哈佛經(jīng)理案例全集第4章

哈佛經(jīng)理案例全集第4章第一節(jié)tc"第一節(jié)"戰(zhàn)略制定框架tc"戰(zhàn)略制定框架"tc"企業(yè)內(nèi)部條件分析"tc"企業(yè)總體戰(zhàn)略"tc"企業(yè)內(nèi)部條件分析"tc"企業(yè)戰(zhàn)略涵義"一、信息輸入時期tc"一、信息輸入時期"1.外部因素評判將關(guān)鍵的外部因素信息輸入戰(zhàn)略分析評判體系。這些因素要緊分為：經(jīng)濟(jì)因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素等五類。對關(guān)鍵外部因素進(jìn)行分析評判，是通過對企業(yè)的外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機(jī)會和威逼進(jìn)行打分的方法來進(jìn)行的。如表4-1。表4-1

外部因素評判矩陣一個企業(yè)所能得到的總和加權(quán)分，最高為4.0，最低為1.0。平均總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.5。需要注意的是，透徹懂得矩陣中所采納的因素，比實際的權(quán)重和評分更為重要。2.內(nèi)部因素評判將關(guān)鍵的內(nèi)部因素信息輸入戰(zhàn)略分析評判體系。內(nèi)部分析需要收集和吸取有關(guān)企業(yè)的治理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及運算機(jī)信息系統(tǒng)等運行方面的信息。應(yīng)第一著重研究關(guān)鍵性因素，以共同確定公司最重要的優(yōu)勢和弱點。對內(nèi)部因素的評判，也能夠通過內(nèi)部因素評判矩陣來進(jìn)行。如表4-2。表4-2

內(nèi)部因素評判矩陣不管此矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范疇差不多上從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。同外部因素評判矩陣一樣，此矩陣應(yīng)包含10～20個關(guān)鍵因素。3.競爭態(tài)勢分析矩陣競爭態(tài)勢分析矩陣用于確認(rèn)企業(yè)的要緊競爭者及有關(guān)于該企業(yè)戰(zhàn)略地位、這些要緊競爭者的特定優(yōu)勢與弱點。如表4-3。表4-3

競爭態(tài)勢矩陣二、匹配時期tc"二、匹配時期"戰(zhàn)略有時被定義為將企業(yè)的內(nèi)部資源和技能等要素與由外部因素造成的機(jī)會與風(fēng)險進(jìn)行匹配。因此，在戰(zhàn)略制定系統(tǒng)中，依靠在信息輸入時期得到的信息，將外部機(jī)會和威逼與內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進(jìn)行匹配，將是有效建立備選戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵。1.威逼—機(jī)會—弱點—優(yōu)勢矩陣威逼—機(jī)會—弱點—優(yōu)勢矩陣如圖4-1。這是關(guān)心治理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。圖4-1

TOWS矩陣示意圖優(yōu)勢—機(jī)會(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略。所有的治理者都期望自己的企業(yè)處于如此一種狀況：能夠利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部趨勢與事件所提供的機(jī)會。弱點—機(jī)會(WO)戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過利用外部機(jī)會來補償內(nèi)部弱點。適用于這一戰(zhàn)略的差不多情形是：存在一些外部機(jī)會，但企業(yè)有一些內(nèi)部弱點阻礙著它利用這些外部機(jī)會。優(yōu)勢—威逼(ST)戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢規(guī)避或減輕外部威逼的阻礙。弱點—威逼(WT)戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時規(guī)避外部環(huán)境威逼的防備性技術(shù)。一個面對大量外部威逼和具有專門多內(nèi)部弱點的企業(yè)，事實上處于不安全和不確定的境地。如此的公司正面臨著被購并、收縮、宣布破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算的局面，因而不得不為自己的生存而奮斗。2.戰(zhàn)略地位與行動評判矩陣這一矩陣是第二時期的另一種重要的匹配方法，如圖4-2。圖4-2

戰(zhàn)略地位與行動評判矩陣圖該矩陣的四象限圖表明進(jìn)取、防守、防備和競爭如此四種戰(zhàn)略中哪一種最適合于特定的企業(yè)。矩陣的軸線代表了兩個內(nèi)在因素(財務(wù)優(yōu)勢FS和競爭優(yōu)勢CA)及兩個外部因素(環(huán)境穩(wěn)固性、ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS)。這四個因素關(guān)于確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。企業(yè)的各種戰(zhàn)略態(tài)勢的例子如下頁各圖①當(dāng)公司的向量處于矩陣的進(jìn)取象限時，企業(yè)便能夠利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢來利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部弱點和規(guī)避外部威逼。在這種情形下，企業(yè)能夠采納如下的戰(zhàn)略及其組合：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向或前向一體化、橫向一體化、集中多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營等。②向量顯現(xiàn)在矩陣的保守象限時，意味著企業(yè)應(yīng)固守差不多競爭優(yōu)勢而不要過分冒險。保守型戰(zhàn)略通常包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)或集中多元經(jīng)營。③向量顯現(xiàn)在矩陣的左下角防備象限時，意味著企業(yè)應(yīng)集中精力克服內(nèi)部弱點并規(guī)避外部威逼。防備型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、轉(zhuǎn)向、結(jié)業(yè)清算和集中多元經(jīng)營。④向量落在矩陣的右下角，即競爭象限，表明企業(yè)應(yīng)采取主動的競爭性戰(zhàn)略，如后向、前向及橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。3.波士頓咨詢集團(tuán)矩陣(1)矩陣的結(jié)構(gòu)市場增長率——衡量企業(yè)外部的吸引力，其公式為：市場增長率大于10％，表明企業(yè)外部的吸引力高；市場增長率小于10％，表明企業(yè)外部的吸引力低。相對市場占有率——衡量企業(yè)的經(jīng)營實力或競爭地位，其公式為：相對市場占有率大于1.5，表明企業(yè)具有競爭優(yōu)勢；等于1，表明企業(yè)和競爭對手勢均力敵；小于1，表明企業(yè)處于競爭劣勢。按市場增長率10％，相對市場占有率1.5為界限，繪制矩陣圖，并按照這兩項指標(biāo)數(shù)據(jù)，確定企業(yè)各個產(chǎn)品在矩陣中的位置。定位后，按產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少繪制成大小不等的圓圈。如圖4-11。圖4-11

矩陣結(jié)構(gòu)圖(2)矩陣的戰(zhàn)略建議和現(xiàn)金流量分析矩陣的戰(zhàn)略建議和現(xiàn)金流量分析，如表4-4。表4-4

矩陣的戰(zhàn)略建議和現(xiàn)金流量分析表從分析結(jié)果看，“咨詢題”類經(jīng)營業(yè)務(wù)要進(jìn)展的話，碰到的困難是缺資金。而“金?！鳖惤?jīng)營業(yè)務(wù)獲利性高，但不一定需要投入大量資金去進(jìn)展。為此“金?！鳖惤?jīng)營業(yè)務(wù)的利潤使用一樣有兩個要緊方向：“咨詢題”類經(jīng)營業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)。(3)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的演變過程企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的演變過程，如圖4-12：圖4-12

經(jīng)營業(yè)務(wù)演變過程圖4.通用電氣公司矩陣(1)行業(yè)吸引力——經(jīng)營實力矩陣結(jié)構(gòu)行業(yè)吸引力——經(jīng)營實力矩陣結(jié)構(gòu)，如圖4-13。圖4-13

行業(yè)吸引力——經(jīng)營實力矩陣圖該矩陣由兩大類因素構(gòu)成：行業(yè)吸引力和經(jīng)營實力。行業(yè)吸引力——由阻礙企業(yè)生存和進(jìn)展的一系列外部因素組成，通過判定決策，定出高、中、低；經(jīng)營實力——由阻礙企業(yè)生存和進(jìn)展的一系列內(nèi)部因素組成，通過判定決策，定出高、中、低。(2)矩陣的應(yīng)用步驟第一步：確認(rèn)關(guān)鍵的內(nèi)部因素和外部因素；第二步：評判外部因素：有吸引力、專門有吸引力；第三步：評判內(nèi)部因素；第四步：在矩陣中確定經(jīng)營位置；第五步：推測外部因素的進(jìn)展趨勢；第六步：為內(nèi)部因素確定新的位置；第七步：在矩陣中確定其以后的經(jīng)營位置；第八步：為每項經(jīng)營業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略。上述前四步是對現(xiàn)有狀況的分析，后四步則是對以后狀況的分析和戰(zhàn)略的選擇。(3)行業(yè)吸引力—經(jīng)營實力矩陣的戰(zhàn)略建立凱爾內(nèi)公司在通用電氣公司戰(zhàn)略建議的基礎(chǔ)上提出的一種更為詳細(xì)的戰(zhàn)略建議。如表4-5。表4-5

行業(yè)吸引力——經(jīng)營實力矩陣的戰(zhàn)略建議5.大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評判數(shù)值：競爭地位和市場增長。適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略，按吸引力的大小排序而分列于矩陣的各象限中。如圖4-14。三、決策時期tc"三、決策時期"戰(zhàn)略決策是針對企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢題所進(jìn)行的涉及企業(yè)以后生存和進(jìn)展的決策。前一時期的戰(zhàn)略匹配技術(shù)能夠為戰(zhàn)略決策者提供備選的戰(zhàn)略方案。定量戰(zhàn)略打算矩陣，則為企業(yè)提供了一種關(guān)心進(jìn)行決策的技術(shù)。1.定量戰(zhàn)略打算矩陣的結(jié)構(gòu)表4-6提供了一個經(jīng)營良好的公司的定量戰(zhàn)略打算矩陣，反映了決策的所有要素：關(guān)鍵因素、備選戰(zhàn)略、權(quán)重、吸引力評分、吸引力總分和吸引力總分之和。圖4-14

大戰(zhàn)略矩陣圖2.定量戰(zhàn)略打算矩陣的特點優(yōu)點：運用此矩陣能夠相繼地或同時地考察一組戰(zhàn)略；在那個矩陣中，能夠把決策過程五味有關(guān)的各種因素結(jié)合在一起考慮，使決策者的思路更加清晰。局限性表現(xiàn)在：其離不開決策者的直覺性判定和體會性假設(shè)。而這些主觀思維方面的產(chǎn)物的準(zhǔn)確性會有專門大差異，從而必定會對決策的質(zhì)量產(chǎn)生阻礙。表4-6

定量戰(zhàn)略打算矩陣注：AS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分?jǐn)?shù)。

吸引力分?jǐn)?shù)：1=不可同意；2=有可能被同意；3=專門可能被同意；4=最可同意。第二節(jié)tc"第二節(jié)"tc""阻礙戰(zhàn)略選擇的因素tc"阻礙戰(zhàn)略選擇的因素"tc"企業(yè)外部環(huán)境分析"tc"單一經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略"tc"企業(yè)外部環(huán)境分析"tc"企業(yè)戰(zhàn)略特點"一、戰(zhàn)略選擇中的文化因素tc"一、戰(zhàn)略選擇中的文化因素"公司的文化越強勢，就越有可能阻礙公司所采取的戰(zhàn)略行動，有時甚至?xí)笥夜緦?zhàn)略的選擇。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略得到價值觀、企業(yè)精神等文化因素的支持時，專門容易獲得預(yù)期的成功。在企業(yè)實施戰(zhàn)略變革時，企業(yè)文化的支持更顯得重要。二、阻礙戰(zhàn)略選擇的行為因素tc"二、阻礙戰(zhàn)略選擇的行為因素"阻礙戰(zhàn)略選擇的行為因素要緊包括：過去戰(zhàn)略的阻礙；企業(yè)對外界的依靠程度；對待風(fēng)險的態(tài)度；時刻因素；競爭者的反應(yīng)。三、阻礙戰(zhàn)略選擇的社會、政治因素tc"三、阻礙戰(zhàn)略選擇的社會、政治因素"第一，社會環(huán)境的阻礙：如生態(tài)意識、社會生活的安定情形及消費人群的社會意識變化等。其次，社會道德觀念的阻礙及政治法律方面的阻礙。有用案例1福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略選擇tc"福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略選擇"福特汽車公司鮮亮地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。一、通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期進(jìn)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的進(jìn)展是通過持續(xù)改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車。在1908年制造的T型轎車比往常所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司進(jìn)展中檔汽車市場的突破口。福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范疇進(jìn)行進(jìn)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的進(jìn)展早期，福特公司采納了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，同時在1922年，收購了林肯汽車公司。二、縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是縱向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個部門的作用。1.塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量。2.福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。那個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的要緊供應(yīng)商。3.電工和燃油處理部門——為福持汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的。后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機(jī)制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行其同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。四、金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這能夠講是實行同心多樣化戰(zhàn)略。只是，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用那個部門主動從事復(fù)合多樣化經(jīng)營，在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設(shè)備、公司融資和不動產(chǎn)融資。五、其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，那個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由那個部門所擁有和由它治理的設(shè)施及土地的市場價值估量有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。六、調(diào)整戰(zhàn)略在它的進(jìn)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實行分權(quán)制，這使公司迅速復(fù)原了元氣。也許被許多美國公司采納的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年至1982年，福特公司的利潤虧損額達(dá)5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必講，福特公司陷入了嚴(yán)峻的危機(jī)。虧損的緣故之一是猛烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的緣故是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間(如設(shè)計與工程)專門少溝通；治理層所做的治理公司職員的工作專門不如意；專門少向上級部門報告情形等。福特公司的治理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情形呢?第一，他們明顯地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)約了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。治理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序。往常，每一個工作單位是獨立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計、工程、裝配等部門都在那個過程中一起和諧工作。只是，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型治理風(fēng)格建立起來了。該種治理風(fēng)格強調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有職員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起了更加緊密的關(guān)系，同時更加大調(diào)職員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，出現(xiàn)了一種新的集體工作精神。七、舍棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不情愿地舍棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之因此賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估量在事實上現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用為1億美元。福特公司作出的其他舍棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。八、收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為排除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，推測到1994年能增長到400億美元，那個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國和歐洲豪華轎車市場的機(jī)遇。福特公司也采納了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達(dá)及尼桑公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。尼桑公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是尼桑四輪驅(qū)動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而尼桑公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。從這些例子中能夠看出，福特公司采納了戰(zhàn)略的組合。顯而易見，公司采納了比在此所討論的還要多的其他戰(zhàn)略。案例測評按照上述案例，請回答以下咨詢題：1.福特公司采納的進(jìn)展戰(zhàn)略有()A.同心多樣化戰(zhàn)略B.縱向一體化戰(zhàn)略C.復(fù)合多樣化戰(zhàn)略D.調(diào)整戰(zhàn)略2.進(jìn)展戰(zhàn)略亦稱增長戰(zhàn)略，采納進(jìn)展戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)出如下特點（）A.公司不一定比整個經(jīng)濟(jì)進(jìn)展要快，但確實要較產(chǎn)品銷售市場

的進(jìn)展要快B.公司試圖延緩甚至排除其行業(yè)中價格競爭的威逼C.公司定期開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途D.公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率E.公司不是去習(xí)慣外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和制造往常

未存在的新需求，來使外界習(xí)慣它們自己3.通過閱讀上述案例，能夠看到復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點在于()A.公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)

險，追求收益的穩(wěn)固性B.公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特點的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈

利能力和靈活性C.可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進(jìn)行平穩(wěn)D.當(dāng)各個部門單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，它們能夠充分利用公

司在治理、市場營銷、生產(chǎn)開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效

應(yīng)，從協(xié)同中獲益4.福特公司的進(jìn)展戰(zhàn)略實施方式是()A.合并B.兼并C.收購D.合資運營5.以下戰(zhàn)略屬于防備戰(zhàn)略的是()A.調(diào)整戰(zhàn)略B.舍棄戰(zhàn)略C.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略有用案例2日本松下：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，走為上計tc"日本松下：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，走為上計"在市場競爭中，若對手過于強大，或者市場發(fā)生了不利的變化，而自己沒有取勝的把握，就可作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，儲存實力，以圖東山再起。從企業(yè)的經(jīng)營治理以及行銷的觀點來看，“走”這一計，在企業(yè)經(jīng)營方面新產(chǎn)品的開發(fā)，當(dāng)然是企業(yè)生存進(jìn)展不可缺少的一個環(huán)節(jié)；而舊產(chǎn)品的愛護(hù)，有時更關(guān)系到企業(yè)立足的基礎(chǔ)。只是，卻有少數(shù)企業(yè)以高瞻遠(yuǎn)矚的眼光和魄力，割舍“無利可圖”甚至構(gòu)成企業(yè)包袱或負(fù)擔(dān)的舊產(chǎn)品。藍(lán)契斯特法則中，有一則重要的戰(zhàn)略，即“剪刀”、“石頭”和“布”的戰(zhàn)略。它們分別應(yīng)用于產(chǎn)品壽命循環(huán)的導(dǎo)入期、成長期與成熟期。剛上市的新產(chǎn)品，為了要開發(fā)市場，必須用“石頭”去攻擊，以銳不可當(dāng)之勢建立市場的據(jù)點。當(dāng)產(chǎn)品步入成長期，就要用“布”的戰(zhàn)略去包圍市場，才能保證盡可能地擴(kuò)大市場占有率。等到產(chǎn)品邁入成熟期，則該采取“剪刀”的戰(zhàn)略，割舍該產(chǎn)品，退出市場競爭，以免因舍不得“走”或“走”得太慢而喪失其他的新的行銷機(jī)會。然而，大多數(shù)企業(yè)都擅長“石頭”和“布”的戰(zhàn)略，而舍不得用“剪刀”剪斷情絲，一走了之。其結(jié)果，就專門可能會造成“剪持續(xù)，理還亂”的結(jié)局。事實上，“走”的目的，是要把用于沒有期望的商品的人力、物力，用來從事新產(chǎn)品的開發(fā)。因此，“走”的意義是主動地攻占新領(lǐng)域，而不是消極地退出市場。1964年，日本松下通信工業(yè)公司突然宣布不再做大型電子運算機(jī)。對這項決定的發(fā)表，大伙兒都感到震動。松下已花5年時刻去研究開發(fā)，投入10億多元巨額研究費用，眼看著就要進(jìn)入最后時期，卻突然全盤舍棄。松下通訊工業(yè)公司的經(jīng)營也專門順利，不可能會發(fā)生財政上的困難，因此令人費解。松下幸之助因此會如此斷然地作出決定，是有其考慮的。他認(rèn)為當(dāng)時松下公司生產(chǎn)的大型電腦的市場競爭相當(dāng)猛烈，萬一不慎而有差錯，將對松下通信工業(yè)公司產(chǎn)生不利阻礙，到那時再退，就為時已晚了，不如趁眼下一切都尚可時撤退，趕忙一“走”為好。事實上，像西門子、RCA這種世界性的公司，都連續(xù)舍棄大型電腦的生產(chǎn)，寬敞的美國市場，幾乎全被IBM獨占。像如此，有一個強而有力的公司獨占市場就綽綽有余了，更況且在日本如此一個小市場?富士通、日立、日立電器等7個公司都急著搶灘，他們也都投入了相當(dāng)多的資金，等于賭下整個公司的命運。在這場競爭中，松下也許會勝，也許就此消退下去。松下衡量得失后，終于決定撤退。交戰(zhàn)時，撤退是最難的，如果無法勇敢地喊撤退，或許就會受到致命打擊。松下勇敢地實行一樣人都無法懂得的撤退，將“走為上策”之計如此運用，足見其人眼光高人一等，不愧為日本商界首屈一指的人物。在臺灣，錄相機(jī)市場兩大系統(tǒng)之一的Beta，就曾因面子咨詢題不肯舍棄，而造成極大的缺失。Beta系統(tǒng)是擅于開發(fā)電子新技術(shù)的新力公司所發(fā)明，與其競爭的對手均是JVC公司的VHS系統(tǒng)。Beta系統(tǒng)盡管是錄像機(jī)產(chǎn)品商品化的開創(chuàng)者，在生產(chǎn)的品質(zhì)上和技術(shù)上領(lǐng)先VHS，但是它在一開始就犯了行銷戰(zhàn)略上的錯誤，它想壟斷全部錄像機(jī)的市場，而不肯將技術(shù)與其他公司分享。由于新力公司的頑固，迫使其他電子產(chǎn)品公司與JVC分公司協(xié)力開發(fā)新的規(guī)格系統(tǒng)——VHS。由于JVC公司以公布技術(shù)的方式與各大電子公司合作，分享開發(fā)成果，因此，在世界各地采納VHS系統(tǒng)的牌號較多，新力公司在初期盡管鶴立雞群，一枝獨秀，但在市場上卻陷于孤軍奮戰(zhàn)的境地。采納VHS系統(tǒng)的牌號，聯(lián)合眾家之力圍攻原為新力所獨占的市場，先是蠶食，最后則是鯨吞。新力公司Beta系統(tǒng)的市場占有率逐步萎縮。VHS由于人多勢眾，聲勢越來越大，市場占有率后來居上。新力公司盡管了解這種趨勢對它不利，但卻不情愿在這場世紀(jì)大戰(zhàn)中認(rèn)輸，它極力地抗拒。由于不肯割舍或舍棄早巳無利可圖且無力挽回的市場劣勢，新力公司反而投入大量資金，用于改良技術(shù)和加大廣告攻勢。事實上，如此做違反了行銷的原則，想要以公司的聲譽來和消費者的需求對抗，這不然而吃力不討好的工作，而且是注定要失敗的。新力公司的堅持，當(dāng)然是為了商業(yè)聲譽，也是其一貫的做法。然而，市場是殘酷的，消費者是現(xiàn)實的，它的努力終于無法再堅持下去。1988年春天，新力公司首次正式公布承認(rèn)Beta不如VHS系統(tǒng)，并決定開始投入VHS系統(tǒng)的生產(chǎn)系列。從1980年到1988年，將近10年的時刻，新力公司不知耗費了多少人力和財力，從事這一場沒有期望的戰(zhàn)爭。這10年中所投入的一切若用于開發(fā)新的產(chǎn)品，以新力擅長開發(fā)的優(yōu)異技術(shù)，那又不知將是一番何等光景呢?案例測評按照上述案例，請回答以下咨詢題：1.新力公司開發(fā)Beta系統(tǒng)失敗，要緊是因為遭受到哪方面的威逼(

)A.以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手，造成對新力公司的威逼B.該行業(yè)的其他企業(yè)，譬如IVC公司也采納集中戰(zhàn)略，同時以

更小的細(xì)分市場為目標(biāo)，造成對新力公司的威逼C.集中戰(zhàn)略的細(xì)分市場中由于有替代品(VGS系統(tǒng))顯現(xiàn)，造成

對新力公司的威逼D.消費者消費偏好發(fā)生變化，造成對新力公司的威逼2.日本松下公司在選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時，綜合考慮了下列哪些因素(

)A.企業(yè)實力B.產(chǎn)品特性C.產(chǎn)品生命周期D.市場特性3.日本松下公司按照市場需求狀況、自身的情形及競爭者的進(jìn)展?fàn)顩r，找出了能帶來最大競爭優(yōu)勢的市場定位，是因為選擇了哪種市場定位戰(zhàn)略(

)A.對抗定位戰(zhàn)略B.空檔定位戰(zhàn)略C.特色定位戰(zhàn)略D.其他4.日本松下較新力公司開發(fā)Beta系統(tǒng)的高超之處在于()A.能當(dāng)機(jī)立斷B.能激流勇退C.能看到市場結(jié)構(gòu)的變化D.遵循了行銷的原則有用案例3蘋果公司：走出經(jīng)營逆境tc"蘋果公司：走出經(jīng)營逆境"蘋果電腦公司曾是美國個人電腦業(yè)的巨人，然而近十幾年來，由于經(jīng)營方針上的一系列悲劇性的失誤，公司陷入了龐大的逆境之中。第一是1985年5月，在公司治理層的猛烈斗爭中，它的天才創(chuàng)業(yè)人物喬布斯憤而出走，接著又在與IBM和迅速崛起的微軟公司的競爭中連連敗北，從而使得公司陷入了自成立以來的最大的危機(jī)之中。1996年2月，蘋果公司聘用了聞名的扭虧專家，預(yù)備帶領(lǐng)蘋果公司打一場漂亮的翻身仗。然而，蘋果的美夢專門快就被無情的事實擊得粉碎。阿梅利奧不但沒有將蘋果公司拉出逆境反而使其在虧損的泥潭中越陷越深。僅1997年4月～6月的3個月中，蘋果公司就虧損了7000萬美元，而且，這是阿梅利奧就任蘋果總裁的6個季度中連續(xù)第五個季度顯現(xiàn)如此的嚴(yán)峻虧損。季度業(yè)績一經(jīng)公布，蘋果公司的股票價格趕忙跌至12年來的最低點。阿梅利奧失手的緣故，是因為他只是從蘋果公司的內(nèi)部治理的角度來整頓蘋果公司的經(jīng)營。他并沒有意識到，蘋果公司身處逆境的全然緣故是它那與整個運算機(jī)通用標(biāo)準(zhǔn)不相兼容的主設(shè)計方法及操作系統(tǒng)的差不多構(gòu)架面臨著嚴(yán)峻的生存危機(jī)，因此蘋果公司產(chǎn)生危機(jī)的根源在于其技術(shù)進(jìn)展的大方向難以確定，不是靠傳統(tǒng)的削減成本和收縮戰(zhàn)線的方法就能解決的。由于阿梅利奧無力回天，他于1997年7月9日被解除了總裁的職務(wù)。蘋果公司進(jìn)入其歷史上最黑暗的時期，它到底何去何從，差不多成為運算機(jī)界的一個熱門話題。事實上蘋果公司在此之前也曾為擺脫逆境進(jìn)行過多次苦苦掙扎。早在1991年10月，形勢嚴(yán)肅的蘋果公司破天荒地與往日的對手IBM結(jié)成注定要不歡而散的聯(lián)盟，雙方達(dá)成了7年技術(shù)共享的協(xié)定。由于蘋果公司曾在新一代運算機(jī)操作系統(tǒng)架構(gòu)咨詢題上與IBM公司水火不容，同時蘋果所代表的架構(gòu)思想正是它得以占據(jù)電腦業(yè)一席之地的全然所在，因此微軟公司的總裁比爾·蓋茨曾評論講：“蘋果連自己的出生證都賣了。它失去了曾引以為豪的東西，實在讓人深感悲傷。”但確實是微軟公司，對蘋果也不見得比IBM更有惻隱之心。在上世紀(jì)80年代初，蘋果就與微軟開展了合作。1985年，微軟在與蘋果合作設(shè)計包括電子表格軟件Excel在內(nèi)的多種應(yīng)用軟件的過程中，帶走了蘋果公司最具魅力的核心技術(shù)——圖形界面，并將之移植到Windows操作系統(tǒng)之中。此舉使一向以多媒體技術(shù)著稱的蘋果電腦，在多媒體熱遍全球的今天，不但無緣分享殊勞和財寶，反而落得季季虧損的下場。1988年3月，蘋果曾就此事起訴微軟公司，但由于現(xiàn)在微軟已財大氣粗，蘋果沒占到絲毫廉價。但就在現(xiàn)在，看似瀕臨絕境的蘋果公司突然看到一線曙光。就在阿梅利奧下臺的同時，蘋果公司的董事會將禮聘喬布斯再度出山。盡管蘋果還沒有最后確定是否有喬布斯再度執(zhí)掌帥印，但明眼人一看便知，喬布斯重新當(dāng)上公司董事長的可能性較大。消息一經(jīng)公布，處于低谷的蘋果公司股票當(dāng)日便上漲了5％。喬布斯是一位了不得的人物，即使在他離開蘋果的生活，他仍被公認(rèn)為蘋果的精神領(lǐng)導(dǎo)。他天賦優(yōu)異而又自傲早熟，高中時就迷戀上了電腦與大麻。他還一度對東方哲學(xué)產(chǎn)生了濃厚的愛好，曾只身赴印度參禪修行，整日衣衫襤褸。他大學(xué)畢業(yè)時與同伴在車庫中鼓搗出世界上第一臺功能齊全的個人電腦，隨后創(chuàng)立了大名鼎鼎的蘋果電腦公司。1985年，在他事業(yè)步入巔峰的時期卻在公司的內(nèi)部爭斗中失利，被董事會拉下治理職位。他一怒之下拋光了所持的蘋果公司的股票，只留下一股作為紀(jì)念。他宣誓要另起爐灶，完成“下樁大買賣”。因此他又先后創(chuàng)辦了兩家公司，分別從事尖端的UNIX工作站開發(fā)和電腦動畫的制作。其中的一家公司已在1996年底作為他重返蘋果公司之前的鋪墊，以4億美元的價格出售給了蘋果公司。撫今追昔，十二年彈指一揮間，蘋果公司及喬布斯本人都早已物是人非。此番東山再起，他能否力挽蘋果之狂瀾于既倒，頗為人們關(guān)注。情況還沒有終止。1997年8月13日，在波士頓舉行“Mac世界博覽會”上，喬布斯和比爾·蓋茨這兩位不同時代的電腦巨人一起，宣布微軟將向蘋果公司注資1.5億美元，并將與蘋果合作開發(fā)其獨具特色的Macintosh操作系統(tǒng)的新版本及其他應(yīng)用軟件。當(dāng)年，正是那個獨具特色的Macintosh，使得蘋果公司的事業(yè)達(dá)到巔峰；也是它，又將蘋果公司拋向了深潭。這一個爆炸的新聞一經(jīng)公布，無異于給蘋果公司打入了一劑特效強心針，其股票一日之內(nèi)上升了40％。只是，當(dāng)年蘋果與IBM的合作并沒有改善自己的處境，今日與微軟言歸于好，是否就意味著前途光明?案例測評按照上述案例，請回答以下咨詢題：1.蘋果公司發(fā)生危機(jī)的要緊緣故在于()A.資金短缺B.內(nèi)部治理紛亂C.技術(shù)進(jìn)展的大方向難以確定D.職員缺乏主動性2.阿梅利奧上任后的決策屬于()A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.作業(yè)作策D.確定型決策3.由案例可知，阿梅利奧作為一名高層治理人員，要緊缺乏()A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能D.不能確定4.下述關(guān)于董事長的講法，不正確的是()A.是公司的法人代表B.負(fù)責(zé)召集和主持董事會會議C.主持股東會會議D.批準(zhǔn)公司的利潤分配方案5.喬布斯再度執(zhí)掌帥印就可能為蘋果公司帶來曙光，由此能夠判定，喬布斯的權(quán)力要緊來自()A.強制權(quán)B.獎勵權(quán)C.法定權(quán)D.個人阻礙權(quán)有用案例4“康師傅”：迎合需求，占據(jù)市場tc"“康師傅”：迎合需求，占據(jù)市場"1958年，頂新實業(yè)以制造工業(yè)用油脂及農(nóng)畜肥飼料產(chǎn)品起家。隨后，它逐步從食品跨入儲運、貿(mào)易等業(yè)務(wù)，形成略具規(guī)模的企業(yè)體系；1988年，頂新實業(yè)主動對海外投資，1990年開始進(jìn)軍大陸油脂及食品有關(guān)市場。目前它在臺灣設(shè)有兩個工廠和兩個貿(mào)易公司，在中國大陸則有14個據(jù)點。頂新在臺灣的企業(yè)以生產(chǎn)和銷售油脂類有關(guān)產(chǎn)品為主。在大陸，它除了制造銷售各類油脂外，觸角更延伸至食品、飲料業(yè)。為了配合方便面生產(chǎn)，頂新在體系內(nèi)連續(xù)成立與制面有關(guān)的配件工廠，如育新、頂盛、頂信等，它們提供包裝容器、塑料與包裝用紙箱。除了天津頂益以獨資經(jīng)營，其余據(jù)點均采納控股公司的經(jīng)營形式。頂新是屬于多角化經(jīng)營的企業(yè)，它縱向進(jìn)展油脂上下游產(chǎn)品。在各類產(chǎn)品中，頂好幽香油、康來蛋酥卷與康師傅方便面等在大陸市場具有相當(dāng)知名度。1990年7月投資生產(chǎn)的頂好幽香油，是頂新集團(tuán)在大陸的第一項產(chǎn)品?？祦淼八志韯t以高品質(zhì)、高價位進(jìn)入點心市場，配合強有力的市場定位及促銷手法，迅速取得市場占有率，產(chǎn)品行銷北京、天津、濟(jì)南、青島及其他都市?？祹煾捣奖忝嬖?992年8月投資生產(chǎn)后，一上市即以“高質(zhì)量、鮮口味、合理價”的市場定位引起搶購風(fēng)潮，成為大陸方便面的領(lǐng)導(dǎo)品牌。目前生產(chǎn)康師傅系列產(chǎn)品的天津頂益包括：調(diào)理廠、制面一廠、制面二廠、糕餅廠，以及關(guān)系企業(yè)育新、頂盛、頂信、頂正等配件工廠。公司組織機(jī)構(gòu)為各子公司經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在集團(tuán)總部設(shè)置部治理處，對集團(tuán)各子公司做總經(jīng)營治理。1992年往常，因受限于加工技術(shù)，大陸的方便面必通過烹煮才能有彈性。同時，消費者為了改善口味，在烹煮的過程中，常添加各種配料，甚或重新調(diào)味，使這種產(chǎn)品同一樣的掛面幾乎無異，差別僅在烹煮時刻的長短。市售方便面的價格差距也極大，一樣方便面的售價僅數(shù)毛鈔票，品質(zhì)與包裝技術(shù)較差，如裝面的保麗龍碗，常因無法耐高溫而軟化。品質(zhì)較佳的進(jìn)口和走私泡面，價格往往是當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的十?dāng)?shù)倍。因此，不論從面體的品質(zhì)、配料、包裝或產(chǎn)品價差等來看，均顯示了大陸方便面市場的無窮潛力。另一方面，方便面產(chǎn)品本身也有獨到的優(yōu)點。諸如差不多生活需要、攜帶方便、產(chǎn)品變化大、運輸方便有利于行銷寬敞區(qū)域、單價低易于普及等。只要產(chǎn)品品味能夠當(dāng)?shù)鼗?，自然形成競爭力。頂新集團(tuán)弄清市場環(huán)境與產(chǎn)品特性后，方便面市場便成為它多角化投資的契機(jī)。1991年，頂新集團(tuán)選定人口近3億的華北地區(qū)，并考慮到以后南進(jìn)策略所需的交通運輸，于頂新集團(tuán)緊鄰北方第一大港的天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)獨立成立天津頂益。在投資生產(chǎn)初期，頂新集團(tuán)一方面主動尋求適合寬敞市場的行銷策略，同時，也通過評估決定產(chǎn)品種類、售價、銷售通路與促銷方式。由于大陸幅員寬敞，為了強化產(chǎn)品行銷時訊息傳遞成效，頂益將產(chǎn)品識別系統(tǒng)“品牌”定為行銷策略的核心。因此，頂益結(jié)合大陸當(dāng)?shù)氐目谡Z稱呼——“師傅”，并以“健康”形象為訴求，推出“康師傅”的品牌進(jìn)入市場。除了有口語化與健康含義外，更有強調(diào)“產(chǎn)品出自專業(yè)廚師烹飪”的意義。通過審慎的市場調(diào)查，頂益決定先期推出“紅燒牛肉面”及“臺灣擔(dān)仔面”初探市場；前者是強調(diào)好吃，后者則強調(diào)地點特色。產(chǎn)品售價則按進(jìn)口泡面和當(dāng)?shù)攸c便面作參照，以中價位、高品質(zhì)為目標(biāo)。同時，以天津為基地，鎖定華北地區(qū)，通過電視媒體“上市口羅”與“好吃!”兩則廣告，雙管齊下進(jìn)行產(chǎn)品促銷活動，逐步打開銷路并建立品牌知名度。從行銷觀點分析頂益的成功，除了市場寬敞的先天條件外，產(chǎn)品上市前審慎的行銷規(guī)劃，將產(chǎn)品的“口感、方便、價廉”三項特色巧妙地搭配，是產(chǎn)品剛一上市便能俘獲人心的緣故之一?？祹煾迪盗挟a(chǎn)品的上市不僅以品質(zhì)、價格為大陸市場帶來飲食革命，更結(jié)合規(guī)模經(jīng)濟(jì)與速度經(jīng)濟(jì)，席卷方便面市場。由于市場需求激增，頂益開始遭遇供不應(yīng)求的咨詢題。為此，頂益以制造過程縱向一體化，展開其生產(chǎn)策略。從市場評估到投資生產(chǎn)，除了必須穩(wěn)固面體等原物料的供貨與品質(zhì)，配件的供貨也專門關(guān)鍵。在大陸豐富資源的環(huán)境下，面體原物料的供貨較為穩(wěn)固，然而為了美化包裝外觀與提升口感，在塑料袋、保麗龍碗與碗蓋等方便面的配件供應(yīng)方面，因當(dāng)?shù)丶夹g(shù)的限制而無法滿足頂益的要求。頂益選擇由初期外部支援，逐步朝內(nèi)部自制生產(chǎn)，由集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)進(jìn)展。垂直整合的成效，除了使供貨系統(tǒng)順暢外，品質(zhì)、成本與交貨期堅持穩(wěn)固，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)成效。頂益有能力發(fā)揮面體與包裝垂直整合技術(shù)，也奠定日后以設(shè)置廣州、杭州與重慶據(jù)點，搶占市場先機(jī)的速度經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。以位于廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的廣州頂益為例，就像早期在天津崛起一樣，1995年底剛投資生產(chǎn)便在當(dāng)?shù)匾饟屬忥L(fēng)潮，常有數(shù)十輛大型貨柜車帶著現(xiàn)金在門口排隊等待取貨。由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，顧客需先訂貨付款才能提貨，因此頂益提升設(shè)備負(fù)荷率，同時兼具規(guī)模經(jīng)濟(jì)與速度經(jīng)濟(jì)的成效。在全世界均重視中國大陸市場的同時，企業(yè)投資大陸除了鞏固內(nèi)銷市場，也必須有國際經(jīng)營預(yù)備。頂新集團(tuán)基于長期視野，以天津頂益為模式，已連續(xù)在大陸各地成立生產(chǎn)據(jù)點。1995年投資生產(chǎn)的廣州頂益擁有8條生產(chǎn)線。在杭州、重慶等籌建的新廠，也已連續(xù)投產(chǎn)。除了滿足內(nèi)銷市場，頂新更主動為外銷預(yù)備，以1994年為例，外銷美、俄等的速食面已接近100萬箱。案例測評按照上述案例，請回答以下咨詢題：1.我國的方便面市場屬于()A.完全競爭市場B.壟斷競爭市場C.寡頭壟斷市場 D.完全壟斷市場2.頂新集團(tuán)在1991年進(jìn)行投資決策時，考慮的要緊環(huán)境是()A.政治環(huán)境B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.技術(shù)環(huán)境D.自然環(huán)境3.頂益對其產(chǎn)品—方便面進(jìn)行定價時所采納的定價方法屬于()A.成本導(dǎo)向定價法 B.需求導(dǎo)向定價法C.懂得價值定價法 D.競爭導(dǎo)向定價法4.天津頂益屬于外商獨資企業(yè)，按照我國法律，下列行業(yè)禁止設(shè)置外商獨資企業(yè)，除了()A.新聞、出版 B.廣播、電視C.保險 D.交通運輸5.本案例講明，在現(xiàn)在的市場中()A.生產(chǎn)在專門大程度上決定于消費B.消費在專門大程度上決定于生產(chǎn)C.生產(chǎn)者必須迎合消費者的需要D.消費者決定生產(chǎn)，但生產(chǎn)在專門大程度上又能夠誘導(dǎo)消費 有用案例5通用：組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇tc"通用：組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇"1921年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用治理上存在的咨詢題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部治理弱點的報告。然而，總裁杜蘭特只是贊揚，不予采納。到了1920年～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營治理上的咨詢題完全暴露出來了。公司危機(jī)四伏搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·S·杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直連續(xù)了10年。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級的領(lǐng)導(dǎo)人的身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去操縱的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織治理體制，應(yīng)以集中治理與分散經(jīng)營二者之間的和諧為基礎(chǔ)。只有在這兩種明顯相互沖突的原則之間取得平穩(wěn)，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的成效。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、和諧操縱”的組織體制。按照這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的