麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化

麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化2024/3/28麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略組織架構(gòu)和管控模式關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化原則和總體框架總裁管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理支持流程優(yōu)化方案關(guān)鍵房開業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案目錄麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程招標(biāo)采購(gòu)施工建設(shè)營(yíng)銷策劃銷售客戶服務(wù)項(xiàng)目后期工作土地規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目前期工作產(chǎn)品設(shè)計(jì)（總規(guī)/詳規(guī)）施工圖設(shè)計(jì)工程承包商招投標(biāo)材料設(shè)備采購(gòu)工程進(jìn)度管理工程成本預(yù)決算管理客戶服務(wù)及關(guān)系管理營(yíng)銷策劃銷售管理(含定價(jià))土地收購(gòu)和項(xiàng)目立項(xiàng)土地拆遷和開發(fā)8.18.38.58.78.108.98.118.28.48.68.88房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理支持及業(yè)務(wù)流程包括22個(gè)流程資料來源：中天訪談；小組分析管理支持流程經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)分析長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃資金管理年度計(jì)劃/預(yù)算管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和支持招聘、培訓(xùn)、薪酬福利管理績(jī)效分析和評(píng)估流程管理信息技術(shù)品牌管理市場(chǎng)分析戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)人力資源品牌管理技術(shù)和信息管理2.14.14.25.15.27.17.26.1投資管理投資管理和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)3.112457631.15.3麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化客戶關(guān)系部事業(yè)部發(fā)展管理部信息管理部人力資源部審計(jì)部行政辦公室產(chǎn)品設(shè)計(jì)部工程管理部采購(gòu)管理部企劃管理部會(huì)計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部市場(chǎng)管理部成本管理部資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司以國(guó)際案例和架構(gòu)調(diào)整的總體方向?yàn)橐罁?jù)，將zt目前

主要流程的執(zhí)行情況進(jìn)行勾畫，作為進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)資料來源：中天2005年流程手冊(cè)；中天訪談；小組分析牽頭部門有文件有執(zhí)行有文件未執(zhí)行參與部門沒有文件管理支持流程經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)分析長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)年度計(jì)劃和預(yù)算管理資金管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和支持人力資源管理招聘、培訓(xùn)、薪酬福利管理績(jī)效分析和評(píng)估流程管理信息技術(shù)土地拆遷和開發(fā)流程土地收購(gòu)和項(xiàng)目立項(xiàng)營(yíng)銷策劃銷售管理(含定價(jià))客戶服務(wù)及關(guān)系管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)（總規(guī)/詳規(guī)）施工圖設(shè)計(jì)工程總包商招投標(biāo)材料設(shè)備采購(gòu)工程進(jìn)度管理工程預(yù)決算管理品牌管理主要流程房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程1.12.15.15.26.17.17.28.18.28.38.48.58.68.78.88.98.103.14.14.28.115.3麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化流程優(yōu)化工作的總體目標(biāo)和指導(dǎo)原則

資料來源：麥肯錫分析流程梳理的指導(dǎo)原則流程梳理的總體目標(biāo)（一）提升關(guān)鍵流程的管理效果補(bǔ)充缺失的關(guān)鍵流程，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及公司管理水平的提高明確管控流程的優(yōu)先順序：以戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、現(xiàn)金管理、績(jī)效考核等最核心的管控流程為流程優(yōu)化的出發(fā)點(diǎn)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)增強(qiáng)結(jié)果導(dǎo)向的流程設(shè)計(jì):KPI設(shè)定與流程設(shè)計(jì)緊密配合，通過問責(zé)制保證提升流程管理的效力有限管理跨度，提升流程管理的專業(yè)性：避免單個(gè)部門/負(fù)責(zé)人管理權(quán)限過寬導(dǎo)致的無效管控（二）提升關(guān)鍵流程的管理效率簡(jiǎn)化流程步驟，簡(jiǎn)化過程文檔，簡(jiǎn)化不必要的匯報(bào)環(huán)節(jié)：審視每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)設(shè)定的必要性，去除冗余修改、優(yōu)化流程節(jié)點(diǎn)，確保銜接通暢積極尋找提升流程管理效率的其他更優(yōu)解決方案：如增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化（如工程管理、品牌管理中的）、利用外包服務(wù)提升專業(yè)水平（如設(shè)計(jì)）等（一）適應(yīng)新的總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求。公司正在向規(guī)模效益型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，需要加大市場(chǎng)開拓力度，優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)營(yíng)效率。必須變革管理模式，合理授權(quán)，有效管控，明確總部和分公司的管理定位和權(quán)限劃分，強(qiáng)化流程管理（二）支撐架構(gòu)調(diào)整后的磨合,實(shí)現(xiàn)總部對(duì)業(yè)務(wù)部門的有效管控。管理流程是公司管理活動(dòng)的具體載體和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義；中天總體組織架構(gòu)調(diào)整后，梳理關(guān)鍵流程的必要性凸現(xiàn)（三）針對(duì)中天實(shí)際情況，設(shè)計(jì)可操作性強(qiáng)的流程，切實(shí)解決訪談中所凸現(xiàn)的焦點(diǎn)問題。解決目前流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行中所突出反映的流程缺失、冗余、低效銜接問題，制定切實(shí)可行的流程管理麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化zt現(xiàn)行流程*中的主要問題主要問題對(duì)流程的影響1流程嚴(yán)重依賴審批驅(qū)動(dòng)，但審批中無分級(jí)授權(quán)，導(dǎo)致流于形式且效率低下層層審批嚴(yán)重影響流程運(yùn)行的效率審核審批環(huán)節(jié)多、歷時(shí)長(zhǎng)，且多數(shù)屬于無實(shí)質(zhì)性輸入的“會(huì)簽”，造成運(yùn)營(yíng)和決策的時(shí)間過長(zhǎng)每一層審批都需要和事業(yè)部進(jìn)行溝通審核，造成多重領(lǐng)導(dǎo)，加大了事業(yè)部與總部溝通的難度決策制定缺乏分級(jí)授權(quán)機(jī)制，導(dǎo)致幾乎每一項(xiàng)決策均需層層上報(bào)至總裁，決策和管理效率低沒有規(guī)定各級(jí)審批內(nèi)容，審批流于形式2業(yè)務(wù)流程缺乏行之有效的分解步驟，且未定義輸入輸出，使之難以作為操作指導(dǎo)業(yè)務(wù)操作流程缺乏行之有效的分解步驟，難以為操作提供指導(dǎo)流程步驟的制定缺乏對(duì)實(shí)際操作性的考慮，即缺乏有效的步驟分解，也缺乏對(duì)時(shí)間、頻次的規(guī)定，因而無法為操作/管控提供指導(dǎo)沒有嚴(yán)格定義各項(xiàng)工作的輸入、輸出成果，無法保證成果質(zhì)量沒有規(guī)范的流程文件，對(duì)最終成果質(zhì)量無法控制 *現(xiàn)行流程以2005年最新流程為依據(jù)，結(jié)合訪談了解現(xiàn)行流程的運(yùn)行情況資料來源：中天訪談；小組分析3缺乏流程自我完善的機(jī)制，沒有形成閉環(huán)沒有流程閉環(huán)，造成流程設(shè)計(jì)不能適應(yīng)操作現(xiàn)狀沒有將流程的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)用于對(duì)該流程的評(píng)價(jià)，無法根據(jù)操作中的問題及時(shí)完善流程麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化問題流程舉例–設(shè)計(jì)管理流程流程依賴審批驅(qū)動(dòng)；但決策缺乏分級(jí)授權(quán)設(shè)計(jì)管理流程中，共20次審核和審批各層審批沒有明確審批內(nèi)容流程缺乏有效的分解步驟和輸入輸出定義，缺乏可操作性缺乏對(duì)負(fù)責(zé)部門、流程步驟的時(shí)間/頻次，每一決策步驟的輸入輸出的有效定義缺乏對(duì)流程的反饋機(jī)制沒有包含對(duì)設(shè)計(jì)方案的考核流程，不能有效的總結(jié)每次操作成果，為今后流程的改善提供依據(jù)主要問題123

資料來源：中天訪談；中天2005流程文件；小組分析麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化新流程主要改變具體描述新的流程設(shè)計(jì)針對(duì)了現(xiàn)有流程中的主要問題進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程主要問題優(yōu)化的決策責(zé)權(quán)分配機(jī)制決策分級(jí)授權(quán)減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，按照審批的重要性不同報(bào)不同級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)審批總經(jīng)理只對(duì)影響公司主要管理流程和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審批明確流程參與部門職責(zé)嚴(yán)格定義整個(gè)流程及流程中各重要步驟的負(fù)責(zé)、審批、牽頭、參與部門，保證責(zé)權(quán)對(duì)等流程嚴(yán)重依賴審批驅(qū)動(dòng)，但審批中無分級(jí)授權(quán)，導(dǎo)致流于形式且效率低下清晰的流程節(jié)點(diǎn)和輸入輸出要求描繪重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，明確操作規(guī)范明確流程各重要步驟的時(shí)間、頻次定義流程中重要環(huán)節(jié)及參與部門嚴(yán)格定義流程中重點(diǎn)環(huán)節(jié)的輸入、輸出成果規(guī)范流程輸入文件及產(chǎn)出成果，從而對(duì)流程的成果進(jìn)行總體管控業(yè)務(wù)流程缺乏行之有效的分解步驟，且未定義輸入輸出，使之難以作為操作指導(dǎo)良性的流程反饋及更新機(jī)制設(shè)計(jì)了流程管理的流程，進(jìn)行流程的更新和完善由人事部門牽頭匯總公司相關(guān)流程，對(duì)流程實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的管理設(shè)計(jì)了流程的審核和更新機(jī)制，保證公司流程能夠根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行更新和完善缺乏流程自我完善的機(jī)制，沒有形成閉環(huán)123資料來源：小組分析麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化具體的流程優(yōu)化模塊的工作方法包括四大步驟步驟4：流程優(yōu)化方案實(shí)施步驟2:主要流程分解和分析步驟3:制定流程優(yōu)化方案步驟1:制定流程優(yōu)化工作的詳細(xì)工作方案對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行初步評(píng)估，明確需要從中天得到的相關(guān)支持對(duì)主要流程的優(yōu)化工作進(jìn)行優(yōu)先排序，制定流程模塊的詳細(xì)工作方案將主要流程逐步分解為子流程、子流程中的主要步驟、各步驟的主要活動(dòng)根據(jù)流程優(yōu)化的目標(biāo)和指導(dǎo)原則明確每一個(gè)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)通過繪制流程框圖，對(duì)存在的問題進(jìn)行分析判斷主要活動(dòng)根據(jù)分析結(jié)果制定每一個(gè)流程的初步解決方案與中天的工作小組進(jìn)行溝通，收集反饋意見并進(jìn)行相應(yīng)修改，達(dá)成一致由中天工作小組對(duì)解決方案進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，形成適合中天組織中傳達(dá)的文件（Word）通過試點(diǎn)，修正流程正式實(shí)施優(yōu)化后的流程設(shè)計(jì)本項(xiàng)目重點(diǎn)IIIIII

資料來源:麥肯錫分析麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化現(xiàn)有流程總體評(píng)估及總體工作計(jì)劃流程效率/效果的提升空間存在較高專業(yè)性壁壘*現(xiàn)階段相對(duì)重要程度低高 * 相對(duì)于管理而言的技術(shù)相關(guān)專業(yè)知識(shí)要求資料來源:麥肯錫分析組織架構(gòu)變革對(duì)流程的影響管理支持流程房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程新流程經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)分析目前缺乏系統(tǒng)性長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)新流程效果/效率均缺乏年度計(jì)劃/預(yù)算管理目前缺乏對(duì)分、子公司的管控資金管理流程未反映出重大問題招聘/培訓(xùn)/薪酬福利管理績(jī)效分析和評(píng)估流程管理流程效果/效率均缺乏品牌管理涉及新設(shè)部門但未反映出重大問題必要性有待進(jìn)一步考察技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和支持?jǐn)?shù)據(jù)信息的管理在各業(yè)務(wù)部門的流程優(yōu)化設(shè)計(jì)中完成即可信息技術(shù)目前缺乏規(guī)范性目前在與市場(chǎng)戰(zhàn)略銜接方面欠缺土地拆遷和開發(fā)土地收購(gòu)和項(xiàng)目立項(xiàng)問題反映較多產(chǎn)品設(shè)計(jì)（總規(guī)/詳規(guī)）施工圖設(shè)計(jì)有待集中管控，落實(shí)責(zé)任工程承包商招投標(biāo)有待集中管控，加以規(guī)范材料設(shè)備采購(gòu)有待集中管控；成本節(jié)約空間大工程進(jìn)度管理目前進(jìn)度延誤情況嚴(yán)重工程預(yù)決算管理有待集中管控,提高信息透明度新建部門與原有架構(gòu)間接口問題營(yíng)銷策劃有待集中管控；成本節(jié)約空間大銷售管理新建部門與原有架構(gòu)間接口問題客戶服務(wù)及關(guān)系管理流程關(guān)注長(zhǎng)期在新架構(gòu)中重要架構(gòu)有變化，短期影響小核心管控流程核心流程，需要重新定義支持流程；對(duì)架構(gòu)變動(dòng)影響小重要，但短期影響小支持流程；但屬新設(shè)架構(gòu)職能支持流程，短期沒有影響支持流程；對(duì)架構(gòu)變動(dòng)影響小一直是總部管控，受架構(gòu)影響較小重要性高；受架構(gòu)影響較大受架構(gòu)變化影響小受架構(gòu)變化影響大受架構(gòu)變化影響大受架構(gòu)變化影響小受架構(gòu)變化影響小受架構(gòu)變化影響大受架構(gòu)變化影響大新成立單一部門1.12.15.15.26.17.17.23.14.14.28.18.28.38.48.58.68.78.88.98.108.11????ü??üüüü?üü???üüüü121211233332312113322重要程度1核心管控，跨部門作業(yè)必須在新架構(gòu)確定后迅速開始運(yùn)作重要程度2新成立部門，和有明顯提升空間但不一定影響新架構(gòu)的啟動(dòng)待第一組完成后開始重要程度3沒有重大問題；或有很強(qiáng)的專業(yè)性不影響新架構(gòu)的啟動(dòng)中天團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)5.3新流程短期沒有影響?2麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化R：負(fù)責(zé)S：牽頭A：批準(zhǔn) 1 依據(jù)金額不同，審批的層級(jí)也不同； 2關(guān)鍵崗位；3董事長(zhǎng)審批資料來源：小組分析I：輸入/輔助C：會(huì)審經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)分析長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)1年度計(jì)劃/預(yù)算管理資金管理人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬福利管理2績(jī)效分析和評(píng)估2流程管理品牌管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和支持信息技術(shù)主要流程1.12.15.15.26.17.17.23.14.14.2zt各部門、子公司決策責(zé)權(quán)表(1/2)董事會(huì)總裁戰(zhàn)略副總產(chǎn)品副總營(yíng)銷副總財(cái)務(wù)副總?cè)耸滦姓笨偼顿Y管理副總戰(zhàn)略發(fā)展中心文化傳播中心營(yíng)銷中心客戶關(guān)系中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部資金中心法務(wù)管理部信息技術(shù)部人力資源部行政辦公室AAAA3AAA3A3AAARRAAAAARRRACIARIIACARIIACRICRRIACIIARARRIARIACSSISIIIII產(chǎn)品研發(fā)中心IIIIIIIIII成本管理和采購(gòu)中心IIIIIIII工程管理中心IIIIIIIIIIIIIISIIIIIIIIIIIIIIIIIIISSIIIIIIIIIISIIIISSSIIIIIII證券事務(wù)部審計(jì)部IIIIIIIIII投資管理中心I

ISIIIIISIIIII輔業(yè)公司管理支持流程IIIIIIII工程技術(shù)中心IIIIIIS2月1日5.3會(huì)計(jì)部III征地拆遷部IIIIII麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化

* 董事長(zhǎng)批準(zhǔn) ** 金額不同，審批的層級(jí)不同 *** 戰(zhàn)略，產(chǎn)品，財(cái)務(wù)副總作為定價(jià)委員會(huì)成員對(duì)銷售價(jià)格進(jìn)行會(huì)審資料來源：小組分析土地收購(gòu)與項(xiàng)目立項(xiàng)土地拆遷與開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程總包商招投標(biāo)**材料設(shè)備采購(gòu)**工程進(jìn)度管理與驗(yàn)收工程預(yù)決算管理營(yíng)銷策劃與執(zhí)行銷售管理(含定價(jià))***客戶服務(wù)及關(guān)系管理主要流程8.18.38.78.88.98.108.118.48.58.6zt各部門、子公司決策責(zé)權(quán)表(2/2)董事會(huì)總裁戰(zhàn)略副總產(chǎn)品副總營(yíng)銷副總財(cái)務(wù)副總?cè)耸滦姓笨偼顿Y管理副總戰(zhàn)略發(fā)展中心文化傳播中心營(yíng)銷中心客戶關(guān)系中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部資金中心法務(wù)管理部信息技術(shù)部人力資源部行政辦公室證券事務(wù)部審計(jì)部投資管理中心AA*A*A*A*A*AAAAAAAARRCRARCACCRARARCCRRARSIIICC產(chǎn)品研發(fā)中心ISRSIICCC工程技術(shù)中心CIC成本管理和采購(gòu)中心IICISSCRS工程管理中心ICISISICIIICSSIIISIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII輔業(yè)公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程8.2R：負(fù)責(zé)S：牽頭A：批準(zhǔn)I：輸入/輔助C：會(huì)審CC2月1日會(huì)計(jì)部I征地拆遷部ISI麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略組織架構(gòu)和管控模式關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化原則和總體框架總裁管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理支持流程優(yōu)化方案關(guān)鍵房開業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案目錄麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化設(shè)計(jì)總裁管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的有效管控(1/2)會(huì)議名稱會(huì)議目的/議題與會(huì)者周期/時(shí)間年度預(yù)算制定會(huì)協(xié)助財(cái)務(wù)部與各業(yè)務(wù)部門在制定年度計(jì)劃預(yù)算的溝通，對(duì)異議/需調(diào)整項(xiàng)進(jìn)行審批明確各部門下年度預(yù)算和關(guān)鍵考核指標(biāo)值會(huì)議主持：財(cái)務(wù)副總其他參會(huì)：戰(zhàn)略副總工程副總營(yíng)銷副總?cè)耸滦姓笨偼顿Y管理副總每年7-12月進(jìn)行，約2-3次月度資金計(jì)劃會(huì)審查上一月度經(jīng)營(yíng)成果；對(duì)資金使用中存在的關(guān)鍵問題提供決策建議，如銀行貸款安排銷售回款情況等審核下月資金使用計(jì)劃會(huì)議主持：財(cái)務(wù)副總其他參會(huì)：財(cái)務(wù)部核算中心每月上旬召開的例會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃審批審閱戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，是否達(dá)到了戰(zhàn)略研討會(huì)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)審批長(zhǎng)期規(guī)劃方案會(huì)議主持：戰(zhàn)略總監(jiān)其它參會(huì)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,投資管理部每年一次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審會(huì)審核半年部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)審核是否需要調(diào)整高管及部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)會(huì)議主持：人力資源部其它參會(huì)部門：董事會(huì)提名，績(jī)效與薪酬委員會(huì)成員，總經(jīng)辦、人力資源部半年總裁周例會(huì)幫助總裁了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況解決需要總裁意見的重大問題匯報(bào)重點(diǎn)事項(xiàng)的處理跟進(jìn)現(xiàn)狀會(huì)議主持：總裁助理其他參會(huì)：所有分管副總每周初進(jìn)行戰(zhàn)略研討會(huì)研討內(nèi)外部主要變化趨勢(shì)和影響中天長(zhǎng)期發(fā)展的重大因素，并達(dá)成共識(shí)審核中天主要戰(zhàn)略舉措的吸引力及可行性確定中天長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與主要財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)指標(biāo)會(huì)議主持：戰(zhàn)略總監(jiān)其它參會(huì)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,投資管理部每年7-12月進(jìn)行，約2-3次市場(chǎng)務(wù)虛會(huì)發(fā)布季度報(bào)告，使各部門了解當(dāng)期房地產(chǎn)領(lǐng)域的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行關(guān)注和交流，并為戰(zhàn)略發(fā)展部的信息收集分析工作提供建議會(huì)議主持：戰(zhàn)略發(fā)展部其他參會(huì)：所有分管負(fù)總及部門經(jīng)理每季度一次初步，供討論

宏觀戰(zhàn)略

運(yùn)營(yíng)管控麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化設(shè)計(jì)總裁管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的有效管控(2/2)會(huì)議名稱會(huì)議目的/議題與會(huì)者周期采購(gòu)政策會(huì)審批年度采購(gòu)政策CEO，規(guī)劃副總，采購(gòu)管理部，工程副總，產(chǎn)品管理部產(chǎn)品審批對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行把關(guān)，確保項(xiàng)目規(guī)劃方案得到實(shí)施產(chǎn)品審核委員會(huì)專項(xiàng)會(huì)議，不定期召開定標(biāo)審批了解招標(biāo)、評(píng)標(biāo)過程及核定的總包商信息審核總包商提供的工程總報(bào)價(jià)、工期安排和工程建設(shè)解決方案等審批選定的總包商及相關(guān)條款會(huì)議主持：工程副總其它參會(huì)部門：工程管理部，成本管理部，質(zhì)量技術(shù)管理部按照項(xiàng)目進(jìn)展，不定時(shí)銷售政策討論會(huì)銷售政策調(diào)整討論會(huì)審核影響定價(jià)決策及銷售政策的重大因素，達(dá)成共識(shí)研討定價(jià)策略選擇制定銷售指導(dǎo)價(jià)格及銷售管理政策審核現(xiàn)有銷售情況及銷售政策執(zhí)行情況研究銷售政策調(diào)整的提案，評(píng)估調(diào)整后對(duì)銷售、現(xiàn)金流及利潤(rùn)的影響確定是否調(diào)整銷售政策及調(diào)整幅度會(huì)議主持：銷售副總其它參會(huì)部門：產(chǎn)品部、銷售中心、營(yíng)銷傳播中心，戰(zhàn)略發(fā)展部，財(cái)務(wù)部會(huì)議主持：銷售副總其它參會(huì)部門：產(chǎn)品部、銷售中心、營(yíng)銷傳播中心，戰(zhàn)略發(fā)展部，財(cái)務(wù)部按照項(xiàng)目進(jìn)展，不定時(shí)按照項(xiàng)目進(jìn)展，不定時(shí)土地收購(gòu)決定對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行把關(guān)，確保項(xiàng)目規(guī)劃方案得到實(shí)施產(chǎn)品審核委員會(huì)專項(xiàng)會(huì)議，不定期召開初步，供討論

關(guān)鍵業(yè)務(wù)管控每年年初麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化MondayWednesdayTuesdayFridayThursday總裁周例會(huì)2-4pm主持：總裁參會(huì)：部門副總內(nèi)容：業(yè)務(wù)進(jìn)展情況需要總裁意見的重大問題匯報(bào)重點(diǎn)事項(xiàng)的處理跟進(jìn)現(xiàn)狀總裁助理收集各部門需要在總裁周例會(huì)上討論的題目，材料，以及對(duì)本周決定的處理情況總裁管理系統(tǒng)的有效性取決于充足的準(zhǔn)備及后續(xù)跟進(jìn)總裁助理下發(fā)周例會(huì)日程及材料舉例總裁助理下發(fā)會(huì)議記要麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略組織架構(gòu)和管控模式關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化原則和總體框架總裁管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理支持流程優(yōu)化方案關(guān)鍵房開業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案目錄麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化1.1經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)分析流程–總體描述資料來源：小組分析各部門收集匯總政府、行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況及客戶信息等匯總經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)信息，編制成季度簡(jiǎn)報(bào)及不定期通告分析經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)變動(dòng)對(duì)中天的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，編制經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)報(bào)告召開季度務(wù)虛會(huì)，討論經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)報(bào)告每季度最后一個(gè)月或視市場(chǎng)重大變化，不定時(shí)收集每季度第一個(gè)月戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總無無戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)及市場(chǎng)信息銷售信息及消費(fèi)者信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品信息描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門批準(zhǔn)牽頭輸入經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)信息收集研究分析及成果發(fā)布季度簡(jiǎn)報(bào)及不定期通告輸出經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)報(bào)告1.1.B1.1.A季度簡(jiǎn)報(bào)及不定期通告1.1.A麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化 *由戰(zhàn)略發(fā)展中心根據(jù)需要決定參與部門資料來源：小組分析1.1經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)分析–流程框圖參與部門及人員總裁戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心產(chǎn)品研發(fā)中心成本管理與采購(gòu)中心經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)信息收集研究分析及成果發(fā)布每季度/不定時(shí)每季度收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品信息分析經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)及挑戰(zhàn)匯總季度簡(jiǎn)報(bào)及不定期通告指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)分析季度務(wù)虛會(huì)*收集政府、行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)及市場(chǎng)信息經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)報(bào)告1.1.B收集主要原材料供求情況及價(jià)格變化趨勢(shì)1.1.A營(yíng)銷中心收集銷售信息及消費(fèi)者信息麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化1.1經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)分析–關(guān)鍵工作文件描述主要內(nèi)容國(guó)家及地區(qū)經(jīng)濟(jì)、人口變化情況分析房地產(chǎn)政策重大調(diào)整及對(duì)中天的影響分析近期全國(guó)及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、可比市場(chǎng)供求關(guān)系、價(jià)格變動(dòng)分析及預(yù)測(cè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈分析：土地供應(yīng)及交易趨勢(shì)分析拆遷動(dòng)態(tài)分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化趨勢(shì)主要原材料供求及價(jià)格分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)樓盤定位及營(yíng)銷分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品分析競(jìng)爭(zhēng)樓盤銷售情況分析消費(fèi)者趨勢(shì)分析消費(fèi)者構(gòu)成變化分析消費(fèi)者消費(fèi)行為變化分析公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門提出的其它分析要求文件名稱經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)報(bào)告1.1.B季度簡(jiǎn)報(bào)*主要內(nèi)容1.1.A文件名稱國(guó)家及地區(qū)經(jīng)濟(jì)、人口等方面的歷史和預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)房地產(chǎn)政策重大調(diào)整近期全國(guó)及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、可比市場(chǎng)供求關(guān)系、價(jià)格變動(dòng)城市規(guī)劃及地區(qū)影響人們選擇活動(dòng)地點(diǎn)的影響因素變更情況近期土地供應(yīng)情況及拆遷信息消費(fèi)者信息（營(yíng)銷中心收集）消費(fèi)者構(gòu)成銷售者購(gòu)買因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新推樓盤及銷售信息（營(yíng)銷中心收集）產(chǎn)品信息（產(chǎn)品研發(fā)中心收集）主要原材料供求情況及價(jià)格（成本管理與采購(gòu)中心收集）公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門提出的其它市場(chǎng)信息 *不定期通告內(nèi)容包括政策的重大調(diào)整及市場(chǎng)重大變化資料來源：小組分析不窮盡麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化2.1長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)編制流程–總體描述對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)、機(jī)遇，中天組織執(zhí)行能力進(jìn)行研究，為制定和調(diào)整中天的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略提供依據(jù)制定中天中長(zhǎng)期（3－5年）戰(zhàn)略發(fā)展總體規(guī)劃；每年根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行回顧和必要調(diào)整及時(shí)向各部門發(fā)布中長(zhǎng)期戰(zhàn)略部署每年6-7月每年7-9月每年10月戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總中天戰(zhàn)略執(zhí)行狀況評(píng)估中天運(yùn)營(yíng)情況展望中天財(cái)務(wù)狀況展望中天戰(zhàn)略愿景中天戰(zhàn)略議題中天戰(zhàn)略規(guī)劃提案描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)總裁董事會(huì)/總裁總裁批準(zhǔn)戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭計(jì)劃財(cái)務(wù)部支持戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部、投資管理中心支持戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭/支持戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略傳達(dá)資料來源：小組分析輸入輸出2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F中天戰(zhàn)略規(guī)劃提案中天戰(zhàn)略規(guī)劃2.1.F2.1.G中天戰(zhàn)略規(guī)劃及時(shí)傳達(dá)到各部門2.1.G麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化提出戰(zhàn)略議題2.1長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)編制流程–流程框圖戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略傳達(dá)參與部門及人員6-7月7-9月10月董事會(huì)總裁戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部投資管理中心評(píng)估中天戰(zhàn)略執(zhí)行情況中天運(yùn)營(yíng)情況展望審批審批中天財(cái)務(wù)狀況展望提出戰(zhàn)略愿景匯總戰(zhàn)略議題并分析編寫戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃提案年度計(jì)劃和預(yù)算流程2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F2.1.G提出戰(zhàn)略議題2.1.E指導(dǎo)戰(zhàn)略編制資料來源：小組分析審查戰(zhàn)略研討會(huì)麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化2.1長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)編制流程–關(guān)鍵工作文件描述文件名稱主要內(nèi)容中天競(jìng)爭(zhēng)力分析及上一階段戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況國(guó)家及地方房地產(chǎn)政策發(fā)展趨勢(shì)的影響評(píng)估市場(chǎng)供需狀況及價(jià)格趨勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析中天的潛在戰(zhàn)略成長(zhǎng)機(jī)會(huì)分析是否進(jìn)入某一地區(qū)是否投資某一地產(chǎn)業(yè)態(tài)能力有何缺口中天的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃土地儲(chǔ)備情況項(xiàng)目完成情況銷售完成情況新的投資情況中天長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整建議宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析對(duì)中天影響評(píng)估中天優(yōu)劣勢(shì)分析備選戰(zhàn)略舉措分析主要增長(zhǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域市場(chǎng)定位運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)資源需求預(yù)測(cè)中天預(yù)計(jì)的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)資產(chǎn)預(yù)測(cè)收入及利潤(rùn)預(yù)測(cè)現(xiàn)金流預(yù)測(cè)項(xiàng)目回報(bào)率預(yù)測(cè)中天長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)中天影響的評(píng)估中天現(xiàn)狀分析中天競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中天戰(zhàn)略舉措及優(yōu)先級(jí)排序中天經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)中天資源需求預(yù)測(cè)發(fā)展的重點(diǎn)市場(chǎng)，重點(diǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)行業(yè)及市場(chǎng)地位資產(chǎn)組合要求成本及資源配置限制目標(biāo)資料來源：小組分析主要內(nèi)容文件名稱中天戰(zhàn)略執(zhí)行狀況評(píng)估中天運(yùn)營(yíng)情況展望中天財(cái)務(wù)狀況展望中天戰(zhàn)略愿景中天戰(zhàn)略議題中天戰(zhàn)略規(guī)劃提案中天戰(zhàn)略規(guī)劃2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F2.1.G不窮盡麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化3.1投資管理與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程–總體描述描述時(shí)間/頻次不定期負(fù)責(zé)人/部門投資副總批準(zhǔn)無牽頭投資管理中心輸入項(xiàng)目信息公司整體戰(zhàn)略投資管理戰(zhàn)略 *投資副總和總裁參與戰(zhàn)略和發(fā)展委員會(huì)決策資料來源：小組分析輸出投資項(xiàng)目提案項(xiàng)目年度考核項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目年度計(jì)劃收集整理投資項(xiàng)目信息根據(jù)與公司整體戰(zhàn)略及投資管理戰(zhàn)略的匹配性篩選投資項(xiàng)目針對(duì)優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目進(jìn)行深入的可研，建立商業(yè)模型，形成投資項(xiàng)目提案投資項(xiàng)目研究投資項(xiàng)目審批投資項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)投資項(xiàng)目退出投資項(xiàng)目提案經(jīng)戰(zhàn)略和發(fā)展委員會(huì)討論并提供修改意見審批后啟動(dòng)投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期間，制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，參與年終考核出現(xiàn)投資項(xiàng)目退出機(jī)會(huì)時(shí)，提出退出的理由及方案經(jīng)過戰(zhàn)略和發(fā)展委員會(huì)審批后，項(xiàng)目退出不定期投資副總戰(zhàn)略和發(fā)展委員會(huì)投資管理中心不定期投資副總無投資管理中心不定期投資副總戰(zhàn)略和發(fā)展委員會(huì)*投資管理中心投資項(xiàng)目審批意見投資項(xiàng)目提案項(xiàng)目退出方案審批意見項(xiàng)目退出理由及方案麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化公司整體戰(zhàn)略3.1投資管理與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程–流程框圖總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心董事會(huì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部投資管理中心審批收集投資項(xiàng)目信息投資管理戰(zhàn)略根據(jù)與戰(zhàn)略的匹配性篩選投資項(xiàng)目對(duì)優(yōu)先的項(xiàng)目做深入研究投資項(xiàng)目提案投資副總提供指導(dǎo)意見運(yùn)營(yíng)投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目研究投資項(xiàng)目審批投資項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)投資項(xiàng)目退出戰(zhàn)略和發(fā)展委員會(huì)提出項(xiàng)目退出理由及方案審批人力資源部年度考核年度預(yù)算項(xiàng)目退出意見修改意見修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.1年度計(jì)劃和預(yù)算管理流程－總體描述描述根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；由此制定年度總體預(yù)算及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并分解到各部門各部門需據(jù)此制定本部門細(xì)化年度工作計(jì)劃及預(yù)算匯總各部門細(xì)化的工作計(jì)劃和年度預(yù)算，經(jīng)審核后下達(dá)執(zhí)行時(shí)間/頻次每年10月中至11月中旬每年11月中至12月中旬負(fù)責(zé)人/部門戰(zhàn)略副總：負(fù)責(zé)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃財(cái)務(wù)副總：負(fù)責(zé)年度預(yù)算及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）戰(zhàn)略副總：負(fù)責(zé)年度計(jì)劃財(cái)務(wù)副總：負(fù)責(zé)年度預(yù)算及KPI輸入戰(zhàn)略發(fā)展中心：長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃年度總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總部各部門（含所轄分公司）細(xì)化的年度工作計(jì)劃和預(yù)算輸出計(jì)劃財(cái)務(wù)部各部門年度預(yù)算分配指導(dǎo)意見總部各部門（含所轄分公司）:細(xì)化的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算戰(zhàn)略發(fā)展中心匯總年度工作計(jì)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)部：匯總年度預(yù)算4.1A4.1C4.1B年度計(jì)劃和預(yù)算提出年度計(jì)劃及預(yù)算的審核和下達(dá)階段性調(diào)整批準(zhǔn)總裁總裁初審董事會(huì)終審牽頭戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭年度計(jì)劃部分計(jì)劃財(cái)務(wù)部牽頭預(yù)算和KPI部分戰(zhàn)略發(fā)展中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)工作計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)下半年的計(jì)劃進(jìn)行必要調(diào)整7月中-8月中根據(jù)需要在第三季度再度進(jìn)行戰(zhàn)略副總財(cái)務(wù)副總總裁審批計(jì)劃內(nèi)調(diào)整(對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成影響較小的調(diào)整)董事會(huì)審批計(jì)劃外重大調(diào)整（超出年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃+/-30%的調(diào)整）計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭各自負(fù)責(zé)部分總部各部門部門季度工作總結(jié)及調(diào)整提案匯總的計(jì)劃、預(yù)算及KPI調(diào)整意見4.1B4.1D月度追蹤通過月度審查和報(bào)表對(duì)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理每月初（10號(hào)以前）考察上月情況戰(zhàn)略副總財(cái)務(wù)副總總裁審查計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭各自負(fù)責(zé)部分各部門月度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)各部門工作計(jì)劃完成匯報(bào)匯報(bào)月度財(cái)務(wù)報(bào)表月度經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.1年度計(jì)劃和預(yù)算管理流程–流程框圖總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部工程管理中心成本管理與采購(gòu)中心營(yíng)銷中心董事會(huì)文化傳播中心客戶服務(wù)中心投資管理中心人力資源部項(xiàng)目公司文化傳播公司銷售公司預(yù)算提出預(yù)算審核及下達(dá)階段性調(diào)整10月中-11月中11月中-12月中7月中-8月中；三季度（視需要）匯總細(xì)化年度工作計(jì)劃匯總細(xì)化年度預(yù)算討論、平衡4.1CD審批各部門制定細(xì)化的年度工作計(jì)劃各部門制定細(xì)化的預(yù)算和部門內(nèi)部的業(yè)績(jī)指標(biāo)分解（可提出修改意見）4.1B將年度總體計(jì)劃分解為各部門計(jì)劃形成針對(duì)各部門的年度預(yù)算分配指導(dǎo)意見總部各部門年度預(yù)算分配各部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)4.1A執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃年度總體目標(biāo)、計(jì)劃各部門根據(jù)執(zhí)行情況提出工作計(jì)劃、預(yù)算調(diào)整的需求和理由相應(yīng)的分管副總審查后報(bào)戰(zhàn)略副總計(jì)劃*內(nèi)審批下達(dá)、執(zhí)行方式：年度計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)計(jì)劃*外審批產(chǎn)品研發(fā)中心月度追蹤每月初(10號(hào)以前)考察上月情況會(huì)計(jì)部統(tǒng)計(jì)各部門月度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)各部門匯報(bào)工作計(jì)劃完成情況月度財(cái)務(wù)匯報(bào)費(fèi)用控制分析現(xiàn)金流分析季度出財(cái)務(wù)報(bào)表月度經(jīng)營(yíng)匯報(bào)計(jì)劃完成情況重大變更決策等戰(zhàn)略副總分管副總審核備案分管副總審核審閱戰(zhàn)略副總審批 * 超出年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃+/-30%的計(jì)劃/預(yù)算調(diào)整決策才需要上報(bào)董事會(huì) 財(cái)務(wù)副總制定相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整方案財(cái)務(wù)副總負(fù)責(zé)上報(bào)下達(dá)部門年度計(jì)劃下達(dá)部門預(yù)算結(jié)果和KPI麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.1年度計(jì)劃和預(yù)算管理流程－關(guān)鍵工作文件描述 *如工程管理中心所轄項(xiàng)目部；營(yíng)銷中心所轄銷售公司等關(guān)鍵工作文件關(guān)鍵內(nèi)容根據(jù)總體業(yè)績(jī)目標(biāo)制定的年度總預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃的年度項(xiàng)目計(jì)劃所對(duì)應(yīng)的收入預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃中明確的年度項(xiàng)目計(jì)劃所對(duì)應(yīng)的重大資本支出和運(yùn)營(yíng)資金支出預(yù)算其他經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用/支出預(yù)算根據(jù)總體目標(biāo)制定的各部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)各部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)名稱各業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核參考數(shù)值各部門年度預(yù)算分配指導(dǎo)意見4.1A指導(dǎo)性各部門年度預(yù)算分配預(yù)算制定分配的主要依據(jù)和方法指導(dǎo)性預(yù)算分配結(jié)果（各部門年度總體收入支出預(yù)算）各部門進(jìn)一步細(xì)化工作計(jì)劃和預(yù)算所應(yīng)涵蓋的主要收入成本細(xì)項(xiàng)各部門(含所轄分公司*)細(xì)化的年度工作計(jì)劃各部門的細(xì)化工作計(jì)劃和預(yù)算重要項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要細(xì)化工作計(jì)劃和預(yù)算到月度收支特別是土地開發(fā)、采購(gòu)、工程、銷售相關(guān)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算部門細(xì)化的年度工作計(jì)劃和預(yù)算4.1B各部門預(yù)算的修改意見主要異議項(xiàng)及原因?qū)χ饕愖h項(xiàng)的財(cái)務(wù)估算調(diào)整后的部門年度預(yù)算總額各部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)修改意見主要異議項(xiàng)及原因提議修改的指標(biāo)項(xiàng)和/或參考數(shù)值各項(xiàng)重大工作內(nèi)容的完成的進(jìn)度計(jì)劃，如土地取得、拆遷安置工作計(jì)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)度工程建設(shè)工期計(jì)劃匯總年度計(jì)劃4.1C相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃銷售進(jìn)度計(jì)劃等調(diào)整后的年度收支預(yù)算（年度及月度）預(yù)計(jì)損益表（年度）預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表（年度和月度）重大收支項(xiàng)明細(xì)預(yù)算重大收支預(yù)算明細(xì)：金額，時(shí)間（月度）對(duì)應(yīng)的重要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所對(duì)應(yīng)的成本、費(fèi)用預(yù)算，如存貨計(jì)劃，銷售計(jì)劃，成本計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃等匯總年度預(yù)算4.1D各部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)各部門年度考核的指標(biāo)項(xiàng)各指標(biāo)的考核目標(biāo)值不窮盡麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.2資金管理流程－總體描述各部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)際工作進(jìn)度預(yù)測(cè)下月用款需求并申報(bào)資金計(jì)劃根據(jù)資金計(jì)劃的性質(zhì)（金額、是否屬于預(yù)算內(nèi)計(jì)劃）對(duì)資金計(jì)劃進(jìn)行分級(jí)審批；根據(jù)審核結(jié)果安排資金撥付/支付每月下旬重大金額月底前審批；下月上旬前匯總審查財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)副總各部門下月資金計(jì)劃資金使用分級(jí)審批政策分級(jí)審批結(jié)果各部門下月資金計(jì)劃匯總下月資金收支計(jì)劃描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門輸入輸出4.３C4.３D4.２B提出下月資金計(jì)劃分級(jí)審核；支付資金使用情況分析和調(diào)整對(duì)前一月度的資金使用情況（特別是營(yíng)運(yùn)資本的效率）進(jìn)行分析，并對(duì)現(xiàn)金管理政策進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整每月初評(píng)估上一月的資金使用情況財(cái)務(wù)副總各分管副總對(duì)所轄部門的資金需求計(jì)劃進(jìn)行初步審核財(cái)務(wù)副總根據(jù)資金計(jì)劃性質(zhì)（金額、是否屬于預(yù)算內(nèi)計(jì)劃）推進(jìn)分級(jí)審批批準(zhǔn)總裁總部各部門負(fù)責(zé)人牽頭牽頭資金中心牽頭會(huì)計(jì)部主要支持資金中心月度現(xiàn)金流報(bào)表月度資金使用情況分析及建議4.２A細(xì)化的各部門年度計(jì)劃和預(yù)算（到每月）麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.2資金管理流程–流程框圖總裁計(jì)劃財(cái)務(wù)部資金中心工程管理中心項(xiàng)目部投資管理公司資金使用分級(jí)審批政策4.2B成本管理和采購(gòu)中心營(yíng)銷中心總部其他管理部門部門下月資金計(jì)劃撥付各部門準(zhǔn)備金支付各項(xiàng)審核后的支出月度資金使用情況分析及建議月度現(xiàn)金流量表4.2D審批編制下月資金收支計(jì)劃提出下月資金計(jì)劃(預(yù)算內(nèi))分級(jí)審批（預(yù)算外）；支付資金使用情況分析和調(diào)整每月下旬重大金額月底前審批；下月上旬前匯總審查下月上旬4.2A年初通過專項(xiàng)會(huì)議制定總裁月度例會(huì)審批細(xì)化的年度預(yù)算對(duì)照原定預(yù)算、各部門上報(bào)資金計(jì)劃，匯總編制下月資金收支計(jì)劃根據(jù)資金頭寸情況對(duì)預(yù)算外支出申請(qǐng)進(jìn)行優(yōu)先排序各分管副總審核4.2C財(cái)務(wù)副總董事長(zhǎng)審批審批審批按照預(yù)算外金額大小分級(jí)審批審核麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.2資金管理流程－關(guān)鍵工作文件描述關(guān)鍵工作文件關(guān)鍵內(nèi)容短期資金使用效率分析及改善建議（每月）短期資金的投、融資決策分析（渠道、成本、時(shí)間、金額等）特別關(guān)注以應(yīng)收、應(yīng)付款為主的運(yùn)營(yíng)資本的決策分析長(zhǎng)期資金使用效率分析及改善建議（每半年）長(zhǎng)期資金的投、融資決策分析（渠道、成本、時(shí)間、金額等）月度資金使用情況分析及建議4.2D明確的分級(jí)審批原則（李梅副總建議）：預(yù)算內(nèi)金額和預(yù)算外金額5萬元以下授權(quán)財(cái)務(wù)副總審批預(yù)算外金額5萬元以上，50萬元以下由總裁審批預(yù)算外金額高于50萬余，需由總裁報(bào)董事長(zhǎng)審批資金使用分級(jí)使用審批政策4.2B編制下月公司現(xiàn)金流量表更新貸款、還貸計(jì)劃編制計(jì)劃財(cái)務(wù)部與各部門間的重大資金往來計(jì)劃根據(jù)各部門帳戶余額編制的準(zhǔn)備金撥款計(jì)劃（金額、時(shí)間）根據(jù)經(jīng)審批的重大用款需求制定的（對(duì)內(nèi)及對(duì)外）付款安排（金額、大致時(shí)間）匯總的下月資金收支計(jì)劃4.2C下月主要工作計(jì)劃及資金支出需求預(yù)測(cè)（區(qū)分預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外）下月資金來源預(yù)測(cè)現(xiàn)有資金余額預(yù)計(jì)將從計(jì)劃財(cái)務(wù)部報(bào)銷款項(xiàng)金額營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金收入預(yù)測(cè)（如應(yīng)收款現(xiàn)金收入等）（區(qū)分預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外）需要公司總部額外撥付的金額或可以上交總部的資金金額（針對(duì)銷售公司）各部門下月資金計(jì)劃4.2A不窮盡麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化5.2績(jī)效分析和評(píng)估流程–總體描述在年度計(jì)劃制定完成后，啟動(dòng)年度績(jī)效分析和評(píng)估流程制定績(jī)效管理辦法，明確年度績(jī)效管理方案和時(shí)間安排等具體內(nèi)容分級(jí)制定公司員工的業(yè)績(jī)合同，并經(jīng)上級(jí)審批后報(bào)人力資源部存檔根據(jù)年度計(jì)劃調(diào)整要求，相應(yīng)的調(diào)整副總及部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)將調(diào)整的業(yè)績(jī)目標(biāo)報(bào)人力資源部備案各級(jí)組織對(duì)員工的考評(píng)并報(bào)上級(jí)審批人力資源部匯總考核結(jié)果，并編制獎(jiǎng)金分配方案，報(bào)總裁審批依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放員工年度獎(jiǎng)金并確定下年基礎(chǔ)工資每年12月－1月7月中-8月中每年1－2月由總裁、各副總及部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)，人事行政副總啟動(dòng)及推動(dòng)流程由總裁及各副總具體負(fù)責(zé)，人事行政副總啟動(dòng)及推動(dòng)流程由總裁、各副總及部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)，人事行政副總啟動(dòng)并推動(dòng)流程績(jī)效管理辦法業(yè)績(jī)合同描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門董事會(huì)/總裁/副總總裁董事會(huì)/總裁/副總批準(zhǔn)人力資源部人力資源部人力資源部牽頭輸入輸出5.2.A5.2.B年度計(jì)劃目標(biāo)調(diào)整業(yè)績(jī)合同（調(diào)整版）績(jī)效管理辦法業(yè)績(jī)合同考核結(jié)果匯總報(bào)告獎(jiǎng)金分配及工資調(diào)整方案5.2.A5.2.C5.2.D制定業(yè)績(jī)指標(biāo)調(diào)整業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)業(yè)績(jī)資料來源：小組分析5.2.B麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化調(diào)整副總業(yè)績(jī)合同5.2績(jī)效分析和評(píng)估流程–流程框圖董事會(huì)總裁人事行政副總公司各副總?cè)肆Y源部部門負(fù)責(zé)人參與部門及人員制定業(yè)績(jī)指標(biāo)審批制定公司副總業(yè)績(jī)合同制定部門負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)合同制定部門員工業(yè)績(jī)合同審批審批備案年度計(jì)劃和預(yù)算管理績(jī)效管理辦法年度部門業(yè)績(jī)指標(biāo)5.2.A5.2.B調(diào)整業(yè)績(jī)指標(biāo)年度

計(jì)劃年度計(jì)劃調(diào)整備案考評(píng)業(yè)績(jī)考評(píng)副總考評(píng)部門負(fù)責(zé)人考評(píng)部門員工審批審批審批考核結(jié)果匯總報(bào)告5.2.C確定獎(jiǎng)金及下年度工資業(yè)績(jī)審核會(huì)5.2.B5.2.B資料來源：小組分析獎(jiǎng)金分配及工資調(diào)整方案5.2.D12月—1月7月中-8月中1月－2月計(jì)劃財(cái)務(wù)部調(diào)整部門負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)合同提供指導(dǎo)意見發(fā)放獎(jiǎng)金提供指導(dǎo)意見麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化5.2績(jī)效分析和評(píng)估流程–關(guān)鍵工作文件描述文件名稱績(jī)效管理辦法5.2.A業(yè)績(jī)合同5.2.B資料來源：小組分析主要內(nèi)容績(jī)效管理目的績(jī)效分級(jí)管理及評(píng)價(jià)方案參與績(jī)效管理人員職責(zé)年度績(jī)效管理的時(shí)間安排和程序績(jī)效考核程序、形式、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法績(jī)效管理文件控制程序主要業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重主要業(yè)績(jī)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)備注條款合同的期限合同的變更、終止及違約責(zé)任和爭(zhēng)議解決途徑考核結(jié)果匯總報(bào)告考核結(jié)果匯總報(bào)告部門業(yè)績(jī)總體完成情況及評(píng)分考核達(dá)標(biāo)率及優(yōu)秀率5.2.C文件名稱主要內(nèi)容獎(jiǎng)金分配及工資調(diào)整方案5.2.D獎(jiǎng)金分配依據(jù)及分配原則獎(jiǎng)金分配總額及各部門獎(jiǎng)金額度個(gè)人獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分對(duì)應(yīng)方案下一年度工資調(diào)整計(jì)劃及增長(zhǎng)幅度不窮盡麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化5.3流程管理流程–總體描述明確流程修改的依據(jù)和程序，使得流程設(shè)計(jì)可以在實(shí)際工作中得到不斷改善以提高效率針對(duì)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)的流程變更的需求，組織改善設(shè)計(jì)并發(fā)布盡快制定；每年回顧一次，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行必要修正依實(shí)際需求而定人事行政副總?cè)耸滦姓笨側(cè)肆Y源部人力資源部組織相關(guān)部門，針對(duì)每一次的流程變更需求，形成流程設(shè)計(jì)小組總裁人力資源部牽頭組織各流程的分管副總進(jìn)行會(huì)審現(xiàn)有流程設(shè)計(jì)原則和方案描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門牽頭批準(zhǔn)輸入輸出各部門提出的流程變更需求更新/改進(jìn)的流程設(shè)計(jì)流程管理的原則和程序管理流程變更和發(fā)布制定流程管理原則和程序5.3A麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化5.3流程管理流程–流程框圖人事行政副總其它分管副總投資管理中心總裁人力資源部所有總部其它部門項(xiàng)目部管理流程變更和發(fā)布制定流程管理原則和程序?qū)徟贫鞒坦芾淼脑瓌t和程序全公司范圍發(fā)布提供意見提出流程變更/新增設(shè)計(jì)需求牽頭組織流程變更/新增的設(shè)計(jì)成立跨部門設(shè)計(jì)小組協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)工作發(fā)布、執(zhí)行變更流程意見修改5.3A董事長(zhǎng)審批人事副總牽頭會(huì)審相關(guān)分管副總討論決策審批審批麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化5.3流程管理流程–關(guān)鍵工作文件描述關(guān)鍵文件定義需經(jīng)由人力資源部協(xié)調(diào)管理的重大流程變更（并非所有流程細(xì)節(jié)的變更都需人力資源部牽頭修改，因此需要對(duì)重大變更進(jìn)行定義），如涉及跨部門協(xié)調(diào)的流程變更涉及關(guān)鍵負(fù)責(zé)人、審批人/部門改變的重大變更需要新增設(shè)計(jì)的流程定義流程變更的程序和工作文檔模板流程變更申請(qǐng)文件的內(nèi)容遞交申請(qǐng)的程序、負(fù)責(zé)部門、反應(yīng)時(shí)間等人事部組織流程變更設(shè)計(jì)的程序設(shè)計(jì)小組構(gòu)成溝通決策機(jī)制時(shí)間等主要內(nèi)容流程管理的原則和程序5.3A不窮盡麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化6.1品牌管理流程–總體描述通過開展客戶調(diào)查，收集客戶對(duì)中天品牌形象的反饋意見評(píng)估中天品牌形象更新的必要性，如果必要，則自主設(shè)計(jì)或選擇第三方設(shè)計(jì)公司進(jìn)行中天品牌形象的更新設(shè)計(jì)上報(bào)審批更新的品牌形象設(shè)計(jì)方案根據(jù)中天新的品牌形象設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)中天品牌推廣方案，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)項(xiàng)目品牌推廣策略。經(jīng)過審批后，執(zhí)行公司品牌維護(hù)策略（包括名片、信紙、公司文件材料等），協(xié)調(diào)各個(gè)部門在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售和客戶服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行項(xiàng)目品牌策略，并開展中天品牌營(yíng)銷推廣的系列活動(dòng)根據(jù)客戶對(duì)中天品牌形象的反饋意見以及對(duì)各環(huán)節(jié)品牌策略執(zhí)行情況的考量，評(píng)估品牌策略執(zhí)行效果每年一次進(jìn)行評(píng)估，必要時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)。為了保持品牌的一貫性，變動(dòng)不應(yīng)過于頻繁每年?duì)I銷副總營(yíng)銷副總文化傳播中心文化傳播中心總裁客戶的品牌認(rèn)知調(diào)查結(jié)果描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門牽頭批準(zhǔn)輸入輸出營(yíng)銷、銷售和客戶服務(wù)策略中天品牌形象設(shè)計(jì)方案中天品牌推廣方案項(xiàng)目品牌推廣策略品牌策略執(zhí)行效果評(píng)估中天品牌形象設(shè)計(jì)方案營(yíng)銷副總品牌形象設(shè)計(jì)品牌推廣及維護(hù)麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化6.1品牌管理流程–流程框圖品牌形象設(shè)計(jì)品牌推廣及維護(hù)董事長(zhǎng)/總裁產(chǎn)品研發(fā)中心營(yíng)銷中心營(yíng)銷副總戰(zhàn)略發(fā)展中心文化傳播中心客戶服務(wù)中心項(xiàng)目品牌推廣策略設(shè)計(jì)中天品牌推廣方案審批執(zhí)行品牌策略中對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的要求開展中天品牌營(yíng)銷推廣活動(dòng)執(zhí)行品牌策略中對(duì)銷售的要求執(zhí)行品牌策略中對(duì)客戶服務(wù)的要求收集客戶評(píng)價(jià)評(píng)估品牌策略執(zhí)行效果收集客戶對(duì)中天品牌形象的評(píng)價(jià)提供參考意見審批自主或選擇第三方公司更新中天品牌形象設(shè)計(jì)其他部門第三方設(shè)計(jì)公司執(zhí)行公司品牌維護(hù)策略公司層面品牌推廣項(xiàng)目中的品牌推廣進(jìn)行中天品牌設(shè)計(jì)營(yíng)銷、銷售和客戶服務(wù)策略簽署設(shè)計(jì)合同**法務(wù)管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化7.1技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和支持–總體描述根據(jù)政府相關(guān)規(guī)定和內(nèi)部實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，形成技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行文件（如分為必須執(zhí)行的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和可選擇執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)等）確保相關(guān)各部門知曉和執(zhí)行制定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求追蹤技術(shù)方面的政策動(dòng)向，實(shí)時(shí)評(píng)估其對(duì)中天的可能影響；通過參與行業(yè)協(xié)會(huì)組織等擴(kuò)大對(duì)政府政策建議的影響力日常日常日常產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總工程技術(shù)中心牽頭產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心、工程管理中心主要支持工程技術(shù)中心牽頭產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心、工程管理中心、成本管理與采購(gòu)中心主要支持工程技術(shù)中心牽頭戰(zhàn)略發(fā)展部主要支持產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總國(guó)家對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)公司的相關(guān)技術(shù)要求產(chǎn)品板塊及成本各部門對(duì)技術(shù)規(guī)范建立和實(shí)施的建議描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門牽頭/支持批準(zhǔn)輸入輸出中天技術(shù)規(guī)范文件（按不同實(shí)施要求分類）內(nèi)部的貫徹執(zhí)行和階段性意見反饋總結(jié)政府各種技術(shù)規(guī)范對(duì)中天的影響定量定性會(huì)同行業(yè)協(xié)會(huì)影響地方政府相關(guān)政策中天技術(shù)規(guī)范文件（按不同實(shí)施要求分類）（待討論）必須實(shí)施技術(shù)規(guī)范（政府規(guī)定等）建議性技術(shù)規(guī)范技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立和更新確保內(nèi)部貫徹執(zhí)行建立外部影響麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化7.1技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和支持–流程框圖技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立和更新確保內(nèi)部貫徹執(zhí)行建立外部影響工程技術(shù)中心產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心工程管理中心產(chǎn)品副總?cè)粘Ｈ粘Ｈ粘Ｐ纬杉夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)文件(按不同實(shí)施要求分類)追蹤國(guó)家監(jiān)管部門對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定確定公司內(nèi)需要明確建立的技術(shù)規(guī)范追蹤國(guó)內(nèi)外房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)新技術(shù)、趨勢(shì)提供意見輸入產(chǎn)品設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵技術(shù)規(guī)范提供意見輸入工程質(zhì)量管理中的關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)、溝通確保執(zhí)行階段性反饋總結(jié)政府各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)中天的影響（定量及定性）參與同業(yè)協(xié)會(huì)，與政府共同探討相關(guān)法律法規(guī)對(duì)行業(yè)的影響審核成本管理與采購(gòu)中心提供必要的意見輸入（待討論）戰(zhàn)略副總/戰(zhàn)略發(fā)展部討論并融入戰(zhàn)略制定內(nèi)容中麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化7.2信息技術(shù)流程–總體描述信息技術(shù)部制定信息系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，并上報(bào)審批公司各部門提出信息技術(shù)需求，信息技術(shù)部匯總后制定下一年度詳細(xì)的信息技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃公司各部門提出信息技術(shù)維修需求，上報(bào)信息技術(shù)部根據(jù)各個(gè)部門對(duì)信息系統(tǒng)的反饋意見，提供維修服務(wù)每年一次實(shí)時(shí)更新，依實(shí)際需求而定戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總信息技術(shù)部信息技術(shù)部戰(zhàn)略副總各部門信息技術(shù)需求描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門牽頭批準(zhǔn)輸入輸出各部門提出的對(duì)信息系統(tǒng)的維修需求信息系統(tǒng)維修服務(wù)信息系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃年度信息技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃無確定信息技術(shù)戰(zhàn)略建立信息技術(shù)系統(tǒng)支持信息技術(shù)系統(tǒng)運(yùn)行根據(jù)信息技術(shù)部制定的招標(biāo)要求，由成本管理和采購(gòu)中心舉行招投標(biāo)，進(jìn)行開發(fā)商選擇及采購(gòu)工作，上報(bào)審批后簽訂合同第三方進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)及安裝、測(cè)試工作，信息技術(shù)部匯總各部門對(duì)信息技術(shù)系統(tǒng)的反饋意見，協(xié)調(diào)配合信息系統(tǒng)開發(fā)工作新的信息技術(shù)系統(tǒng)建成后，組織相關(guān)部門進(jìn)行培訓(xùn)每年不定時(shí)戰(zhàn)略副總信息技術(shù)部戰(zhàn)略副總年度信息技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃完善及更新的信息技術(shù)系統(tǒng)信息技術(shù)系統(tǒng)相關(guān)操作規(guī)范手冊(cè)及培訓(xùn)麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化7.2信息技術(shù)流程–流程框圖戰(zhàn)略副總成本管理和采購(gòu)中心編制信息系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃資金部其它部門提出各部門信息技術(shù)需求信息技術(shù)部確定下一年度信息技術(shù)項(xiàng)目執(zhí)行招投標(biāo)，選擇開發(fā)商及采購(gòu)配合協(xié)調(diào)第三方信息系統(tǒng)的開發(fā)工作提供對(duì)信息系統(tǒng)的反饋意見審批確定信息技術(shù)戰(zhàn)略支持信息技術(shù)系統(tǒng)運(yùn)行參與招投標(biāo)合同結(jié)算*第三方信息技術(shù)開發(fā)商準(zhǔn)備標(biāo)書系統(tǒng)開發(fā)及安裝、測(cè)試組織相應(yīng)部門進(jìn)行培訓(xùn)參加培訓(xùn)協(xié)調(diào)并參加培訓(xùn)提出維護(hù)要求提供維護(hù)服務(wù)審批簽訂項(xiàng)目合同*確定項(xiàng)目招標(biāo)要求建立信息技術(shù)系統(tǒng)*法務(wù)管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略組織架構(gòu)和管控模式關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化原則和總體框架總裁管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理支持流程優(yōu)化方案關(guān)鍵房開業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案目錄麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.1土地收購(gòu)及項(xiàng)目立項(xiàng)流程–總體描述：一級(jí)開發(fā)（生地）通過各類渠道實(shí)時(shí)收集土地市場(chǎng)信息，尤其是政府對(duì)于地塊的總體規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃，對(duì)發(fā)現(xiàn)的待售地塊進(jìn)行評(píng)估為收購(gòu)進(jìn)行融資準(zhǔn)備；執(zhí)行收購(gòu)決策每天至少每月一次對(duì)已知地塊進(jìn)行評(píng)估，形成收購(gòu)決策依據(jù)審批進(jìn)度、政府土地出讓的日程等而定戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭產(chǎn)品研發(fā)中心、營(yíng)銷中心的市場(chǎng)研究板塊提供支持戰(zhàn)略發(fā)展中心資金中心支持戰(zhàn)略副總總裁報(bào)董事會(huì)備案總裁中天中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)劃市場(chǎng)戰(zhàn)略土地儲(chǔ)備計(jì)劃日常信息收集描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門牽頭/支持批準(zhǔn)輸入輸出土地市場(chǎng)信息產(chǎn)品研發(fā)中心對(duì)地塊技術(shù)性指標(biāo)提供意見支持地塊評(píng)估和優(yōu)先排序土地收購(gòu)決策項(xiàng)目定位報(bào)告8.1A8.1Ｂ項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告、物業(yè)發(fā)展建議及可研報(bào)告等政府審批所需文件收購(gòu)要約書土地收購(gòu)合同土地市場(chǎng)信息8.1A市場(chǎng)信息收集土地評(píng)估與收購(gòu)決策土地收購(gòu)項(xiàng)目立項(xiàng)審批為目標(biāo)地塊準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書、可研報(bào)告等政府要求的前期規(guī)劃準(zhǔn)備依土地收購(gòu)的進(jìn)程需要而定戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭征地拆遷部、成本管理與采購(gòu)中心支持項(xiàng)目定位報(bào)告項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告、物業(yè)發(fā)展建議及可研報(bào)告等政府審批所需文件戰(zhàn)略副總8.1C8.1C麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.1土地收購(gòu)及項(xiàng)目立項(xiàng)流程–流程框圖：一級(jí)開發(fā)（生地）總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心資金中心董事會(huì)審批中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度計(jì)劃市場(chǎng)戰(zhàn)略土地儲(chǔ)備計(jì)劃修改意見產(chǎn)品研發(fā)中心提供技術(shù)支持待售土地評(píng)估和優(yōu)先排序8.1B收集土地市場(chǎng)信息供求信息價(jià)格走勢(shì)各（潛在）待售地塊基本信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息8.1A市場(chǎng)信息收集土地評(píng)估與收購(gòu)決策項(xiàng)目立項(xiàng)審批提供內(nèi)部初步可研、概念規(guī)劃方案防方面的支持形成項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告、物業(yè)發(fā)展建議及可研報(bào)告等政府審批所需文件*土地收購(gòu)修改意見戰(zhàn)略副總提出土地收購(gòu)建議形成項(xiàng)目定位文件審核審批備案審批征地相關(guān)的政府審批和各項(xiàng)手續(xù)辦理*融資安排征地拆遷部成本管理和采購(gòu)中心征地、兼并、拆遷動(dòng)態(tài)分析土地成本分析土地拆遷、開發(fā)*法務(wù)管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.1土地收購(gòu)及項(xiàng)目立項(xiàng)流程–總體描述：二級(jí)開發(fā)（熟地）通過各類渠道實(shí)時(shí)收集土地市場(chǎng)信息，尤其是政府對(duì)于地塊的總體規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃，對(duì)發(fā)現(xiàn)的待售地塊進(jìn)行評(píng)估組成競(jìng)標(biāo)小組，準(zhǔn)備競(jìng)標(biāo)文件參與競(jìng)標(biāo)；同時(shí)為收購(gòu)進(jìn)行融資準(zhǔn)備實(shí)時(shí)收集以獲得土地信息的時(shí)間而定，隨時(shí)進(jìn)行依評(píng)估決策的制定、政府土地拍賣的日程等而定戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭，產(chǎn)品研發(fā)中心為地塊的技術(shù)性指標(biāo)提供決策支持戰(zhàn)略發(fā)展中心資金中心支持戰(zhàn)略副總總裁總裁中天中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)劃市場(chǎng)戰(zhàn)略土地儲(chǔ)備計(jì)劃日常信息收集描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門牽頭/支持批準(zhǔn)資料來源：小組分析輸入輸出土地市場(chǎng)信息產(chǎn)品研發(fā)中心對(duì)地塊技術(shù)性指標(biāo)提供意見支持地塊評(píng)估和優(yōu)先排序8.1A8.1B政府招拍掛相關(guān)邀標(biāo)文件收購(gòu)要約書土地市場(chǎng)信息8.1A市場(chǎng)信息收集土地評(píng)估土地收購(gòu)內(nèi)部初步可研和收購(gòu)決策項(xiàng)目定位報(bào)告和實(shí)施計(jì)劃制定目標(biāo)地塊的開發(fā)計(jì)劃并初步估算成本收益，作為內(nèi)部決策依據(jù)依土地收購(gòu)的進(jìn)程需要而定戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭成本管理與采購(gòu)中心、產(chǎn)品研發(fā)中心支持地塊評(píng)估和優(yōu)先排序政府對(duì)地塊的控制性規(guī)劃方案項(xiàng)目初步可研結(jié)果收購(gòu)決策總裁報(bào)董事會(huì)備案制定項(xiàng)目定位報(bào)告和開發(fā)的具體實(shí)施計(jì)劃依公司發(fā)展計(jì)劃盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭文化傳播中心的市場(chǎng)研究部門、產(chǎn)品研發(fā)中心、工程部支持總裁政府對(duì)地塊的控制性規(guī)劃方案項(xiàng)目初步可研結(jié)果中天市場(chǎng)調(diào)研觀點(diǎn)項(xiàng)目定位報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃8.1D8.1B8.1C麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.1土地收購(gòu)及項(xiàng)目立項(xiàng)流程–流程框圖：二級(jí)開發(fā)（熟地）總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心資金中心董事會(huì)審批收購(gòu)要約/標(biāo)書準(zhǔn)備*參與競(jìng)標(biāo)融資安排土地開發(fā)中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度計(jì)劃市場(chǎng)戰(zhàn)略土地儲(chǔ)備計(jì)劃修改意見產(chǎn)品研發(fā)中心提供意見支持待售土地評(píng)估和優(yōu)先排序8.1B組成投標(biāo)小組審批修改意見收集土地市場(chǎng)信息供求信息價(jià)格走勢(shì)各（潛在）待售地塊基本信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息8.1A市場(chǎng)信息收集土地評(píng)估內(nèi)部初步可研和收購(gòu)決策項(xiàng)目定位報(bào)告和實(shí)施計(jì)劃通過初步可研分析對(duì)收購(gòu)形成內(nèi)部決策意見提供技術(shù)支持土地收購(gòu)文化傳播中心市場(chǎng)調(diào)研信息等意見輸入項(xiàng)目定位報(bào)告審批產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供支持戰(zhàn)略副總成本管理和采購(gòu)中心提供支持備案政府控規(guī)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃8.1C8.1D工程管理中心提供支持*法務(wù)管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.1土地收購(gòu)及項(xiàng)目立項(xiàng)流程–關(guān)鍵工作文件描述（一級(jí)、二級(jí)開發(fā)）文件名稱地塊供求信息政府城市/城區(qū)總體規(guī)劃政府土地招拍掛信息非政府單位土地出讓信息地塊價(jià)格信息時(shí)時(shí)追蹤市場(chǎng)成交地塊的價(jià)格信息，為日后價(jià)格制定機(jī)制提供依據(jù)收購(gòu)價(jià)格估計(jì)價(jià)格評(píng)估的方法可以接受的價(jià)格區(qū)間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的出價(jià)分析及競(jìng)價(jià)策略建議的融資結(jié)構(gòu)安排主要內(nèi)容土地市場(chǎng)信息8.1A待售土地評(píng)估和優(yōu)先排序8.1B地塊基本信息政府對(duì)待售地塊的控制性規(guī)劃非公開渠道得到的地塊信息：市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告、知情人消息、實(shí)地考察等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息通過各種渠道了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各地塊的計(jì)劃，如地塊規(guī)劃、是否會(huì)參與競(jìng)標(biāo)、可能出價(jià)等項(xiàng)目定位報(bào)告8.1C地塊計(jì)劃開發(fā)項(xiàng)目的定位，即作為政府立項(xiàng)審批文件，也作為概念性規(guī)劃設(shè)計(jì)的輸入，包括業(yè)態(tài)建筑風(fēng)格物業(yè)發(fā)展建議等根據(jù)中天中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度發(fā)展計(jì)劃，及政府的城市規(guī)劃和對(duì)各地塊的控規(guī)等對(duì)潛在地塊進(jìn)行評(píng)估和優(yōu)先排序根據(jù)地塊的地理位置評(píng)估和政府規(guī)劃要求，評(píng)估地塊與中天希望發(fā)展的業(yè)態(tài)間的契合度根據(jù)地塊的物理屬性和政府規(guī)劃要求評(píng)估地塊的開發(fā)難度和開發(fā)成本高低具體開發(fā)實(shí)施計(jì)劃，包括:分組團(tuán)開發(fā)計(jì)劃開發(fā)周期開發(fā)階段，每階段開發(fā)量產(chǎn)品屬性（業(yè)態(tài)、定位等）價(jià)格預(yù)測(cè)成本估算等項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃8.1D不窮盡麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.2土地拆遷及開發(fā)流程–總體描述為中天購(gòu)得的一級(jí)土地制定和實(shí)施拆遷計(jì)劃按照開發(fā)計(jì)劃實(shí)施一級(jí)土地開發(fā)依據(jù)土地開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行依據(jù)土地開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總征地拆遷部牽頭戰(zhàn)略發(fā)展中心、成本管理中心主要支持戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭工程管理中心、成本管理中心主要支持總裁(參照工程承包商招投標(biāo)流程)總裁對(duì)施工單位的選擇作最終審批戰(zhàn)略發(fā)展部：土地收購(gòu)計(jì)劃/信息描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門牽頭/支持批準(zhǔn)輸入輸出施工單位招投標(biāo)完成一級(jí)開發(fā)土地拆遷方案拆遷實(shí)施時(shí)間計(jì)劃拆遷成本（補(bǔ)償方案、施工成本等）估計(jì)實(shí)施土地拆遷方案征地拆遷一級(jí)開發(fā)麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.2土地拆遷及開發(fā)流程–流程框圖征地拆遷一級(jí)開發(fā)戰(zhàn)略副總產(chǎn)品副總征地拆遷部土地收購(gòu)及項(xiàng)目立項(xiàng)流程成本管理和采購(gòu)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心取得收購(gòu)地塊和土地開發(fā)計(jì)劃審核拆遷計(jì)劃及拆遷單位招投標(biāo)計(jì)劃組織施工單位招投標(biāo)及合同簽訂*施工總裁 *法務(wù)管理部審核最終合同條款審批對(duì)房屋等設(shè)施調(diào)查，制定拆遷方案實(shí)施拆遷組織施工單位招投標(biāo)及合同簽訂*進(jìn)度監(jiān)控及糾紛調(diào)節(jié)及時(shí)匯報(bào)關(guān)于成本、工期的重大變故審批計(jì)劃財(cái)務(wù)部資金部拆遷和一級(jí)開發(fā)成本審核動(dòng)態(tài)預(yù)算管理戰(zhàn)略副總：明確解決方案戰(zhàn)略副總：協(xié)調(diào)所有相關(guān)部門，調(diào)整工作計(jì)劃完成實(shí)施一級(jí)開發(fā)計(jì)劃及施工單位招投標(biāo)計(jì)劃進(jìn)度監(jiān)控及驗(yàn)收監(jiān)理公司拆遷公司施工單位工程管理中心審批審核及時(shí)匯報(bào)關(guān)于成本、工期的重大變故審批產(chǎn)品副總明確解決方案戰(zhàn)略副總：協(xié)調(diào)所有相關(guān)部門，調(diào)整工作計(jì)劃實(shí)施麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.3產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程－總體描述根據(jù)立項(xiàng)時(shí)明確的設(shè)計(jì)要點(diǎn)，進(jìn)行景觀、配套、單體、交通等總體設(shè)計(jì)按項(xiàng)目進(jìn)度要求而定產(chǎn)品副總產(chǎn)品審核委員會(huì)審批設(shè)計(jì)方案概念性規(guī)劃設(shè)計(jì)審批會(huì)成本管理與采購(gòu)中心審核合同，并由總裁最終審批項(xiàng)目定位報(bào)告規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書概念性規(guī)劃設(shè)計(jì)描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門批準(zhǔn)產(chǎn)品研發(fā)中心牽頭/支持輸入輸出8.3A根據(jù)政府的城市/分區(qū)規(guī)劃或控制性詳細(xì)規(guī)劃和公司概念性規(guī)劃設(shè)計(jì)，制定詳細(xì)的建筑規(guī)劃，為各項(xiàng)建筑和工程設(shè)施的設(shè)計(jì)和施工提供指導(dǎo)按項(xiàng)目進(jìn)度要求而定產(chǎn)品副總產(chǎn)品審核委員會(huì)審批設(shè)計(jì)方案修建性詳規(guī)審批會(huì)成本管理與采購(gòu)中心審核合同，并由總裁最終審批概念性規(guī)劃設(shè)計(jì)修建性詳規(guī)設(shè)計(jì)產(chǎn)品研發(fā)中心8.3B概念性規(guī)劃設(shè)計(jì)修建性詳規(guī)設(shè)計(jì)單體深化設(shè)計(jì)根據(jù)修建性詳規(guī)，進(jìn)行住宅和配套的單體的平立剖面及效果圖設(shè)計(jì)按項(xiàng)目進(jìn)度要求而定產(chǎn)品副總產(chǎn)品審核委員會(huì)單體深化設(shè)計(jì)審批會(huì)修建性詳規(guī)設(shè)計(jì)單體深化設(shè)計(jì)產(chǎn)品研發(fā)中心8.3C麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.3a產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程－流程框圖戰(zhàn)略發(fā)展中心產(chǎn)品研發(fā)中心產(chǎn)品審核委員會(huì)設(shè)計(jì)單位（外包）規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書審批概念性規(guī)劃設(shè)計(jì)初審修建性詳規(guī)設(shè)計(jì)初審施工圖設(shè)計(jì)修改意見修改意見修改意見修改意見8.3A審批8.3B專項(xiàng)會(huì)議專項(xiàng)會(huì)議概念性規(guī)劃設(shè)計(jì)修建性詳規(guī)設(shè)計(jì)單體深化設(shè)計(jì)

（擴(kuò)初設(shè)計(jì)）*單體深化設(shè)計(jì)審批8.3C初審修改意見修改意見賣場(chǎng)、樣板間設(shè)計(jì)專項(xiàng)會(huì)議項(xiàng)目定位報(bào)告成本管理和采購(gòu)中心設(shè)計(jì)單位招投標(biāo)**招標(biāo)合同審查**修改意見審批招標(biāo)條件、價(jià)格、付款等關(guān)鍵條款合同備案審批董事長(zhǎng)/總裁設(shè)計(jì)單位招投標(biāo)**合同簽訂**招標(biāo)合同審查**修改意見合同備案審批招標(biāo)條件、價(jià)格、付款等關(guān)鍵條款審批合同簽訂**擴(kuò)初設(shè)計(jì)單位招投標(biāo)**合同備案合同簽訂***注釋：擴(kuò)初設(shè)計(jì)合同往往包含在修建性詳規(guī)設(shè)計(jì)合同中，由同一個(gè)設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)，如果是這種情況，則本流程中的單體深化設(shè)計(jì)步驟不需要；否則當(dāng)修建性詳規(guī)和擴(kuò)初設(shè)計(jì)由不同公司負(fù)責(zé)時(shí)，需對(duì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)的合同進(jìn)行審批

**法務(wù)管理部審核最終合同條款詳規(guī)設(shè)計(jì)任務(wù)書麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化施工單位招投標(biāo)及施工8.3b產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程－賣場(chǎng)或樣板間設(shè)計(jì)流程框圖營(yíng)銷中心產(chǎn)品研發(fā)中心產(chǎn)品審核委員會(huì)設(shè)計(jì)單位（外包）設(shè)計(jì)任務(wù)書審批賣場(chǎng)或樣板間設(shè)計(jì)方案初審制作賣場(chǎng)/樣板間施工單位招投標(biāo)*修改意見修改意見8.3D專項(xiàng)會(huì)議賣場(chǎng)或樣板間設(shè)計(jì)成本管理和采購(gòu)中心設(shè)計(jì)單位招投標(biāo)*招標(biāo)合同審查*修改意見審批招標(biāo)條件、價(jià)格、付款等關(guān)鍵條款合同備案審批董事長(zhǎng)/總裁合同簽訂*提出賣場(chǎng)或樣板間設(shè)計(jì)需求工程管理中心參與評(píng)標(biāo)招標(biāo)合同審查*修改意見合同備案合同簽訂*審批施工施工單位工程進(jìn)度、質(zhì)量監(jiān)控*法務(wù)管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.3產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程－產(chǎn)品審核委員會(huì)決策審批描述關(guān)鍵決策審批關(guān)鍵審批內(nèi)容產(chǎn)品審核委員會(huì)構(gòu)成委員會(huì)成員由董事長(zhǎng)/總裁任命委員會(huì)成員（初步建議）：董事長(zhǎng)總裁戰(zhàn)略副總產(chǎn)品副總營(yíng)銷副總營(yíng)銷中心工程管理中心工程技術(shù)中心會(huì)議機(jī)制由產(chǎn)品設(shè)計(jì)相關(guān)牽頭部門（戰(zhàn)略發(fā)展中心或產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心）負(fù)責(zé)每次會(huì)議的協(xié)調(diào)，相關(guān)材料準(zhǔn)備，并負(fù)責(zé)主持會(huì)議牽頭部門需在會(huì)議召開前一周內(nèi)提交供會(huì)議決策討論的文件委員會(huì)成員需要在會(huì)前熟悉討論文件委員會(huì)的相關(guān)負(fù)責(zé)成員（見右）需依據(jù)各自職責(zé)在會(huì)前對(duì)關(guān)鍵技術(shù)性細(xì)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行審核，并在會(huì)上出具審核意見供討論由董事長(zhǎng)/總裁有最終決策權(quán)審核依據(jù)技術(shù)性意見把關(guān)概念性規(guī)劃審批8.3A用地布局基本建筑形態(tài)主力戶型環(huán)境景觀特色要求概念性規(guī)劃是否能忠實(shí)反映項(xiàng)目立項(xiàng)書的意圖營(yíng)銷中心修建性詳規(guī)審批8.3B單體設(shè)計(jì)方案道路和綠地系統(tǒng)規(guī)劃各項(xiàng)專業(yè)工程規(guī)劃及管網(wǎng)綜合等其他重要設(shè)計(jì)點(diǎn)工程管理中心修建性詳規(guī)是否能忠實(shí)反映項(xiàng)目概念性規(guī)劃的意圖關(guān)鍵設(shè)計(jì)指標(biāo)是否符合政府控規(guī)要求單體深化設(shè)計(jì)審批8.3C擴(kuò)初設(shè)計(jì)單體的平立刨面設(shè)計(jì)、效果圖設(shè)計(jì)等深化設(shè)計(jì)是否能忠實(shí)反映修建性詳規(guī)的要求工程管理中心不窮盡賣場(chǎng)或樣板間設(shè)計(jì)審批8.3D賣場(chǎng)或樣板間的裝修設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)是否滿足銷售需要營(yíng)銷中心麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.4施工圖設(shè)計(jì)–總體描述根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)文件組織和管理施工圖設(shè)計(jì)，而后組織相關(guān)部門對(duì)施工圖設(shè)計(jì)的階段性成果進(jìn)行會(huì)審直至交付施工針對(duì)施工過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，在必要時(shí)提出變更原有施工圖方案，經(jīng)審批后予以更改，以確保最佳效果依項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃而定依實(shí)際需求而定產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總產(chǎn)品研發(fā)中心牽頭組織設(shè)計(jì)工程技術(shù)中心支持產(chǎn)品研發(fā)中心牽頭工程技術(shù)中心支持產(chǎn)品副總牽頭會(huì)審產(chǎn)品研發(fā)中心，工程管理中心，工程技術(shù)中心、成本管理與采購(gòu)中心參與會(huì)審并提供主要決策意見產(chǎn)品副總牽頭會(huì)審產(chǎn)品研發(fā)中心，工程管理中心，工程技術(shù)中心、成本管理與采購(gòu)中心參與會(huì)審并提供主要決策意見修建性詳規(guī)、單體設(shè)計(jì)等產(chǎn)品設(shè)計(jì)文件施工圖（含初設(shè)）任務(wù)書及招標(biāo)計(jì)劃各部門對(duì)施工圖設(shè)計(jì)階段性成果的會(huì)審意見描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門牽頭/支持批準(zhǔn)輸入輸出項(xiàng)目公司對(duì)施工圖提出的重大變更意見各部門對(duì)施工圖變更的會(huì)審意見經(jīng)評(píng)審的施工圖變更方案經(jīng)評(píng)審的施工圖設(shè)計(jì)方案施工圖設(shè)計(jì)和審批重大變更麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.4施工圖設(shè)計(jì)–流程框圖產(chǎn)品研發(fā)中心工程管理中心總裁設(shè)計(jì)單位（外包）施工圖設(shè)計(jì)審批重大變更施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書及招標(biāo)*分級(jí)審批審批施工圖設(shè)計(jì)階段性成果施工圖設(shè)計(jì)產(chǎn)品副總工程技術(shù)中心項(xiàng)目部修建性詳規(guī)及單體設(shè)計(jì)提供意見提出變更意見變更設(shè)計(jì)產(chǎn)品副總主持會(huì)審意見修改產(chǎn)品副總主持會(huì)審8.4A8.4C施工圖設(shè)計(jì)方案工程總承包商招投標(biāo)流程8.4A重大變更分解審批政策2-3次階段性會(huì)審8.4B成本管理和采購(gòu)中心招標(biāo)合同審查*合同備案合同簽訂*修改意見審批執(zhí)行*法務(wù)管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.4施工圖設(shè)計(jì)–關(guān)鍵審批內(nèi)容和關(guān)鍵文件描述關(guān)鍵審批會(huì)審施工圖設(shè)計(jì)的階段性成果質(zhì)量如在施工過程中，對(duì)原施工圖設(shè)計(jì)有變更需求，還需同樣的會(huì)審流程工程管理中心根據(jù)分級(jí)審批政策審核確定一項(xiàng)施工圖變更需求的審批負(fù)責(zé)部門，并將變更需求交給相應(yīng)負(fù)責(zé)部門各級(jí)審批部門：工程管理中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、工程技術(shù)中心、成本管理與采購(gòu)中心、總裁（依設(shè)定的分級(jí)審批方法執(zhí)行）審批議題施工圖會(huì)審8.4A施工圖重大變更的分級(jí)審批8.4B會(huì)審施工圖的重大變更需求參與部門及角色會(huì)議頻次產(chǎn)品副總主持會(huì)審會(huì)議最終審批權(quán)工程管理中心牽頭召集會(huì)議陳述階段性設(shè)計(jì)成果產(chǎn)品研發(fā)中心、工程技術(shù)中心、成本管理與采購(gòu)中心：對(duì)施工圖設(shè)計(jì)的技術(shù)細(xì)節(jié)提供決策建議項(xiàng)目部參與討論，但不作為決策意見在施工圖設(shè)計(jì)期間對(duì)階段性成果進(jìn)行2-3次會(huì)審對(duì)于重大變更的設(shè)計(jì)結(jié)果，根據(jù)內(nèi)容的多少?zèng)Q定是否分階段會(huì)審每次變更時(shí)進(jìn)行一次分級(jí)審批施工圖重大變更的分級(jí)審批政策8.4C主要內(nèi)容施工圖重大變更的定義技術(shù)指標(biāo)方面材料方面對(duì)成本、工期的影響估計(jì)對(duì)重大變更的分級(jí)及相應(yīng)審批負(fù)責(zé)人/部門分級(jí)原則審批權(quán)限的分級(jí)界限，如成本變更的分級(jí)審批：哪些部審批多少金額范圍的變更技術(shù)/材料變更的分級(jí)審批：哪些重大材料、技術(shù)指標(biāo)的變更需更上一級(jí)部門批準(zhǔn)不窮盡麥肯錫-ZTCT集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.5工程承包商招投標(biāo)流程*–總體描述為每次項(xiàng)目組織評(píng)估承包商，并選擇符合中天項(xiàng)目要求且有合格資質(zhì)合格承包商；向入圍清單內(nèi)的承包商發(fā)出工程邀標(biāo)為每次工程項(xiàng)目招標(biāo)制定工程要約條件和總包標(biāo)書根據(jù)工程要約條件和施工圖要求，以及對(duì)施工單位的考察信息，進(jìn)行評(píng)標(biāo)選擇出入圍的2-3名合格的總承包商，最終由董事長(zhǎng)選定總包商依項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃而定依項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃而定戰(zhàn)略副總產(chǎn)品副總承包商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)承包商管理辦法合格工程承包商清單描述時(shí)間/頻次負(fù)責(zé)人/部門戰(zhàn)略副總初審合格承包商清單董事長(zhǎng)/總裁終審產(chǎn)品副總審批入圍承包商董事長(zhǎng)/總裁批準(zhǔn)最終選定承包商批準(zhǔn)成本管理與采購(gòu)中心牽頭合格承包商清單工程管理中心牽頭合同要約制定、工程招投標(biāo)及評(píng)標(biāo)成本管理中心支持商務(wù)標(biāo)的評(píng)定牽頭/支持輸入輸出合格工程承包商清單工程要約條件工程總包標(biāo)書入圍工程承包商及最終選定承包商工程招標(biāo)準(zhǔn)備合格承包商選擇工程項(xiàng)目招標(biāo)評(píng)標(biāo)成本管理與采購(gòu)中心制定承包商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，由工程管理中心制定招標(biāo)計(jì)劃及從招標(biāo)至開工所需的準(zhǔn)備時(shí)間和工作內(nèi)容計(jì)劃依項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃而定產(chǎn)品副總負(fù)責(zé)工程招標(biāo)計(jì)劃的制定戰(zhàn)略副總負(fù)責(zé)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和辦法的制定工程管理中心牽頭招標(biāo)計(jì)劃及工作安排成本管理與采購(gòu)中心牽頭制定承包商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法產(chǎn)品副總審批招標(biāo)計(jì)劃戰(zhàn)略副總審批承包商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃招標(biāo)計(jì)劃及工作安排承包商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)承包商管理辦法8.5.A8.5.B8.5.C8.5.E8.5.D*工程監(jiān)理公司、地勘公司、一級(jí)土地開發(fā)施工單位的招投標(biāo)均可參照此流程；但拆遷公司的招投標(biāo)由成本管理與采購(gòu)中心牽頭負(fù)責(zé)，詳見土地拆遷與開發(fā)流程8.5.C麥肯錫-ZTCT