【企業(yè)管理】績效考核工具

【企業(yè)管理】績效考核工具SWOT分析法：

Strengths：優(yōu)勢

Weaknesses：劣勢

Opportunities：機會

Threats：威逼

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威逼，對我們的成功有專門重要的意義。

2、PDCA循環(huán)規(guī)則

Plan：制定目標與打算

Do：任務(wù)展開，組織實施

Check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查

Action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目

標，制定下一輪打算。

意義：每一項工作，差不多上一個PDCA循環(huán)，都需要打算、實施、檢查結(jié)果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人一輩子

3、5W2H法

What：工作的內(nèi)容和達成的目標

Why：做這項工作的緣故

Who：參加這項工作的具體人員，以及負責人

When：在什么時刻、什么時刻段進行工作

Where：工作發(fā)生的地點

How：用什么方法進行

Howmuch：需要多少成本

意義：做任何工作都應該從5W2H來摸索，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5W2H，能節(jié)約寫報告及看報告的時刻。

4、SMART原則

S：Specific具體的

M：Measurable可測量的

A：Attainable可達到的

R：Relevant有關(guān)的

T：Timebased時刻的

人們在制定工作目標或者任務(wù)目標時，考慮一下目標與打確實是不是SMART化的。只有具備SMART化的打算才是具有良好可實施性的，也才能指導保證打算得以實現(xiàn)。

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【專門注明：有的又如此講明此原則】

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情形下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免設(shè)置過高或過低的目標；

——R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，能夠證明和觀看；

——T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

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5、時刻治理-重要與緊急

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急迫

|

不急迫

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Ⅰ

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Ⅱ

|緊急狀況

|預備工作

重要|迫切的咨詢題

|預防措施

|限期完成的工作

|價值觀的澄清

|你不做其他人也不能做|打算

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|人際關(guān)系的建立

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|真正的再制造

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|增進自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

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Ⅲ

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Ⅳ

不|造成干擾的事、電話

|忙碌瑣碎的事

重要|信件、報告

|廣告函件

|會議

|電話

|許多迫在眉捷的急事

|躲避性活動

|符合不人期望的事

|等待時刻

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進行時刻安排時，應權(quán)衡各種情況的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永久處理被動之中。

6、任務(wù)分解法【W(wǎng)BS】

WBS：任務(wù)分解法（WorkBreakdownStructure）

如何進行WBS分解：目標→任務(wù)→工作→活動

WBS分解的原則：

將主體目標逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直截了當分派到個人去完成

每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止

WBS分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通

一對一個不交流

小組討論

1、等級評估法等級評估法是績效考核中常用的一種方法。按照工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人按照被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情形進行評估。總成績便為該職員的考核成績。

2、目標考核法目標考核法是按照被考核人完成工作目標的情形來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時刻期限、考核的標準達成一致。在時刻期限終止時，考核人按照被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。目標考核法適合于企業(yè)中試行目標治理的項目。

3、序列比較法序列比較法是對相同職務(wù)職員進行考核的一種方法。在考核之前，第一要確定考核的模塊，然而不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有職員在同一考核模塊中進行比較，按照他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位職員幾個模塊的排序數(shù)字相加，確實是該職員的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

4、相對比較法這也是對相同職務(wù)職員進行考核的一種方法。它是對職員進行兩兩比較，任何兩位職員都要進行一次比較。兩名職員比較之后，工作較好的職員記“1”，工作較差的職員記“0”。所有的職員相互比較完畢后，將每個人的成績進行相加，總數(shù)越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的職員不宜過多，范疇在五至十名即可。

5、小組評判法小組評判法是指由兩名以上熟悉該職職員作的經(jīng)理，組成評判小組進行績效考核的方法。小組評判法的優(yōu)點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評判標準模糊，主觀性強。為了提升小組評判的可靠性，在進行小組評判之前，應該向職員公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標準。在評判終止后，要向職員講名評判的結(jié)果。在使用小組評判法時，最好和職員個人評判結(jié)合進行。當小組評判和個人評判結(jié)果差距較大時，為了防止考核偏差，評判小組成員應該第一了解職員的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評判決定。

6、重要事件法考核人在平常注意收集被考核人的“重要事件”，那個地點的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對一般的工作行為則不必進行記錄。按照這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一樣不單獨使用。

7、評語法評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進行評判的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應用的專門廣泛。由于該考核方法主觀性強，最好不要單獨使用。

8、強制比例法強制比例法能夠有效的幸免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。按照正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的職員和不合格的職員的比例應該差不多相同，大部分職員應該屬于工作表現(xiàn)一樣的職員。因此，在考核分布中，能夠強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。例如，優(yōu)秀職員和不合格職員的比例均占20%，其它60%屬于一般職員。強制比例法適合相同職務(wù)職員較多的情形。

9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求職員在評判小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評判小組按照完成的情形對被考核人的工作能力進行考核。它是一種針對工作潛力的一種考核方法。

10、綜合法綜合法顧名思義，確實是將各類績效考核的方法進行綜合運用，以提升績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實際工作中，專門少有企業(yè)使用單獨的一種考核方法來實施績效考核工作。

如何樣在企業(yè)里導入六西格瑪治理體系

這是專門關(guān)鍵的一個咨詢題。六個西格瑪不僅僅包括軟件的提升，更關(guān)鍵的在于給職員帶來什么樣的思想，同時強調(diào)人的主動性與團隊的精神，這是著眼于全面提升企業(yè)競爭力的。

六個西格瑪最明顯的用途是在節(jié)約成本方面，這是專門成功的。而當企業(yè)上移到六西格碼的質(zhì)量水平常，質(zhì)量費用降低到總收入的１％～２％。這種費用節(jié)約是因為質(zhì)量成本已從“失敗費用”（如產(chǎn)品保修、顧客申訴等）轉(zhuǎn)移成“預防費用”（如設(shè)計的可靠性分析，以發(fā)覺顧客需求為目的的顧客調(diào)查等）。

三西格瑪企業(yè)白費掉的“失敗費用”直截了當進入六西格碼企業(yè)的底線，能夠被重新投資到增值的業(yè)務(wù)中以提升銷售額。結(jié)果是六西格碼不僅降低了企業(yè)質(zhì)量成本，而且通過注入更多的資金于營銷和擴大進展，增加企業(yè)利潤，提升利潤率。

在個人層次上引入六西格瑪。中國企業(yè)家，甚至中國人一直都專門講直覺、感性，引入六西格瑪，這是一個專門有用的思維轉(zhuǎn)變。學會運用，決策時就會比較科學，能夠關(guān)心領(lǐng)導者理清思路。

在團隊層次上引入六西格瑪。專門多時候，團隊指的是項目小組或部門，能夠在小團體里面，主動找一些項目來做，利用六個西格瑪?shù)墓ぞ呷ジ纳屏鞒?。如果團體在整個企業(yè)里沒有那么大的阻礙力，那么不如就先改善團隊所主導的局部的流程。例如采購部門、生產(chǎn)部門或者人力資源部門，這都能夠用六西格瑪來改善。

在組織層次上引入六西格瑪。組織在專門大成分上是一個企業(yè)。也確實是在一個企業(yè)里全面導入六個西格瑪治理體系。全面導入的話則需要建立一個大廈的框架，慢慢地鋪進，六個西格瑪就會使企業(yè)文化改變。

實施六西格瑪企業(yè)的成功體會與啟發(fā)

按照其他企業(yè)在實行六西格瑪?shù)某蓴◇w會，在導入六西格瑪時要充分注意以下咨詢題：

第一，是高層思想的轉(zhuǎn)變。美國通用電器在剛導入六西格瑪?shù)臅r候遭到專門強烈的反對，這些差不多上企業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當時公司還有利潤在增長。這種阻力專門大，直到高層強硬推行，給職員最后兩個選擇：要么你學習六個西格瑪，要么你離開美國通用。在這種強度下才順利推行了六西格瑪。這也就造就了今天一直保持兩位數(shù)增長的美國通用公司。

第二，要充分考慮企業(yè)的財政狀況如何樣。自己企業(yè)是否有資金保證實行六西格瑪。

第三，企業(yè)文化的選擇。實行六西格瑪可能要對原有的公司文化進行沖擊，領(lǐng)導者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)固進展依舊進行改變。

第四，企業(yè)進展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的進展戰(zhàn)略錯誤，大方向錯誤，那么不管如何導入六西格瑪差不多上極壞的后果。

第五，要考慮成本。在實行六西格瑪時，不用考慮過于長遠?？蛇\用六西格瑪試驗一個項目，看能不能帶來一個收益。

實施六西格瑪具體的操作方法

團隊的形式有幾種。一種是以領(lǐng)導為中心。大伙兒圍著他轉(zhuǎn)；一種是領(lǐng)導人在邊緣，作為一般的一員；還有一種是領(lǐng)導人在外圍，所有的人都利用自己的力量在做事。

團隊在實行六西格瑪時，要做到：

一、團隊角色的演變。團隊角色的演變要緊是指個人的身份及承擔責任的變化。

二、成立項目小組，解決疑難咨詢題。從企業(yè)里面找出一些有潛質(zhì)的、優(yōu)秀的職員，成立一個小組委員會，那么那個小組委員會，或者講是項目小組應負責在那個企業(yè)里面全面地實行六個西格瑪。

三、支持跨過部門的水平溝通。水平溝通確實是橫向的跨部門的溝通，而且要在企業(yè)內(nèi)部形成如此一種氛圍，如此一種工作思路。

西格瑪是希臘字母σ，這是統(tǒng)計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。在那個地點面涉及到幾個概念，六西格碼是關(guān)心企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個高度規(guī)范化的過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠。六西格碼的中心思想是，如果你能“測量”一個過程有多少個缺陷，你便能有系統(tǒng)地分析出，如何樣排除它們和盡可能地接近“零缺陷”。

在六西格瑪里，“流程”是一個專門重要的概念。舉一個例子來講明。一個人去銀行開賬戶。從他進銀行開始，到終止辦理開戶叫一個“流程”。而在那個流程里面還套著一個“流程”，即銀行職員會協(xié)助你填寫開戶賬單，然后她把那個單據(jù)拿給主管去審核，這是銀行的一個標準的程序。去銀行開戶的人是一線職員的“顧客”，這是因此的顧客，叫“外在的顧客”，而同時一線職員要把資料給主管審核，因此主管也是一定意義上的“顧客”，這叫“內(nèi)在的顧客”。工廠與那個案例也專門像，即一道工序是下一道工序的“顧客”。

另一個重要的概念是“規(guī)格”?？蛻羧ャy行辦賬戶，時刻是專門寶貴的。辦賬號需要多長時刻確實是客戶的“規(guī)格”?？蛻粢笤冢保捣昼妰?nèi)辦完，１５分鐘確實是那個客戶的規(guī)格。而如果銀行一線職員要用十七八分鐘才能做完，那么，這就叫做“缺陷”。如果職員要在一張單上五個地點打字，有一個地點打錯了，這就叫做一個“缺陷”，而整張紙叫一個單元。

“機會”，指的確實是缺陷的機會，如果一張單據(jù)上有五個地點要打，那么那個單元的缺陷機會為五。

ＤＰＭＯ是指１００萬個機會里面，顯現(xiàn)缺陷的機會是多少。那個地點有一個運算公式，即ＤＰＭＯ＝總的缺陷數(shù)／機會×一百萬分之一百萬。

如果ＤＰＭＯ是百萬分之三點四，即達到９９．９９９６６％的合格率，那么這就叫六西格瑪。（ＤＰＭＯ與西格瑪?shù)膶P(guān)系如下表所示）

１西格瑪＝６９００００次失誤／百萬次操作

２西格瑪＝３０８０００次失誤／百萬次操作

３西格瑪＝６６８００次失誤／百萬次操作

４西格瑪＝６２１０次失誤／百萬次操作

５西格瑪＝２３０次失誤／百萬次操作

６西格瑪＝３．４次失誤／百萬次操作

引入了西格瑪那個概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都能夠進行量化的比較。

六西格瑪治理體系的特點

第一，它注重量化的綜合治理。六西格瑪專門強調(diào)對數(shù)據(jù)的收集、分析。中國的企業(yè)家一向?qū)ｉT注重感性的認識，對實體的明白得比較深入，而缺少理性的關(guān)注，因此在治理的時候更要注重量化。然而服務(wù)態(tài)度如何測量呢？這就要把不可測量的東西轉(zhuǎn)化成可測量的東西。作為人力資源的經(jīng)理，要如何做？把服務(wù)再進一步肢解，溫柔動聽如何量化？一樣來講，聲音頻率高，聲音比較尖；聲音頻率低，聲音比較有磁性。按照頻率在哪里能夠看出是否溫柔。禮貌用語是“感謝”、“對不起”、“請”，如何量化？這就能夠把禮貌用語集合，分析在一段話中用禮貌用語的百分比是多少。微笑，如何衡量？能夠按照微笑時露出多少顆牙齒來判定。八顆牙是標準的微笑。這實際上都能夠量化。人的治理也是如此。

第二，對企業(yè)流程的強烈關(guān)注。在六個西格瑪治理體系里，專門注重企業(yè)流程，關(guān)注的內(nèi)容一樣分為兩個部分。一部分叫流程的提升，第二個叫流程的設(shè)計再設(shè)計。前者比較通俗易明白，而后者通常是指ＩＴ行業(yè)編寫程序或者是新產(chǎn)品的研發(fā)，按照顧客的需求及時調(diào)整產(chǎn)品。

第三，以顧客為中心。即以顧客的標準為規(guī)格，來滿足顧客的要求。

第四，六西格瑪治理體系會阻礙到企業(yè)文化。

六西格瑪要求思想的無邊界性，即要求開放。在中國加入ＷＴＯ以后，我們國內(nèi)的企業(yè)要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一個企業(yè)做大，做強，然后要保持長久的活力和競爭力，這都離不開思想的開放和海納百川的精神。

360度反饋評判，也稱為全方位反饋評判或多源反饋評判。傳統(tǒng)的績效評判，要緊由被評判者的上級對其進行評判；而360度反饋評判則由與被評判者有緊密關(guān)系的人，包括被評判者的上級、同事、下屬和客戶等，分不匿名對被評判者進行評判。被評判者自己也對自己進行評判。然后，由專業(yè)人員按照有關(guān)人員對被評判者的評判，對比被評判者的自我評判向被評判者提供反饋，以關(guān)心被評判者提升其能力水平和業(yè)績。

作為一種新的業(yè)績改進方法，360度反饋評判得到了廣泛的應用。世界500強所有的企業(yè)都差不多采納了這種評判方法。目前，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始采納這種評判方法。然而，有一些公司斥巨資進行360度反饋評判，卻收效甚微，甚至適得其反--造成評判者和被評判者關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的后果。360度反饋評判在國內(nèi)也被稱為360度考核。用詞的差不反映了觀念的差不。或許，正是那個差不造成了360度反饋評判在中國“水土不服”。因此，國內(nèi)公司在引進、實施360度反饋評判時，一定要專門慎重。

評判目的

360度反饋評判的要緊目的，應該是服務(wù)于職員的進展，而不是對職員進行行政治理，如提升、工資確定或績效考核等。實踐證明，當用于不同的目的時，同一評判者對同一被評判者的評判會不一樣；反過來，同樣的被評判者關(guān)于同樣的評判結(jié)果也會有不同的反應。當360度反饋評判的要緊目的是服務(wù)于職員的進展時，評判者所做出的評判會更客觀和公平，被評判者也更情愿同意評判的結(jié)果。當360度反饋評判的要緊目的是進行行政治理，服務(wù)于職員的提升、工資確定等時，評判者就會考慮到個人利益得失，所做的評判相對來講難以客觀公平；而被評判者也就會懷疑評判者評判的準確性和公平性。因此，當公司把360度反饋評判用于對職員的行政治理時，一方面可能會使得評判結(jié)果不可靠，甚至不如僅僅由被評判者的上級進行評判；另一方面，被評判者專門有可能會質(zhì)疑評判結(jié)果，造成公司人際關(guān)系緊張。

怎么講是把360度反饋評判用于職員的進展，依舊對職員的行政治理，因此取決于公司的高層治理人員。然而我們建議，盡量把360度反饋評判用于職員的進展。專門是當把360度反饋評判用于治理人員的進展時，其投資收益比是相當可觀的。

這并不是講不能把360度反饋評判用于對職員的行政治理。然而在如此做的時候，一定要注意事先向職員如實講清晰。不要在開始評判的時候，告訴職員評判結(jié)果將用于職員的進展，而在評判過程中或者評判之后再告訴職員評判結(jié)果將用于對職員的行政治理，否則就會使職員對治理層的信任大打折扣。

同時，要調(diào)查了解公司內(nèi)部職員之間的信任程度。如果公司內(nèi)部職員的互相信任程度比較低，最好不要引進360度反饋評判對個體職員進行評判；也許公司能夠考慮引進360度反饋評判對公司的組織文化、組織氣氛進行評判，以關(guān)心提升內(nèi)部職員的信任程度。

咨詢卷設(shè)計

360度反饋評判一樣采納咨詢卷法。咨詢卷的形式分為兩種。一種是給評判者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評判者選擇相應的分值；另一種是讓評判者寫出自己的評判意見（稱之為開放式咨詢題）。二者也能夠綜合采納。從咨詢卷的內(nèi)容來看，能夠是與被評判者的工作情形緊密有關(guān)的行為，也能夠是比較共性的行為，或者二者的綜合。

目前，市場上常見的360度反饋評判咨詢卷都采納等級量表的形式，有的同時包括開放式咨詢題。咨詢卷的內(nèi)容一樣差不多上比較共性的行為。采納這種咨詢卷進行360度反饋評判有兩個優(yōu)點。第一，成本比較低。美國CCL公司提供的360度評判咨詢卷，包括1份自評咨詢卷，11份他評咨詢卷，其價格只有大約200美元。國內(nèi)的賽思博公司也提供專業(yè)的360度反饋評判咨詢卷和配套的軟件，其價位也不是專門高。第二，實施起來比較容易。采納現(xiàn)有的360度反饋評判咨詢卷，公司所需要做的情況確實是購買咨詢卷，發(fā)放咨詢卷，然后將咨詢卷交給供應商統(tǒng)計處理，或者按照供應商提供的方法進行統(tǒng)計處理就夠了。然而，這種方法也有其不足，最要緊的一點確實是咨詢卷內(nèi)容差不多上共性的行為，與公司的戰(zhàn)略目標、公司文化、具體職位的工作情形結(jié)合并不是專門緊密，加大了結(jié)果講明和運用的難度，會降低360度反饋評判的成效。

因此，一些公司開始編制自己的360度反饋評判咨詢卷。采納這種方法要求人力資源工作者能分析擬評判職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評判咨詢卷，對評判結(jié)果進行統(tǒng)計處理，并向被評判者和評判者提供反饋。采納這種方法所編制的咨詢卷，能確保所評判的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標、公司文化以及具體職位的工作情形緊密有關(guān)，使得評判結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。然而，這種方法對人力資源部門的技能要求比較高，同時其成本也要比購買成熟的咨詢卷高。

在實際工作中，越來越多的公司開始采納折中的方案。即先從外部購買成熟的咨詢卷，然后由評判者、被評判者和人力資源工作者共同組成專家小組，判定咨詢卷中所包括的行為與擬評判職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再按照對職位的分析，增加一些必要的與工作情形緊密有關(guān)的行為。采納這種方式，既能降低成本，同時也能保證咨詢卷所包括的行為與擬評判職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。

評判者

在進行360度反饋評判時，一樣差不多上由多名評判者匿名進行評判。采納多名評判者，確實擴大了信息搜集的范疇，然而并不能保證所獲得的信息確實是準確的，公平的。同樣，盡管匿名評判可能會使評判結(jié)果更加真實，然而更真實的評判并不一定確實是更有效的。

在360度反饋評判的過程中，受到信息層面、認知層面和情感層面因素的阻礙，可能會導致所獲得的評判結(jié)果是不準確的，不公平的。從信息層面來講，評判者對被評判者所承擔的職位角色可能并不是專門了解，也有可能不明白應該對被評判者的哪些行為表現(xiàn)進行評判，也有可能沒有或者專門少有機會觀看被評判者的行為表現(xiàn)。由于沒有把握相應的信息，或者了解的信息是不全面的，會使評判結(jié)果顯現(xiàn)誤差。

從認知層面來講，由于對人的評判是一項復雜的活動，需要評判者正確地獵取、儲存、提取并集成不同時刻段與被評判者所擔任的職位、工作業(yè)績有關(guān)的各項信息，來對被評判者做出評判。而評判者可能會簡化這項活動，只是按照他們對被評判者的整體印象，而不是具體的行為表現(xiàn)來對被評判者進行評判。

從情感層面來講，評判者可能會無意識或者有意識地歪曲對被評判者的評判。為了愛護自己的自尊，一樣的評判者在評判時，會給自己較高的評判，而給其他人以較低的評判。同時在對自己進行評判時，傾向于把成功歸因于自己的能力，把失敗歸因于外部環(huán)境的限制；而對他人進行評判時，傾向于把成功歸因于外部環(huán)境，把失敗歸因于被評判者。在同一公司工作的職員，既是合作者，又是競爭者，考慮到各種利害關(guān)系，評判者有時還會有意歪曲對被評判者的評判。例如，可能會給跟自己關(guān)系好的被評判者以較高的評判，給跟自己關(guān)系不行的被評判者以較低的評判。

由于以上緣故，如果不對評判者進行有效的培訓，會導致評判結(jié)果產(chǎn)生專門多誤差。為了提升評判結(jié)果的準確性和公平性，在進行360度反饋評判之前，應對評判者進行選擇、指導和培訓。360度反饋評判一樣是讓被評判者的上級、同事、下屬和客戶對被評判者進行評判，然而并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評判者，一定要選那些與被評判者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當評判者。即使是如此，也不一定要求所有的評判者對被評判者的所有方面進行評判，能夠讓被評判者確定由誰來對他（她）的哪些方面進行評判。例如，關(guān)于被評判者的客戶服務(wù)意識，可能由客戶來評判更合適；關(guān)于被評判者