新華信咨詢用工具

29三月2024新華信咨詢用工具IT業(yè)咨詢的格局IT咨詢公司系統(tǒng)集成公司管理軟件公司IT技術的突飛猛進，再造了整個商業(yè)環(huán)境，企業(yè)現(xiàn)在需要的不再是單一的戰(zhàn)略咨詢和單一的技術而是融合了管理思想、商業(yè)模式和運用技術的新派管理咨詢。有人曾大膽預言：IT業(yè)將收編傳統(tǒng)咨詢業(yè)。2咨詢行業(yè)業(yè)務核心發(fā)展特點序號比較點1999年以前2000年以后1專業(yè)全面性，各個方面的管理專業(yè)性：細分到某一具體方面2實施可讀性：公司上下易懂可操作性：實際實施3價值可宣傳：對股民、對上級可衡量：產(chǎn)生多少效益4細化概念性：基礎知識為重深入性：對某一問題的深入描述分析5特色通用性：各個公司問題大同小異定制性：不同公司方案不同6效果工具性：更多地被當作某一類型用途的工具采納性：更多地被采納3某國企改制后績效工資發(fā)放圖部分員工層主管層高管層高管得分60分及以下時，股權激勵部分年薪為零。4中國公司發(fā)展的新特征之一

——跨行業(yè)、跨功能的八大轉移從批發(fā)到零售從國內(nèi)市場到國際市場從傳統(tǒng)行業(yè)到電子商務從使用研究到研究技術從單一業(yè)務到多元業(yè)務從代理到生產(chǎn)從應用技術到核心技術從一般技術到高技術起步核心業(yè)務5中國公司發(fā)展特征之二

—中國企業(yè)管理發(fā)展的三部曲創(chuàng)業(yè)階段：熟人管理成長階段：能人管理發(fā)展階段：職業(yè)經(jīng)理人管理家族企業(yè)同學企業(yè)同事企業(yè)融人：期股權融資：創(chuàng)業(yè)投資融技：核心新技術預上市的輔導管理上市融資輔導上市6中國當代20年的改革開放先后

三代民營企業(yè)家發(fā)展特征1986-1991年6年主體上是體力型企業(yè)家規(guī)模小資金少低學歷一般35歲以上結果：萬元戶1992-1997年6年主體上是知識型企業(yè)家規(guī)模小資金中等有學歷一般30歲以上結果：十萬元戶1998年至今主體上是創(chuàng)新型企業(yè)家規(guī)模大和資本市場直接掛鉤技術起點高高學歷一般25歲以上結果：百萬富翁第一代體力型企業(yè)家第二代知識型企業(yè)家第三代創(chuàng)新型企業(yè)家創(chuàng)業(yè)特征成長特征狀況行為50歲以上40-49歲30-39歲20-29歲學士學歷碩士學歷博士學歷出國進名校進大公司基層管理中層管理高層管理不愁生活想做點自己的事上市做集團公司學技術雪營銷學習管理創(chuàng)業(yè)目標：上市著書教學7中國企業(yè)制度競爭力發(fā)展的四級臺階

中國企業(yè)的綜合競爭力新公式臺階一：兩年企業(yè)員工競爭力管理層競爭力董事會競爭力股東競爭力臺階二：兩年臺階三：兩年臺階四：兩年所有權制度創(chuàng)新機制新產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資主業(yè)第一層面核心業(yè)務第二層面興新業(yè)務第三層面候選業(yè)務“新產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資+所有權制度創(chuàng)新機制=未來發(fā)展”8中國企業(yè)危機周期（L2C2）模型1-2年企業(yè)漏斗3-4年5-6年7年以上1、生存危機（living)客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流2、領導能力危機（leading）決策方法管理團隊組織結構3、危機競爭（competition)新品開發(fā)信息技術新業(yè)務發(fā)展4、企業(yè)文化危機(culture)管理效率市場反應經(jīng)營道德9根本原則公司法中國企業(yè)治理結構的設計原則高效原則在高科技行業(yè),能否迅速有效作出決策是成功的關鍵利益均衡原則均衡各方利益保障各方利益資源整合原則管理委員會應能充分整合個投資方的資源優(yōu)勢優(yōu)勢互補原則決策權限在董事會\管理委員會\總經(jīng)理中合理分配10董事會管理四個階段的具體工作1、建立規(guī)范董事會2、真正發(fā)揮作用3、和管理層責權利分清4、董事會決策體系規(guī)范化有效管理董事會-選擇正確的人高效管理董事會-擁有充分的信息科學管理董事會-堅持高標準成功管理董事會-努力到永遠1、理念趨同過程2、信息對稱過程3、非正式溝通過程4、議決組合過程1、戰(zhàn)略監(jiān)控2、財務監(jiān)控3、人才監(jiān)控4、風險監(jiān)控1、戰(zhàn)略管理改造2、資本經(jīng)營改造3、制度創(chuàng)新改造4、文化再造改造董事會管理的芯-chip1112用麥肯錫7S戰(zhàn)略評估模型分析標桿企業(yè)與某公司7S戰(zhàn)略關鍵詞標桿企業(yè)某公司戰(zhàn)略專做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過資本運作或的企業(yè)所需要的資源細分住宅市場集中在房地產(chǎn)開發(fā)，做大做強，戰(zhàn)略受政府指導成分多結構全國性品牌，地方性運作；法人治理結構完善法人治理結構較完善員工一支業(yè)內(nèi)公認的較強的職業(yè)經(jīng)理人隊伍對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃清晰，員工有歸屬感人員素質較高，但結構單一，職業(yè)化程度較低員工敬業(yè)精神和忠誠度較高技能較強的項目前期策劃、運作能力形成品牌優(yōu)勢，表現(xiàn)在從建筑質量、品質控制、營銷策劃、物業(yè)管理各個方面，有品牌溢價政府關系是強項，規(guī)劃協(xié)調能力強，有一定的國際合作經(jīng)驗區(qū)域開發(fā)能力較強，但是品牌優(yōu)勢還未確定，市場化程度低系統(tǒng)強調規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢體現(xiàn)在品牌溢價上強調規(guī)范化、嚴格管理，但職能部門功能弱化風格重營銷、重炒作、文化鮮明張揚給顧客的第一印象：年輕的有活力的溫馨的親和的高調做事，低調做人共享價值觀優(yōu)質永遠——歷練自我的大氣口號為理想去實現(xiàn)——造物主般的美好追求每一天我們持續(xù)超越—我們其實挑戰(zhàn)的是自己！建筑無限生活沒有形成的企業(yè)文化13上家公司實現(xiàn)兩個轉變的具體過程市場競爭力管理競爭力治理結構競爭力政府任務型市場導向型資源優(yōu)勢型能力優(yōu)勢型單一項目市場競爭力系統(tǒng)性市場細分、客戶定位清晰化的市場營銷戰(zhàn)略短期完成項目任務的管理模式股東配給資源的管理模式更大的能力帶來更多的資源適當集權和分權，整合資源優(yōu)化流程扁平式管理以股東價值最大化為價值取向的股權結構，發(fā)展戰(zhàn)略和激勵約束機制14系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應通盤考慮的六大問題（來自新華信，可與下圖進行對比）企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍決策綱領具體行動安排企業(yè)經(jīng)營理念行動計劃戰(zhàn)略方案價值觀使命愿景戰(zhàn)略目標衡量戰(zhàn)略成果一體化程度具體化程度三個常常被忽略的問題15戰(zhàn)略方向決定組織結構

——與上一圖進行對比，戰(zhàn)略的制定要素企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍發(fā)展戰(zhàn)略方向具體行動安排衡量戰(zhàn)略實施績效企業(yè)經(jīng)營理念實施計劃衡量指標戰(zhàn)略目標價值觀使命愿景市場識別企業(yè)競爭優(yōu)勢16企業(yè)價值觀、愿景和使命的概念及制定關鍵點概念制定關鍵點價值觀我們在追求目標時遵循何種原則文化：我們希望擁有什么樣的文化；人員：我們怎樣對待我們的員工道德：我們遵循什么樣的道德標準質量：我們的質量準則是什么服務：我們希望為客戶提供何種服務愿景我們渴望成為什么樣的企業(yè)是否確定了服務對象是否確定了向市場提供何種產(chǎn)品或服務目標是否遠大，能否通過加倍的努力得以實現(xiàn)是否具有啟發(fā)性，而不是量化自標使命我們處在那一行？誰是我們的客戶？我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁磧r值？產(chǎn)品的描述：對企業(yè)行為、產(chǎn)品和所服務市場進行簡捷的、事實性的描述市場的需求：導致顧客與你或你的競爭對手進行交易的基本需求我們的價值：除了我們生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品外，我們向客戶提供的要更深層次的價值競爭的優(yōu)勢：是我們在市場上優(yōu)于其它企業(yè)的因素17某公司三層面發(fā)展戰(zhàn)略示意圖第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務的機會第二層面發(fā)展新業(yè)務第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作價值時間安排時間（供參考）三年五年五到十年衡量標準激勵能力利潤投資回報完整的能力基礎以財務為主銷售收入通過購買或自己發(fā)展需要的能力以里程碑為主選擇方案價值能力要求可能不十分清楚以具體工作為主18某公司整體戰(zhàn)略構成圖1、發(fā)展目標愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標目標制定思路2、戰(zhàn)略方案發(fā)展方向未來業(yè)務組合現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展進入新業(yè)務業(yè)務調整方案風險和對策3、品牌戰(zhàn)略品牌結構品牌定位品牌目標品牌舉措4、財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略選擇資金來源風險管理財務舉措5、人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措6、組織結構調整方案組織結構設計組織結構階段調整計劃7、戰(zhàn)略實施行動計劃建議19戰(zhàn)略咨詢項目總體思路咨詢內(nèi)容愿景總體戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展目標業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理實施咨詢目的對企業(yè)的長遠發(fā)展和未來業(yè)務結構有一個清晰地認識將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉化為具體的戰(zhàn)略目標明確哪些業(yè)務要保留、哪些業(yè)務要剝離、應進入那些新興行業(yè)將企業(yè)總體目標分解落實到每一項具體業(yè)務，明確各個業(yè)務和產(chǎn)品在各區(qū)域市場發(fā)展的具體財務目標和戰(zhàn)略目標明確業(yè)務如何保留、業(yè)務要如何剝離、新興行業(yè)如何進入建立有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織體系，保證戰(zhàn)略實施落實到位提高資源利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大化20戰(zhàn)略咨詢項目框架分析研究訪談溝通假設求證高層討論報告制作工作內(nèi)容資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通項目啟動外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SOWT分析發(fā)展態(tài)勢分析核心競爭力來源分析現(xiàn)有業(yè)務分析拓展業(yè)務分析發(fā)展戰(zhàn)略目標體系業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資本運營戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略IT和品牌戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略方針制定21戰(zhàn)略項目工作具體步驟步驟一內(nèi)部能力分析項目啟動經(jīng)營現(xiàn)狀分析價值鏈分析現(xiàn)有資源評估步驟二外部環(huán)境分析步驟三戰(zhàn)略目標制定步驟四戰(zhàn)略方案制定行業(yè)趨勢分析行業(yè)結構分析競爭對手分析成功要素分析企業(yè)戰(zhàn)略制定業(yè)務組合戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略目標核心競爭力戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資本運營戰(zhàn)略It戰(zhàn)略初步規(guī)劃各業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略組織結構設計22系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系評估結果并作出修改結果環(huán)境評估戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施評估控制外部社會環(huán)境行業(yè)分析內(nèi)部組織結構企業(yè)文化企業(yè)資源預算程序策略完成任務的計劃政策做決策的指導方針目標在什么時候達到什么結果使命企業(yè)存在的理由方案反饋23企業(yè)戰(zhàn)略決策的決策階梯企業(yè)體制企業(yè)文化組織結構設置人力資源戰(zhàn)略和激勵機制品牌戰(zhàn)略服務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略核心業(yè)務流程It戰(zhàn)略決策管理流程國際戰(zhàn)略資本運營重點需做出的決策既定方針可推遲的決策決策方針策略表品牌戰(zhàn)略核心業(yè)務流程營銷戰(zhàn)略服務戰(zhàn)略24戰(zhàn)略如何實施？戰(zhàn)略實施循環(huán)圖事業(yè)部戰(zhàn)略實施方案及工作計劃各事業(yè)部匯總實施效果公司戰(zhàn)略管理事業(yè)部戰(zhàn)略實施事業(yè)部分支機構實施操作公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略實施效果評估地方分支機構的運營地方分支機構總結運營效果戰(zhàn)略調整規(guī)劃落實規(guī)劃實施結果反饋影響結果反饋以某一段時間為循環(huán)周期詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃明確戰(zhàn)略和規(guī)劃達成共識建立各級規(guī)劃確定階段性目標任務排序資源分配確定完成標志交流和掛鉤宣傳培訓設定目標將績效和新酬掛鉤反饋調整澄清達成共識的戰(zhàn)略規(guī)劃建立反饋機制加強戰(zhàn)略回顧和調整25產(chǎn)業(yè)生命周期模型引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢成長加速成長水平衰退銷售額低上升頂峰衰退每個客戶的成本高一般低低產(chǎn)品線很短增長多樣化縮減平均利潤率負增加可以很高衰減競爭對手很少增加更多擔穩(wěn)定減少典型定價方式成本加成價格滲透競爭價格減價進入障礙技術競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩典型廣告方式認知和教育大眾市場認知品牌形象鞏固減少26集團現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展能力分析集團的業(yè)務發(fā)展能力成熟核心業(yè)務獲得現(xiàn)金回報，支持成長性和新興業(yè)務的發(fā)展成長型業(yè)務極具潛力，加大投入，重點發(fā)展培育型業(yè)務準確進行定位，有選擇的發(fā)展維持業(yè)務有選擇的發(fā)展，或適時的剝離。市場增長潛力大小弱強27企業(yè)生命周期判斷模型萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的特征有官僚作風很官僚任務布置人物重疊已設置一些職能部門很多職能部門，人物劃分明確大量的，細致的工作安排，書面大量的職務描述集分權安排一人當權（絕對集權）集權與高層集分權混合進一步放權，同時高層面管理層負荷運作正規(guī)化無書面制度有一些制度有管理制度手冊極正軌，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務和維護，極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息預算，計劃等）不存在粗略的預算和信息體系到位的控制體系-預算，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事體系橫向組合協(xié)調組織無只存在于高層部分運用在基層經(jīng)常性地有需求，消除官僚作風的障礙28生產(chǎn)管理部與質量管理部門的調整思路改進后的生產(chǎn)管理部與質量管理部職責