XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃

XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃2024/3/29XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃目錄/1 前言2 管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議3 改進(jìn)建議分類、要求和里程碑4企業(yè)轉(zhuǎn)型實施的成功要素5 實施項目組織和監(jiān)控6建議實施計劃XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃前言1XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃項目啟動會議公司戰(zhàn)略確認(rèn)營銷/分銷戰(zhàn)略診斷信息技術(shù)策略建議組織結(jié)構(gòu)診斷

供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程評估財務(wù)管理與控制流程評估人力資源管理流程評估產(chǎn)品開發(fā)流程評估實施支持項目流程51219260209162330071421三月四月五月2803項目里程碑戰(zhàn)略診斷組織診斷流程評估實施支持通過與華凌管理層和項目組成員的共同努力，目前項目組已完成了企業(yè)管理診斷工作我們現(xiàn)在位置XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃公司戰(zhàn)略確認(rèn)營銷/分銷戰(zhàn)略診斷信息技術(shù)策略建議組織結(jié)構(gòu)診斷供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)評估財務(wù)管理與控制評估人力資源管理流程評估新產(chǎn)品開發(fā)流程評估實施支持

產(chǎn)品編碼設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)/轉(zhuǎn)型計劃主要模塊診斷實施支持項目工作匯報投入咨詢顧問情況數(shù)量顧問人天數(shù)

顧問人數(shù)其中：4級以上顧問

250人天*

12人8人

*初步估算，不包括加班時間*超過項目預(yù)算的230人天由于大量人員的投入，項目組在完成企業(yè)管理診斷的基礎(chǔ)上已開展了部分實施支持工作,如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃區(qū)域性品牌，競爭能力較弱國內(nèi)空調(diào)行業(yè)第二梯隊國內(nèi)市場為主，開始進(jìn)入國際市場管理基礎(chǔ)薄弱管理效率和能力還較弱未來的華凌空調(diào)國內(nèi)空調(diào)行業(yè)領(lǐng)先者之一全國及國際性品牌，較強的競爭能力共同拓展國內(nèi)國際兩個市場卓越的組織管理和運作能力管理基礎(chǔ)扎實，效率高實現(xiàn)股東價值最大化華凌空調(diào)應(yīng)該認(rèn)真分析管理診斷發(fā)現(xiàn)的問題，利用ERP和PDM的管理工具，通過企業(yè)轉(zhuǎn)型實施，建立國際一流的企業(yè)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型管理信息技術(shù)的應(yīng)用現(xiàn)在的華凌空調(diào)XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議2公司戰(zhàn)略確認(rèn)營銷/分銷戰(zhàn)略診斷信息技術(shù)策略/產(chǎn)品編碼組織結(jié)構(gòu)診斷供應(yīng)鏈管理財務(wù)管理與控制人力資源管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃公司戰(zhàn)略

公司還沒有明確的公司使命和發(fā)展目標(biāo)陳述集團(tuán)公司仍未制定公司中長期(5年)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃華凌空調(diào)未來的目標(biāo)市場定位和發(fā)展策略不夠清晰公司戰(zhàn)略目標(biāo)還沒有落實到具體業(yè)務(wù)部門公司發(fā)展戰(zhàn)略在公司內(nèi)部缺乏有效溝通和宣傳營銷戰(zhàn)略.現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)無法支持公司近期和中期國內(nèi)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)缺乏系統(tǒng)的營銷策略確保公司產(chǎn)品差異化策略的實施市場研究和策劃能力弱營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不足營銷隊伍的數(shù)量和素質(zhì)不足以滿足公司營銷目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(1)主要發(fā)現(xiàn)主要建議

盡快制定明確的公司戰(zhàn)略組織制定公司中長期規(guī)劃制定針對國內(nèi)外市場制定明確的策略將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實到具體的業(yè)務(wù)部門增強公司戰(zhàn)略溝通盡快明確近期和中期銷售目標(biāo)制定明確的渠道發(fā)展策略和計劃針對適應(yīng)差異化策略的銷售政策強化營銷隊伍的建設(shè)建立和整合市場策劃和宣傳XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃IT策略診斷

華凌空調(diào)已建立一定的信息管理體系，但還很不完善現(xiàn)有幾套系統(tǒng)軟件中，有的需要更換，有的需要擴展增強在硬件方面，需要增加服務(wù)器，PC和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備現(xiàn)有IT職能僅僅局限于系統(tǒng)的維護(hù)和管理，用戶支持、應(yīng)用軟件支持、系統(tǒng)實施功能分散到各部門，MIS資源共享程度不高，IT人員不足產(chǎn)品編碼體系存在四種編碼(技術(shù)、財務(wù)、庫管及條形碼)，缺乏零部件分類和檢索工具編碼職責(zé)不清晰，編碼產(chǎn)生部門分散.導(dǎo)致編號錯誤、滯后與信息不足現(xiàn)象嚴(yán)重缺乏統(tǒng)一和集成的IT支撐系統(tǒng)管理設(shè)計、生產(chǎn)與銷售流程無法提供工作人員足夠的產(chǎn)品及材料信息企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(2)主要發(fā)現(xiàn)主要建議建立以流水號為主的流水碼建立反映產(chǎn)品及材料等各種屬性的信息庫在ERP及PDM系統(tǒng)中建立各種屬性信息的查詢功能成立編碼清理小組，制定編碼細(xì)則盡快清理有關(guān)有關(guān)數(shù)據(jù)對公司總體IT策略進(jìn)行審議和決策確立IT部門的主要職責(zé)，統(tǒng)籌公司IT系統(tǒng)及信息的管理盡快招聘和充實IT人員,確定ERP實施行動計劃XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃建立業(yè)務(wù)驅(qū)動為主的準(zhǔn)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)建立明確的責(zé)任中心負(fù)責(zé)制強化戰(zhàn)略管理功能(企業(yè)策劃、人力資源、成本管理、營銷策劃、產(chǎn)品策劃等)建立完善的核心管理流程同時完善考核激勵機制組織結(jié)構(gòu)典型的直線職能制組織結(jié)構(gòu)

部門間的協(xié)作和溝通是目前公司組織管理的最大問題基礎(chǔ)管理薄弱，管理手段落后人才隊伍建設(shè)不足，無法滿足公司發(fā)展的需要缺乏對信息的收集和處理，部門間信息流通和共享差考核和獎懲制度不健全供應(yīng)鏈管理由于缺乏銷售預(yù)測和系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃管理，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃經(jīng)常變動對庫存結(jié)構(gòu)缺乏有效的分析，大量滯銷產(chǎn)品庫存部分供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量日生產(chǎn)量大幅波動，生產(chǎn)設(shè)施利用率低銷售定單和價格體系復(fù)雜，總部與各中轉(zhuǎn)庫信息溝通差企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(3)主要發(fā)現(xiàn)主要建議強化市場預(yù)測能力，采用生產(chǎn)計劃“凍結(jié)期”或銷售定單制建立有效的庫存控制體系加強供應(yīng)商的評估，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化質(zhì)量檢驗方法和程序，加快出入庫過程優(yōu)化銷售定單管理程序XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃人力資源管理人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略發(fā)展未能有效結(jié)合人力資源管理部門定位偏低，職權(quán)有限人力資源管理功能與整體框架仍需完善人力資源部門員工數(shù)量，專業(yè)性需加強人力資源管理無信息系統(tǒng)支持財務(wù)管理與控制財務(wù)部門職能定位過低，部門發(fā)展目標(biāo)不明確現(xiàn)有財務(wù)管理報告的質(zhì)量和及時性無法充分滿足各業(yè)務(wù)部門決策支持的需求缺乏統(tǒng)一的預(yù)算管理和控制的行為準(zhǔn)則，預(yù)算對管理行為的控制較差未能根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險定期檢閱內(nèi)部控制程序，行為控制是財務(wù)部目前的主要控制方式尚未形成完善的成本管理體系，無法支持有效的成本控制。企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(4)主要發(fā)現(xiàn)主要建議確定人力資源在公司的定位，明確其職責(zé)，并給予清晰授權(quán)完善人力資源管理功能根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，完成人力資源部門重建適當(dāng)時候，實施人力資源信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)管理向決策支持功能的轉(zhuǎn)變重新定制報告要求以適應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求制定預(yù)算編制和控制的行為準(zhǔn)則，進(jìn)行及時和定期的預(yù)算完成情況檢閱實行戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險和控制程序的評估程序，審閱內(nèi)部管理控制程序完善成本管理體系，建立持續(xù)的成本控制流程。XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃新產(chǎn)品開發(fā)管理流程新產(chǎn)品開發(fā)項目管理概念已文件化，但項目負(fù)責(zé)人缺乏相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限去管理項目進(jìn)度和對人員進(jìn)行評估,也缺乏項目管理技能沒有完全定義和文件化商業(yè)計劃(如目標(biāo)細(xì)分市場預(yù)測，關(guān)鍵客戶需求和特定業(yè)績指標(biāo))及現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)早期階段計劃(如項目里程碑缺乏主要客戶和供應(yīng)商的參與，影響產(chǎn)品開發(fā)的命中率和進(jìn)度新產(chǎn)品試產(chǎn)/投產(chǎn)計劃與產(chǎn)品開發(fā)計劃脫節(jié)，一次試產(chǎn)成功率低沒有詳細(xì)的新產(chǎn)品投放計劃,沒有將市場投放計劃作為新產(chǎn)品開發(fā)整體計劃中的一個重要環(huán)節(jié)加以審核企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(5)主要發(fā)現(xiàn)主要建議建立有效的項目管理體系和運作機制，加強新產(chǎn)品開發(fā)過程的控制(里程碑評價)建立新產(chǎn)品開發(fā)實施前的產(chǎn)品策劃和評價體系，加強對目標(biāo)市場需求的研究制定詳細(xì)的新產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)計劃和實施計劃制定完善的新產(chǎn)品開發(fā)管理流程，實現(xiàn)與產(chǎn)品投產(chǎn)和產(chǎn)品市場推廣的無縫隙結(jié)合XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃主要建議舉措領(lǐng)域通過以上一系列的轉(zhuǎn)型策略舉措，可以幫助華凌空調(diào)提高經(jīng)營效益和管理能力PriorityImprovement公司總體戰(zhàn)略市場營銷策略海外市場策略IT總體策略產(chǎn)品編碼體系組織結(jié)構(gòu)變革供應(yīng)鏈管理財務(wù)管理與控制人力資源管理產(chǎn)品開發(fā)管理降低成本產(chǎn)品差異化提高銷售收入提高基礎(chǔ)管理水平提高組織管理能力促進(jìn)ERP順利實施發(fā)揮ERP/PDM實施效益提高經(jīng)營效益和管理能力ERP實施準(zhǔn)備XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃實施項目分類和里程碑要求3XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃根據(jù)建議的不同類型，我們所有建議進(jìn)行了以下分類，以幫助我們明確其重要性中長期措施優(yōu)先實施(ERP實施之前)產(chǎn)品編碼體系組織結(jié)構(gòu)變革供應(yīng)鏈管理PriorityImprovement公司總體戰(zhàn)略市場營銷策略海外市場策略IT總體策略財務(wù)管理與控制人力資源管理產(chǎn)品開發(fā)管理戰(zhàn)略性建議 -近期(1年內(nèi)) -中長期組織變革 -組織結(jié)構(gòu) -管理模式 -管理流程流程改進(jìn) -銷售預(yù)測與計劃 -銷售定單處理 -生產(chǎn)與庫存管理 -采購管理 -成本管理 -產(chǎn)品開發(fā)管理 -人力資源管理管理系統(tǒng) -PDM -ERP實施準(zhǔn)備 -ERP實施主要改進(jìn)建議分類ERP實施準(zhǔn)備產(chǎn)品編碼體系組織結(jié)構(gòu)變革供應(yīng)鏈管理XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃不同類型建議的目標(biāo)和主要里程碑中長期戰(zhàn)略性建議短期戰(zhàn)略性建議

組織管理變革

短期流程改進(jìn)建議中長期流程改進(jìn)建議

管理系統(tǒng)實施建議

目標(biāo)要求主要里程碑明確負(fù)責(zé)人和時間要求明確負(fù)責(zé)人和時間要求制定行動計劃明確負(fù)責(zé)人和時間要求制定詳細(xì)行動計劃明確負(fù)責(zé)人和時間要求制定詳細(xì)行動計劃明確負(fù)責(zé)人和時間要求明確負(fù)責(zé)人和時間要求制定詳細(xì)行動計劃根據(jù)管理層要求討論，審議和決策實施推進(jìn)及效果跟蹤討論，審議和決策行動計劃(見項目行動細(xì)則)內(nèi)部研討行動計劃(見項目行動細(xì)則)根據(jù)管理層要求審議和決策行動計劃(見項目行動細(xì)則)XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃根據(jù)我們的分析發(fā)現(xiàn)，原有的項目之間有許多關(guān)聯(lián)性，如許多流程改進(jìn)建議都與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)

為了便于項目管理和實施推進(jìn)，我們對相關(guān)性強的領(lǐng)域進(jìn)行了重新歸納分類，具體如下策略性項目

1.公司發(fā)展戰(zhàn)略制定

2.國內(nèi)營銷戰(zhàn)略制定

IT及其相關(guān)項目

3.IT策略及ERP實施

4.產(chǎn)品編碼體系

組織變革項目

5.組織結(jié)構(gòu)變革和管理流程(包括流程評估涉及的有關(guān)組織改進(jìn))

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)

6.供應(yīng)鏈管理流程

7.財務(wù)管理和控制流程

8.人力資源管理流程

9.新產(chǎn)品開發(fā)管理流程不同類型建議的目標(biāo)和主要里程碑XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃公司發(fā)展戰(zhàn)略制定項目目標(biāo):制定明確的公司使命/目標(biāo)，中長期發(fā)展計劃并分解到具體的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人:集團(tuán)公司和公司管理層制定華凌空調(diào)使命/目標(biāo)陳述評價指標(biāo)重要性/效益時間要求ERP的風(fēng)險主要工作任務(wù)制定華凌空調(diào)5年業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)型項目-1

新業(yè)務(wù)規(guī)劃主要市場/產(chǎn)品銷售目標(biāo)生產(chǎn)能力規(guī)劃財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃人力資源規(guī)劃年內(nèi)制定國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃(目標(biāo)市場、營銷網(wǎng)絡(luò)和隊伍等)制定國際市場開拓計劃(區(qū)域市場、客戶開發(fā)和隊伍等)明確國內(nèi)OEM策略年內(nèi)明確中短期產(chǎn)品開發(fā)計劃高

高XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃國內(nèi)營銷戰(zhàn)略項目目標(biāo):制定明確的國內(nèi)營銷目標(biāo)、策略、措施和行動計劃(下一冷凍年度)，確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)人:公司管理層和國內(nèi)業(yè)務(wù)部全面分析國內(nèi)市場需求和華凌空調(diào)的市場定位評價指標(biāo)重要性/效益時間要求ERP的風(fēng)險主要工作任務(wù)制定華凌空調(diào)下一冷凍年度的營銷計劃轉(zhuǎn)型項目-2總體策略和目標(biāo)分解到區(qū)域、月度和產(chǎn)品的銷售計劃客戶(批發(fā)商、終端網(wǎng)點及服務(wù)網(wǎng)點)發(fā)展計劃營銷隊伍(業(yè)務(wù)員、促銷員及服務(wù)人員)發(fā)展計劃制定差異化的銷售政策和銷售模式制定與總體策略一致的市場營銷和推廣計劃8-10月國內(nèi)市場不同區(qū)域的需求變化主要競爭對手的營銷策略(強項和弱項)華凌空調(diào)的市場基礎(chǔ)(市場份額、渠道、隊伍等)市場定位高

8-10月8-9月8-10月高

高XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃公司IT策略/ERP實施準(zhǔn)備目標(biāo):確定公司IT發(fā)展策略規(guī)劃，并與集團(tuán)公司IT策略保一致負(fù)責(zé)人:公司管理層，集團(tuán)IT部，空調(diào)公司IT部門對公司IT策略方案進(jìn)行審議和決策(建議與集團(tuán)IT總監(jiān)進(jìn)一步溝通)評價指標(biāo)重要性/效益時間要求ERP的風(fēng)險主要工作任務(wù)確立IT部門的主要職責(zé)，統(tǒng)籌公司IT系統(tǒng)及信息的管理轉(zhuǎn)型項目-3盡快招聘和充實IT人員確定ERP實施行動計劃6月前高

9月前ERP軟件的談判和購買確定ERP實施顧問高6月底6月15日高

高確定ERP實施項目組并完成有關(guān)準(zhǔn)備6月15日6月15日8月底XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃建議的IT策略實施計劃來源:PwC分析09.PDM系統(tǒng)核心功能實施10.PDM系統(tǒng)擴展功能實施PDM系統(tǒng)實施16.數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)實施17.決策模型研究18.外部信息管理19.決策支持系統(tǒng)實施20012002200320.電子商務(wù)戰(zhàn)略21.B2B實施22.B2C網(wǎng)上銷售/網(wǎng)上采購實施23.CRM戰(zhàn)略23.CRM系統(tǒng)選擇與實施24.產(chǎn)品信息化戰(zhàn)略03.ERP核心功能詳細(xì)項目范圍定義04.簽署ERP實施服務(wù)合同05.評估、購買、安裝mySAP.com軟硬件06.網(wǎng)絡(luò)改造與升級07.ERP核心功能實施08.ERP擴展功能實施01.決定IT部門組織機構(gòu)02.搭建ERP核心功能實施項目組11.ERP/PDM系統(tǒng)整合12.同海關(guān)系統(tǒng)對接13.同銀行系統(tǒng)對接14.同海外系統(tǒng)對接15.供應(yīng)鏈管理ERP系統(tǒng)實施系統(tǒng)集成決策支持系統(tǒng)電子商務(wù)IT組織Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4實施順序應(yīng)隨發(fā)展情況做調(diào)整2004Q1Q2項目成本(萬RMB)0-5050-100100-300>300

重點BACK-UP轉(zhuǎn)型項目-3XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃華凌空調(diào)ERP項目準(zhǔn)備階段工作計劃BACK-UP轉(zhuǎn)型項目-3XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃產(chǎn)品編碼體系實施目標(biāo):利用新的編碼體系統(tǒng)一公司產(chǎn)品、零部件和材料編碼，完成舊編碼的清理和新舊編碼對照負(fù)責(zé)人:馮總牽頭，相關(guān)部門配合，編碼實施小組負(fù)責(zé)實施對編碼方案的選擇評價指標(biāo)重要性/效益時間要求ERP的風(fēng)險主要工作任務(wù)成立編碼方案實施小組轉(zhuǎn)型項目-4制定編碼細(xì)則及信息碼編碼方式設(shè)計部門成品/零部件數(shù)據(jù)清理6月前高

6月前確定編碼位數(shù)和結(jié)構(gòu)(流水碼)確定主要產(chǎn)品屬性信息內(nèi)容制定實施計劃方案財務(wù)、倉儲部門數(shù)據(jù)清理PDM/ERP系統(tǒng)集成高6月15日與PDM一致與ERP一致與ERP一致高

高XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃組織結(jié)構(gòu)變革和管理流程目標(biāo):確保整個企業(yè)組織變革的順利實施，減少變革風(fēng)險和過渡期對業(yè)務(wù)的影響負(fù)責(zé)人:公司管理層和組織變革實施小組，由陳總總負(fù)責(zé)實施準(zhǔn)備工作評價指標(biāo)最高決策層對改革方案進(jìn)行討論、審議和決策成立組織變革領(lǐng)導(dǎo)小組和實施工作組確定主要部門/中心負(fù)責(zé)人實施工作組編制詳細(xì)的職責(zé)描述制定詳細(xì)的管理業(yè)務(wù)流程制定明確的考核與激勵機制重要性/效益時間要求ERP的風(fēng)險主要工作任務(wù)

全面實施推進(jìn)轉(zhuǎn)型項目-5

公司管理層審議和批準(zhǔn)改革行動方案中層管理人員改革咨詢會組織改革實施動員大會確定改革溝通渠道主要崗位人員競爭上崗對主要管理人員技能培訓(xùn)變革過程及進(jìn)度的控制8月中旬8-9月高

高高

高XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃供應(yīng)鏈管理流程優(yōu)化目標(biāo):完善和優(yōu)化整個企業(yè)供應(yīng)鏈管理流程，確保ERP的順利實施，建立相應(yīng)的流程評價指標(biāo)/目標(biāo)負(fù)責(zé)人:供應(yīng)鏈流程改進(jìn)項目組建立銷售預(yù)測管理流程，優(yōu)化定單管理流程評價指標(biāo)重要性/效益時間要求ERP的風(fēng)險主要工作任務(wù)改進(jìn)生產(chǎn)/供應(yīng)計劃流程，實施生產(chǎn)計劃“凍結(jié)期”或銷售定單制轉(zhuǎn)型項目-68月底8月底改進(jìn)生產(chǎn)和設(shè)備管理改進(jìn)采購及供應(yīng)商管理建立有效的庫存控制體系建立供應(yīng)商資格評價體系建立供應(yīng)商交貨周期和最小定貨量數(shù)據(jù)庫根據(jù)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量結(jié)構(gòu)建立各類產(chǎn)品分時段的庫存范圍建立定期的庫存量和庫存結(jié)構(gòu)分析加強與質(zhì)檢的配合加快出入庫時間優(yōu)化生產(chǎn)組織方式，逐漸向小批量生產(chǎn)方式改變物料配送方式建立嚴(yán)格的領(lǐng)料程序加強設(shè)備保養(yǎng)和管理建立供應(yīng)鏈管理目標(biāo)體系(如BOM清單/定額準(zhǔn)確率等)高

高高

高XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃財務(wù)管理和控制流程優(yōu)化目標(biāo):建立和完善財務(wù)管理和控制流程，實現(xiàn)對公司運作狀況的有效跟蹤和控制負(fù)責(zé)人:公司管理層和財務(wù)管理小組建立和完善業(yè)務(wù)及財務(wù)預(yù)算制定、分析和控制流程評價指標(biāo)重要性/效益時間要求ERP的風(fēng)險主要工作任務(wù)

建立完善的成本管理體系轉(zhuǎn)型項目-7

建立完善的材料成本定額建立合理的成本分?jǐn)偰Ｐ痛_定半成品的計劃價格定期的成本分析強化庫存盤點的管理將成本控制納入考核指標(biāo)

整合公司年度業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算將年度預(yù)算分解到月度和季度編制現(xiàn)金預(yù)算(月/周)定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和檢討制定預(yù)算管理手冊高

高中

中年內(nèi)年內(nèi)XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃人力資源管理流程目標(biāo):建立完善的人力資源管理體系，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)人:公司管理層和人力資源部門，各部門負(fù)責(zé)人配合建立人力資源規(guī)劃與政策流程評價指標(biāo)重要性/效益時間要求ERP的風(fēng)險主要工作任務(wù)完善招聘和錄用流程轉(zhuǎn)型項目-8完善和改進(jìn)薪酬福利與激勵管理流程完善和改進(jìn)員工發(fā)展與培訓(xùn)管理流程年內(nèi)建立員工譴任與退任流程建立人力資源信息管理體系高

高年內(nèi)待定中待定XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃新產(chǎn)品開發(fā)管理流程目標(biāo):建立完善的整合新產(chǎn)品開發(fā)全過程的產(chǎn)品開發(fā)管理流程負(fù)責(zé)人:公司管理層和研發(fā)中心，各部門配合完善新產(chǎn)品開發(fā)項目管理制度評價指標(biāo)重要性/效益時間要求ERP的風(fēng)險主要工作任務(wù)建立新產(chǎn)品開發(fā)效率/效果評價指標(biāo)(如命中率，試產(chǎn)合格率等)轉(zhuǎn)型項目-9建立新產(chǎn)品開發(fā)策劃與規(guī)劃管理流程建立項目里程碑管理制度8月底建立新產(chǎn)品推廣管理流程，并整合到新產(chǎn)品開發(fā)管理流程中整合戰(zhàn)略供應(yīng)商到新產(chǎn)品開發(fā)流程高

高8月底XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃企業(yè)轉(zhuǎn)型實施的成功要素4XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃企業(yè)實施變革的目的是提高企業(yè)組織管理能力、運作效率和客戶滿意度員工思維模式改變企業(yè)組織能力員工治理結(jié)構(gòu)改變員工能力改變變革成功要素具體特點廣泛的交流溝通(新的遠(yuǎn)景目標(biāo))各個層次員工的參與針對性的培訓(xùn)感到有變革的必要對未來前景有明確的目標(biāo)變革能提高客戶滿意度，但卻不增加工作量或工作人員不指望變革能立竿見影人們有適應(yīng)變革所必需的技能和信息不會出人意料XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃企業(yè)變革計劃實施的重點是有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理的溝通人事安排選拔及任命流程管理人事沖突或抱怨確定培訓(xùn)需要和培訓(xùn)方式培訓(xùn)實施更新員工職業(yè)發(fā)展計劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)制定崗位描述和素質(zhì)要求確保組織結(jié)構(gòu)的可操作性交流溝通準(zhǔn)備交流溝通計劃準(zhǔn)備交流溝通材料人員指導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)能力股東期望值管理明確并計劃有關(guān)行為管理組織有關(guān)行為轉(zhuǎn)變活動計劃實施企業(yè)變革計劃及其實施制定變革實施計劃確定實施支持資源XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃為此必須制定一個高層次的變革藍(lán)圖以顯示它們之間的相互關(guān)系

重新安排或?qū)ΜF(xiàn)有崗位的支持內(nèi)部交流溝通培訓(xùn)人事變化股東價值管理*改革動員會*中高層干部咨詢會*組織結(jié)構(gòu)確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)崗位描述人員的選擇或重新選拔*(包括招聘)1:1交流*主要培訓(xùn)實施*分析準(zhǔn)備設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容和課程

評估企業(yè)變革準(zhǔn)備情況基層變革調(diào)查*每一次交流都會提供大量的反饋信息跟蹤指導(dǎo)設(shè)定目的/目標(biāo)*建立有效的反饋機制企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃核心人員的留任計劃方案公布改革團(tuán)隊建設(shè)準(zhǔn)備并指導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)變革實施XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃目前應(yīng)優(yōu)先考慮的問題是公司管理層對建議實施方案進(jìn)行審議決策，并組織人員進(jìn)行實施支持轉(zhuǎn)型項目的全面實施支持并審議建議的組織結(jié)構(gòu)，確保組織管理理念和管理方法的一致性支持并審議企業(yè)轉(zhuǎn)型的每一部分及其整合的實施計劃支持并審議企業(yè)轉(zhuǎn)型項目溝通/實施計劃，確保計劃的有效實施建立并管理整合的變革實施計劃公司高層的充分溝通中層干部的動員會/溝通咨詢確保應(yīng)用組織管理原則在所有項目的一致性針對所有工作項目的人力資源分析針對所有工作項目的主要培訓(xùn)計劃實施過程中的成就和風(fēng)險分析成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型和競爭力提升XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃實施項目組織和監(jiān)控5XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實施企業(yè)管理體系診斷ERP實施

全面調(diào)查分析分析存在的主要問題引入最佳實踐模式提出改進(jìn)建議提出實施計劃建議

待定

待定

制定實施計劃參與重要會議

必要的培訓(xùn)里程碑控制

提供詳細(xì)資料參與討論，提供建議負(fù)責(zé)制定具體的行動計劃負(fù)責(zé)改進(jìn)建議的實施定期的進(jìn)度控制會議定期的效果分析華凌空調(diào)PwC咨詢顧問時間3月4月5月6月7月8月9月10月隨著管理二期工程的進(jìn)一步深入，在下階段的工作將主要由華凌空調(diào)中高層管理人員負(fù)責(zé)推進(jìn)，普華永道將提供一定支持XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃我們建議一個三層的項目小組結(jié)構(gòu)來執(zhí)行和管理項目項目角色和責(zé)任指導(dǎo)和監(jiān)督重要決策日常項目組織協(xié)調(diào)有關(guān)會議項目進(jìn)度管理和效果跟蹤公司董事會陳總梁總?cè)~真文常務(wù)副總經(jīng)理蘇寧遠(yuǎn)助理總經(jīng)理決策委員會項目管理IT及ERP實施戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)流程改進(jìn)陳榮祥徐永華其他待定顧問支持小組

提供指導(dǎo)和咨詢意見參與重要溝通會議實施進(jìn)度和效果跟蹤組織變革

制定詳細(xì)的行動計劃負(fù)責(zé)項目的具體實施推進(jìn)匯報項目進(jìn)展及效果待定待定待定待定XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃根據(jù)不同項目要求，必須落實到具體的負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人主要成員公司戰(zhàn)略分銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略診斷IT策略/ERP組織管理變革供應(yīng)鏈管理控制業(yè)務(wù)流程改進(jìn)人力資源產(chǎn)品開發(fā)待定產(chǎn)品編碼IT技術(shù)參與部門XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃對于轉(zhuǎn)型項目的實施必須建立嚴(yán)格的監(jiān)控體系和適當(dāng)?shù)莫剳痛胧?，才能保證項目推進(jìn)進(jìn)度和質(zhì)量企業(yè)轉(zhuǎn)型總體實施計劃各分項目行動計劃和里程碑各分項目實施推進(jìn)定期里程碑檢討調(diào)整行動方案決策委員會(項目協(xié)調(diào)管理)批準(zhǔn)進(jìn)度和效果跟蹤匯報批準(zhǔn)匯報反饋改革效果獎懲措施XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃建議實施計劃6XX企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃整合的企業(yè)轉(zhuǎn)型策略實施計劃(1)來源:PwC分析對公司IT策略方案進(jìn)行審議和決策確定IT部門的主要職責(zé)，統(tǒng)籌IT系統(tǒng)及信息管理招聘和充實IT人員確定ERP實施計劃ERP軟件的談判和購買確定ERP咨詢顧問確定ERP實施項目組和有關(guān)準(zhǔn)備6月7月8月分析國內(nèi)市場需求和華凌空調(diào)的市場地位制定華凌空調(diào)下一年度的營銷計劃制定差異化的銷售政策和銷售模式制定市場營銷和推廣計劃制定華凌空調(diào)使命/目標(biāo)華凌空調(diào)5年業(yè)務(wù)規(guī)劃國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃國際業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃國內(nèi)OEM策略中短期產(chǎn)品開發(fā)計劃

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