戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證

戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證2024/3/28戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證第一節(jié)：企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化理論一、相關(guān)概念及其解釋1、企業(yè)制度：企業(yè)生產(chǎn)過程組織及其成果分配中的不同參與者類群間相對穩(wěn)定的正式權(quán)力關(guān)系及利益關(guān)系模式戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證2、治理結(jié)構(gòu)/機(jī)制：企業(yè)權(quán)力的邏輯主體（理論主體）（委托者、所有者）與權(quán)力的運(yùn)行主體（代理者、經(jīng)營者）之間關(guān)系的理論模式及其實(shí)踐（模式的運(yùn)作）治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)決策機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及相關(guān)權(quán)力在不同機(jī)構(gòu)間的配置。治理機(jī)制：不同決策機(jī)構(gòu)在運(yùn)行過程中的相關(guān)關(guān)系規(guī)定。（由委托代理關(guān)系所規(guī)定的激勵(lì)/控制關(guān)系或委托者對代理者的激勵(lì)與控制機(jī)制設(shè)計(jì)）戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證3、層級(jí)結(jié)構(gòu)：與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中具體資源運(yùn)用相關(guān)的權(quán)力在不同層級(jí)的崗位及機(jī)構(gòu)間的配置。4、企業(yè)文化：企業(yè)成員廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證二、關(guān)于企業(yè)制度與公司治理間關(guān)系的認(rèn)識(shí)1、理論與實(shí)踐企業(yè)制度界定的是企業(yè)不同參與者類群間在理論/法律上的相互關(guān)系公司治理需要討論這種理論上的關(guān)系在實(shí)踐中的運(yùn)行模式戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證2、涉及類群的范圍不同企業(yè)制度：不同參與者類群公司治理：權(quán)力的理論主體與運(yùn)行主體（委托者與代理者）之間的關(guān)系3、研究目的不同企業(yè)制度：確定何種參與者類群是企業(yè)權(quán)力的邏輯主體；公司治理：確定代理者；委托者如何有效地激勵(lì)與監(jiān)督代理者以保證受托權(quán)力合目的地行使。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證委托—代理關(guān)系的產(chǎn)生：權(quán)力的理論主體由于數(shù)量原因無法直接行駛使代表；權(quán)力的理論主體由于知識(shí)原因無法直接行使相應(yīng)權(quán)力代理代理成本：代理人是非完全所有者與完全所有者的身份差異所導(dǎo)致的企業(yè)價(jià)值差異。如何降低代理成本？激勵(lì)與控制（剩余索取權(quán)）戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證三、企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化理論1、結(jié)構(gòu)化的概念：組織成員在組織活動(dòng)中關(guān)系的模式化2、結(jié)構(gòu)化的功能：提高組織成員行為的可預(yù)測性（降低不確定性，便于協(xié)調(diào)與管理）戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)化的分類思路與類型分類思路：人：類群/個(gè)人關(guān)系：正式/非正式制度結(jié)構(gòu)化：調(diào)節(jié)類群正式關(guān)系層級(jí)結(jié)構(gòu)化：調(diào)節(jié)個(gè)體正式關(guān)系文化結(jié)構(gòu)化：調(diào)節(jié)非正式關(guān)系戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證第二節(jié)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)化的類型1、制度結(jié)構(gòu)化2、層級(jí)結(jié)構(gòu)化3、文化結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證一、制度結(jié)構(gòu)化（一）制度結(jié)構(gòu)化分類的基本線索參與者類群間關(guān)系的規(guī)范總和。參與者分類：要素—要素參與者（資本/勞動(dòng)/知識(shí)）關(guān)系類型：權(quán)力—利益；平等/不平等（二）制度結(jié)構(gòu)化的基本類型1、資本邏輯的企業(yè)制度2、勞動(dòng)邏輯的企業(yè)制度3、知識(shí)邏輯的企業(yè)制度4、綜合邏輯的企業(yè)制度戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證（三）企業(yè)制度的實(shí)踐（演變）：回顧企業(yè)制度的演變，在西方的表現(xiàn)形式主要有：業(yè)主制（古典企業(yè)制度）：業(yè)主擁有企業(yè)全部產(chǎn)權(quán)，集剩余索取權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、監(jiān)督管理權(quán)于一身。合伙制：兩個(gè)或兩個(gè)以上的自然人共同投資并分享剩余、共同監(jiān)督和管理。是發(fā)展成公司制的過渡。股份公司制：特點(diǎn)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，而資本所有者一般不直接管理企業(yè)，容易出現(xiàn)經(jīng)理人控制。顯然，均屬資本的邏輯戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證資本邏輯：工業(yè)社會(huì)以來，一般等價(jià)物使資本具有了流動(dòng)性的特點(diǎn)，可以方便的兌換其他形式的生產(chǎn)要素，所以生產(chǎn)活動(dòng)過程的啟動(dòng)表現(xiàn)為一定數(shù)量的資本投入，資本成為生產(chǎn)活動(dòng)的過程源動(dòng)力。此時(shí)，相對于其他要素而言，資本成為生產(chǎn)活動(dòng)中最重要、最稀缺的要素。資本要素的上述特點(diǎn)決定了資本所有者在生產(chǎn)過程開始之初擁有選擇過程運(yùn)行方向，組織過程的推進(jìn)，處理過程的結(jié)果的各種權(quán)利。即資本雇傭勞動(dòng)。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證資本邏輯：同時(shí)，隨著工業(yè)生產(chǎn)和勞動(dòng)分工的不斷發(fā)展，具體工人的操作范圍日益狹窄，技能更加專業(yè)化，從而勞動(dòng)的流動(dòng)性降低。而資本卻具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，從而使資本相對于勞動(dòng)的控制地位得到了進(jìn)一步確認(rèn)。這就產(chǎn)生資本邏輯的企業(yè)制度。即資本所有者成為企業(yè)的控制力量，占有企業(yè)的剩余索取權(quán)。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證勞動(dòng)邏輯：比較典型的是勞動(dòng)管理的南斯拉夫的自治企業(yè)。在一個(gè)限制性意義上而言，雇員們能夠分享企業(yè)所有的剩余。但雇員只擁有使用資本的權(quán)利，既不能將權(quán)利出售給他人，離開時(shí)也不能帶走。這種對殘余的“過度分享”增加了管理者偷懶的激勵(lì)，南斯拉夫自治企業(yè)中設(shè)立了雇員委員會(huì)，擁有修改和中止合約的權(quán)力。此時(shí)，雖然相對而言南斯拉夫自治企業(yè)中雇員對管理者的監(jiān)督成本較低，但是由于雇員對商業(yè)機(jī)會(huì)知識(shí)的缺乏，仍然不能實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證綜合邏輯（相關(guān)利益者邏輯）：利益相關(guān)者被定義為：對企業(yè)產(chǎn)生影響的、或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。紐包爾德和盧夫曼將主要利益相關(guān)者劃分為下列四類：為企業(yè)融資的利益相關(guān)者。管理企業(yè)的經(jīng)理。企業(yè)內(nèi)部職工。經(jīng)濟(jì)界。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證綜合邏輯（相關(guān)利益者邏輯）：利益相關(guān)者理論認(rèn)為為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該考慮到代表不同利益相關(guān)群體的不同需要，而權(quán)力在各類利益相關(guān)者的之間的分配是問題的關(guān)鍵。賽特和馬奇在《企業(yè)行為論》中指出，企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)各利益相關(guān)團(tuán)體之間的一種妥協(xié)，各方不同利益的沖突是不可避免的。綜合邏輯就是要使企業(yè)的剩余索取權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、監(jiān)督管理權(quán)等權(quán)、利在利益相關(guān)者之間進(jìn)行合理的分配。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證內(nèi)部人控制：私人產(chǎn)權(quán)的可分割性、可分離性和可讓渡性使得現(xiàn)代法人企業(yè)制度這種合作性的聯(lián)合生產(chǎn)活動(dòng)成為可能。企業(yè)表現(xiàn)為由不同的人所擁有的資源的合作性集合。隨著經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營復(fù)雜性的增加，大公司越來越依賴一類新型執(zhí)行人員：職業(yè)技術(shù)官僚。在復(fù)雜的現(xiàn)代公司中，經(jīng)理們一般因?yàn)槠鋺?zhàn)略才能、技術(shù)知識(shí)和組織經(jīng)驗(yàn)而成為組織的執(zhí)行人員。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證內(nèi)部人控制：現(xiàn)代公司股東的分散加上管理者在代理權(quán)的斗爭中的優(yōu)勢，使管理者的權(quán)力上升，并減低了他們對所有者的依賴。一般的結(jié)果就是，管理者在某些限度內(nèi)能追求他們自己的目標(biāo)，而偏離所有者所期望的利潤最大化狀況。1933年，AdolfBerle和GardinerMeans指出：“我們必須認(rèn)識(shí)到，控制權(quán)的利益不同于所有權(quán)的利益，兩者常常截然相反；一個(gè)追求利潤的控制團(tuán)體不會(huì)最大程度的服務(wù)于所有者。在公司的經(jīng)營中，控制團(tuán)體，即使擁有大部分的股份，仍會(huì)以犧牲公司利益為代價(jià)填滿自己的口袋而不是為公司創(chuàng)造財(cái)利潤?！睉?zhàn)略實(shí)施的組織保證內(nèi)部人控制：換句話說，在現(xiàn)代公司中存在著激烈的委托－代理沖突：代理人（經(jīng)理）總是有動(dòng)機(jī)為自己的利益而不是為委托人（所有者）的利益管理公司，隨著股權(quán)的分散，現(xiàn)在他們更少受到有效的所有權(quán)控制的制約?，F(xiàn)代代理理論專家所謂的經(jīng)理機(jī)會(huì)主義（最經(jīng)常表現(xiàn)為經(jīng)理建設(shè)自己獨(dú)立王國的行為）則可能會(huì)超越更有效率的利潤目標(biāo)。即使股東認(rèn)識(shí)到經(jīng)理的機(jī)會(huì)主義或者無能，他們常常也無可奈何。心懷不滿的所有者只有出售股票一條路可以走，隨著這種行為日益頻繁的發(fā)生，股東便無法關(guān)注企業(yè)的長期利益。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證對經(jīng)理人資本主義的抑制——

投資人資本主義：過去20年來，隨著機(jī)構(gòu)投資者的興起。美國資本市場的結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，各種機(jī)構(gòu)投資者（包括各種退休基金、互助基金、保險(xiǎn)基金等）持有資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比例由1970年的12.4％，提高到1997年的48％。股東進(jìn)一步法人化和機(jī)構(gòu)化的趨勢使得在美國、英國等發(fā)達(dá)國家中股東高度分散化的狀況發(fā)生了很大變化，出現(xiàn)了從“經(jīng)理人資本主義”向“投資人資本主義”轉(zhuǎn)化。由于機(jī)構(gòu)投資者很難“用腳投票”，而往往作為戰(zhàn)略投資者進(jìn)行長期投資。這種所有權(quán)結(jié)構(gòu)的變化要求恢復(fù)所有者主權(quán)，直接關(guān)注公司治理問題。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證關(guān)于內(nèi)部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點(diǎn)：從投資者（所有者）的利益角度看，內(nèi)部人控制顯然會(huì)帶來代理成本的提高，似乎投資者必然傾向于對制度進(jìn)行重新安排來改善這種狀況，以提高對經(jīng)理人的監(jiān)督和激勵(lì)。然而，投資者會(huì)面臨經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)帶來的經(jīng)營成本，為了降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，投資者會(huì)傾向于選擇分散的所有權(quán)結(jié)構(gòu)；而由于內(nèi)部人控制的存在，所有權(quán)的分散也會(huì)帶來代理費(fèi)用的增加。作為理性投資者，會(huì)對兩者進(jìn)行比較獲取較低的成本?！坝纱?，選擇較為分散的所有權(quán)結(jié)構(gòu)并不意味著選擇了效率較低的組織形式，或費(fèi)用更高的生產(chǎn)方法?！睉?zhàn)略實(shí)施的組織保證關(guān)于內(nèi)部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點(diǎn)：“有遠(yuǎn)見的管理者－企業(yè)家團(tuán)隊(duì)在企圖用別人的資本來創(chuàng)立企業(yè)時(shí)將使自己的選擇受正確的有效監(jiān)督量的控制。資本市場提供了激勵(lì)，因?yàn)椴⒉荒苷J(rèn)為有遠(yuǎn)見的投資者收受到了強(qiáng)有力的管理者的欺詐?！薄笆顾袡?quán)結(jié)構(gòu)十分分散，或者由于其他原因把很大一部分控制權(quán)交給職業(yè)管理者所引起的發(fā)展，都會(huì)增加企業(yè)的資本費(fèi)用。但是，同樣正確的是，所有權(quán)結(jié)構(gòu)十分集中和很少依靠專業(yè)管理者也會(huì)增加資本的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整費(fèi)用。”戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證關(guān)于內(nèi)部人控制

——我們的觀點(diǎn)：內(nèi)部人控制是企業(yè)活動(dòng)中現(xiàn)實(shí)存在的制度選擇和安排，同時(shí)來自于投資者和管理者關(guān)于成本和收益的思考與博弈。直接的原因可能是由于信息的不完全性，以及由此帶來的管理者效用市場衡量的失效、對管理者行為的監(jiān)督不力。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證企業(yè)制度演變的趨勢：從企業(yè)制度的知識(shí)邏輯的理論和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人控制的現(xiàn)實(shí)看，企業(yè)制度的演變軌跡似乎正表現(xiàn)為：資本雇傭勞動(dòng)知識(shí)雇傭資本可見，企業(yè)活動(dòng)中的要素的重要性對企業(yè)制度的選擇起著重要的作用。重要的要素就是指在企業(yè)核心競爭能力的形成上、在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、提高經(jīng)營業(yè)績的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用的要素。并且不同的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，重要的要素也不同。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證（四）經(jīng)營者控制

--經(jīng)理企業(yè)制度一.經(jīng)營者控制現(xiàn)象的普遍性

美國企業(yè):1929:44%的企業(yè)/58的資產(chǎn)

1963:85%的資產(chǎn)

BERLE/MEANS現(xiàn)代公司與私有產(chǎn)權(quán)

20世紀(jì)的資本主義革命

日本企業(yè):奧村宏:法人資本主義

戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證美國企業(yè)控制形態(tài)變化控制類型1929占量%

1929占資產(chǎn)%1963占資產(chǎn)%個(gè)人控制640多數(shù)控制521少數(shù)控制443614經(jīng)理控制445885其他1戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證經(jīng)營者控制現(xiàn)象的成因考察:1.經(jīng)濟(jì)學(xué)考察:(1)股權(quán)高度分散(2)日本企業(yè)的法人持股(3)知識(shí)、特別是協(xié)調(diào)知識(shí)的相對重要性2.管理學(xué)考察(1)經(jīng)理工作的性質(zhì)(隨機(jī)處置權(quán)的特點(diǎn)及其影響)(2)控制機(jī)制有效性的有限性(資本,產(chǎn)品,經(jīng)理市場;單方面的依賴性)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證二、層級(jí)結(jié)構(gòu)化的類型1、層級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路2、層級(jí)結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)3、層級(jí)結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(一)層級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本思路1、基本概念:層級(jí)組織:正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)層級(jí)組織設(shè)計(jì):在目標(biāo)活動(dòng)分解和分析的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)組織所需要的職務(wù)或職位以及它們之間的相互關(guān)系(企業(yè)實(shí)踐中,更多地需要研究企業(yè)組織的再設(shè)計(jì))戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證2、層組織問題的提出:管理幅度

有效管理幅度的有限性任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。管理幅度與管理層的關(guān)系:(1)管理幅度的有限性決定了組織必須分層管理(授權(quán)與再授權(quán))(2)管理幅度與管理層次的反比關(guān)系以及由此決定的組織結(jié)構(gòu)的兩種基本形式:扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(3)扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與局限性信息傳播的速度;信息傳播過程中的失真;對下級(jí)的指導(dǎo);對下級(jí)的放權(quán)或授權(quán).戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證3、層級(jí)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書?！堵殑?wù)說明書》要求能簡單而明確地指出:該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證4、層級(jí)組織設(shè)計(jì)的基本原則⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責(zé)對等的原則⑶命令統(tǒng)一原則戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證5.組織設(shè)計(jì)的影響因素(1)戰(zhàn)略:(CHANDLER:戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu))不同戰(zhàn)略--不同活動(dòng)--不同的職務(wù)與機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略重點(diǎn)--活動(dòng)重點(diǎn)--機(jī)構(gòu)間關(guān)系(2)環(huán)境對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對各部門間關(guān)系的影響戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(3)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)-生產(chǎn)組織-生產(chǎn)部門及其與其他部門的關(guān)系;管理技術(shù)(信息技術(shù))-中層管理-扁平化(4)組織規(guī)模:大/小規(guī)范化程度:工作程序及業(yè)績考評(píng)復(fù)雜化程度集權(quán)化程度:小=集權(quán);大=應(yīng)分權(quán),但集權(quán)的習(xí)慣或傾向;人員結(jié)構(gòu)比率.戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(5).組織的發(fā)展階段:A.創(chuàng)業(yè)階段B.職能發(fā)展階段C.分權(quán)階段D.參謀階段E.再集權(quán)階段戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證5.組織工作應(yīng)避免的錯(cuò)誤一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。分工雖然可以帶來勞動(dòng)生產(chǎn)率的增進(jìn),但是分工是有限度的。二是組織僵化。組織結(jié)構(gòu)理論的運(yùn)用一定要考慮具有情況和環(huán)境,必須要讓設(shè)計(jì)出的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行是可行的。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證（二）層級(jí)結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)：部門化1.直線制2.直線職能制3.事業(yè)部制4.矩陣制戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證★直線制特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證★直線職能制

特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證★事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)(通用,杜邦,西爾斯,新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油-----CHANDLER戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu))特點(diǎn):在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理(獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力優(yōu)點(diǎn):統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工缺陷:人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證★矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長期固定性組織)特點(diǎn):在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證（三）層級(jí)結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)：集權(quán)與分權(quán)

1.權(quán)力的概念2.職權(quán)3.分權(quán)的標(biāo)志與途徑戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證1.權(quán)力的概念考夫曼和瓊斯：權(quán)力“雖然就在我們的周圍，但要憑某種第六感官而不是通常的五官才能感覺到它”。它具有“一種難以捉摸的神秘性”。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證權(quán)力是一種強(qiáng)制性力量

MaxWebber:《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論》“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證PeterM.Blau:《社會(huì)生活中的交換和權(quán)力》“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰?！睉?zhàn)略實(shí)施的組織保證

權(quán)力是一種影響力

伯蘭特·羅素:《權(quán)力論》權(quán)力“是從事或者影響某些事的能力”。達(dá)爾:《現(xiàn)代政治分析》權(quán)力是“在某件具體事上A的意圖引起B(yǎng)的行動(dòng)或行動(dòng)傾向”，即“A的權(quán)力就是A能使B去做某事，而沒有A的干預(yù)B就不會(huì)去做事情這樣一種能力”。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證C.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》組織中的管理人員就是通過改變個(gè)人的動(dòng)機(jī)來影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理人員的權(quán)威取決于指揮下屬的命令是否為下屬所接受。如果命令不被服從，權(quán)威也就不存在了。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證3.分權(quán)的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑(1)分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)①?zèng)Q策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(2)組織中促進(jìn)分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動(dòng)的分散性③培訓(xùn)管理人員的需要(3)組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(4)組織中集權(quán)傾向①組織的歷史②領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性③行政效率和政策統(tǒng)一(5)過分集權(quán)的弊端①降低決策質(zhì)量②降低適應(yīng)能力③降低工作熱情戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(6)分權(quán)的途徑★制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。★授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(7)制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別①必然性與隨機(jī)性。②正式與非正式。③相對穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術(shù)。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證三、文化結(jié)構(gòu)化的類型1.企業(yè)文化及其作用2.企業(yè)文化分類3.企業(yè)文化的形成與發(fā)展主要參考書目:1.科林斯等,企業(yè)不敗,新華,1996.42.科特等,企業(yè)文化與經(jīng)營績效,華夏,1997.3.肯尼迪等,西方企業(yè)文化,對外翻譯,1989.4海能，企業(yè)文化，上海知識(shí)出版社1990戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證

(一)企業(yè)文化及其作用

1、企業(yè)文化的概念2、企業(yè)文化的構(gòu)成3、企業(yè)文化的作用戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證

1、企業(yè)文化的概念P192“組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維方式的總和“文化的核心＝價(jià)值觀念和思維方式海能：企業(yè)文化是“有關(guān)企業(yè)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，它們是組織成員共同的思想體系“ P.21科特:企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價(jià)值觀念和行為方式的總和.P1.76

戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證2、企業(yè)文化的構(gòu)成

（1）價(jià)值觀念：海能：“評(píng)價(jià)狀況和事件的基本意識(shí)和信念“，所以“對評(píng)價(jià)行動(dòng)方案有決定性影響“，“確定了總體行動(dòng)方向“。（P21）肯尼迪，“這是一個(gè)組織的基本觀念和信念，因而成為企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀具體向員工說明什么是成功，并在組織中樹立成就的標(biāo)準(zhǔn)“正確／錯(cuò)誤；好／壞；等標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)做／不應(yīng)做，行動(dòng)、重要性排序戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證（2）行動(dòng)準(zhǔn)則。馮.賴特（vonWright)認(rèn)為：有三種主要類型與三種次要類型主要類型：規(guī)則、規(guī)定、技術(shù)準(zhǔn)則（P22）規(guī)則：表示在某種情況下個(gè)人的正確行為的標(biāo)準(zhǔn)模式。競賽規(guī)則，數(shù)學(xué)規(guī)則等；規(guī)定：突出了規(guī)定制定者與承受者之間的區(qū)別：規(guī)定體現(xiàn)了制定者的意志，要求承受者采取某種行為。技術(shù)準(zhǔn)則是“有關(guān)必須使用那些手段來達(dá)到目的的陳述“。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證三種次要類型：（P23）習(xí)慣：是“集體成員的行為典范“，與習(xí)慣相近的概念：禮儀，風(fēng)氣，教養(yǎng)。無法誰是制定者，制定和懲罰的權(quán)力由整個(gè)集體來承擔(dān)?！傲?xí)慣在一定程度上闡明了集體成員的交往規(guī)則。因此具有規(guī)則的特征“。道德原則：其本質(zhì)可以用與其他行為準(zhǔn)則類似的多層關(guān)系說明，主格規(guī)定和技術(shù)上的準(zhǔn)則有密切聯(lián)系。理想規(guī)則：不是“應(yīng)該做什么“，而是“事物或人的理想狀態(tài)是什么“。戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證肯尼迪和迪爾：文化的要素（P14－15）：（1）價(jià)值觀:（2）英雄人物：使文化的價(jià)值觀人格化。因而為員工提供了仿效的實(shí)際榜樣。（3）禮儀和慶典：禮儀：企業(yè)文化的日常表現(xiàn)形式，為員工顯示期望他們的行為；慶典：企業(yè)文化的隆重表現(xiàn)形式：以具體而有力的事例表明公司的要求。（4）文化網(wǎng)絡(luò)：價(jià)值觀和英雄的載體戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證3、企業(yè)文化的作用

(海能,第五節(jié):企業(yè)文化的功能,P.123)文化的原始功能/衍生功能原始功能:1.協(xié)調(diào)功能2.整合功能3.激勵(lì)功能戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(1)企業(yè)文化的協(xié)調(diào)功能1)定義:協(xié)調(diào)是根據(jù)最高層的目標(biāo)對整體的各個(gè)部分進(jìn)行調(diào)節(jié).(海能P123)2)協(xié)調(diào)的必要性:--勞動(dòng)分工與專業(yè)化;--個(gè)從與群體的利益與目標(biāo)不同;--在利用有限資源的過程中相互依賴(行動(dòng)與決策)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證3)協(xié)調(diào)的手段:A:結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)手段(集中協(xié)調(diào)與分散協(xié)調(diào);預(yù)先協(xié)調(diào)與反饋協(xié)調(diào);通過計(jì)劃協(xié)調(diào)與通過綱領(lǐng)協(xié)調(diào)):這些協(xié)調(diào)方式及其運(yùn)用所需的手段涉及到組織的某些制度,是組織結(jié)構(gòu)的一部分.反映了“創(chuàng)造者”對行動(dòng)的預(yù)期.結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)手段的局限:制度解釋偏差的危險(xiǎn);組織的適應(yīng)性;員工創(chuàng)造性解決問題的能力減弱;協(xié)調(diào)成本增加.戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證B.非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)(是對結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)手段的補(bǔ)充甚至替代).文化是一種可能的重要手段:一個(gè)強(qiáng)的,與系統(tǒng)和諧的從而起作用的企業(yè)文化保證企業(yè)成員意見基本一致對組織面臨的基本問題有一個(gè)共同的基本理解,在這個(gè)基礎(chǔ)上,當(dāng)企業(yè)面臨困難時(shí)期處于社會(huì)矛盾的境地時(shí),可以找到共事的有效形式和解決問題的辦法.戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證文化協(xié)調(diào)功能的實(shí)現(xiàn):--促進(jìn)組織成員追求一致的目標(biāo)(接受企業(yè)文化,從而價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則可以在很大程度上減弱個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的矛盾,從而追求個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo))--促進(jìn)組織成員的決策與行動(dòng)相互適應(yīng);共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則是一個(gè)直接的信息來源,對企業(yè)經(jīng)營中相關(guān)問題的認(rèn)識(shí)和解釋有許多共同點(diǎn),所以成員會(huì)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)與企業(yè)目標(biāo)相一致戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(2)企業(yè)文化的整合功能定義:把系統(tǒng)的要素組合成整體的功能.整合的必要性:系統(tǒng)存在分化問題以及與此關(guān)聯(lián)的離心傾向.----分化與離心傾向是大型組織的內(nèi)在屬性(在實(shí)行專業(yè)化分工的大系統(tǒng)中,所有勞動(dòng)分工都會(huì)使內(nèi)部崩潰,使系統(tǒng)分解,整個(gè)系統(tǒng)有發(fā)生爆炸的危險(xiǎn)):與關(guān)心整個(gè)組織的利益相比,組織成員更關(guān)心所在部門的活動(dòng)和決策.子系統(tǒng)成員經(jīng)常交流思想,多方面相互影響,形成亞文化.--離心傾向;戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證但與此同時(shí),組織也須認(rèn)識(shí)到,因?yàn)橛斜匾严到y(tǒng)分化,所以亞文化的存在是不可能阻止的;同時(shí),由于亞文化可以帶來創(chuàng)造潛力和變革潛力,也不應(yīng)阻止亞文化的存在.這時(shí),與系統(tǒng)和諧的強(qiáng)企業(yè)文化能阻止這種離心傾向,起“社會(huì)粘結(jié)劑的作用:基于共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則基礎(chǔ)而產(chǎn)生的主人翁意識(shí)有助于把個(gè)人和/或群體利益置于從屬地位,從而可以增加組織抗內(nèi)外干擾有能力.所以需要建立一個(gè)強(qiáng)有力的整體文化來把亞文化納入整個(gè)組織的軌道.戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(3)企業(yè)文化的激勵(lì)功能“一個(gè)強(qiáng)的,起作用的企業(yè)文化有著兩方面的作用:一方面,它有促進(jìn)激勵(lì)的效果,有助于使組織成員對某些需求感到滿足;另一方面,它同時(shí)有助于使組織成員滿足于追求工作的意義,尤其是它揭示了由于勞動(dòng)分工,專門化和自動(dòng)化而變得不清晰的工作內(nèi)在聯(lián)系”.(海能,P129-132價(jià)值觀/行為方式/英雄人物--行為榜樣戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(二)企業(yè)文化分類(科特)1.強(qiáng)力型企業(yè)文化2.策略合理型企業(yè)文化3.靈活適應(yīng)型企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證1.強(qiáng)力型企業(yè)文化:(1)特點(diǎn):強(qiáng)力型文化促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(2)原因:A員工目標(biāo)一致,方向明確;B提高員工的積極性;C提供了必要的管理機(jī)制,避免了人們對官僚的依賴.(3)文化棋手的作用:積極與消極(帶領(lǐng)人們往錯(cuò)誤方向前進(jìn)的可能性)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證2.策略合理型企業(yè)文化“與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)的企業(yè)文化是與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化”(P.33)原先存在適應(yīng)性文化,經(jīng)營業(yè)績好.但環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)文化未加調(diào)整,不適應(yīng)性日漸突出,業(yè)績惡化.戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證3.靈活適應(yīng)型企業(yè)文化公司早期領(lǐng)導(dǎo)制定并組織實(shí)施與環(huán)境適應(yīng)的長期經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略----經(jīng)營獲得成功----形成“力量雄厚”的企業(yè)文化,其核心在于重視企業(yè)各方面的需要(顧客,股東,員工),并強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)才能的重要性----公司繼任管理者致力于維護(hù)企業(yè)文化中適應(yīng)市場的核心內(nèi)容(根據(jù)市場環(huán)境的變化進(jìn)行文化變革)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證

(三)企業(yè)文化的形成與發(fā)展

(SHEIN,組織文化,《組織行為與過程》５０２-５０７)

1.企業(yè)文化的創(chuàng)造2.企業(yè)文化的保存3.企業(yè)文化的變革或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證1.企業(yè)文化的創(chuàng)造

企業(yè)文化的創(chuàng)造有兩條途徑:１)圍繞關(guān)鍵事變形成規(guī)范(企業(yè)經(jīng)營過程中處理內(nèi)部或外部的某個(gè)影響重大的突發(fā)事件)２)與領(lǐng)袖的認(rèn)同(企業(yè)創(chuàng)建者的的信念,價(jià)值觀和假設(shè)為企業(yè)的構(gòu)建和運(yùn)行以及企業(yè)員工的行為選擇提供了模型):企業(yè)員工通過學(xué)習(xí)逐漸接受和認(rèn)同企業(yè)創(chuàng)建者的“文化”戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證員工在學(xué)習(xí)中關(guān)注:創(chuàng)業(yè)者關(guān)注和控制什么創(chuàng)業(yè)者如何對重大事件或企業(yè)危機(jī)作出反應(yīng)企業(yè)報(bào)酬和地位的分配標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)招聘,晉升的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證2.企業(yè)文化的保存:社會(huì)化“文化通過該群體的新成員的社會(huì)化而永存并被復(fù)制”(Ｐ.５０３)１)社會(huì)化與預(yù)社會(huì)化:社會(huì)化:通過內(nèi)部的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)使新成員接受企業(yè)文化,從而使文化能夠傳承.預(yù)社會(huì)化:招聘符合企業(yè)文化要求的新成員(新成員“已有正確假設(shè),信念和價(jià)值觀)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證2)社會(huì)化(培訓(xùn))的模式:(1)群體培訓(xùn)與個(gè)體培訓(xùn)(2)正式與非正式(3)自我摧毀性和重建性與自我提高性;(4)系列的與隨機(jī)的(5)順序性的與非順序性的(6)固定的和可變動(dòng)的(培訓(xùn)的時(shí)間表);(7)錦標(biāo)賽和達(dá)標(biāo)賽戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證3).社會(huì)化的結(jié)果(培訓(xùn)的結(jié)果)(1)完全接受(保管性取向)(2)創(chuàng)造性地重建(接受該文化的核心假說和價(jià)值觀,但在具體任務(wù)選擇與任務(wù)的完成方面?zhèn)€人有創(chuàng)造性)(3)反判或徹底拋棄所有假設(shè)戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證3.企業(yè)文化的變革或發(fā)展1.文化的自然進(jìn)化與分化進(jìn)化:環(huán)境變化近使企業(yè)學(xué)習(xí)并適應(yīng)環(huán)境;新成員進(jìn)入后帶來的新信念和新假設(shè),影響目前的信念和假設(shè).分化:企業(yè)成長和演變(勞動(dòng)分工分成不同的職能部門)--自己的特有環(huán)境--亞文化的形成戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證2。企業(yè)文化變革的組織:管理者可通過以下努力設(shè)法促進(jìn)企業(yè)文化的變革(自然進(jìn)化可能產(chǎn)生不利的結(jié)果)(1)指出不變革可能使企業(yè)遇到的威脅從而促進(jìn)現(xiàn)有文化的“解凍”;(2)指出一個(gè)新方向或一套新假設(shè),提供一套新的角色模式;(3)讓持有新假設(shè)的人去填補(bǔ)組織中的關(guān)鍵崗位;戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證(4)獎(jiǎng)勵(lì)符合新文化特點(diǎn)的行為或懲罰與之相反的行為;(5)制造一些“丑聞”,使傳統(tǒng)文化提倡的價(jià)值觀“信譽(yù)掃地”;(6)創(chuàng)造新的儀式,開發(fā)新的符號(hào).戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證第三節(jié)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)與組織結(jié)構(gòu)化變革1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)2、制度結(jié)構(gòu)變革3、層級(jí)結(jié)構(gòu)變革4、企業(yè)文化變革戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)1、知識(shí)（特別是協(xié)調(diào)知識(shí)）變成最重要的生產(chǎn)要素2、知識(shí)增長的速度：前所未有3、人與最重要的生產(chǎn)要素的直接結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證二、企業(yè)制度變革1.工業(yè)社會(huì)的企業(yè)制度結(jié)構(gòu)特征及其原因

企業(yè)是通過規(guī)范作