化，就很容易導(dǎo)致自由散漫，所以，還要有紀律。部門經(jīng)理應(yīng)尊重員工的專業(yè)和工作方式，在這方面走向人性化。例如，一些部門可以彈性上下班，甚至類似于兼職的形式。還有一些部門必須按時上下班，例如客戶服務(wù)部，因為有的客戶可能一大早就要打電話來咨詢、訂貨、投訴等，所以這個部門的員工不準遲到。這就是紀律，是這個工作所必須要求的?？蛻魡挝挥幸恍┍г?，部門員工常常會有一些挫折感和壓力，那么部門經(jīng)理就要想辦法緩解這種壓力，例如在工作場所播放一些輕音樂等。這就是人性化，也是部門經(jīng)理應(yīng)該做的事情。所以在不同的工作環(huán)境中，非人力資源經(jīng)理在設(shè)計制度的時候，要考慮到這些因素。確實要了解員工·掌握員工的基本資料每一位非人力資源經(jīng)理都可以到人力資源部門取得屬下員工的基本資料，以便確確實實掌握本部門各個員工的基本情況，包括他的學歷背景、過去的相關(guān)經(jīng)驗等。掌握了這些資料之后，你就知道與他談話的時候，哪些話題可以談，哪些不能談。·掌握員工的日常交往情況此外，通過交流還要注意掌握一些新資料，包括他家庭的狀況，他的日常生活以及交往等，一旦出現(xiàn)問題你才知道如何去解決。例如，一位本來比較純潔的員工被調(diào)進了營銷部門，沒過多久有些同事就把他帶入歧途，開始收受賄賂。作為部門經(jīng)理，如果你平常對他的情況非常了解，那么就知道怎樣去幫助他?！ふ莆諉T工的個性及喜好要深入了解一位員工，還要知道他的個性及喜好，這也有利于與員工的互動交流。當然，最難琢磨的就是員工的個性或者喜好。每位員工都有自己的家庭背景和成長環(huán)境，形成了他們不同的個性。例如，很多大公司的職工是從外地來的，公司環(huán)境與他以前生活的環(huán)境差異很大，有的員工就可能需要相關(guān)的協(xié)助。比如有些員工要求預(yù)支薪水，對于這件事，部門經(jīng)理就要去判斷是否有必要。部門經(jīng)理平常做人力資源管理時也要注意，每一位員工跟其他同事，或者其他部門的同事在交往過程中有沒有困難。作為部門經(jīng)理，應(yīng)該經(jīng)常與員工進行交流，或者給員工一些指導(dǎo)。要注意員工的喜好，想方設(shè)法提高員工的工作積極性。指導(dǎo)員工的方法部門經(jīng)理平時還要有當教練的觀念，要經(jīng)常指導(dǎo)員工?？晒﹨⒖嫉姆椒ㄓ校骸だ貌块T內(nèi)部會議安排指導(dǎo)時間也就是說，每一次開會的時候，都要有一定的時間請員工發(fā)問，讓他們利用這段時間把問題提出來。時間不需要太長，以便實現(xiàn)與員工的交流互動，對員工提出的問題進行指導(dǎo)。這樣，員工與部門經(jīng)理之間就有了比較固定的、規(guī)范性的互動時間表?！と粘９ぷ髦须S時可以指導(dǎo)在日常工作中，不論是出差，還是外出開會，隨時都可以對下屬進行指導(dǎo)。例如，你和客戶進行價格談判的時候，你的下屬坐在你的旁邊觀察，談判結(jié)束后，你就可以對下屬進行指導(dǎo)，告訴他在剛才的場景里，哪一點是需要注意的。這是非人力資源經(jīng)理指導(dǎo)員工的常見方法?！けе鴲坌?、耐心來指導(dǎo)在心態(tài)方面，因為你的員工在你這個部門里，你負責照顧他、培育他，因此你要以愛心來對待他。此外還要有耐心。最難做到的就是耐心，因為工作一忙碌，就沒有心情指導(dǎo)這些員工了。但是，當你對員工下指令的時候，你要想一想，他們可能也是在對你忍耐。將心比心，設(shè)身處地地去為對方著想，多幾分理解，就會有耐心了。糾正員工錯誤的方法·及時糾正時要注意態(tài)度及時地糾正員工的錯誤，是很多部門經(jīng)理常常要做的，但處理時的做法和態(tài)度往往不當。例如當員工犯錯的時候，有的部門經(jīng)理火氣沖天，嚴詞批評，態(tài)度很不好，員工也難以接受。為了避免事態(tài)擴大，你要及時去糾正員工的錯誤，但不要當場給對方難看，而是私下及時修正，這就是一個態(tài)度問題?！ぷ⒁饨鉀Q問題的方法及預(yù)防方式糾正錯誤不只是告訴他錯在哪里，因為他已經(jīng)犯了錯，覆水難收，關(guān)鍵是要讓他知道解決問題的方法，還要告訴他怎樣預(yù)防。也就是說，要分析錯誤發(fā)生的原因，找出可以防患于未然的方法，既提前預(yù)防錯誤的發(fā)生，同時還可以避免同樣的錯誤重復(fù)發(fā)生。這才是幫助員工糾正錯誤的正確方式?！猿謱ζ髽I(yè)有利的原則在糾正員工錯誤的過程中必須堅持的一個原則是：以企業(yè)的整體利益為重。因此對較嚴重的錯誤給予適當?shù)膽土P是應(yīng)該的，否則別的員工會不知道這件事情的嚴重性，消除不了錯誤的影響。所以，部門經(jīng)理在處理的時候，不能袒護和偏心眼，要堅持公平的原則。案例某個部門的員工做錯了一件事，在報價單上多加了一個“0”，這個影響是非常大的。雖然這位員工平時表現(xiàn)很不錯，但也必須接受適當?shù)奶幜P?？墒撬殖袚涣?，怎么辦呢?部門經(jīng)理通過和人力資源部經(jīng)理協(xié)商，為了盡量減少公司的損失，同時也能讓這位員工繼續(xù)留在公司，他們決定，只要這位員工能夠竭盡所能彌補他的錯誤，或者降低損失，處分就可以相應(yīng)減輕。公平合理的分工·怎樣做到合理分配作為部門經(jīng)理，你對每位員工的專業(yè)能力、工作效率跟質(zhì)量都應(yīng)該比較清楚，所以你在運用人力的時候，要做得扎實一點，做到合理分配。這就要求你不僅要知道做每一件事誰是最佳人選，還要處理好人力的運用與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，這樣才符合公司的需求。然而，實際工作中常常會出現(xiàn)能者多勞的現(xiàn)象，這在部門人力資源管理中是不太公平的。忙者總忙，逸者恒逸，這就是不公平的分配，除非在薪酬福利上對有能力的人有所補償?！ぷ寙T工有輪調(diào)學習機會現(xiàn)在在企業(yè)里流行這樣一個觀念，叫做輪調(diào)學習。所以在做內(nèi)部工作分配的時候，要采用輪調(diào)學習的方式，讓員工擴大他的專業(yè)范圍。這個方法對人力資源經(jīng)理或者非人力資源經(jīng)理都是有利的。合理地分配工作，讓員工獲得適當?shù)膶W習機會，這對部門經(jīng)理平常的人力調(diào)度非常有好處。保持雙向溝通在人力資源管理上，雙向溝通極為重要。在工作中大家都比較嚴肅，能夠交心的時間不多，但是融洽的工作環(huán)境和人際關(guān)系又非常重要，因此建議部門經(jīng)理的人力資源工作，最好能在工作以外的時間與員工適當?shù)販贤?，或者建立一個隨時可以互動溝通的機制。前邊提到的一些指導(dǎo)首先是工作指導(dǎo)，與工作無關(guān)的心情交流則可以在下班之后，或者休閑假日里去做雙向溝通。當然有一個很重要的前提，即非人力資源經(jīng)理自己要學習一下溝通的技巧。加油站員工個性孤僻不愿意與人合作，應(yīng)該如何指導(dǎo)他?員工本身的個性很難改變，對個性孤僻的員工，可以試著從兩個方面來做指導(dǎo)。(1)從工作的角度指導(dǎo)。他個性孤僻，不愿意跟別人合作，但他的工作是不能獨立完成的，需要別人的協(xié)同合作。所以，你可以把他和他工作的上下游人員召集起來，開一個協(xié)調(diào)會，避免因他的個性孤僻而造成上下游人員在工作上的不順暢。(2)工作以外的了解溝通。雖說江山易改、本性難移，但部門經(jīng)理還是應(yīng)該試著在私下加強交流，了解他的一些看法。一般個性孤僻的人都很有主見，所以很難直接深入他的內(nèi)心，你要先去了解他，然后通過溝通打開他的心扉。另外，還可以找專業(yè)的心理咨詢師跟這個員工互動，這也是發(fā)展的一個趨勢。非人力資源的經(jīng)理畢竟沒有專業(yè)的心理咨詢知識，找專家協(xié)助當然是一個不錯的方法。第二章非人力資源經(jīng)理應(yīng)掌握的人力資源管理技能構(gòu)建人力資源管理的基礎(chǔ)部門人力資源分析要分析部門人力資源狀況，非人力資源經(jīng)理首先要明確人力配備的現(xiàn)狀。一個比較簡單的方法是高、中、低三分法，就是將現(xiàn)有的員工擺在高、中、低三個等級中，對其分布情況加以分析的方法。例如你的部門現(xiàn)在有10位員工，根據(jù)你所熟悉的狀況，包括他們的經(jīng)驗、專業(yè)能力，還有他們的學習態(tài)度和工作態(tài)度，確定一個評判的標準，然后做一個分布圖。例如，根據(jù)你做的判斷，高的有3位，中的有5位，低的有2位，就是下面的分布情形：得出這個分布情況之后，接下來要做的就是進一步了解這樣的分布情形與公司交代給你的工作任務(wù)之間如何結(jié)合，也就是說，你現(xiàn)在的人員配備狀況是否符合你的工作需求。經(jīng)過分析，把你現(xiàn)在能夠做到的部分列出來，沒有辦法做到的也列出來，這樣就可以確認你的工作同你的人員配備兩者之間的關(guān)系了。案例假如某公司給營銷部門制訂的業(yè)績目標是每個月回款100萬元人民幣，雖然有10位員工，但是就像剛才的分布圖一樣，只有3位是能力比較強的，有5位有一年左右的工作經(jīng)驗，業(yè)務(wù)還不是很熟悉，另外兩位剛剛加入進來。這100萬元的業(yè)績落在10位部門員工頭上，怎樣去做適當?shù)墓ぷ鞣峙淠?無論誰來分配，三類員工之間的整合結(jié)果可能都是三位核心成員承擔比較重的任務(wù)，兩位剛進公司的員工可能還無法創(chuàng)造較多的營銷額?？梢阅贸霭肽陼r間給后進人員學習成長的機會，而不能馬上要求他們每個月完成多少業(yè)績，但是有必要提出半年之后應(yīng)該達到的理想標準。以上案例啟發(fā)我們，整個部門可以分析確定已經(jīng)做的事情和沒有做的事情，這不失為制訂計劃的一個很好的參考。例如，營銷部門雖然已經(jīng)建立了營銷獎勵制度和營銷管理作業(yè)流程，但是由于最近整個經(jīng)濟環(huán)境的改變、行業(yè)競爭的加劇使很多賬款無法回收，在這樣的情況下，就有必要做一個關(guān)于誠信調(diào)查的作業(yè)系統(tǒng).未來發(fā)展的人力資源需求·問題分析作為部門經(jīng)理，你知道了哪些事情已經(jīng)做好了，哪些工作還需要加強。這些問題分析透徹之后，你就可以清楚地知道，為了實現(xiàn)將來的目標，你需要怎樣的人員配備。根據(jù)你的員工等級表，你可以提出還需要招聘什么樣的人才，把需求的資料提供給人力資源部門?！つ繕私Y(jié)合部門把需求的資料提供給人力資源部門后，企業(yè)會將你部門發(fā)展的目標同公司的目標相結(jié)合。案例仍以營銷部門為例。每個月100萬的銷售指標，現(xiàn)有的員工很難馬上達到，在這種情況下，就必須考慮招聘新員工，而且是比較有經(jīng)驗的。部門經(jīng)理要制訂出一個需求計劃來，這個計劃要務(wù)實一點，而不是很虛幻的，因為如果一直無法招聘到優(yōu)秀人才，部門經(jīng)理的業(yè)績目標就沒有辦法達到。原來的分布圖是高、中、低依次有3人、5人、2人，為了使今年的計劃同業(yè)績目標連接，就不能找低層次的人，直接要在高層次或者中間層次考慮人選，因此招聘的人一定要有兩三年工作經(jīng)驗，最好還是本專業(yè)的工作經(jīng)驗。所以在競爭的市場上，企業(yè)想高速發(fā)展，占領(lǐng)市場，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是在市場上尋找現(xiàn)有的可用之才。經(jīng)過分析，為了實現(xiàn)公司的業(yè)績目標，營銷部門在年底之前需要達到如下的人員配備：增加的4位就是待補人員，營銷經(jīng)理將招聘員工的需求計劃提交給人力資源部門，以求得到幫助解決。加油站填寫下表，對你所在部門的人力需求做出預(yù)測。如何將未來目標與人力資源計劃結(jié)合·企業(yè)需求與人力資源評估如果要預(yù)測明年的情況，就應(yīng)該清楚明年的業(yè)績要求到底怎樣，這又是一個新的題目。所以，如果要跟未來計劃接軌，非人力資源經(jīng)理就要仔細地研究和確定未來企業(yè)的需求。要達到公司未來的工作目標，就必須對本部門的人力作適當?shù)脑u估。如果對自己部門的人力評估比較清楚，達到企業(yè)的需求就不會很難，更不會盲目地只想增加本部門人員?！て髽I(yè)發(fā)展與員工成長不僅要考慮到企業(yè)的發(fā)展，而且要考慮到員工也應(yīng)該成長，一年之后原來最低層次的兩個人不能原地不動，管理者或公司要安排適當?shù)呐嘤?，讓他們獲得學習、提升的機會，讓他們逐步成長起來。所以上例中年底的6、6、2的情況實際是這樣：低等級的兩人全部提升到中等級，中等級里的6個人，要求有3個人提升為高等級。這樣，原來的3、5、2(增加4人后)就變成了9、5的情況。加油站隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)常常會提出公司的營業(yè)額在一兩年之內(nèi)要翻幾番的目標。有一些企業(yè)的經(jīng)營者或者部門經(jīng)理常常產(chǎn)生這樣的疑問：如果我的營業(yè)額要增長一倍，是不是我的人員也要增加一倍呢?你對這樣的觀點有何評價?答案是不一定，因為可能今年現(xiàn)有人力會有所提升。根據(jù)人力資源專業(yè)的調(diào)查結(jié)果，經(jīng)過一年的學習，至少會增強25％以上的能力。就像本章案例中所列舉的那樣，原來是3、5、2的情況，后來可以變成9、5(增加4人后)。因此企業(yè)不需要雇傭太多的人，以免造成浪費。人力資源計劃階段論企業(yè)組織，其實就像生物一樣有生命周期，從出生到成長，到老化，直到最后滅亡。在企業(yè)發(fā)展的每一個階段，在人力的規(guī)劃上是不一樣的。下面把企業(yè)的發(fā)展分為四個階段，對每一個階段相應(yīng)的人力規(guī)劃進行分析?！ら_創(chuàng)期——求生存與人力資源彈性開創(chuàng)期是指一家企業(yè)剛開始設(shè)立的階段，即所謂“打天下”的時期。這個時期的基本原則是先求生存，先把市場打開。既然如此，許多人力資源計劃是沒法預(yù)測的。所以在這一階段，部門經(jīng)理或人力資源部門經(jīng)理不要強求做出人力資源計劃。這是一個重金禮聘、請“高手”幫你打江山的階段，當然在人力的運用上要注重彈性。·成長期——循序漸進、計劃完整第二階段循序漸進，已經(jīng)有了一個基本的架構(gòu)。這個架構(gòu)對于企業(yè)的發(fā)展非常重要，因為穩(wěn)定成長之后，就可以制訂出完整的人力資源計劃方案，從公司內(nèi)部、外部運用人力。例如，現(xiàn)在公司進入了成長期，在全國各地有七八個分公司，在這個比較穩(wěn)定的環(huán)境里要把人力一一規(guī)劃出來。這個規(guī)劃要從內(nèi)部的資源和外部的資源兩個方面取得。所謂的內(nèi)部資源，就是公司內(nèi)部的員工體系。例如，現(xiàn)在要在山西太原設(shè)立分公司，那么就可以把北京總部的人員抽調(diào)到太原去，這樣的內(nèi)部處理運用就顯得非常重要。因為基本架構(gòu)已經(jīng)確定了，不會出現(xiàn)混亂的情況，所以考慮的是不影響北京總部經(jīng)營的風險?！こ墒炱凇€(wěn)定建立、調(diào)整改善在成熟期，大概各地該設(shè)的點都差不多了，而且都很穩(wěn)定，這時要做的第二件事就是進行調(diào)整改善，彈性運用人力資源計劃，讓人力資源運用極大化。這時要采取前面所提到的輪調(diào)的做法了，因為各地都設(shè)了點，可能需要成立一個華北地區(qū)的總部、華東地區(qū)的總部來統(tǒng)籌本區(qū)域的各家分公司，這時人力資源運用就變成在分公司里挑選優(yōu)秀人才來擔任華北區(qū)、華東區(qū)的總經(jīng)理。這樣的人力資源運用要分階段完成，通過這樣的方式可以達到幫助企業(yè)發(fā)展的目標。·衰退期——人力資源過剩、進行重整最怕的是衰退期。這時，第一個可能出現(xiàn)的情形是人力過剩，因為市場上的競爭對手越來越多，你的市場占有率在慢慢縮小，就可能導(dǎo)致人力過剩。怎么辦呢?必須重整或者縮編。這時，人力資源計劃就必然分成兩塊：一方面，要選擇留下來的人，就是在現(xiàn)有的人力里面，挑選可以留下來的人才，成為人力資源計劃的一部分；另一方面，要確定哪些是必須要離開企業(yè)的人。這些都是部門經(jīng)理即非人力資源經(jīng)理在人力資源計劃里必須要做的事情，可以以績效考核、工作表現(xiàn)來分類，做一些調(diào)整。制訂人力資源計劃的步驟·確定企業(yè)發(fā)展方向及營運方針天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的一家工廠有300人，想要發(fā)展到3000人的規(guī)模。該工廠遵循循序漸進的原則，爭取第一年達到500人的規(guī)模。這是這家企業(yè)的人力資源運用計劃的第一個要求，即確定了它的發(fā)展方向與營運目標。·做好企業(yè)人力資源管理政策說明作為廠長，應(yīng)該清楚地知道，由于自己的企業(yè)是高新技術(shù)企業(yè)，因此要求工程師的水平要在大學本科以上。這是他在企業(yè)人力資源管理政策上必須做出的說明。也就是說，對人力水平的要求是什么，要明確地告訴人力資源部門。·進行內(nèi)外部人力資源市場分析開始做內(nèi)部跟外部人力資源市場分析的時候，廠長就要了解清楚，如果在這500人里面，需要200位工程師，可目前公司內(nèi)部只有50位工程師，那么另外的150人要分幾個階段由外界招聘進來，在人力資源計劃里就要把這些情況詳細地寫出來?！M訂當年度人力資源計劃計劃要引進150位新員工，分三個季度完成，每個季度都有新人進來，可以依照工廠建造的速度，并聯(lián)系整個人力資源計劃情況，加以整合，可以分階段補充人力，先少后多。公司一般是每年10月份或11月份做來年的部門計劃，然后針對計劃中可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)進行人力調(diào)配，如果發(fā)現(xiàn)仍有工作無法由專人負責，就要在人力資源計劃中增加人員配給；如果發(fā)現(xiàn)有些工作人員太多，就要進行相應(yīng)的裁減。有的企業(yè)5、6、7月是公司的旺季，例如一家專做視聽教材的企業(yè)，其銷售對象是學校，那么在學校放假的時候需要人力。在公司旺季的時候，可能需要的人才多一些，如果5、6、7月是公司的旺季，就要在4月份的招聘計劃里提醒人力資源部門做好準備。這就把整個公司的運作計劃與部門的人力資源計劃結(jié)合起來了。當然，前提還是要對部門的人力做好分析：現(xiàn)有員工的能力如何，還需要補充多少人；如果要招聘，應(yīng)該招何種能力水平的人，等等。這些都是部門的人力資源計劃中需要特別注意的事情。高效率人力資源的開發(fā)核心人力資源與非核心人力資源·確定核心人力資源及其數(shù)量進行人力資源設(shè)計，就要區(qū)分核心人力資源與非核心人力資源。首先，必須明確知道部門里哪些是核心人力資源，核心即是非常重要、非常關(guān)鍵的意思，它是對整個部門、乃至公司發(fā)展的重要性而言的。在整個部門體系里，核心人力資源最能幫助部門完成任務(wù)。在前面談到的高、中、低三個等級的劃分中，部分高等級員工就是部門里最核心的一群人。同樣，在一家企業(yè)組織體系里也會有核心的部門。部門對企業(yè)來講特別重要，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要基本單位。對于一般的企業(yè)來說，市場營銷部門和生產(chǎn)技術(shù)部門是核心部門。除核心部門和核心人力資源以外的其他部門和其他人力，當然也不是不重要，只是相對來講比較偏向于非核心領(lǐng)域而已。明確了誰是核心人力資源，就應(yīng)該把它的數(shù)量計算出來，并計算出它在總?cè)藬?shù)中占的百分比。因為只有如此，才能清楚現(xiàn)在的核心人力資源到底達到了要求沒有。在很多企業(yè)內(nèi)部或部門中，一般要求核心人力資源必須占公司或者整個部門員工人數(shù)的50％以上，只有這樣，這家公司或部門才會有很好的發(fā)展機遇?！げ块T經(jīng)理要分辨出核心人力資源要把核心人力資源從全體員工中挑選出來，對非人力資源經(jīng)理來講并非易事。作為部門經(jīng)理，一定要加強對員工的了解，對部門需要哪些技術(shù)和能力，以及哪些員工掌握了這些技術(shù)和能力，都應(yīng)該非常清楚。因為這些員工是真正能夠?qū)ζ髽I(yè)做出巨大貢獻的人。·如何對待和運用核心人力資源與非核心人力資源部門經(jīng)理不僅要能夠發(fā)現(xiàn)核心人力資源，而且還要能夠重視和保護這個資源，并讓它不斷成長。另外，部門經(jīng)理還要注意處理好核心人力資源與非核心人力資源之間的關(guān)系。既然有核心的人力，那么他們就一定會與非核心人力資源之間產(chǎn)生沖突，作為部門經(jīng)理在中間應(yīng)該扮演一個協(xié)調(diào)者的角色，不能一味偏袒核心人力資源，而且在日常工作中還要重視兩者之間的互動和溝通。現(xiàn)在，有些企業(yè)不再自己做保安、清潔和司機的工作了，而是直接租用專業(yè)公司提供的專業(yè)人員。做人力資源管理工作，部門經(jīng)理一定會想到，如果今天掌控的都是核心人力資源，并對非核心人力資源彈性地運用，那么這些非核心人力資源的變動就不會給公司造成大的損失。這種想法很好，但是也應(yīng)該意識到，在那些專業(yè)公司里，有的人對于你的企業(yè)不是核心的人力，但在那邊也許就變成核心人力資源了。這種非核心人力資源專業(yè)化、核心化的做法當然會提高工作的效率和質(zhì)量。案例如果你去麥當勞餐廳吃過飯的話，那么你認為麥當勞公司的核心人員是誰?非核心人員是誰?他們?nèi)绾芜\用人力?與一般的連鎖店一樣，麥當勞在經(jīng)營它的分店時，同樣是一位店長(經(jīng)理)和一些資深的技術(shù)指導(dǎo)人員先進入，然后開始登出求才的廣告，招收服務(wù)員、清潔工、收銀員等。從這一過程可以看出，先期進入的店長（經(jīng)理）和資深技術(shù)人員是經(jīng)營這個店所必不可少的核心人力資源，而服務(wù)員、清潔工、收銀員等是非核心人力資源。因為服務(wù)員、清潔工等的工作本身在操作上是比較機械的，重復(fù)性很強，經(jīng)過培訓之后一般人都可以很快勝任。而且，他們的工作時段彈性非常大，可以挑選。核心人員之所以是店長和資深技術(shù)人員，是因為這個店一定要有一位運籌帷幄的人，他就是該店店長；當然還需要一些掌握麥當勞核心技術(shù)的人，他們就是資深技術(shù)人員。沒有店長，這個店所有的大大小小的事情由誰來統(tǒng)籌、控制和負責呢?沒有資深技術(shù)人員，麥當勞就沒有了自己的特色，因為它的技術(shù)沒有了。這就是真正幫麥當勞做好工作的核心人力資源。麥當勞非核心人力資源的流動性很大，因為他們的替換對經(jīng)營沒有太大損傷。麥當勞的培訓做得非常好，它把所有的培訓資料做成手冊，包括做漢堡要放多長時間，要從哪邊撈起；或者炸薯條怎樣操作，多久之后沒有人買就要丟掉，等等，這些點點滴滴的事情都在作業(yè)操作手冊里寫得清清楚楚。這樣就可以把非核心人力資源流失的損害降低到最小。同時，它還想辦法不斷地提升店長的管理能力。工作時段的人力資源運用·工作時段的劃分公司部門的工作時段，整個來看一般會有淡季、旺季的明顯區(qū)分，如一年之中哪個季度、哪個月份會比較忙，哪個時段會比較清閑。例如，一家進出口貿(mào)易公司，在把本公司的產(chǎn)品銷往國外的時候，發(fā)現(xiàn)在圣誕節(jié)之前銷路會非常好，過了圣誕節(jié)外國人就放假了，那段時間生意就比較清淡。再如，財務(wù)部門每個月月底都要核算整個公司的薪酬，要整理員工的考勤、薪酬等相關(guān)資料，所以這幾天比較忙。一天中也有忙與不忙的時段，像餐飲業(yè)在用餐時間工作量最大，工作最繁忙，過了飯點，餐廳的師傅和服務(wù)員就可以休息一下了。所以，餐飲業(yè)不像其他行業(yè)一樣規(guī)定“朝九晚五”的上班時間，而是具有更大的彈性。·人力資源運用的彈性人力資源運用的彈性化在餐飲業(yè)中表現(xiàn)得非常典型，因為餐飲業(yè)的旺季太集中。所以，他們除了有固定的人力之外，一般還有假日工，就是專門在節(jié)假日來打工的人員。因為節(jié)假日餐廳的顧客比較多，而這種假日工平常是不需要的，只要在假日來就可以了。這種彈性化的人力資源運用，當然節(jié)省了很多成本。加油站你部門的工作存在淡季、旺季的現(xiàn)象嗎?作為非人力資源經(jīng)理，在不同的工作時段你怎樣運用自己的人力?首先要分清工作時段何時是旺季，何時是淡季。建議在淡季的時候讓員工放假休息或者對他們進行培訓。所謂“養(yǎng)兵千日，用兵一時”，淡季的時候培訓練兵，等旺季的時候才能發(fā)揮出最好的效果。把培訓課程放在淡季還有一個好處就是:員工沒有借口不參加培訓，因為這段時間是比較清閑的。如果你的企業(yè)在旺季的時候加班很多，一般可以用補休的方式讓員工在淡季多休幾天，使他們的身心放松一下。這些都需要部門經(jīng)理根據(jù)具體情況來安排。如果淡季和旺季的時間差距太大，閑的時候太閑，忙的時候又太忙，像財務(wù)部門，建議你采取拉長作業(yè)期的作業(yè)模式。所謂拉長作業(yè)期，就是把旺季要做的事情，能夠前期完成的就先拉到前面做，前期工作做好了，后期再加進來的事情就顯得不那么重了。此外，你還可以采用更彈性化的處理方式，在旺季臨時雇用一些員工。對于部門經(jīng)理或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，清楚自己部門或公司內(nèi)部的核心人力資源的數(shù)量以及可以彈性補充的人力的數(shù)量，將會對你的人力資源運用十分有利。彈性人力資源運用的方法·人才租賃前面已經(jīng)接觸到了一些人力資源運用的彈性操作方法。最近幾年我國開始仿效一些發(fā)達國家，采用“人才租賃”的方式進行人力資源運用，即一些原來需要自己培養(yǎng)的人才，不論是專業(yè)的或非專業(yè)的，現(xiàn)在都可以通過人才租賃公司以臨時租賃的方式加以運用。例如，企業(yè)參加會展需要許多接待小姐，但她們只是在會展期間才發(fā)揮作用，平時只能閑置。因此，通常的做法是：一部分由自己公司的員工擔任，另一部分則通過人力公司租賃人員擔任?！こ杀締栴}是否采用彈性人力資源運用關(guān)鍵在于成本的問題。因為直接雇用一位員工所用的人力成本是比較高的，而用彈性人力一般是計時或者計件發(fā)放薪酬，成本就低得多。這對企業(yè)的發(fā)展或企業(yè)的人力資源運用非常有利?！べ|(zhì)量問題你可能會擔心這種彈性人力的工作會有質(zhì)量問題。其實，只要能夠把事情做好，問題并不大，尤其是對于自己不熟悉的專業(yè)，很難在短期內(nèi)精通，現(xiàn)在有專家等著雇用，又何樂而不為呢?況且，彈性人力不僅使企業(yè)用人彈性化了，還使原來的固定成本也彈性化了，能節(jié)省一筆資金，把它用到更需要的地方。第三章非人力資源經(jīng)理應(yīng)掌握的招聘員工的前期準備確認人員需求及時間表·確定人員需求的情況部門經(jīng)理需要提前制訂人力資源計劃，以免用人的時候忙亂不堪。在中國企業(yè)中，春節(jié)后是員工跳槽的高峰期，人員流動非常大。因此，春節(jié)后也是許多中國企業(yè)招聘的高峰期，一是因為怕員工離職，二是有些部門確實有員工需求。作為部門經(jīng)理，這時就應(yīng)該考慮需要補充哪些人力，然后確定需求的時間點，把這些情況提交給人力資源部門?！ぬ岢鲂枨蟮囊?guī)格標準有些公司內(nèi)部備有工作職務(wù)說明書(崗位說明書)，其中規(guī)定了每一職務(wù)的工作內(nèi)容及其應(yīng)該負擔的職責，據(jù)此，部門經(jīng)理可以向人力資源部門提出所需人才應(yīng)該達到何種規(guī)格標準，以便尋找到合適的人才。例如，營銷經(jīng)理可以對要招聘的營銷人員提出如下要求：大專以上學歷，最好具有理工科背景，有銷售消費品的經(jīng)驗，能在省內(nèi)出差。因為銷售的是高科技產(chǎn)品，所以需要大專以上學歷，而且以理工科為佳。又因為本產(chǎn)品在市場上競爭較激烈，所以要求有銷售經(jīng)驗，并且入職之后要負責本省1／3縣市的銷售任務(wù)，要能夠出差。確定這些標準之后，將它提交給人力資源部門，人力資源部門依照此規(guī)格刊登求才廣告。我們在報紙上或者其他媒體上看到的求才廣告所寫的內(nèi)容，其實都應(yīng)該是部門經(jīng)理提出的標準，因為人力資源部門無法完全了解各個部門的需求。部門經(jīng)理在制定招聘人員規(guī)格時，一定要盡可能詳細，尤其是一些特殊要求，如需要經(jīng)常加班等。有人認為，這樣的要求最好不要寫出來，否則可能沒有人來應(yīng)聘。其實，不寫出來也必須在面談時澄清，以免將來產(chǎn)生不必要的糾紛或沖突。加油站假如你部門要招聘人員，請參照下表中所列的項目，提出你要招聘的人員規(guī)格標準?！ち私庹衅溉藛T所需要的時間招聘人員的計劃既然要提前制訂，就有必要了解一般情況下招聘人員所需要的時間。根據(jù)經(jīng)驗，招聘一般的基層人員需要一個月左右的時間，招聘高級管理者則需要三個月左右的時間?！ひ衅傅穆毼皇欠駸衢T招聘熱門與非熱門人才需要的時間不一樣，招聘熱門人才需要的時間相對比較長，例如營銷人員；招聘非熱門人才需要的時間相對較短，例如文秘人員。因此，非人力資源的經(jīng)理在制訂招聘計劃時要做到心中有數(shù)?！け酒髽I(yè)的情況如果你的企業(yè)是外資企業(yè)，聲譽高，待遇好，即使要招聘熱門專業(yè)的高級管理者，也可能在短時間內(nèi)就有很多人來應(yīng)聘。如果是一般的國內(nèi)企業(yè)或中小企業(yè)，在這方面沒有競爭優(yōu)勢，招聘時間可能會長一些。招聘就像市場交易一樣，是供求雙方的事，因此要做到知己知彼，就必須先了解自己部門或公司在市場上的競爭形勢，并依據(jù)當前人才市場的供求情況，判斷需要用多長時間才能招聘到所需要的人員。配合人事行政流程·內(nèi)部溝通確定了招聘人員的需求規(guī)格，其余的事大部分由人力資源部門執(zhí)行，非人力資源部門經(jīng)理一定要配合人力資源部門的行政流程。人力資源部門刊登招聘廣告之后，部門經(jīng)理應(yīng)該要求人力資源部門提供登報時間，因為登報以后，公司里除了人力資源部門啟動了招聘程序之外，非人力資源部門(用人部門)也同樣要啟動招聘程序。例如，有電話詢問招聘職位的情況時，部門內(nèi)部應(yīng)如何回答，包括工作的性質(zhì)、基本職責、薪酬福利等基本情況，哪些可以答，哪些不能答，要先讓部門內(nèi)部的同事知道。即在招聘之前，公司內(nèi)部相關(guān)部門和人員之間要做好溝通工作。此外，在面談之前最好是先請人力資源管理部門在履歷表所反映的基本規(guī)格(如學歷、專業(yè)、經(jīng)驗?zāi)晗薜?上先做篩選，然后再決定是否通知應(yīng)聘者面試。加油站作為部門經(jīng)理，你對人力資源部先期篩選應(yīng)聘人員履歷表有何看法?你應(yīng)該怎么做?對于人力資源部門對履歷表的初步篩選，用人的非人力資源部門會有不同看法。其實，盡管有人力資源部門的履歷表篩選，但部門經(jīng)理拿到履歷表之后，仍然要一一審查。因為這樣才能了解應(yīng)聘者的多寡及各自的專長等是否達到自己的要求。人力資源部門的篩選僅是初步的、基本條件的審查，非人力資源部門審查的重心是核對專長、經(jīng)驗等專業(yè)性方面的準確性、可靠性。因此，前者不能代替后者。·決定面談次數(shù)非人力資源部門的經(jīng)理首先要確定面談的次數(shù)，因為這關(guān)系到部門經(jīng)理工作時間的分配。部門經(jīng)理一定要意識到，你的一部分時間將用于招聘工作。究竟要進行幾次面談是沒有標準答案的，但是根據(jù)經(jīng)驗，比較高級的管理者因為必須要由總經(jīng)理或者董事長來最終決定，所以面談的時間會比較長。至于普通的基層工作人員，最好不要超過三次，面談次數(shù)太多沒有必要，而且容易讓應(yīng)聘者反感。在面談并確定了人選之后，一定要通知人力資源部門。如何看履歷表履歷表的內(nèi)容及表達的方式實際上是求職者給你的第一印象，那么非人力資源部門的經(jīng)理在審查履歷表的時候應(yīng)該注意哪些問題呢?·審查形式要件所謂審查形式要件，就是將履歷表的內(nèi)容與部門的崗位說明書相對照，看履歷表中的內(nèi)容是否與崗位說明書所要求的各條相符，有哪些相符、哪些相近、哪些更有優(yōu)勢，以及哪些不符，把這些都一一標出。經(jīng)過這次初步審查，可以決定是否有必要請應(yīng)聘者前來面談?！すぷ鹘?jīng)驗應(yīng)屆畢業(yè)生一般沒有工作經(jīng)驗，在要求有工作經(jīng)驗的情況下，是不是就立刻把應(yīng)屆畢業(yè)生淘汰呢?未必，因為應(yīng)屆畢業(yè)生在學校求學期間可能有類似的工作經(jīng)驗，這也應(yīng)該標注出來作為參考?！€性與愛好應(yīng)聘者的個性與愛好是影響其將來是否能勝任工作的重要因素之一，因此對應(yīng)聘者的個性或喜好也要標注出來?！つ芰ψC明要求應(yīng)聘者提供他的作品或工作案例、證書、資格認證等，這些是能證明其能力的基本資料。非人力資源經(jīng)理通過以上幾點對履歷表進行篩選之后，挑出比較符合要求的人選，填好人才需求表，然后提交給人力資源部門。加油站假如你的部門現(xiàn)在急于用人，但這一職位又是市場上的熱門職位，很難迅速招聘到位，你應(yīng)該怎么辦?第一，必須做的工作在暫時沒有人來做的時候，部門經(jīng)理必須做好工作分配。在召開部門會議時，宣布要招新人，同時也必須把工作分配情況跟部門的同事講清楚，以避免產(chǎn)生“空位期”。因為很多部門會發(fā)生這種情況：知道會有新人來，所以有些人就把最難、最不喜歡的工作留給新人去做。這樣做是很不公平的，有可能把新人逼走。部門經(jīng)理不能逃避，要跟部門同事交代清楚，該做完的工作一定要按照流程、期限完成好。另外要告訴同事，對新員工應(yīng)該抱著歡迎、合作的態(tài)度，而不是等著看好戲，要他們調(diào)整好心態(tài)。第二，針對招聘時間的長短和職位的重要與否，訂立可能的時間表。不要太樂觀，尤其不是規(guī)模大、知名度高的公司，部門經(jīng)理更要以審慎的態(tài)度來看待整個招聘的運作。第三，明確人事作業(yè)流程，有任何困難立刻跟人力資源部反映，及早讓經(jīng)理知道。第四，在履歷表審查過程中，每一個重要的標準部門經(jīng)理都必須弄清楚，而且明確訂立出來。這樣整個招聘作業(yè)就比較順利了。面談?wù)邕x的技巧確定面談對象把履歷表與崗位說明書對照，對履歷表進行仔細的篩選之后，就確定了到底哪些人是這批應(yīng)聘者中比較適合的。因為面談要花一定的成本，所以絕對不要找太多人來面談。一般在設(shè)計規(guī)劃時，要先大概確定一下職缺，即大概需求的人數(shù)是多少，然后確定大概需要在多少人中進行挑選，即面談人數(shù)。目前公認的黃金比例是1∶3，因為1∶1是沒有選擇性的，1∶2也容易發(fā)生偏差，所以3選1是比較好的。擁有最后決定權(quán)力的部門經(jīng)理要先用1∶3的黃金比例來確定最后的面談候選人數(shù)，而且要知道需要幾次面談。例如，如果這次要招聘10個人，那么基層部門主管進行第一次面談，部門經(jīng)理進行第二次面談(30個人)，但主管的面談人數(shù)不要太多，可以定在60個左右，不要超過90個。如果能夠找到這樣的人數(shù)來面談，就已經(jīng)符合黃金比例。在層層篩選之下所挑出來的應(yīng)聘者，一般合格率都比較高。準備面談工作確定面談的人選以后，要做一些準備工作。任何面談，準備工作都非常重要?！な煜?yīng)聘者履歷先熟悉那些準備前來面談的應(yīng)聘者的履歷。所謂熟悉履歷，就是把相關(guān)的重點內(nèi)容標出來。可標出來的地方越多，就表示應(yīng)聘者的符合度越高。作為面試者，應(yīng)該透過履歷表把想要問的問題寫出來，以便面談時知道自己應(yīng)如何向應(yīng)聘者提問。·選擇面談問題面談時要問哪些問題，是很多部門經(jīng)理非常頭痛的事情。對于這一問題，比較先進的做法是針對職位設(shè)計題庫。所謂題庫，就是將一些標準的問題及與職位相關(guān)的專業(yè)問題集合成庫。標準問題很簡單，是一些常規(guī)性的問題，如“請你自我介紹一下”，專業(yè)的問題是將來要進到這個部門應(yīng)該具備的基本的專業(yè)知識和專業(yè)能力。這樣的題庫能夠幫助部門經(jīng)理找到一個提問的方向。如果沒有這樣的題庫，那么可以把平常所問的一些問題積累起來，并參照其他人在面試時的提問，自己建立題庫?！ご_定本次面談的目的招聘不只是在找人，還可以通過面談達到其他目的。例如，在與應(yīng)聘者面談的過程中，可以了解市場行情，了解競爭對手的狀況，這樣才能提高面談的價值。決定性面談與第一次面談有所差別，如果是決定性面談，作為面試者就應(yīng)該更加謹慎?！ゎA(yù)估面談時間如何對面談時間進行標準化設(shè)計呢?根據(jù)經(jīng)驗，對面談的時間要加以控制，不能太長，也不能太短。一般來說，面談時間是由職位高低及重要性決定的。統(tǒng)計數(shù)字表明，一般職位招聘的面試時間是30～40分鐘。如果準備招聘高級主管，那么除了提問標準問題之外還必須強調(diào)解決問題的能力，所以招聘高級主管的面談可能需要1～1.5小時。此外，在面談之前可以向人力資源部門要求，先讓應(yīng)聘者閱讀公司的簡介或者職位說明書，這樣可避免在談及公司和崗位的時候浪費時間。展開面談步驟·致歡迎辭雙方面談時，要先致歡迎辭。這是個禮貌問題，部門經(jīng)理是代表公司與應(yīng)聘者談判，代表公司的形象，應(yīng)非常禮貌地歡迎應(yīng)聘者來公司應(yīng)聘?！ふ垜?yīng)聘者自我介紹致歡迎辭之后，要請應(yīng)聘者自我介紹。將其自我介紹的內(nèi)容與履歷表相對照，作為第一次核查。注意應(yīng)聘者自我介紹的內(nèi)容與履歷表上的信息是否一致。·針對履歷表提問對照履歷表或拿出此前看履歷表所寫下的問題向應(yīng)聘者提問?！ぬ釂柵c工作內(nèi)容相關(guān)或與專業(yè)相關(guān)的問題提問與崗位工作內(nèi)容或?qū)I(yè)直接相關(guān)的問題，是確定應(yīng)聘者是否符合部門需要的關(guān)鍵，所以面試者必須對這些專業(yè)題目精心準備。·提出互動題互動題是指請應(yīng)聘者對公司或工作提出問題或看法，例如對方希望得到的薪金和福利待遇等。即使應(yīng)聘者提出的要求高于公司的相關(guān)規(guī)定，作為面試官也不應(yīng)太驚訝，臉上不應(yīng)露出毫無希望的表情，因為你的表情會極大地影響雙方的互動。作為面試官，心情要平穩(wěn)、沉著，對方提到一些比較敏感的話題時，不要馬上做出太過于肯定的回答，也不要做過多承諾，一定要先分辨對方提出的問題哪些是你的授權(quán)范圍可以回答的，哪些不是。同時，可以問應(yīng)聘者一些其他問題，如住址、交通情況，以及對自己未來發(fā)展的看法等。面談的過程是了解應(yīng)聘者的好機會，通過面談可以了解應(yīng)聘者的邏輯思考能力、表達能力等?！じ嬷獙Ψ胶螘r可以得到通知面談基本結(jié)束時，應(yīng)告知對方何時可以得到通知，以免對方懷疑或牽掛。具體的通知日期還必須與人力資源部門溝通。·感謝并圓滿結(jié)束面試結(jié)束之前要致感謝辭，感謝對方花時間到公司面試。加油站假如你在與應(yīng)聘者面談時，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投機，應(yīng)該怎么辦?如果出現(xiàn)這種情況，你可以加快步伐。如發(fā)現(xiàn)對方與公司的要求相距甚遠，覺得已經(jīng)沒什么好談的，就要趕快結(jié)束面談，例如說：“OK，我想我們的談話告一段落，下周給你通知?！边@樣就把最后的結(jié)束語拉到了前面，因為談下去會浪費時間。但是也不要把時間縮得太短，一般在預(yù)計時間過半的時候才可以結(jié)束。例如預(yù)計30分鐘，如果過了15分鐘以后，已經(jīng)覺得對方不太適合了，這時結(jié)束的話就不會給對方留下不好的印象。準備好面談問題·工作經(jīng)驗的問題面談時的互動提問有很強的技巧性，例如同樣是問工作經(jīng)驗，下面的兩種情形就有很大差別：前一種稱之為封閉型問題，對方只能給出一個簡單的答案。這種題目盡量少問，因為意義不大。后一種則屬于開放型問題，應(yīng)聘者需要進行思考才能回答，具有很強的引導(dǎo)性。應(yīng)聘者對這類問題的回答往往更容易顯示其真正的能力和水平?！す井a(chǎn)品問題如果希望應(yīng)聘者對公司的產(chǎn)品發(fā)表看法，或者想了解他對公司的認知情況，可以問這樣的問題：這樣的問題，直接考驗求職者對公司產(chǎn)品關(guān)心的程度和他是否有強烈的意愿加入這家公司。有的應(yīng)聘者非常優(yōu)秀，來之前通過登錄公司網(wǎng)站或通過其他途徑，已經(jīng)非常清楚公司的歷史沿革，對公司產(chǎn)品也很熟悉，這樣的有心人對企業(yè)是非常有益的?！で榫衬M問題所謂情境模擬，是把公司過去曾經(jīng)發(fā)生過的事件，或者公司現(xiàn)在正在運作的項目，也可能是日常工作中遇到的問題，收集起來，此外還可以詢問一些資深的從業(yè)人員，請他們提供一些常見問題，把它編成一個情境考題向應(yīng)聘者提問。這種考題難度比較大，能夠讓所有應(yīng)聘者都非常明確怎樣做好將來可能要擔任的工作。例如要招聘營銷部門主管，這個部門主管要負責一個區(qū)域的營銷工作，面試官首先要確認應(yīng)聘者本身有多少營銷經(jīng)驗。這些題目考了兩個方面：第一是應(yīng)聘者的臨場反應(yīng)，第二就是他處理問題的步驟流程。如果與公司目前的處理步驟流程不謀而合或者接近，表示他的思維方式與公司的思維方式接近，這樣的員工對公司是有幫助的。情境模擬考題主要的目的就是測驗應(yīng)聘者本身的反應(yīng)能力與專業(yè)能力，反應(yīng)能力與專業(yè)能力兩者兼?zhèn)涞娜瞬艑镜陌l(fā)展非常有利，所以部門經(jīng)理或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最好多積累一些情境模擬的問題。整理面談記錄面談結(jié)束后，首先要統(tǒng)計整理面談結(jié)果，然后對應(yīng)聘者進行排序，寫好記錄，通知人力資源部門安排新人到崗的時間。應(yīng)聘者中優(yōu)秀的人往往不只應(yīng)聘一家公司，許多公司都有可能錄用他，所以通知要及時；另外要做好排序工作，最適合的一個是正取，后面幾個備取，這樣人力資源部門在錄取通知的時候就會按順序來處理。公司之所以要挑選最適合的人才，而不是最優(yōu)秀的人才，是因為最優(yōu)秀的人才不一定就是最適合部門工作的人員，這是面談以后在選擇時的關(guān)鍵。確認錄用某人以后，就要做好準備，歡迎他的加入，讓他對公司有一個好印象。創(chuàng)造留人的環(huán)境加強溝通管理在同一個部門工作，部門經(jīng)理不要以當官的心態(tài)來面對員工。大家身份平等，應(yīng)以誠相待。在組織活動中，部門經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)工作是非常重要的。工作中，部門經(jīng)理扮演的是指導(dǎo)者、教練的角色，要竭盡所能教導(dǎo)員工。生活中，部門經(jīng)理扮演的是照護者、協(xié)助者的角色，如果員工心理上有什么不舒服，或是情緒受到家庭的影響而變壞，部門經(jīng)理知道后就應(yīng)該協(xié)助他解決。因此，非人力資源經(jīng)理要加強溝通管理，讓下屬愿意與你溝通。溝通是雙向的，不是單向的，如果在開會的過程中只有部門經(jīng)理一個人在講話，不斷地下旨意，下屬員工沒有表達意見的機會，這就不叫溝通。反之，如果你營造的部門工作氛圍非常融洽，大家愿意與你溝通，經(jīng)理與員工之間、員工與員工之間彼此心靈相通，非常坦誠，這就是良好的溝通，并會形成良性循環(huán)。建立良好的申訴系統(tǒng)·充當員工和公司的橋梁企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常會有一些不盡如人意的情形，例如員工可能會向部門經(jīng)理反映對組織內(nèi)部的一些看法，如他發(fā)現(xiàn)公司的薪酬比外界的水平低，或者他對公司的其他部門在工作上的配合有意見。像這樣的問題很重要，但不容易處理，有些已經(jīng)越出了部門經(jīng)理的職權(quán)范圍，在處理這些問題時，部門經(jīng)理最好能夠明確公司內(nèi)部的申訴系統(tǒng)，或者建議公司領(lǐng)導(dǎo)建立良好的申訴系統(tǒng)。部門經(jīng)理可以在員工與公司之間充當橋梁的角色，引導(dǎo)員工通過申訴渠道解決問題。·調(diào)節(jié)員工間的沖突在部門內(nèi)部產(chǎn)生的同事之間的沖突，部門經(jīng)理更要審慎處理。先要了解事情的真相，不可一遇到?jīng)_突就對他們產(chǎn)生不好的印象。作為經(jīng)理，對員工應(yīng)該客觀公正，做一名公平的裁決者。處理問題員工·處理原則任何部門都會有一些不能勝任的員工，在工作上或管理上存在各種問題。這些人是比較令部門經(jīng)理頭疼的。如果某些員工確實不能勝任工作卻繼續(xù)留在公司，就會給公司造成損失。其實，如果從整個公司的角度出發(fā)來處理這些事情，就會比較容易解決?！ぬ幚磙k法部門經(jīng)理應(yīng)該從公司的整體利益出發(fā)來決定員工的去留，理性地進行處理。首先要做好溝通工作，給他改過的機會。假如該員工還不能勝任，部門經(jīng)理就應(yīng)該拿出事實證據(jù)，勸他離開。因為一般人都不會承認自己犯錯，需要有強有力的證據(jù)讓他心服口服，所以部門經(jīng)理平常必須注意收集一些證據(jù)。處理問題的時候能夠拿出真憑實據(jù)，也就不至于發(fā)生糾紛。加油站近一段時間以來，末位淘汰制越來越時髦，似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。因此，就出現(xiàn)了諸如某名牌高校對學生進行末位淘汰、央視欄目末位淘汰、華為以10％～20％的比例進行末位淘汰等許多報道。作為一名企業(yè)管理者，你對此有何看法?事實上，末位淘汰制并非適用于一切競爭活動。雖然所有的競爭最后都會有優(yōu)劣高下之分，但并非一定要有人被淘汰出局。企業(yè)內(nèi)部的競爭以提高競爭者的總體水平為最終目的，它不同于體育比賽以決出勝負為目的。況且在行使末位淘汰制的過程中，部門經(jīng)理也有相當大的壓力。因為要末位淘汰，就無法給表現(xiàn)稍微落后的員工以改過或?qū)W習成長的機會。實行末位淘汰都會加上輔導(dǎo)制度，或者改行合格標準線制度，因為每個人都應(yīng)該有提高發(fā)展的機會。據(jù)統(tǒng)計，大概有一半的員工都能迎頭趕上。傳達公司政策既然公司領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理就應(yīng)該承擔起傳達公司所有相關(guān)政策的責任。部門經(jīng)理在傳達公司政策時必須做到：明白、明確地傳達信息。最好用書面形式，因為它比口述要清楚明白得多；把信息傳遞給所有應(yīng)該知道的對象。傳達至部門內(nèi)的每一個角落，讓部門內(nèi)的每個員工都能夠了解。在傳達公司政策的過程中，部門經(jīng)理應(yīng)該扮演好如下角色：·公司政策說明者公司內(nèi)一般會有一個公告欄，可以把要傳達的信息貼在公告欄上。如果是一個比較重要的政策，就需要給員工解釋說明，僅僅放在公告欄上是不夠的。例如可以召開宣導(dǎo)會或說明會，讓大部分員工非常清楚地理解公司的重要政策。由于員工的受教育水平參差不齊，有時難免對公告的內(nèi)容產(chǎn)生誤解，因此部門經(jīng)理對重要政策必須加以解釋說明。這時，他就成了公司政策的說明者?！す菊邠碜o者公司政策是經(jīng)過通盤考慮制定出來的，部門經(jīng)理要支持擁護，這是責無旁貸的。當然，支持這一政策并不等于不接受員工的意見，要及時把意見提交給公司進行論證修改，只是在政策沒有改變之前，還要扮演擁護者的角色?！す菊邷贤ㄕ呷绻菊叽_實不太合理，有必要加以修改，使之更完善，部門經(jīng)理就有責任或義務(wù)把相關(guān)的意見提出來，讓主管部門得到相關(guān)的信息。說明者、擁護者、溝通者這三個方面是部門經(jīng)理在傳達企業(yè)政策或協(xié)調(diào)與員工關(guān)系中扮演橋梁角色的重點。在所有的部門中，經(jīng)理都扮演著非常重要的橋梁角色。雖然他本身也是員工，但他經(jīng)過企業(yè)主的授權(quán)，有權(quán)指揮、監(jiān)督和管理，具有雙重身份。所以，部門經(jīng)理必須明白在什么情況下扮演什么角色。只有準確把握自己的角色，才能把工作做得更好。離職面談技巧部門不可能永遠不會有人離職。因為有時候并不是部門經(jīng)理的原因，而是整個大環(huán)境或員工個人的原因造成的。所以，部門經(jīng)理在員工辭職方面不要有太大壓力，在處理離職的時候要扮演好自己的角色。員工主動辭職的情況·如何對待辭職者不一定非要留住他，因為任何人提出辭職一般都是經(jīng)過深思熟慮的。所以，部門經(jīng)理不要輕易退還他的離職書，要認真考慮，既為員工負責也為公司負責；部門經(jīng)理也應(yīng)該讓他考慮清楚，要他完全為自己負責，如果他確實堅持，就不要強人所難。這是對辭職者的態(tài)度?！ふ堔o職者提出改進意見另外，可以跟他談一下現(xiàn)在的工作環(huán)境有哪些可以改善的地方，這是辭職者臨走之前發(fā)表意見的好時機。例如，他覺得公司在員工培訓方面沒有給員工一個明確的目標，所以希望將來公司能夠有所改進。把這些意見記錄下來，對公司是有幫助的?！け３至己玫男膽B(tài)所有的建議，包括員工對組織的一些看法，都是以愛護的心態(tài)來談的，不能以仇恨的心態(tài)來謾罵或詆毀。面談的過程中情緒要盡量平和、穩(wěn)定。一般來講，離職面談最好不要在公司內(nèi)部進行，因為環(huán)境太敏感，可以在外面的咖啡館之類的休閑娛樂場所進行，這樣才不會有太大的壓力。員工被辭退的情況如果是公司要辭退員工，這樣的離職面談挑戰(zhàn)性就更大。·清楚任務(wù)、避免沖突部門經(jīng)理首先得弄清楚，自己的任務(wù)是要辭退這個職工，面談時不要涉及太多細節(jié)，因為越講細節(jié)就越說不清楚，一定要簡單冷靜地傳達公司對這件事的決定和理由。決定是必須照辦的，但對理由的爭議可能比較大，因為大多數(shù)人往往認為自己比別人好。在這種情況下，部門經(jīng)理最好只傾聽，不要去爭辯，否則很容易產(chǎn)生沖突?！ぁ绊標饲椤辈块T經(jīng)理可以做一個“順水人情”。就算要辭退他，也可以跟他委婉地談三件事。這是禮貌的祝愿。在分離的時刻說出來，誰聽后都會感動的。當然，為避免員工情緒過于激動，最好不要在公司內(nèi)部談這些事情。同時，面談結(jié)束后也要把必要的內(nèi)容記錄并留存起來。在員工離職的作業(yè)中，所有的相關(guān)材料不管是在法律上或者管理上，一定要有非常完整的記錄保存，以免以后產(chǎn)生糾紛。加油站人才是非常難得的，因為其能力比普通員工相對要強，所以當市場的供給與需求不平衡的時候，人才就很容易流動。也就是說，很多人才會被獵頭公司挖走，給公司造成損失。在現(xiàn)有條件下，你是如何留住人才、避免人才流失的?留住人才牽涉到公司的政策問題，包括薪酬政策、福利政策、培訓政策等。這些政策的不合理會使一個有理想、有抱負的人受限于現(xiàn)有的環(huán)境而無法發(fā)揮，勢必要走。所以，要留住人才，首先要在這些政策上檢查有沒有改善的空間，就是要對公司實施有關(guān)政策的現(xiàn)狀加以分析。想留住人才，就要創(chuàng)造出能夠使人才得到發(fā)展的環(huán)境。環(huán)境的設(shè)計包括很多方面，除了薪酬之外，還有指導(dǎo)者的好壞、升遷機會的有無等。如果現(xiàn)在籌碼有限，資源短缺，就要把好鋼用在刀刃上。即使薪酬無法普遍調(diào)整，也要盡可能地把有限的資源用到需要留住的重要人才、核心人力資源上，這樣才有可能把人才留下來，其中最關(guān)鍵的是要讓他看到美好的前程，給他廣闊的發(fā)展空間。第四章非人力資源經(jīng)理應(yīng)掌握的員工培訓技能新進員工的培訓新進員工的前期培訓對新進員工進行前期培訓極為重要。招進一位新人非常不易，作為部門經(jīng)理，要為新人盡一些責任。培訓是新人進入企業(yè)時極為迫切的要求。然而，根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，有50％左右的國內(nèi)企業(yè)并沒有做崗前培訓規(guī)劃。在這一情況下，部門經(jīng)理對自己部門的新進員工就要做好崗前培訓設(shè)計。研究表明，新人到公司之后有一段危險期。這個危險期包含三個時段：第一天的感覺如何，一個星期之后感覺如何，一個月之后感覺如何。例如，新員工入職第一天常常會發(fā)生如下情形：上面的情況并不少見，嚴重破壞了公司在新員工心目中的形象，甚至會動搖新員工繼續(xù)在公司工作的愿望。對此，部門經(jīng)理應(yīng)該特別注意，最好要提前做一些準備?！そ榻B新員工把新進員工的基本資料拿出來向部門內(nèi)部作介紹。新同事的背景資料和報到時間等基本情況可以讓現(xiàn)有同事了解?！ご_定工作指導(dǎo)員確定新進員工入職后的工作指導(dǎo)員，這是很重要的，也就是在部門內(nèi)部給他找個師傅。必須指定一位資深人員輔導(dǎo)新進員工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指導(dǎo)員協(xié)助。·制訂工作學習日程表要排出新進員工第一周的工作學習日程表。因為新員工一般是抱著非常高的期望到新公司的，期望能得到系統(tǒng)的學習機會，所以部門經(jīng)理最好為他準備好一周的工作學習安排。例如，上午安排他參加公司的會議或由指導(dǎo)員帶他去拜訪客戶，下午要求他把上午的觀察結(jié)果寫成報告，然后與指導(dǎo)員或部門經(jīng)理討論，了解學習的進度和效果。如果第一周有比較集中而且完整的學習日程表，新員工就會感到非常踏實，覺得這是一個有制度、能夠栽培新人的企業(yè)。·及時溝通新進員工要有與部門員工及經(jīng)理溝通的機會。應(yīng)該讓新員工在剛進公司的這段時間與部門同事或者工作上有聯(lián)系的同事進行互動交流。一般而言，一周之后新員工對工作環(huán)境就會有大概的了解，可以安排他去見一下相關(guān)的合作部門，讓他了解將來工作與相關(guān)部門的配合狀況。作為非人力資源經(jīng)理，也應(yīng)該安排與新進員工面談的時間，了解新員工一周以來的工作學習效果。此后對新員工的工作就轉(zhuǎn)入在職培訓階段。加油站有的企業(yè)對新進員工進行前期培訓的一般做法是，把員工集中在課堂上，給員工講解一些企業(yè)的情況。這種做法常常流于形式，使得崗前培訓的效果特別差。請問，如果你遇到這種情況會怎么做?可以制作一張光盤，把所有應(yīng)該介紹的內(nèi)容都制成VCD，作為員工入職以后拿到的第一份禮物。例如某公司的企業(yè)文化做得非常好，把公司的基本介紹、董事長的講話，還有一些相關(guān)的文件編成一本書，配一張光盤，新員工報到的時候就請員工帶回去好好看。這樣的方式比較節(jié)省時間?？墒牵趺粗浪袥]有讀呢?很簡單，這家公司設(shè)計了一個方法，告訴員工三天之后要參加考試，在網(wǎng)絡(luò)上回答問題，答題之后可以立刻算出分數(shù)，不及格的要重看一遍。這樣的指導(dǎo)方式在成本上也是比較節(jié)省的。新進員工的在職培訓在職培訓就是部門經(jīng)理在工作中直接對員工進行的培訓活動。因為在職培訓是在工作中進行的，具有很強的針對性，所以有很多優(yōu)點。進行在職培訓設(shè)計，首先要確定哪些項目比較適合在職培訓。一般情況下，適合在職培訓的項目主要有以下三類：·針對性強的項目針對性很強的項目，是指只有在本部門才會發(fā)生，別的部門很難發(fā)生的項目，這種項目比較適合在職培訓，外部培訓很難插手?！ば枰罅垦a充知識的項目需要部門內(nèi)部補充一些知識的項目，也可以把它放在在職培訓中。例如公司獨特產(chǎn)品的培訓。部門經(jīng)理應(yīng)該讓部門的員工了解產(chǎn)品的構(gòu)造與功能，以及銷售這個產(chǎn)品的一些技巧。例如，現(xiàn)在國內(nèi)手機市場品種繁多，某公司只賣一種手機，營銷經(jīng)理就要掌握這種手機的獨特之處，對營銷人員進行在職培訓。先讓大家就目前公司生產(chǎn)的手機與市面上其他手機的差異性進行討論，進而找到能說服客戶購買的方法。要把討論的內(nèi)容記錄下來，會后整理出一個總結(jié)報告，以后培訓時當做產(chǎn)品銷售系列培訓的重點內(nèi)容。這樣的討論既是進行在職培訓，又為以后的培訓準備了資源。許多企業(yè)在職培訓的一個缺點就是沒有留下記錄?！ね瓿芍芷谳^長的項目如果學習某些知識需要的周期比較長，也有必要把它放在在職培訓中。有的公司在在職培訓中設(shè)計了階段性的培訓，也就是把培訓課程分成兩三年來完成。這種方法是一些企業(yè)針對員工流動的情況，為避免員工學完一個階段就離開而設(shè)計的。非人力資源部門的經(jīng)理對部門的一些專業(yè)學習項目也可以采用這種方法，每一年度作為一個階段，而且讓員工清楚地知道每一年可以學到哪些知識。建立在職培訓體系在職培訓要注意整個體系和架構(gòu)的設(shè)計安排。要做好在職培訓，一定要確定誰是教導(dǎo)者。一般而言，最熟悉公司、最理解公司的應(yīng)該是公司內(nèi)部的員工，因此最好在公司內(nèi)部建立培訓體系。那么，應(yīng)該怎樣建立和規(guī)劃在職培訓體系呢?提出各職位需要的專業(yè)技能要建立在職培訓體系，必須先由部門經(jīng)理提出現(xiàn)在部門中各崗位需要的專業(yè)技能，例如成本概念、對大客戶的管理等，然后讓人力資源部門對這些培訓課程進行規(guī)劃。確定重點培訓對象一般的規(guī)劃設(shè)計以年度為單位確定所需課程的內(nèi)容。首先確定在職培訓的核心部門或核心人員，因為資源可能有限，也許還有成本問題，所以在培訓對象上要抓住重點。例如，某公司急需擴大市場的覆蓋面，那么營銷人員的培訓就變成了第一要務(wù)，企業(yè)的資源就要重點運用在營銷人員的培訓上。遴選有關(guān)講師培訓師的來源是從公司內(nèi)部人員中遴選，還是從外部聘請?這兩方面應(yīng)該相輔相成?！ね獠科赣霉緝?nèi)部可以勝任培訓師一職的人才，必須通過一套機制慢慢挑選出來，花的時間相對較長。如果需馬上對員工進行培訓，那么最快最節(jié)省時間的方法還是外聘培訓師，但講解的深度和實用性可能不及從內(nèi)部選拔的培訓師?！?nèi)部培養(yǎng)可以對公司內(nèi)部部門經(jīng)理是否愿意擔任講師進行調(diào)查，逐漸找到比較好的可以在公司內(nèi)部擔任培訓師的人才。有的課題肯定要進行在職培訓，那么這些課程就變成了公司的必修課程。例如，營銷部門關(guān)于營銷的技巧、客戶抱怨的處理等課程都是營銷體系在職培訓的內(nèi)容。如果這些課程有自己的培訓師，就能為公司在這些方面的培訓提供便利。對培訓課程進行排序?qū)ε嘤栒n程進行排序時，