信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析(項(xiàng)目范圍管理)

1/1項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域均會(huì)對(duì)項(xiàng)目的最后成功產(chǎn)生積極影響。然而，從9大知識(shí)領(lǐng)域?qū)?xiàng)目成功產(chǎn)生影響的輕重程度上來看，項(xiàng)目范圍管理是最為重要的。項(xiàng)目范圍是指產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。項(xiàng)目干系人必須在項(xiàng)目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成共識(shí)，也要在如何產(chǎn)生這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定的共識(shí)。項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個(gè)過程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目按照PMBOK2004中的定義，項(xiàng)目范圍管理的過程包括范圍計(jì)劃編制、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、制約項(xiàng)目的約束條件主要有范圍、時(shí)間和成本。在一個(gè)項(xiàng)目中，這三個(gè)條件是相互影響、項(xiàng)目制約的，干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個(gè)共同的理解。范圍確認(rèn)和范圍控制。而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。項(xiàng)目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時(shí)間以及耗費(fèi)的成本也必然小，反之亦然。很多項(xiàng)目在開始時(shí)都會(huì)粗略地確定項(xiàng)目的范圍、時(shí)間以及成本，然而在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后往往會(huì)變得讓人感覺到不知道項(xiàng)目什么時(shí)候才能真正結(jié)束，要使得項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個(gè)項(xiàng)目就像一個(gè)無底洞，對(duì)項(xiàng)目最后結(jié)束誰的心里也沒底。這種情況的出現(xiàn)對(duì)于公司得高層管理者來說，是最不希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項(xiàng)目的范圍?？梢?，在項(xiàng)目的三約束中范圍的影響最重要。案例一閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：某軟件公司承擔(dān)了A公司的一個(gè)ERP系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，系統(tǒng)需求似乎永遠(yuǎn)無法確定，用戶說不清楚自己的需求，怎么做他們都不滿意，功能不斷增加，用戶上周說要這個(gè)功能，今天說要這個(gè)功能，李部長認(rèn)為這個(gè)功能該這樣做，而王經(jīng)理認(rèn)為這樣做不行，結(jié)果讓軟件開發(fā)人員無所適從。該項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多，項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨筇岢鰜恚?xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。大家對(duì)這樣的項(xiàng)目已經(jīng)完全喪失了信心。軟件公司針對(duì)目前出現(xiàn)的局面，派出項(xiàng)目管理專家劉工負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目組的管理工作，劉工通過對(duì)項(xiàng)目文檔分析和A公司相關(guān)人員的溝通認(rèn)識(shí)到，這個(gè)項(xiàng)目一開始就沒有明確界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍，在范圍沒有明確的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說就怎么做，也就是說，一開始游戲規(guī)則就沒有定好，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成了一個(gè)爛攤子。劉工認(rèn)為，要使項(xiàng)目回到正常軌道上來，首先必須做好項(xiàng)目范圍管理工作。[問題1]（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，說明范圍管理應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。范圍包括產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍，范圍管理就是根據(jù)客戶提出的目標(biāo)形成系統(tǒng)功能，并經(jīng)客戶確認(rèn)的過程。范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。項(xiàng)目范圍管理應(yīng)該包括：需求收集；項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制；范圍定義—詳細(xì)范圍說明書；創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS；范圍確認(rèn)；范圍控制—主要范圍變更控制。[問題2]（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，說明本項(xiàng)目在范圍管理方面出現(xiàn)的問題。參照范圍管理流程說出哪些沒做到或做得不好即可[問題3]（9分）如果你是劉工，面對(duì)本項(xiàng)目在范圍管理上出現(xiàn)的混亂局面，應(yīng)該如何處理呢？參照項(xiàng)目范圍管理流程談案例二閱讀以下關(guān)于項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：某信息系統(tǒng)項(xiàng)目較為復(fù)雜，有許多需要進(jìn)行的工作，老劉是這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理，為了更好地制定項(xiàng)目計(jì)劃，更有效地對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行管理和控制，老劉需要對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程可能涉及的工作進(jìn)行分解。老劉的助手對(duì)開發(fā)過程進(jìn)行了分解，認(rèn)為可以劃分為5大塊：確定需求、設(shè)計(jì)、研發(fā)、測試和安裝，如下表所示：確定需求初步需求詳細(xì)需求設(shè)計(jì)功能設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)研發(fā)模塊定義接口定義程序編碼測試內(nèi)部測試集成測試報(bào)告制定安裝軟件安裝系統(tǒng)調(diào)試培訓(xùn)老劉認(rèn)為，制訂WBS是項(xiàng)目范圍管理中的重要過程，一個(gè)詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理工作很有好處，但助手地工作分解結(jié)構(gòu)并不完整。[問題1]（15分）請(qǐng)用400字以內(nèi)文字，說明你對(duì)WBS的理解，創(chuàng)建WBS有哪些作用？老劉的助手在創(chuàng)建WBS中遺漏了哪些工作？WBS將項(xiàng)目分解為小的、可以管理的工作單元。WBS的最底層是工作包，最終的工作包必須有明確可驗(yàn)證的交付成果，邏輯上不可再分，在WBS中需要對(duì)各層各個(gè)分解進(jìn)行編碼。創(chuàng)建WBS的主要作用：（1）防止應(yīng)該做的工作被遺漏，也防止范圍蔓延或鍍金。（2）方便項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，項(xiàng)目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個(gè)項(xiàng)目中的位置。（3）防止不必要的變更（4）提供一個(gè)基本的資源估算依據(jù)（5）幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)老劉的助手的WBS不完整，遺漏了“項(xiàng)目管理”這項(xiàng)工作。[問題2]（5分）請(qǐng)補(bǔ)充完整本項(xiàng)目樹型結(jié)構(gòu)的WBS，并用三位數(shù)字給每項(xiàng)工作編碼。[問題3]（5分）在200字內(nèi)，敘述創(chuàng)建WBS中應(yīng)該把握什么原則。（1）在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（2）一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉叢屬（3）相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì)（4）工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容（5）便于滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要（6）最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。（7）應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作（因?yàn)槭琼?xiàng)目具體工作的一部分），包括分包出去的工作。案例三閱讀以下關(guān)于項(xiàng)目范圍管理與需求管理方面問題的敘述，回答題1至題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：黃工負(fù)責(zé)某基金投資公司的一個(gè)證券分析系統(tǒng)項(xiàng)目的研發(fā)，率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該基金公司進(jìn)行研發(fā)已經(jīng)快一年了，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)接近尾聲，但似乎并沒有交付的意思。從系統(tǒng)試運(yùn)行那天起，用戶就不斷提出新需求，似乎總是有新的需求要項(xiàng)目研發(fā)方來做，基金公司的經(jīng)理在試用系統(tǒng)時(shí)，經(jīng)常把自己的新思路講給黃工，要求優(yōu)化系統(tǒng)功能，項(xiàng)目變成了一個(gè)無底洞，沒完沒了地往下做。黃工要求結(jié)項(xiàng)，但基金公司以系統(tǒng)功能沒有滿足需求為由而推遲驗(yàn)收，要求繼續(xù)完善。黃工查閱了項(xiàng)目開發(fā)合同，而合同中并沒有對(duì)需求的詳細(xì)描述。此時(shí)，國家新出臺(tái)了一項(xiàng)投資法規(guī)，依據(jù)這個(gè)法規(guī)，系統(tǒng)的一些功能肯定又要修改，雖然這些功能不影響系統(tǒng)的正常運(yùn)行，但這些功能需求似乎仍在合同規(guī)定的范圍之內(nèi)，這些功能的需求開發(fā)也需要大量的時(shí)間和人力。黃工認(rèn)為，含糊的需求和范圍經(jīng)常性的變化嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的進(jìn)展，他必須尋找良策以管理范圍，促使項(xiàng)目早日完工。[問題1]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，指出本項(xiàng)目開發(fā)中存在的問題。（1）在開發(fā)合同沒有明確系統(tǒng)地需求，沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)（2）對(duì)需求變更沒有規(guī)范管理，變更沒有依據(jù)。（3）項(xiàng)目的范圍制訂太模糊，無法作為驗(yàn)收的依據(jù)（4）在合同中沒有描述新法規(guī)出臺(tái)給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)，無法界定是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)，也沒有應(yīng)對(duì)措施。[問題2]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，建議黃工該如何解決現(xiàn)在的問題。（1）與客戶進(jìn)行溝通，明確系統(tǒng)的需求，和用戶進(jìn)行一次范圍確認(rèn)，可以以技術(shù)附件的形式或補(bǔ)充協(xié)議形式，要求用戶簽字確認(rèn)。（2）規(guī)范變更控制流程，規(guī)范新增需求和需求變更管理的流程，對(duì)范圍變更進(jìn)行控制。（3）與基金公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一起重新核實(shí)項(xiàng)目的范圍，制訂分階段交付時(shí)間表和驗(yàn)收依據(jù)。（4）針對(duì)新法規(guī)的出臺(tái)對(duì)項(xiàng)目的影響，與基金公司德項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)商，說明新功能的需求開發(fā)需要增加時(shí)間和人力的現(xiàn)實(shí)情況，增加項(xiàng)目投資和延長項(xiàng)目的交付時(shí)間，或?qū)⑿鹿δ茉陧?xiàng)目的二期工程中實(shí)現(xiàn)，對(duì)現(xiàn)有的系統(tǒng)功能先行驗(yàn)收，完成本期項(xiàng)目的交付。[問題3]（9分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，論述需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系。（1）通過需求開發(fā)來獲取項(xiàng)目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理（2）需求管理是對(duì)已批準(zhǔn)的項(xiàng)目需求進(jìn)行全生命周期的管理，其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制訂需求管理計(jì)劃、管理需求和實(shí)施建議等，主要內(nèi)容是需求追蹤管理和需求變更管理（3）對(duì)于項(xiàng)目需求，可以根據(jù)需求的緊急重要程度、項(xiàng)目本身和甲乙雙方的實(shí)際情況，分歩或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)。（4）需求管理處理需求的變更，需求的變更會(huì)引起項(xiàng)目范圍的變更。案例四閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：隨著中國電信獲得3G牌照，各地電信分公司開始啟動(dòng)MBOSS系統(tǒng)建設(shè)。A信息集成公司高層認(rèn)為這是一個(gè)公司發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，因?yàn)楣驹?G和MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)上有很多技術(shù)積累，有很強(qiáng)的技術(shù)力量，為了開拓市場，公司招聘了許多銷售人員，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)后，就去參加各地電信公司的MBOSS系統(tǒng)投標(biāo)，并且中標(biāo)了某省電信公司的MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目。夏工承擔(dān)了這個(gè)MBOSS項(xiàng)目的實(shí)施工作，率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該電信公司開始實(shí)施項(xiàng)目。隨著系統(tǒng)實(shí)施，問題開始顯現(xiàn)，項(xiàng)目組和電信公司就系統(tǒng)范圍問題不斷爭論。夏工經(jīng)過了解，原來公司的銷售人員為了盡快簽單，刻意回避了現(xiàn)在爭論的問題，成為雙方合作和實(shí)施中的定時(shí)炸彈，同時(shí)，公司的銷售人員并不十分了解MBOSS系統(tǒng)，甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能，至于對(duì)行業(yè)存在問題的了解就更難說了。他們的主要特長是“關(guān)系學(xué)”，在接觸客戶甚至簽單的過程中，銷售人員往往會(huì)過度承諾，他們關(guān)心的是“簽單”，也就是“成交”，而負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目組關(guān)心的是“客戶滿意”，也就是“成功”。[問題1]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明夏工在項(xiàng)目范圍管理方面遇到問題的可能原因。夏工在項(xiàng)目范圍管理方面遇到問題的原因是由于公司內(nèi)部銷售和技術(shù)部門之間的矛盾，是公司對(duì)兩類人員有不同的考核指標(biāo)，可能對(duì)前者的考核是完成多少銷售額，對(duì)后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。[問題2]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明項(xiàng)目范圍管理如何處理好銷售和實(shí)施的關(guān)系。（1）對(duì)銷售人員進(jìn)行3G和MBOSS系統(tǒng)方面的培訓(xùn)，使銷售人員了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)功能（2）改變考核方式，將銷售和技術(shù)掛鉤，使銷售人員不敢過度承諾。（3）做好客戶關(guān)系，充分了解客戶需求，同時(shí)使客戶充分了解MBOSS系統(tǒng)[問題3]（9分）如果你是夏工，面對(duì)項(xiàng)目存在的問題，應(yīng)當(dāng)如何處理呢？（1）建議雙方的項(xiàng)目經(jīng)理要盡快坐到一起，對(duì)于在合同框架體系下承諾的內(nèi)容要清晰地表達(dá)出來，澄清模棱兩可的描述。（2）對(duì)于在合同外的需求或者變更需求，需要通過范圍管理的變更流程來控制。（3）定義一個(gè)實(shí)際可行的范圍管理流程。案例五閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景：某鋼廠的信息化建設(shè)非常落后，幾乎沒有系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)；企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的管理幾乎都處于手工管理狀態(tài)或信息孤島狀態(tài)，大大制約了企業(yè)管理效率和管理水平的提高，準(zhǔn)備上一套ERP項(xiàng)目來改變現(xiàn)狀。A軟件公司中標(biāo)了這個(gè)ERP項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施中，采用了SAP公司的ASAP實(shí)施方法，并借鑒了其他公司的管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了有效的項(xiàng)目范圍管理。為了防范范圍變更的風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目組織、管理制度、實(shí)施策略及實(shí)施方法上制定了有效的項(xiàng)目范圍管理方法，因而取得了良好的效果，在整個(gè)實(shí)施過程中，只在項(xiàng)目業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段發(fā)生過兩次小的業(yè)務(wù)變更，一次大的業(yè)務(wù)變更，且并未對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。A項(xiàng)目組經(jīng)過4個(gè)月的艱苦努力，為鋼廠搭建了網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件平臺(tái)（SAP公司的），完成了ERP項(xiàng)目的建設(shè)。ERP系統(tǒng)的建立使鋼廠實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)資源一體化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。如此高效的項(xiàng)目實(shí)施效率得益于項(xiàng)目組全體成員和客戶的努力工作，但有效的項(xiàng)目范圍管理無疑奠定了項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。