廣達(dá)精英計(jì)劃二領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的管理藝術(shù)黎素美學(xué)員XXX

29三月20241廣達(dá)精英計(jì)劃二領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的管理藝術(shù)黎素美學(xué)員XXX一、人際性：一個(gè)經(jīng)理人可扮演三種特定角色。第一種只是虛位領(lǐng)袖的角色，第二種是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人指揮別人的領(lǐng)袖，第三種是連絡(luò)人的角色，在領(lǐng)導(dǎo)體系之外與同事建立并保持接觸。二、信息性：在此一個(gè)經(jīng)理人可扮演另外三種角色。第一種是信息監(jiān)控者的角色，第二種是信息傳播者的角色，第三種是發(fā)言人的角色，讓組織內(nèi)的每一個(gè)人都知道各種事務(wù)。三、決策性：一個(gè)經(jīng)理人可扮演四種決策性角色。創(chuàng)業(yè)家(預(yù)測變動(dòng)和機(jī)會(huì)的發(fā)生)、干擾處理者(因應(yīng)壓力和危機(jī))、資源分配者(分配資源和工作)談判者(與老板、部屬和同僚溝通，影響資源的分配、決策的形成和執(zhí)行。綜合不同時(shí)代對管理和管理者的定義，我們?yōu)楣芾碜鲆粋€(gè)簡單的定義:為達(dá)到組織或工作單位的目標(biāo)，對人力、物力、金錢，等資源做有效的運(yùn)用為達(dá)到組織或工作單位的目標(biāo)

→目的對人力、物力、金錢等資源 →對象做有效的運(yùn)用 →方法管理者的角色1.領(lǐng)導(dǎo)者—帶領(lǐng)成員引導(dǎo)小組成員達(dá)成目標(biāo)2.訓(xùn)練者—讓成員知道該做什么該如何做3.溝通者—讓成員擁有足夠的信息了解為何、如何傾聽成員的意見與上級和其它單位保持暢通的信息交流4.咨詢者—關(guān)懷成員的需求隨時(shí)提供有效建議5.維護(hù)者—保持小組成員公平付出維持工作規(guī)則的執(zhí)行公平處理〝逾矩〞事件6.工作者—以身作則建立標(biāo)準(zhǔn)〝諉功〞〝擔(dān)過〞為所有的工作負(fù)責(zé)任管理者的角色1.領(lǐng)導(dǎo)者恰當(dāng)?shù)厥谂c部屬工作、職責(zé)以身作則引導(dǎo)部屬貢獻(xiàn)己長公正忠實(shí)地代表上級為部屬爭取所需面對各種發(fā)生的問題2.訓(xùn)練者深入了解部門的各項(xiàng)工作確保部屬了解并能有效處理其工作不怕學(xué)習(xí)，尤其向部屬學(xué)習(xí)3.溝通者確保部屬清楚知道他們該作什么，及為何如此經(jīng)常性地與部屬討論工作方式并聽聽他們的意見隨時(shí)告知上級現(xiàn)況并傳達(dá)他們的看法與其它部門的主管保持順暢的信息交流管理者的角色4.咨詢者對每一位部屬真心地關(guān)心隨時(shí)可以提供他們意見和幫助積極傾聽并提出有效的建議主動(dòng)提供部屬有用的資源部屬要求時(shí)，即使會(huì)使部屬不高興，亦能提供實(shí)情保守咨詢的秘密5.維護(hù)者確保工作分配平均有違規(guī)時(shí)，私下規(guī)勸改變行為隨時(shí)注意可能出錯(cuò)之處并給予積極的建議無法處理的難題盡早請示上級被視為公平地處理部屬間的糾紛6.工作者授權(quán)，亦將自己該做的做好主管的工作的好壞即是部屬的標(biāo)準(zhǔn)榮耀歸給當(dāng)?shù)玫牟繉僦鞴鼙仨氊?fù)起部門成敗的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的定義為了達(dá)到某種目的，經(jīng)由某種行動(dòng)，而對他人產(chǎn)生影響的人如何實(shí)際發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力通意性要求性同理心信賴性L(Leadwithaclearpurpose) 目標(biāo)清楚E(EmpowertoParticipate) 授權(quán)參與者A(Aimforconsensus) 達(dá)成一致共識(shí)D(Directtheprocess) 對過程給與方向指導(dǎo)管理才能服從定義：遵守公司政策，在變動(dòng)前取得主管取得不當(dāng)行為適當(dāng)行為解釋「規(guī)定」未取得許可徑行改變誤解公司政策指示無故犯過有「遺忘」、「猜測」等情形遵守規(guī)定在改變前取得許可確實(shí)了解公司政策在行動(dòng)前研究好規(guī)定「確定」、「規(guī)律」等明確指出與政策不符的事務(wù)行為控制定義：遇挑釁時(shí)維持風(fēng)度遇挫折時(shí)暴躁易怒插嘴、指人、瞪人堅(jiān)持己見不聽勸火暴、沒耐性嘲諷反唇如相譏保持和善態(tài)度保持冷靜自信、圓融面對沖突對事不對人根據(jù)事實(shí)保持幽默不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能果斷定義：準(zhǔn)備做決策、提出見解，或采取行動(dòng)。不當(dāng)行為適當(dāng)行為優(yōu)柔寡斷常說「小心」、「不一定」常受別人影響變卦讓別人決定在實(shí)施評估前變卦當(dāng)機(jī)立斷在評估發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤前恪遵決策勇于做決策活力定義：遇挑釁時(shí)維持風(fēng)度疲乏日益倦感在考核或壓力后低潮健康不佳保持活力、警覺常說「有勁」、「興奮」等體能充沛常顯示干勁不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能財(cái)務(wù)分析能力定義：了解并分析財(cái)務(wù)報(bào)表，并有系統(tǒng)地處理量化信息的能力。不當(dāng)行為適當(dāng)行為不了解重要數(shù)據(jù)錯(cuò)失數(shù)據(jù)間重要關(guān)連處理量化信息沒有系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析出錯(cuò)好做假設(shè)迅速辨識(shí)重要數(shù)據(jù)看出信息間關(guān)連有系統(tǒng)地指出可用以支持論點(diǎn)的數(shù)據(jù)利用數(shù)據(jù)、量化等信息顯露出善于利用數(shù)學(xué)習(xí)、統(tǒng)計(jì)、邏輯等跡象了解趨勢彈性／適應(yīng)性定義：為達(dá)到目標(biāo)而修正自己，在所有環(huán)境中保持優(yōu)勢，負(fù)責(zé)任。對新事務(wù)反應(yīng)遲鈍以不變應(yīng)萬變在工作中錯(cuò)失變化一次做一件事、可預(yù)測、明確的喜好有組織、重復(fù)的事務(wù)無法適應(yīng)新狀況迅速適應(yīng)迅速轉(zhuǎn)換適應(yīng)、很快進(jìn)入情況、可處理不確定事務(wù)可迅速有效地因應(yīng)新人、事和物愿意檢討改進(jìn)不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能主動(dòng)定義：主動(dòng)影響事務(wù)，達(dá)成目標(biāo)，自動(dòng)自發(fā)而不被動(dòng)。采取進(jìn)一步行動(dòng)，發(fā)動(dòng)行動(dòng)不當(dāng)行為適當(dāng)行為等指示遇困難停工老說有問題從來沒解法討論時(shí)沒意見工作細(xì)節(jié)都要教工作慢，錯(cuò)過期限拖事事請示找問題解決工作不需指示向他人推銷想法提供解決給他人問出目標(biāo)努力以赴自己找新事情做準(zhǔn)時(shí)交貨檢討改進(jìn)現(xiàn)行作法自我期許高判斷定義：發(fā)展各種行動(dòng)方案，根據(jù)合理假設(shè)和反應(yīng)實(shí)際信息，做出決策。見識(shí)膚淺好做假設(shè)誤解信息做事回循舊法不聽別人建言固執(zhí)己見等別人評估埋頭苦干不動(dòng)腦筋常說「唯一做法」在信息間看不出關(guān)系查證假設(shè)和「事實(shí)」不只看表面準(zhǔn)確合理解釋信息考慮各種選擇和角度腦力激蕩提出多種建議主動(dòng)多方檢討決策前事事問下棋好爭勝全盤考慮、多想多看不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御定義：利用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系和作法，引導(dǎo)部屬、同僚、甚至上級，或是一個(gè)團(tuán)體完成任務(wù)。不當(dāng)行為適當(dāng)行為拒絕援肋別人喪失別人注意畏畏縮縮報(bào)喜不報(bào)憂有錯(cuò)誤怪別人和環(huán)境從他人得到指引在學(xué)校就是領(lǐng)袖人物自信、權(quán)威的談吐與態(tài)度遇適當(dāng)時(shí)機(jī)負(fù)起責(zé)任受人注意保持并表達(dá)立場好壞消息都說承認(rèn)錯(cuò)誤并改進(jìn)提供別人可行的團(tuán)體觀勇于使用個(gè)人權(quán)威溝通目的和方向傾聽定義：在口頭溝通時(shí)找出要點(diǎn)、提出反問，并顯出「積極」傾聽等能力聽不出要點(diǎn)忽略重要關(guān)鍵問封閉式問是(是或不是)不專注于發(fā)言人假設(shè)而不求證插嘴追問可摘出談話重點(diǎn)可將談話理出綱要問開放問題注意發(fā)言人一舉一動(dòng)假設(shè)并求證言之有物地表示意見不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能管理控制定義：監(jiān)督管制生產(chǎn)過程、作業(yè)或部屬的活和任務(wù)不當(dāng)行為適當(dāng)行為不規(guī)畫時(shí)間徑行執(zhí)行不準(zhǔn)備筆記或檢查表等別人提議才檢討有「混過去」、「沒規(guī)律」等情況注意決策不管執(zhí)行任務(wù)未完成錯(cuò)誤不改建立程序，觀察作業(yè)作檢查表、做筆記設(shè)法建立團(tuán)體討論等監(jiān)控法主動(dòng)檢討都是「符合」、「控制」、「掌握」等情況念書時(shí)就主持多人計(jì)劃成功了解他人能力，適當(dāng)授權(quán)口頭溝通定義：對個(gè)人或團(tuán)體的有效表達(dá)能力表達(dá)無次序瞎扯、不切題講話不得要領(lǐng)目光游移各種緊張的小動(dòng)作語調(diào)或大或小單調(diào)、刻板的念稿、對問題交待不清表達(dá)中肯、有內(nèi)容明確、合理的說詞正確的文法和字匯用手勢以加強(qiáng)論點(diǎn)發(fā)音清晰控制語調(diào)抑揚(yáng)頓挫流暢助迅速回答問題不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能說服力定義：利用適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?，使觀念、計(jì)劃或方案，獲得別人接納。不當(dāng)行為適當(dāng)行為謙卑、無意見、不具肯定、退避漠然不顧他人反應(yīng)談話矯揉造作只會(huì)講但沒說力老說「我是專家」夸大自己的創(chuàng)見夸大自己的意見未指明互利部分被岐見拖倒積極、有決斷力對他人需要表示同感談吐溫馨幽默順著冋意部分再說服其它尋求支持明確說明新主意的好處引發(fā)并夸贊主意顯露出有興趣的樣子計(jì)劃與組織定義：為自己和他人建立行動(dòng)方式，完成目標(biāo)，策劃每個(gè)人的工作，并合理分配資源。個(gè)人野心過大廣泛地要求指示無法建立行動(dòng)間關(guān)聯(lián)常提出「救火隊(duì)」、「反應(yīng)」等行動(dòng)沒有順序平時(shí)不準(zhǔn)備而窮緊張說不清楚要做什么協(xié)調(diào)目標(biāo)和個(gè)人計(jì)劃在策畫前確定目標(biāo)設(shè)法協(xié)調(diào)自己和他人行動(dòng)常「計(jì)劃」、「組織」、「秩序」等做事按步就班不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能問題分析定義：找出問題及相關(guān)信息，比較不同來源的信息并決定問題癥結(jié)。不當(dāng)行為適當(dāng)行為謙卑、無意見、不具肯定、退避漠然不顧他人反應(yīng)談話矯揉造作只會(huì)講但沒說力老說「我是專家」夸大自己的創(chuàng)見夸大自己的意見未指明互利部分被岐見拖倒積極、有決斷力對他人需要表示同感談吐溫馨幽默順著冋意部分再說服其它尋求支持明確說明新主意的好處引發(fā)并夸贊主意顯露出有興趣的樣子定力定義：遇失望和挫折，仍能保時(shí)工作效率。別人說不就放棄遇挫折就要人支持常說「難」、「放棄」等語言失敗找借口動(dòng)輒放棄別人說不就換方式進(jìn)行即使健康等問題仍能克服常說「一定有辦法」、「試試看」等話自認(rèn)樂觀進(jìn)取充滿自信不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能敏感定義：考慮到別人的需要和感覺。不當(dāng)行為適當(dāng)行為忽視別人求助訊號聽話心不在焉不知?jiǎng)e人疾苦自私自利不善處理個(gè)人問題問別人感覺常說「我知道你的感覺」仔細(xì)傾聽與人相處善用身體接觸說讓人寬慰的話了解個(gè)人感覺可能引起的事團(tuán)隊(duì)合作定義：愿意以被領(lǐng)導(dǎo)者的身分，參加一個(gè)團(tuán)隊(duì)，即使在與個(gè)人利益無關(guān)的活動(dòng)中，也努力貢獻(xiàn)。常說別人「別人」、「不合作」、「無能」鮮少參與團(tuán)體活動(dòng)自以為是競爭而不合作只管自己不管他人自己混淆自己不顧共識(shí)常說「跟別人合作」、「團(tuán)隊(duì)精神」、「革命感情」等時(shí)常與人討論合作而不競爭自愿幫助別人與團(tuán)隊(duì)有默契揉合大家意見歡迎異見了解他人立場不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能專業(yè)性解說溝通定義：從科技文件中將信息，轉(zhuǎn)換成人人皆能懂的信息不當(dāng)行為適當(dāng)行為用很多術(shù)語化簡為繁以為知識(shí)水平相同譯字未譯意抓不住主題用白話確使別人了解化繁為簡了解別人的項(xiàng)目程度說理明確遠(yuǎn)見定義：主動(dòng)達(dá)成目標(biāo)，自動(dòng)而不被動(dòng)。采取加倍的行動(dòng)，達(dá)成目標(biāo)，發(fā)動(dòng)行動(dòng)。常說「事實(shí)」、「細(xì)節(jié)」、「抓住重點(diǎn)」注重細(xì)節(jié)忽略全面不顧做法對人／事／物的后果常說「遠(yuǎn)景」、「宏觀」、「理論」、「架構(gòu)」看到問題各元素間關(guān)聯(lián)解決問題前先問后果不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能書面溝通不當(dāng)行為適當(dāng)行為文法及字拼錯(cuò)濫用多音節(jié)、長陳述詞句結(jié)構(gòu)松散內(nèi)容零碎說理不清多所假設(shè)良好的文法及拼字明確、簡單、易懂結(jié)構(gòu)精準(zhǔn)起承轉(zhuǎn)合良好說明利弊注明假設(shè)和依據(jù)的出處外在環(huán)境外在環(huán)境個(gè)性知識(shí)態(tài)度價(jià)值技巧影響行為的因素部屬激勵(lì)與回饋一個(gè)被激勵(lì)的人具有一個(gè)好理由去工作。樂意付出努力以達(dá)成工作目標(biāo)。高度激勵(lì)的征候：一個(gè)被激勵(lì)的員工對于工作具有承諾感。由工作中得到滿足。有規(guī)律且準(zhǔn)時(shí)地出席。具有積極的態(tài)度。積極且自動(dòng)自發(fā)地尋求新的解決方案。尋求對于工作進(jìn)展的回饋。激勵(lì)部屬缺乏激勵(lì)的征候高員工流動(dòng)率。高曠職率及遲到率。無法達(dá)成目標(biāo)。低生產(chǎn)力。謠言，尤其是有關(guān)壞消息。怠工。士氣低沈。依序滿足各層需求－需求層次（Maslow,1943）自我實(shí)現(xiàn)自尊社會(huì)歸屬安全感生理需求滿足需求，激勵(lì)部屬兩組各自不同的因素：不滿滿足挫折因素公司政策薪資工作狀況技能監(jiān)督激勵(lì)因素工作本身成就感認(rèn)知、表彰職責(zé)升遷人際關(guān)系－－管理（Herzberg,1959）經(jīng)由工作滿足來激勵(lì)每個(gè)人對于工作的期望會(huì)因下列因素而異：雄心職業(yè)生涯的階段家庭及個(gè)人的環(huán)境狀況及外界的利害關(guān)系教育文化個(gè)性個(gè)人差異性的問題經(jīng)由達(dá)成目標(biāo)或成果而激勵(lì)付出努力表現(xiàn)在工作上如果你相信將會(huì)達(dá)成很有價(jià)值的成果為了使努力與工作績效產(chǎn)生強(qiáng)力的聯(lián)結(jié)，你需要：能力甄選訓(xùn)練目標(biāo)知道什么是必需的清楚，可量化的資源工具材料設(shè)備資源努力目標(biāo)工作績效能力及技術(shù)激勵(lì)－使努力付諸工作表現(xiàn)內(nèi)在結(jié)果：由工作本身產(chǎn)外在結(jié)果：由他人所裁定內(nèi)在外在＋自我尊重成就感學(xué)習(xí)貢獻(xiàn)價(jià)值感報(bào)酬地位工作狀況稱贊升遷較多休閑時(shí)間－疲勞懲罰失去酬勞激勵(lì)－結(jié)果必須加以評估我們對激勵(lì)的研究，從對人性的假說開始。員工會(huì)因應(yīng)經(jīng)理對他們所設(shè)下的假說而做出響應(yīng)。人們藉由工作來滿足需求。每個(gè)人的需求各不相同，也因而會(huì)影響他們所尋求的目標(biāo)以及他們認(rèn)為有益的結(jié)果。為了提高激勵(lì)效果，在工作努力及達(dá)成合直的績效表現(xiàn)之間必須要有密切之關(guān)聯(lián)性。員工所重視的結(jié)果必須與所要求的表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。結(jié)果可能是外在的（如酬勞等），但內(nèi)在的結(jié)果，如成就感，也是非常重要的。藉由改變工作內(nèi)容設(shè)計(jì)，可能增加內(nèi)在結(jié)果，則提升了激勵(lì)效果。組織文化或你候的開放程度，對激勵(lì)效果具有正面的影響。關(guān)于激勵(lì)的準(zhǔn)則激勵(lì)的事件激勵(lì)情況的現(xiàn)況個(gè)人關(guān)心的因素假設(shè)行動(dòng)第一部分：事實(shí)第二部分：分析6.努力7.績效個(gè)人目標(biāo)清楚嗎?他有能力做這份工作嗎?他做這份工作受過訓(xùn)練嗎?他有足夠的資源做這份工作?8.結(jié)果外在因素內(nèi)在因素10.薪資系統(tǒng)11.回饋12.工作滿意度9.工作低高技巧多樣性12345任務(wù)12345任務(wù)重要性12345自主12345回饋12345第三部分：解決方案13.解決方案14.評估解決方案15.選擇行動(dòng)方案我目前狀況：1.我的部屬了解，我對他的期望和績效評估的標(biāo)準(zhǔn)2.了解團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人，他們的激勵(lì)來自內(nèi)在或外在3.提供訓(xùn)練和導(dǎo)正達(dá)成目標(biāo)4.提供必要的資源，達(dá)成目標(biāo)5.是否改變工作性質(zhì)，激勵(lì)員工6.獎(jiǎng)勵(lì)好的表現(xiàn)和更正壞表現(xiàn)7.創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)中開明的氣氛滿意平平我要改進(jìn)激勵(lì)行動(dòng)表□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□回饋的目的1.繼續(xù)增強(qiáng)正面的績效

2.讓對方知道如何及那些地方需要改變或改進(jìn)

3.激勵(lì)成員

4.建立對方自尊與自信

★前一次行為的回饋，將影響后續(xù)的行為建設(shè)性回饋的要素1.切合個(gè)人(Fit)：回饋要能個(gè)人化，針對你所談對象2.針對重點(diǎn)(Focus)：回饋的重點(diǎn)要放在你想改變的行動(dòng)或行為而非個(gè)人3.時(shí)間性(Timing)：回饋給多要盡速，以免又有另一績效問題產(chǎn)生回饋是主管用在教導(dǎo)(coach)部屬的過程之一。但回饋仍非易事，因?yàn)榛仞伒膬?nèi)容通常并非我們所愿聽到的，因此即使有益，給予和接受這種回饋都顯困難。給予回饋一定要避免一味負(fù)面的痛斥、或全程灌迷湯似的正面回饋。問自己為何要做回饋。如果自問真是試圖給予協(xié)助，那么盡做無妨。如果動(dòng)機(jī)中有一丁點(diǎn)拍馬屁、報(bào)復(fù)或無的放矢的成分，那么這個(gè)回饋反倒有害無益。要實(shí)時(shí)，在你所要回饋的行為一發(fā)生時(shí)就給予回饋。一拖久，回饋便失去功效對方未準(zhǔn)備好，切莫給回饋。唯有在確定部屬愿意傾聽、接受時(shí)才是正常的傳授或給予回饋時(shí)機(jī)，要對部屬的心情多留意觀察。回饋時(shí)僅陳述一特定的行為／表現(xiàn)及你的反應(yīng)，且要精準(zhǔn)。例如，不要說「你老打岔，搞得我煩透了」，倒不如說「你一打岔時(shí)，我會(huì)感覺你并不尊重我，一有這種想法就會(huì)氣了起。」給予回饋勿貪勿緃。不要留著下次說，或一次談很多讓人招架不住。每次回饋內(nèi)容要少量。如果是對較復(fù)雜行為／表現(xiàn)作回饋（例如簡報(bào)）最好能用「好壞三明治」方式－一點(diǎn)負(fù)面意見加一點(diǎn)正面意見回饋的準(zhǔn)則1.確定討論的目的和重要性2.討論和了解實(shí)際情況3.尋求共同目標(biāo)4.討論達(dá)致成功的可行選擇5.尋求一致的意見采取具體行動(dòng)6.表示對員工有信心和訂定跟進(jìn)日期進(jìn)行回饋的重要步驟負(fù)面回饋—導(dǎo)正面談當(dāng)部屬需要改進(jìn)時(shí)當(dāng)部屬的績效持續(xù)下滑時(shí)當(dāng)部屬嚴(yán)重違反規(guī)則時(shí)當(dāng)部屬的行為影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效時(shí)有效步驟問部屬對目前情況的看法明確說明部屬目前的表現(xiàn)（行為）所產(chǎn)生的負(fù)面影響指出目前績效（行為）與標(biāo)準(zhǔn)間的差異讓部屬同意他的績效（行為）是不適當(dāng)?shù)淖尣繉偬岢龈纳频囊庖?，并加上你的意見說明你將采取的行動(dòng)及為什么雙方同意一個(gè)改善計(jì)劃，并約定追蹤日期對部屬表示信心，相信他能改善正面回饋—贊美、鼓勵(lì)功能鼓勵(lì)持續(xù)且高水平的績效表現(xiàn)支持部屬主動(dòng)且積極的表現(xiàn)維持工作伙伴的自尊與自信加強(qiáng)主管所期望的績效表現(xiàn)創(chuàng)造一個(gè)同仁互信的工作環(huán)境有效步驟當(dāng)部屬有良好表現(xiàn)時(shí)立即且具體明確告知部屬你觀察到的良好表現(xiàn)說明你為何贊賞部屬的表現(xiàn)表達(dá)你對部屬這次表現(xiàn)的肯定與支持期望繼續(xù)維持此良好表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格－－何謂風(fēng)格你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指當(dāng)你企圖想要影響他人之活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的前后一致的行為方式。這個(gè)行為是經(jīng)年累月演變而來，也是他人眼中所認(rèn)識(shí)的你，身為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的風(fēng)格，或是你的領(lǐng)導(dǎo)特性。他人可以預(yù)期，甚至可以預(yù)知你的某些特定行為，有兩種類型的行為是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理念的中心。工作行為（TaskBehavior)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者借著說明每一個(gè)人所應(yīng)從事的活動(dòng)以及何時(shí)、何處，及如何完成任務(wù)，來組織并界定小組中每個(gè)成員之角色，更進(jìn)一步的特色是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者定義組織模式，將溝通管道正式化，以及明定完成工作的方法程度。關(guān)系行為（RelationshipBehavior)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者從事于建立自己本身和其小組私人關(guān)系的程度；所提供幫助，鼓勵(lì)，接觸及忠告的多寡，以及花在傾聽他們意見的時(shí)間多寡。一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常會(huì)包含工作行為及關(guān)系行為的組合。同如下一頁所示，可以劃分為4個(gè)小區(qū)間?；?dòng)行為工作行為（指示）順序明確化過程的核對作業(yè)的監(jiān)督關(guān)系行為(支持)稱贊傾聽支援情境領(lǐng)導(dǎo)(StiuationalLeadership) 引言 本節(jié)的目的是簡短地引述并提供一種簡單的方法用以決定管理部屬時(shí)應(yīng)運(yùn)用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這個(gè)理念是以荷西（Hersey)及布蘭卡（Blanchard)的情境領(lǐng)導(dǎo)模式為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（LeadershipStyle)有兩個(gè)主要的因素會(huì)影響他人對你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反應(yīng)：A.你對于一個(gè)部屬正從事工作的重視程度。你愈重視這點(diǎn)，則你的行為會(huì)愈具指揮性，換句話說，你更傾向于會(huì)指定你所要的、什么時(shí)候之前以及應(yīng)該如何完成該工作。B.你對于你與部屬之間關(guān)系的重視程度。你愈重視這點(diǎn)則你的行為會(huì)愈具支持性。你會(huì)鼓勵(lì)并夸贊他的工作，同時(shí)尋求進(jìn)一步助長更親近的關(guān)系。

這兩個(gè)因素之間的關(guān)系可以由四各不同管理風(fēng)格所組成的矩陣來表示：支持性行為3低低高高241授權(quán)式式與參銷售式命令式指揮行為／工作命令式：高工作－低關(guān)系 運(yùn)用此一風(fēng)格的管理者有效地密切控制其部屬之工作，并迅速糾正及重新指示工作表現(xiàn)上之缺失。他確定部屬們很清楚知道他們所必須做的事。他強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)程序的運(yùn)用及截止期限的重要性。銷售性：高工作—高關(guān)系 運(yùn)用此一風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者有效的表達(dá)他對于工作及關(guān)系的重視，他花時(shí)間在友善的對談上，但同時(shí)確定部屬清楚知道他們的職責(zé)以及被要求的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。他將員工的建議納入決策之制定。他和小組一起工作解決問題，但維持全面性控制。參與式：低工作—高關(guān)系 運(yùn)用此一風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者有效地讓其部屬們自行組織他們的工作。他不領(lǐng)導(dǎo)他們朝向特定方向而允許他們設(shè)定自己的目標(biāo)。他鼓勵(lì)并支持有用的貢獻(xiàn)。 員工可以和他討論并尋求協(xié)助，但他并不強(qiáng)行要求介入。他嘗試盡量減少他的指揮及監(jiān)督并幫助部屬感覺其重要及參與感。他讓部屬?zèng)Q定他們的角色及優(yōu)先級，只有當(dāng)被要求時(shí)才提供指導(dǎo)。授權(quán)式：低工作—低關(guān)系 運(yùn)用此一風(fēng)格的管理者有效地讓部屬自行發(fā)掘問題并尋求解決方案。他不干涉事情發(fā)展以避免沖突，同時(shí)也不施加壓力。他不干預(yù)員工，同時(shí)刻意不采取明確的行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)有效性（Leadershipeffectiveness)

任何一個(gè)管理者的風(fēng)格包含上述各風(fēng)格的要素。然而，最重要的問題不在于管理者運(yùn)用何種風(fēng)格，而是哪種風(fēng)格才是最好的。 在1960年代中，大部分的理論專家及許多大公司都主張只有一種〝最好〞的風(fēng)格，通常是指銷售性風(fēng)格?，F(xiàn)在已經(jīng)很清楚沒有所謂〝最好〞的風(fēng)格，只有在特定情境中〝最好〞的風(fēng)格。 情境領(lǐng)導(dǎo)論者主張有效的管理情境會(huì)依照他的部屬在他們所從事的工作上之成熟而改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。成熟度包括兩方面：

1.激勵(lì)：員工是否被激勵(lì)以從事該工作？

2.能力：員工的能力是否能勝任該工作？較少討論主管決定－命令／指導(dǎo)型一起討論主管決定－銷售／教練型較少討論部屬?zèng)Q定－授權(quán)型S１S２S３S４一起討論部屬?zèng)Q定－參與／支持型情境領(lǐng)導(dǎo)決策型態(tài)選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 有效的管理者會(huì)自動(dòng)考慮部屬的成熟度并決定出最佳的風(fēng)格： 1.命令式 當(dāng)員工的能力較差但士氣高昂時(shí)，有效的管理者會(huì)提供密切的監(jiān)督， 例如，對于新進(jìn)員工必須密切注意他的角色責(zé)任及自主權(quán)限，企圖使 用參與式或銷售式的風(fēng)格注定他們會(huì)失敗的，因?yàn)殡m然可能建立良好 關(guān)系，但是員工更需要的是對于他們的工作任務(wù)以及對他們的期望有

一個(gè)清楚的概念。 2.銷售式 隨著部屬成熟度的增高，管理者可以借著支持性愈來愈高來鼓勵(lì)此一 風(fēng)格，如因主管繼續(xù)〝命令〞，部屬會(huì)產(chǎn)生憎惡，同時(shí)會(huì)不愿意承擔(dān) 責(zé)任。同樣地，突然跳至參與式也會(huì)失敗，因?yàn)閱T工的能力還不足自 行決定。 3.參與式 當(dāng)部屬的能力及激勵(lì)性愈來愈高時(shí)，管理不需再強(qiáng)調(diào)工作的重要性， 取而代之的是可以專致于建立密切的且具生產(chǎn)力的關(guān)系，這些關(guān)系讓 他可以和工作保持聯(lián)系，同時(shí)如果必要的話，可以在回到銷售風(fēng)格并 糾正問題點(diǎn)，管理者轉(zhuǎn)為參與式和授權(quán)式的主要好處在于，這是兩種 比較不花時(shí)間的管理風(fēng)格，因而可以將時(shí)間用于從事其它工作。 4.授權(quán)式 當(dāng)員工達(dá)到高成熟度時(shí)，有效的管理者便可以撤退，也可因而藉由授 權(quán)責(zé)任來提供額外的激勵(lì)。依據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的作法，如果有問題產(chǎn)生時(shí)， 管理者可以再回到前一個(gè)階段，同樣地，如果進(jìn)展不錯(cuò)，則可以移往 下一個(gè)階段。一致性是很重要的，因?yàn)樘嗟娘L(fēng)格改變會(huì)引起混淆和 不確定。 最差勁的管理者是那些不斷自一種風(fēng)格跳至另一種，而最常見的是自 參與式跳至命令式然后再跳回來。一點(diǎn)都不值得驚訝的是，這些管理 者經(jīng)常抱怨他們的員工不愿承擔(dān)責(zé)任。 總結(jié)—管理風(fēng)格是一個(gè)既復(fù)雜又困難的領(lǐng)域。很少人能夠做對，而幾 乎沒有人能永遠(yuǎn)做對。以上討論的僅是提供一個(gè)直接的方法用來評估 狀況并決定出可能會(huì)成功的風(fēng)格。保羅荷西及肯布蘭卡的情境領(lǐng)導(dǎo)論（PaulHerseyandKenBlanchard’sStituationalLeadership)

過去十幾年來，許多管理學(xué)者們不斷尋找一種〝最好〞的領(lǐng)導(dǎo)類型，然而，研究證據(jù)卻明確顯示沒有任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是可適用于所有目的的！成功的領(lǐng)導(dǎo)者是指那些能夠調(diào)整他們的行為以因應(yīng)其所處獨(dú)特狀況需求的人。情境領(lǐng)導(dǎo)論（AStituationalLeadershipTheory)情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一種深入廣泛的研究之下的產(chǎn)物，它有助于管理者診斷其所屬狀況需求。這個(gè)理論的依據(jù)是指在特定狀況下及依從屬人員的成熟度，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所必須提供的指示多寡（工作行為）及社會(huì)—感情支持（關(guān)系行為）的程度。工作行為及關(guān)系行為

(TaskBehaviorandRelationshipBehavior) 俄亥俄州立大學(xué)的一些鉆研領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的學(xué)生們對上述假設(shè)提出質(zhì)疑并證明它是錯(cuò)誤的。經(jīng)由實(shí)際觀察，他們發(fā)現(xiàn)可以將領(lǐng)導(dǎo)者大部分的活動(dòng)分為兩個(gè)不同的行為類別或?qū)用?。他們將之命名為〝?chuàng)始結(jié)構(gòu)（InitiatingStructure)（工作行為）及〝體恤〞（Consideration)（關(guān)系行為）。二者定義如下：

工作行為是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者從事單向溝通，向部屬說明每個(gè)人所要做的事，以及何時(shí)、何處，如何完成等事宜。關(guān)系行為則是指領(lǐng)導(dǎo)者從事雙向溝通，提供社會(huì)一情感上的支持及心里上的安撫等。 在上述研究中同時(shí)發(fā)現(xiàn)，各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間可有極大的不同。有些領(lǐng)導(dǎo)者的行為特色主要是指揮部屬完成任務(wù)，有些則是專注于提供社會(huì)－情感上的支持及經(jīng)營和部屬間的關(guān)系。另一些人則兼顧工作及關(guān)系。甚至于有些領(lǐng)導(dǎo)者在工作或關(guān)系上都極少提供支持。沒有一種支配性的風(fēng)格出現(xiàn)，相對是多種不同風(fēng)格的組合較為常見。由此可證明，工作及關(guān)系并非二選一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這些領(lǐng)導(dǎo)行為模式可以如下圖標(biāo)示于兩個(gè)分開不相同的軸上。（圖見附頁） 由于過去數(shù)十年的研究都支持沒有一種〝最好〞的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的存在，因此圖一中的四種基本風(fēng)格會(huì)視狀況而有效或無效。 情境領(lǐng)導(dǎo)理論是依據(jù)： （1）一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所提供的指示多寡（工作行為）。 （2）所提供社會(huì)—感情支持（關(guān)系行為）的多寡。 （3）部屬在特定工作或功能上所展現(xiàn)的〝成熟〞程度。成熟度

（LevelofMaturity) 情境領(lǐng)導(dǎo)理論中將〝成熟〞定義為設(shè)定雖高但可達(dá)成目標(biāo)的能力，承擔(dān)責(zé)任的意愿及能力，以及個(gè)人或小組的教育程度及經(jīng)驗(yàn)。在考慮成熟度的各種變量時(shí)，應(yīng)只限定于與所要執(zhí)行的任務(wù)有關(guān)者。因此，一個(gè)業(yè)務(wù)代表可能在拜訪客戶技巧上非常成熟但卻不見得能在研擬及撰寫客戶計(jì)劃書時(shí)表現(xiàn)出同樣的成熟度。 因此，他的主管在客戶拜訪活動(dòng)上便不需要提供太多指示，而反而要在客戶計(jì)劃書的撰寫上提供大量指導(dǎo)并密切監(jiān)督。部屬成熟度二大因素能力知識(shí)＋技能意愿興趣＋自信部屬成熟度四階段(LevelofMaturity)高意愿低能力－熱心的初學(xué)者低意愿中能力－迷惘的中生代高意愿高能力－優(yōu)秀的常勝軍Ｍ１Ｍ２Ｍ３Ｍ４變動(dòng)意愿高能力－不穩(wěn)定的老手關(guān)系行為高低高關(guān)系低工作高工作低關(guān)系低關(guān)系低工作高工作高關(guān)系工作關(guān)系高成熟低中高不成熟部屬的成熟度M1M4M2M3基本理念 依照情境領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)論，隨著部屬在完成特定工作的成熟度之不斷增加，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要開始減少工作行為而增加關(guān)系行為，直到個(gè)人或小組達(dá)到相當(dāng)?shù)某墒於?。?dāng)部屬開始邁入超乎水平以上的成熟度時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以減少工作行為同時(shí)心理也已臻成熟。 由于部屬已可自行撫平情緒及自我加強(qiáng)，因此在個(gè)人方面已不再需要領(lǐng)導(dǎo)者支持。處于此一成熟階段的部屬，會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)者在減少監(jiān)督及增加授權(quán)，視為對他的信任。因此，情境領(lǐng)導(dǎo)理論主要強(qiáng)調(diào)依照部屬在工作相關(guān)方面的成熟度，找出最適當(dāng)而有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與部屬成熟度，當(dāng)部屬逐漸由不成熟邁向成熟時(shí)，工作相關(guān)成熟度及適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格二者之間的關(guān)系。各位要記住這個(gè)圖是代表二種不同的現(xiàn)象。適用于特定成熟度的部屬之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格系曲線函數(shù)描繪于四個(gè)象現(xiàn)內(nèi)。部屬成熟度則標(biāo)示于領(lǐng)導(dǎo)模式下方。 在討論這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式，我們將會(huì)使用下列名稱： （1）高工作—低關(guān)系是指領(lǐng)導(dǎo)者行為風(fēng)格S1 （2）高工作—高關(guān)系S2 （3）高關(guān)系—低工作S3 （4）低關(guān)系—低工作S4

關(guān)于部屬成熟度，這并非單純成熟度或不成熟度的問題，而是一個(gè)程度問題。如圖所示，可以將成熟區(qū)分為四個(gè)階段以作為決定適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)。較低的工作成熟度為M1；低至中等的成熟度成為M2；中等至高級稱為M3；高級的工作相關(guān)成熟度則稱為M4。應(yīng)用 在上述模式中，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格部份的鐘形曲線代表著什么意義呢？它意味著當(dāng)部屬由不成熟趨漸于成熟時(shí)，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格亦應(yīng)隨之沿著曲線移動(dòng)。 決定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)格 在決定一個(gè)特定狀況下要決定何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為適當(dāng)時(shí)，必須先決定部屬的成熟度與領(lǐng)導(dǎo)者想要透過該部屬之努力來完成的特定任務(wù)之間的關(guān)系。一旦確認(rèn)其成熟度后，最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格便可利用自成熟度所座落的位置與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格曲線函數(shù)成直角相交處得之。二者相處的象限便是最適當(dāng)?shù)娘L(fēng)格。 因此，情境領(lǐng)導(dǎo)理論主張和低成熟度者共事時(shí)，采用高工作低關(guān)系的風(fēng)格（S1）最可能成功；和低至中度成熟者共事時(shí)，（S2）較為合適；而和中度至高度成熟者（M3）共事時(shí)，高關(guān)系低工作（S3）風(fēng)格最可能成功；而低關(guān)系低工作風(fēng)格（S4）則適用于高成熟度員工。 情境領(lǐng)導(dǎo)理論中之四種風(fēng)格，有時(shí)候可作為快速診斷之依據(jù)高工作低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為（S1）亦稱為〝命令式〞，因?yàn)檫@一類型的特色是單向溝通，由領(lǐng)導(dǎo)者界定屬下的角色，并指示他們應(yīng)做些什么，以及該如何，何時(shí)于何處完成之。 高工作關(guān)系行為（S2）亦稱〝銷售式〞，因?yàn)榇艘恍偷拇蟛糠种甘救杂深I(lǐng)導(dǎo)者提供。領(lǐng)導(dǎo)者嘗試藉由雙向溝通及社會(huì)—感情的支持，來促使部屬在心理上能夠接受他的決定。 高關(guān)系低工作行為（S3）則稱為〝參與式〞，因?yàn)榇艘浑A段之部屬已具備執(zhí)行任務(wù)所需之能力及知識(shí)，因此領(lǐng)導(dǎo)者可藉由雙向溝通和員工共同制訂決策。 低關(guān)系低工作行為（S4）稱為〝授權(quán)式〞，因?yàn)榇艘伙L(fēng)格是讓員工自行發(fā)揮。由于員工具備高成熟度，愿意且能夠承擔(dān)責(zé)任以指揮其自身行為，因此領(lǐng)導(dǎo)者可以授權(quán)他們。增加成熟度當(dāng)企圖改進(jìn)過去未曾承擔(dān)太多責(zé)任之部屬的成熟度時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要小心在增進(jìn)情感支持時(shí)不可太過急促，因?yàn)槿绻@樣做，部屬可能會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)者]視為一個(gè)易擊敗的對手。因此領(lǐng)導(dǎo)者必須逐漸發(fā)展部屬，隨著部屬的成熟，漸漸減少工作行為而逐漸增加關(guān)系行為。當(dāng)員工表現(xiàn)低落時(shí)，你不能期待一夕之間會(huì)有巨大改變。為了引發(fā)更多令人滿意的行為，當(dāng)員工稍微表現(xiàn)出合宜的行為時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須盡快鼓勵(lì)之，此一過程必須一直持續(xù)至員工的行為愈來愈接近領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)期的良好行為。這便是所謂行為修改理念。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者想要改善部屬成熟度以使其承擔(dān)更多責(zé)任時(shí)，最好作法是減少一些指示，給予員工機(jī)會(huì)多去承擔(dān)一點(diǎn)責(zé)任。如果員工處理的不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該再予以減少指示，并增加關(guān)系行為。這是一個(gè)二段式過程。首先，減少指示，如果表現(xiàn)得體；其次再增加社會(huì)—感情支持。這一過程應(yīng)持續(xù)至部屬能夠承擔(dān)顯著責(zé)任并表現(xiàn)初衷成熟度時(shí)。這并不表示員工的工作機(jī)會(huì)缺乏方向，而是這個(gè)方向會(huì)是出自員工內(nèi)心而非領(lǐng)導(dǎo)者所加諸的，此時(shí)，員工不僅能就他們所從事的許多活動(dòng)自行提供方向，同時(shí)也能自行滿足他們在人際及情感上的需求。此一階段的部屬會(huì)因其成就而受到領(lǐng)導(dǎo)者肯定，而且領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)愈放任他們。但這并不表示相互信任及友誼會(huì)減少，只是對于成熟的員工而言，這領(lǐng)導(dǎo)者較不用費(fèi)力去證明這些。當(dāng)部屬開始表現(xiàn)較不成熟時(shí)，不論是基于任何理由，例如家庭危機(jī)，工作或科技的改變等，領(lǐng)導(dǎo)者必須調(diào)整其行為沿鐘形曲線往回走以符合現(xiàn)階段部屬的成熟度。例如，一個(gè)高度激勵(lì)而稱職的教師（M4），原本可不理會(huì)他的。假設(shè)他被升為校長，一個(gè)他僅具極少經(jīng)驗(yàn)的工作，則他的主管可能必須改變風(fēng)