網(wǎng)絡(luò)營銷失敗案例

網(wǎng)絡(luò)營銷失敗案例Webvan簡介：這是一家美國的網(wǎng)上雜貨零售商，曾經(jīng)一度非常著名。當時，Webvan一度雄心勃勃，開支巨大，而且其管理團隊也都是非常著名的人物。發(fā)展狀況Webvan斥資10億美元建設(shè)先進的倉庫，但這并不能迅速帶來回報。再加上其它一些充滿疑問的業(yè)務(wù)決策（例如，在它的CEO辭職時，還可終生獲得每年37.5萬美元的收入），Webvan在2001年宣布破產(chǎn)?，F(xiàn)在狀況W網(wǎng)站現(xiàn)在仍然出售各種雜貨，但只限于非鮮活產(chǎn)品，是亞馬遜商業(yè)帝國的一個部分。亞馬遜在美國還有個專門出售鮮活產(chǎn)品的網(wǎng)站AmazonFresh。這家電子商務(wù)網(wǎng)站在兩年多時間總計虧損超過12億美元。據(jù)估算，包括市場費用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。曾有投資者問Webvan發(fā)起人LouisBorders：“你是否想過Webvan會成為一家有10億美元規(guī)模的企業(yè)？”他回答說：“沒有，要么能賺100億美元，要么一分沒有?！盉orders說這話時是有底氣的。1999年，Webvan最初的投資者包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎，初期投資就高達1.2億美元。Webvan的商業(yè)模式似乎很簡單，用戶在網(wǎng)上訂雜貨，用公司的自有物流體系配送到戶。不過，Webvan給自己的定位可不是一家雜貨店，而是一家.com公司，目標是為用戶提供各種各樣的產(chǎn)品，包括書籍、食品，甚至電子設(shè)備產(chǎn)品，然后送到消費者的門口。Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，還曾計劃開商店賣咖啡、水果汁和百吉餅。后來它改名為IntelligentSystemsforRetail(零售商的智能系統(tǒng))，較早地將實體店與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)相結(jié)合。由于網(wǎng)上商店不用像傳統(tǒng)商店那樣使用非常集中的倉庫，因此可以減少很多雇員，節(jié)約成本，而成本節(jié)約帶來的紅利很有可能傳遞給消費者。同時，這種方式不需要投入昂貴的實體資產(chǎn)和其他花費，因此預(yù)計有良好的發(fā)展。這吸引了風險投資的目光。當風險投資進入后，它的傳統(tǒng)企業(yè)的特質(zhì)逐漸褪去，成為當年耀眼的電子商務(wù)公司。由于看好Webvan，GeorgeShaheen于1999年毅然拋棄年薪400萬美元的職位，來到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告訴《福布斯》雜志，Webvan將為在經(jīng)濟中所占比重最大的消費品行業(yè)制定規(guī)則。他要在短時間內(nèi)將公司做大做快，在一個“贏者通吃”的游戲中成為勝者。Webvan認為，開展網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立完善的配送體系。這個體系一旦建立起來，消費者就會接踵而至，公司可以以較低的價格向消費者提供豐富的商品和良好的服務(wù)。因此，Webvan努力開發(fā)一套高度自動化的物流配送系統(tǒng)，公司80個軟件編程人員設(shè)計了自動的、互相關(guān)聯(lián)的專有系統(tǒng)，來追蹤訂單在食品雜貨店各個部分和發(fā)送過程中的情況。Webvan建立了一系列大型倉儲場所，公司還建立了自己的運輸部門，購置了一大批安裝有GPS的送貨卡車，司機在復(fù)雜的路況下也不會迷路。同時，這些貨車都不需要在任何方向行駛超過l0英里的路程，因為系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)計好用時最短的路線。顯然，打造這一切需要龐大的資金投入，而且要持續(xù)不斷。有時，負責任的公司中層管理人員會向管理層提出對成本太高的擔憂，管理層總是告訴他們別擔心錢：“你需要多少，Webvan都能弄來。”曾提出“要么發(fā)家，要么回家”這一因特網(wǎng)投資理念的Beirne當時稱：“Webvan可以建立一個比其他業(yè)內(nèi)公司發(fā)展更迅猛的企業(yè)。為了得到資金，它必須比其他公司更勝一籌，建立起一個品牌，并向投資者做出大的承諾。另外，Webvan也擔心，如果它不搶先向前，其競爭對手就要捷足先登了。”Webvan曾應(yīng)美國證券管理委員會的要求一度延期上市，但公司初期投資者中不乏資本運作領(lǐng)域的大鱷，因此上市不成問題。1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票發(fā)行價為15美元，一度沖高到34美元，公司最高市值達到76億美元，成功融資近4億美元。Webvan受到了市場的追捧，雖然它1999年上半年的收入僅為39.5萬美元，而且虧損達3510萬美元。2000年，.com重燒錢輕賺錢的局面達到高潮，《中國計算機報》當年的封面報道對此現(xiàn)象進行了剖析大眾對這家公司前景看好，眼前的虧損似乎不算什么。時為Webvan銷售代表的RickChoroski說：“我感覺自己好像是個明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談?wù)撍?。在我去那兒工作之前，就購買了2500股Webvan股票。我想我就要發(fā)了。”蘿卜快了不洗泥“我曾經(jīng)看到公司一天之內(nèi)扔掉兩到三貨柜的食品。天哪，那里面有頂級蝦和蟹，還有牛排。”曾是Webvan一名司機的SethJohal嘆息說。而那些可以在常溫下保存的東西，如罐頭、紙巾，由于放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團體。上市后，Webvan利用充沛的資金建了一個超過3萬平方米的倉庫，總長超過5英里的傳送帶鋪設(shè)其中，當時其高自動化分發(fā)中心被人喻為藝術(shù)宮殿。Webvan隨后迅速將業(yè)務(wù)擴展到美國8個地區(qū)，其提供的商品平均價格比超市低5%，而且50美元以上的訂單可免運費。一切似乎按照預(yù)設(shè)的軌道在運行，但問題出現(xiàn)了。Webvan在規(guī)劃建設(shè)奧克蘭倉庫時，是按照每日處理訂單超過8000份設(shè)計的，但實際的情況是，這個倉庫每天只能勉強處理2200～2400張訂單。而且，當信息系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，能處理完的訂單更少，有時甚至整個系統(tǒng)癱瘓，所有工作都不得不停頓下來。機械故障也時有發(fā)生，如傳送帶停止運轉(zhuǎn)或者亂轉(zhuǎn)，這時工作秩序就被打亂，無論是取貨還是包裝貨品，效率都非常低。Webvan美國西海岸兩個辦公地點的資產(chǎn)被轉(zhuǎn)手，公司還開始拍賣資產(chǎn)。拍賣的物品包括了200多輛冷藏車、一個倉庫定單執(zhí)行系統(tǒng)和多臺發(fā)電機，以及辦公家具和電腦。據(jù)拍賣行稱，所有拍賣物品購置期限為一年左右，很多都是嶄新的。但局勢在繼續(xù)惡化。并購前，Webvan充裕的資金被毫無節(jié)制地迅速揮霍，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，原來“大方”的風險投資商忽然變得極為吝嗇；而銷售收入杯水車薪，無濟于事。Webvan股票價格跌到幾美分，面臨退市的風險。2001年年中，Webvan曾透露將進行一次1∶25的縮股計劃，這可以使Webvan股價“提升”25倍，跨越1美元的退市生死線。其間Webvan還表示，要另外籌集一筆2500萬美元的資金來維持至2002年3月份的正常運作。股東對Webvan還抱有希望，于是批準了這項縮股計劃，但他們卻遲遲不見Webvan管理層的舉動。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止營業(yè)，遣散員工，申請破產(chǎn)保護。美國有價證券交易委員會后來公布的一份檔案表明，Webvan公司創(chuàng)始人LouisBorders在Webvan宣布申請破產(chǎn)保護之前曾偷偷拋售了4500萬股即將變成廢紙的Webvan股票。公眾懷疑，這次縮股計劃可能是Webvan做的一次“假動作”，Webvan大股東涉嫌利用時間差做了什么手腳。但木已成舟，Webvan稱，它沒有任何在市場方面重新恢復(fù)經(jīng)營的計劃，公司打算有計劃、分步驟地停止經(jīng)營，并出售所有資產(chǎn)及停止所有業(yè)務(wù)。公司停業(yè)后約有2000名員工加入失業(yè)大軍。未曾熄滅的風投之火今天，W網(wǎng)站仍然在出售各種雜貨，但只限于非鮮活產(chǎn)品。它已成為亞馬遜商業(yè)體系中的一個部分。Webvan的許多高管們在公司倒閉后繼續(xù)投身于風投與資本運作行業(yè)。有資料顯示，其前CFOKevin在Webvan失敗后，利用互聯(lián)網(wǎng)與移動通信泡沫破滅之機，通過債轉(zhuǎn)股方式收購并整合了美國三家主要的移動基站運營公司，并成功包裝上市，從中獲利十幾億美元。Kevin曾表示對中國市場很有興趣，打算到中國來發(fā)展風險投資業(yè)務(wù)。(姜洪軍)《i殤。外企志》記者手記快魚為何敗給慢魚？“快魚吃慢魚”是互聯(lián)網(wǎng)泡沫興起后業(yè)界流行的一句話，然而Webvan的經(jīng)歷卻給這句話添加了失敗的注解。Webvan是一家雜貨店，盡管Webvan一直不承認這個定位，但它在消費者的眼里就是雜貨店，不過是一家在線雜貨店。Webvan一直沉湎于自我設(shè)計的構(gòu)想中，而沒有盡快地了解消費者的想法?！稄暮诵膭?chuàng)新》的作者彼得·斯卡辛、斯基羅恩·吉布森尖銳地指出，Webvan應(yīng)該考慮到“盡可能快地了解消費者是否真的愿意為了享受送貨上門而多付錢？他們愿意為這種新的渠道付出多大的代價？通過增加成本能否改善一項低利潤的業(yè)務(wù)？為什么比Webvan提前5年進入的兩個競爭對手還沒有賺錢？單干和與現(xiàn)有的零售商合作，哪種方式更為有效？”而Webvan似乎根本不關(guān)心這些接地氣的問題。它從安達信咨詢公司聘請了一位沒有任何超市行業(yè)管理經(jīng)驗的人來做CEO,領(lǐng)導(dǎo)著一批同樣沒有超市管理經(jīng)驗的管理人員，而且給他們大量的股票，并承諾永久聘用他們。同時它還一擲千金，購進一批全新貨車和大量昂貴的Sun高端服務(wù)器。風險投資商認為，先發(fā)戰(zhàn)略給Webvan帶來巨大的優(yōu)勢，促使其快速擴大規(guī)模，并快速將市場擴張出去?？墒窍M者對Webvan的戰(zhàn)略不感興趣，只會體驗到其產(chǎn)品質(zhì)量和成本。忽略供應(yīng)鏈庫存規(guī)劃及成本控制是Webvan當時的致命問題。即使在今天，傳統(tǒng)的超市仍是匯集產(chǎn)品和消費者的有效系統(tǒng)。這可以節(jié)約大量的成本，因此其生命力是頑強的。這里還沒有提到其“體驗經(jīng)濟”對消費者的吸引力。Webvan原打算