達達-京東到家市場競爭策略分析

目錄TOC\o"1-3"\h\u1515第一章緒論 2194841.1研究背景 2130161.1.1新零售（消費者賦能、供給側(cè)改革、數(shù)字化） 2301831.2研究內(nèi)容 475211.3研究意義 44526第二章同城配送文獻綜述 4323942.1同城配送概念 4319672.1.1同城配送意義 532242.1.2同城配送分類 5289122.1.3同城快遞（即時配送） 5118532.2同城即時配送的相關(guān)文獻 621102.2.1同城即時配送的研究 642882.2.2新零售研究 73816第三章達達-京東到家競爭環(huán)境分析 7320943.1達達業(yè)務(wù)模塊分析 7100803.1.1幫我送 7308753.1.2幫我取 8186463.1.3幫我買 9141563.2京東到家發(fā)展現(xiàn)狀 1034953.3供應(yīng)商議價能力 10101883.4消費者議價能力 11149543.5潛在競爭者進入能力 11300433.6替代者的替代能力 11272273.7同業(yè)競爭者 12244023.7.1線上平臺端競爭者 12297493.7.2配送端競爭者 1319238第四章達達-京東到家競爭策略分析 14293654.1達達-京東到家市場現(xiàn)狀 14284964.2達達-京東到家在三種基本競爭策略中的表現(xiàn) 15303024.2.1平臺效應(yīng) 1598654.2.2差異化 15210464.2.3成本領(lǐng)先 16138394.3達達-京東到家市場競爭策略淺析（藍海戰(zhàn)略） 16173024.4達達-京東到家藍海戰(zhàn)略原則 17263024.4.1重建市場邊界 17300134.4.2注重全局而非數(shù)字 1741654.4.3超越現(xiàn)有需求 1882694.4.4克服關(guān)鍵組織障礙 18283584.4.5將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分 1825049結(jié)論 187832參考文獻： 19緒論1.1研究背景2016年，馬云在云棲大會上第一次正式提出“新零售”概念，阿里研究院認為“新零售是以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)，它的三大特征是‘以心為本，零售二重性，零售物種大爆發(fā)’?！?.1.1新零售（消費者賦能、供給側(cè)改革、數(shù)字化）在我們所認知的買方市場時代，消費者的地位真正如那句經(jīng)典口號“顧客就是上帝”所描述的那樣，真正被企業(yè)所重視。在新零售時代，消費者被賦能具體體現(xiàn)在兩個方面，一是以用戶（或顧客）為中心，深耕用戶（或顧客）的真實需求。新零售所思考的不再是what，when，where，who，而是whatneed，whenneed，howmanyneed。如玫琳凱在中國地區(qū)的廣告標(biāo)語所稱“白雪公主不是夢，萬千女性競相逐，要自然也要美?！倍跉W洲地區(qū)的廣告標(biāo)語則稱“我做我的女生”，針對于不同地區(qū)顧客的不同消費心理，用產(chǎn)品滿足其內(nèi)心深處的心理需求。二是選擇的成本更低，效率更高。曾經(jīng)的“貨比三家”要求消費者要進行幾家店鋪的考察，時間成本與體力成本相對較高，而新零售則通過全渠道讓消費者接觸產(chǎn)品，消費者伸一伸手，選擇自己想要的一個商品品類，全世界的品牌都會被新零售參與者推送的他們眼前，可以直接對它們的質(zhì)量與價格進行比較，快速選擇最為適合自己的產(chǎn)品，達到自己個人的“帕雷托最優(yōu)”（也稱為帕累托效率，是指資源分配的一種理想狀態(tài)。）消費行為本身應(yīng)該是一種令人心情愉悅的事情，在線下進行體驗，看一看，摸一摸，試一試，但是因為價格貴，服務(wù)質(zhì)量差，消費者進行消費的方式變?yōu)榱司W(wǎng)購，同樣也失去的商品的體驗。在新零售的背景條件下，消費者觸點端口將沒有上下線之分，消費體驗與定制化服務(wù)是觸點端最基本的兩大功能。同時，技術(shù)的進步，硬件產(chǎn)品的提升，也將重新鋪設(shè)零售的賣場空間，使用智能終端替代了貨架，并對門店進行智能化改造，以新型的觸點端全面應(yīng)對消費者體驗。供給側(cè)改革就是以提高供給質(zhì)量為基本目標(biāo)，運用改革的方法進行結(jié)構(gòu)的調(diào)整，矯正要素配置，擴大有效的供給，提高供給結(jié)構(gòu)對于需求的變化的適應(yīng)性和靈活性，更為針對性的滿足消費者需求。新零售的供給側(cè)改革體現(xiàn)在三個方面，一是全渠道，網(wǎng)店，APP，小程序，直營門店，加盟門店等線上、下全面渠道的暢通與深層次的融合。為應(yīng)對傳統(tǒng)零售的渠道散、消費者體驗差、高成本、利潤空間不足等問題，新零售將傳統(tǒng)的單向消費行為變更為商家與消費者的雙向互動，以實體店、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)平臺組成的基礎(chǔ)建設(shè)，融匯線上、下，扭合商品、交易、營銷等數(shù)據(jù)，真正為消費者提供跨渠道式，無縫銜接式的體驗。阿里巴巴將其總結(jié)為“三通”：1）商品通：價格打通（同款同價）、庫存打通（實、虛庫一盤貨）、大促打通（終端可調(diào)撥發(fā)貨）；2）會員通：賬號通用（方便數(shù)據(jù)收集）、積分通用（消費者利益捆綁）、行為記錄通用（數(shù)據(jù)挖掘與精準(zhǔn)營銷）；3）服務(wù)通：售前服務(wù)（線上、下導(dǎo)購融合）、售中服務(wù)（鎖定人群，社群服務(wù)）、售后服務(wù)（退換貨、維權(quán)便利）。二是去庫存,兩個方向①使用電子信息系統(tǒng)和物流串聯(lián)倉庫、保稅區(qū)和海外倉改變傳統(tǒng)囤積商品現(xiàn)狀，實現(xiàn)實體體驗，網(wǎng)絡(luò)購買，門店去庫存；②由消費者需求發(fā)起的商品生產(chǎn)按需備貨，按需生產(chǎn)，實現(xiàn)去庫存。三是智能化觸點門店，企業(yè)通過技術(shù)升級，硬件升級，重新設(shè)計觸點端的門店（即賣場空間），依托于移動互聯(lián)網(wǎng)的普及與物聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展，使用IT技術(shù)，讓商品，營銷，交易的環(huán)節(jié)完成現(xiàn)代數(shù)字化運營，使用智能硬件設(shè)施替換傳統(tǒng)購物設(shè)施，構(gòu)建新型的消費場景以實現(xiàn)消費者體驗升級。簡單來說，從供給側(cè)角度看“新零售=線上（云平臺=）+線下（門店或制造商）+智能物流（高效供應(yīng)鏈體系）”。新零售所要表達的最核心內(nèi)容便是數(shù)字化，新零售的數(shù)字化將從三個方面入手，即：消費者數(shù)字化（用戶體驗）、觸點端渠道數(shù)字化（成本節(jié)約）、營銷數(shù)字化（利潤創(chuàng)造）。由此，新零售企業(yè)的競爭策略核心便由4p（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）變?yōu)榱藢οM者行為習(xí)慣的研究以及數(shù)據(jù)分析的能力。*消費者數(shù)字化——消費者全息畫像，通過消費者消費過程，收集消費者的屬性數(shù)據(jù)與行為數(shù)據(jù)對其進行全息的消費者畫像，讓企業(yè)能夠全方位的了解購買服務(wù)、產(chǎn)品的消費者，從而精準(zhǔn)的捕捉消費者的真實需求，并為其服務(wù)，在實施層面，這要求的便是中央數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)（客戶管理系統(tǒng)）的建立，用以儲存消費者基本信息、交易信息、瀏覽記錄，互動服務(wù)等數(shù)據(jù)。*觸點端渠道數(shù)字化——零售云端，在新零售的表達中，終端不再是銷售渠道，而是消費者所代表的觸點端的消費數(shù)據(jù)及反饋的上傳端口。零售門店由于數(shù)字化智能化的升級，將全方位鋪設(shè)交互設(shè)施端口，并輔以線上互聯(lián)網(wǎng)端口，實現(xiàn)兩端融合，消費者的消費不再受時間、空間的限制，商品同樣不再受形式、數(shù)量、種類的制約，都以云端作為媒介進行連接最終無所不入并無所不能。*營銷數(shù)字化——精準(zhǔn)營銷，依托于消費者畫像，定制對應(yīng)標(biāo)簽的營銷方案（兼顧全面，輔以成功率與成長率），并根據(jù)環(huán)境、結(jié)果實時更新，實時調(diào)整，循環(huán)優(yōu)化，精準(zhǔn)反饋，以人為本。就好像你在談戀愛，你的愛人，在對的時間對的地點為你做對的事情，并永遠對你“一心一意”?？傊?，“新零售便是以用戶為中心，數(shù)據(jù)賦能下為消費者提供升維體驗的實時‘在線’全渠道場景”。1.2研究內(nèi)容針對處于即時同城配送市場的達達與處于新零售第三方平臺京東到家合并成立新企業(yè)達達-京東到家一事，研究合并后的達達-京東到家所面臨一個何樣的市場，并探究其所面對合并后新型企業(yè)所面對的新市場格局，采取的競爭策略有哪些。1.3研究意義目前中國新零售市場與即時配送市場處于蓬勃發(fā)展階段，同時兩個市場息息相關(guān)，彼此為上、下游市場，達達-京東到家在成立后相對于之前的市場格局與模式，有了細微變化的同時也對市場做出了新的詮釋。通過對于達達-京東到家的競爭策略探究，預(yù)測新零售與同城即時配送可能的變化，并解讀新零售與同城及時配送在城市產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整、消費者消費行為變化中所扮演的角色。同城配送文獻綜述2.1同城配送概念同城配送又被成為“最后三公里物流”，也被稱為“城市輕物流”，也稱為本地派送。2.1.1同城配送意義同城配送（最后一公里物流）為客戶提供的服務(wù)是在同一個城市內(nèi)，將客戶所托付的實體物品由a地送往b地，由于是為同一城市，時效便是第一要求。隨著物流行業(yè)的快速發(fā)展與互聯(lián)網(wǎng)“下半場”的線下發(fā)展的訴求，同時因為個人消費者消費行為方式的轉(zhuǎn)變，在供給端與需求端的雙向刺激下，同城配送市場即將迎來蓬勃發(fā)展。2.1.2同城配送分類同城配送按照所配送物品大小可分為同城快遞（物品重量小于30公斤）和同城貨運（物品重量大于30公斤）2.1.3同城快遞（即時配送）（傳統(tǒng)概念）同城快遞指的是按照快件分撥中心輻射范圍為服務(wù)區(qū)域，按照時效要求快速進行收斂、運輸，并配送至指定地點獲得簽收的服務(wù)（典型企業(yè)如4通一達，順豐）。即時配送指的是，配送員按照雇主要求短時間內(nèi)響應(yīng)其訂單，完成配送的過程（典型企業(yè)如美團，餓了么）?！鞍阶稍儭睂ζ溥M行了詳細劃分：但是，隨著同城快遞的發(fā)展，針對于用戶需求發(fā)展的研究，對于同城產(chǎn)品的時效的調(diào)整，同城快遞已由傳統(tǒng)定義的運轉(zhuǎn)模式逐漸趨近于即時配送的模式，典型的案例為“順豐”將同城產(chǎn)品獨立出整體快遞業(yè)務(wù)，推出“順豐同城急送”獨立產(chǎn)品，按照即時送體系運作。2.2同城即時配送的相關(guān)文獻移動互聯(lián)網(wǎng)科技的全球化普及，推動了O2O的迅速發(fā)展，而又隨著O2O領(lǐng)域慢慢將零售、餐飲、生鮮等行業(yè)線上線下的全方位貫通，物流配送也隨之呈現(xiàn)送貨點分散且點多面廣、批量小成本高的趨勢。2.2.1同城即時配送的研究時間主要觀點2015年47期《全國商情》中王慧、張娟認為，O2O發(fā)展日益專業(yè)化、深入化,帶來了到家服務(wù)O2O的興起,大量的外賣平臺出現(xiàn),餐飲界正經(jīng)歷O2O的顛覆性變革。餐飲的特殊性,決定了物流配送服務(wù)是競爭的核心。2018年05期《運籌與管理》中慕靜、杜田玉、劉爽、王仙雅、劉超、王國利等總結(jié)，在一定客戶滿意度下,以最大化眾包物流配送人員收益為目標(biāo),構(gòu)建了基于即時配送和收益激勵的眾包物流運力調(diào)度問題模型,考慮到機會、逾時、超載懲罰成本,利用帶有動態(tài)權(quán)重的粒子群算法,通過算例驗證分析,結(jié)果表明該模型在保證客戶滿意度和提高眾包物流配送人員積極性方面具有可行性和有效性。2018年15期《全國流通經(jīng)濟》葉淵礫、何銘強認為，傳統(tǒng)生鮮電商其配送體系缺乏管理標(biāo)準(zhǔn)、配送時效較慢,損耗比較嚴重,物流成本占比高。新零售生鮮電商結(jié)合信息智能技術(shù),采用線上下單,實體門店設(shè)立前置倉,線下即時配送的新模式,可以為消費者提供更好的服務(wù)2.2.2新零售研究時間主要觀點2018年30期《時代經(jīng)貿(mào)》任珍珍認為，新零售借助先進技術(shù)設(shè)備，利用海量數(shù)據(jù)，減少庫存，降低運營成本，提高物流作業(yè)效率。2019年01期《商業(yè)經(jīng)濟研究》孫永生、李麗認為，線上線下+物流融合是零售發(fā)展的大趨勢，是未來的發(fā)展方向，其一方面通過技術(shù)等手段控制成本，通過品牌等策略增強消費者粘合度，加速庫存周轉(zhuǎn)率，另一方面通過打造“商品+服務(wù)+體驗”的消費體驗，來更好滿足消費者需求。整合零售渠道、實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)、創(chuàng)新物流發(fā)展模式等都是零售與物流企業(yè)需要探究和應(yīng)對模式轉(zhuǎn)變后所產(chǎn)生的新問題的方法。2019年01期《晉城職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報》中袁加俊認為，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,傳統(tǒng)電商和實體零售已不能滿足消費者需求快速升級的需要,我國零售業(yè)在新技術(shù)應(yīng)用等多種因素的疊加下,開始了新零售全新業(yè)態(tài)模式實踐探索。達達-京東到家競爭環(huán)境分析3.1達達業(yè)務(wù)模塊分析達達是基于眾包和移動互聯(lián)網(wǎng)，提供同城即時配送服務(wù)的平臺，于2014年6月初正式上線。3.1.1幫我送“幫我送”為達達傳統(tǒng)同城快遞業(yè)務(wù)，主要針對于C端消費者同城小件即時配送需求，如文件，小型包裹等，消費者通過線上（pc端網(wǎng)站，移動app等）輸入包裹信息，時效要求，取貨地點與收貨地點等，等待配送員上門取件，經(jīng)由配送員配送要求物品至指定地點，完成服務(wù)。主要應(yīng)用場景如：公司文件發(fā)送至領(lǐng)一公司、家人忘記帶家門鑰匙，送鑰匙等。如圖：依托于達達深耕多年的同城即時配送市場，采用達達已成熟的眾包配送體系，利用社會閑散人力資源配置起點到點的配送網(wǎng)絡(luò)，特點：即時性，快捷性。該業(yè)務(wù)并非達達營收主要業(yè)務(wù)，核心點在與依托于主體O2O配送市場搭建起的成熟配送體系，服務(wù)于C端配送服務(wù)，相較于營收目標(biāo)，該業(yè)務(wù)對于增加消費者品牌接觸時間，增加消費者忠誠，品牌效應(yīng)等，更為重點。3.1.2幫我取“幫我取”為達達傳統(tǒng)同城快遞業(yè)務(wù)的拓展業(yè)務(wù)，主要針對于C端消費者同城小件即時配送需求，如文件，小型包裹等，消費者通過線上（pc端網(wǎng)站，移動app等）輸入包裹信息，時效要求，取貨地點與收貨地點等，等待配送員取得物品并配送至消費者手中，完成服務(wù)。應(yīng)用場景如：自己配有帶鑰匙，需要人幫忙從其他地方取鑰匙，幫忙從醫(yī)院去體檢報告等。如圖：該項業(yè)務(wù)目前市場需求未完全開發(fā)，它是“幫我送”的衍生業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)參與者為產(chǎn)生實質(zhì)性的變化，而業(yè)務(wù)流程或?qū)虬l(fā)生變化的業(yè)務(wù)。“幫我送”與“幫我取”所應(yīng)對的市場需求并非剛性需求，它們需要消費者消費行為習(xí)慣相較于目前更為普遍性與常態(tài)性，才能取得更大的收益。這依托于即時送市場的日益成熟，消費者從成熟的市場中獲得常態(tài)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗，從而使消費者的生活行為習(xí)慣發(fā)生改變。同時，這兩項業(yè)務(wù)也是達達-京東到家在即時配送市場中為品牌效應(yīng)起到競爭性作用的業(yè)務(wù)，在即時配送市場主要的O2O配送領(lǐng)域，當(dāng)競爭處于白熱化，“互聯(lián)網(wǎng)+”的口碑競爭與粉絲經(jīng)濟將成為市場龍頭企業(yè)劃分市場份額，收割下端競爭者的利器，最終達到馬太效應(yīng)。3.1.3幫我買“幫我買”業(yè)務(wù)為達達自主運營自主拓展的跑腿服務(wù)業(yè)務(wù)，以配送體系作為中間環(huán)節(jié)，串聯(lián)零售商家與消費者，用跑腿服務(wù)，滿足消費者不情愿出門買東西的需求。現(xiàn)階段京東到家與達達合并后，其業(yè)務(wù)重點也隨之發(fā)生了改變，發(fā)展方向由自主商鋪拓展，轉(zhuǎn)為零售配送體系服務(wù)。為以京東到家已達成的成熟零售體系與龐大的零售市場商業(yè)群為基礎(chǔ)，整合京東到家配送資源與達達配送網(wǎng)絡(luò)資源，完成了京東系新零售生態(tài)平臺的最后一環(huán)。原達達線上下單入口不變，“幫我買”計價規(guī)則進行調(diào)整，原京東到家線上下單入口不變，配送方式則基本完全變?yōu)椤斑_達專送”。該項業(yè)務(wù)除了解決了達達與京東到家各自在發(fā)展上的瓶頸，更是互相彌補自己的不足，京東到家的自營物流模式一直使其運營成本高居不下的同時無法完全憑借其人力資源構(gòu)建完備的配送網(wǎng)絡(luò)，而達達則因為商超接業(yè)務(wù)工作量巨大，針對每個商家要跑順中間的接單、揀貨流程，需要的時間與人力成本較高，利潤空間不足，無法使公司完成收支平衡，陷入入不敷出的惡性循環(huán)。同樣達達自2016年便已成為注冊快遞員人數(shù)最多的快遞公司，已注冊眾包配送員人數(shù)230萬余人，超過了國內(nèi)所有快遞員人數(shù)總和，京東到家更是早已構(gòu)建了龐大的零售商業(yè)群，新的達達-京東到家成立后，原每單15元成本已因為平臺效應(yīng)降至每單3元成本。3.2京東到家發(fā)展現(xiàn)狀從最初的O2O模式開展，到如今新零售的蓬勃發(fā)展，曾經(jīng)被預(yù)言失去生機的傳統(tǒng)零售商終于迎來了自己的第二春，各個線下促銷節(jié)的開展，預(yù)示著為傳統(tǒng)零售賦能成為了開啟下一個零售時代的鑰匙。在眾多為傳統(tǒng)零售搭建互聯(lián)網(wǎng)骨架的第三方平臺中，京東到家無疑是其中的佼佼者。在2019年的京東到家415大促中，300多家知名零售商、全國67座城市里10多萬家店鋪紛紛加入其中，規(guī)模空前宏大。據(jù)京東到家官方發(fā)布的數(shù)據(jù)，今年的415大促中平臺銷售額達到了去年同期的2.5倍，參與的零售商中，沃爾瑪同比增長160%，百姓大藥房同比增長230%，永旺同比增長110%，大參林大藥房同比增長350%，永輝同比增長120%。覆蓋規(guī)模與品類豐富度達到了4年之最,除去之前已存在的超市便利，生鮮果蔬、烘焙蛋糕、鮮花綠植、醫(yī)藥健康外，今年更是開展了時尚家居品類，形成核心六大主營品類。隨著京東到家門店覆蓋規(guī)模的擴大、品類的擴充，用戶消費頻次的快速增長，平臺同樣得以掌握更多的用戶數(shù)據(jù)，能夠更為高速、高效的進行需求挖掘與體驗升級，進一步調(diào)整，改善平臺的服務(wù)，形成商家，平臺，用戶個取所需的良性循環(huán)。3.3供應(yīng)商議價能力在達達-京東到家定義的“零售2.0”時代，達達-京東到家作為綜合O2O平臺，上游供應(yīng)商有傳統(tǒng)線下零售商，新零售時代智能技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商，其主要零售供應(yīng)商可分為與大型零售供應(yīng)商為主的主干部分，以及自主拓展零售資源部分。在與供應(yīng)商合作部分，代表性戰(zhàn)略合作如京東，沃爾瑪，騰訊等；沃爾瑪目前已在京東到家上線門店已經(jīng)超過了200家，同時雙方打造了國內(nèi)首個以倉配一體化的核心“云倉”。京東除了為達達-京東到家提供京東線上建立已久的消費行為數(shù)據(jù)庫，并將旗下新業(yè)態(tài)零售7Fresh上線京東到家，以其作為主要O2O平臺。騰訊以其在移動支付方案作為合作主要方式，在京東到家為線下零售商進行門店數(shù)字化升級及智能硬件設(shè)施配置過程中，提供安全有效的軟、硬件技術(shù)支持。在零售供應(yīng)商的拓展方面，京東到家提出的“百城計劃”預(yù)計將會于2019年完成城市核心區(qū)域覆蓋200個，目前已實現(xiàn)1、2線城市的基本全面覆蓋，3，4線城市的渠道下沉將加速進行。3.4消費者議價能力在消費者所接觸的新零售第三方平臺來說，達達-京東到家目前入駐的零售商最多，品類拓展最為健全，消費者議價能力相對較弱。同時消費者議價主要作用與平臺內(nèi)入駐零售商，消費者使用體驗是消費者對于平臺最為敏感的部分，在該項上，達達-京東到家處于行業(yè)領(lǐng)先地位，依托于京東成熟的電子商務(wù)平臺經(jīng)驗，標(biāo)準(zhǔn)化流程最為完善。同時在配送方向眾包模式走量性質(zhì)，價格低極大程度的降低了消費者議價能力。3.5潛在競爭者進入能力即時配送的興起轉(zhuǎn)變了人們消費觀念，商業(yè)促進消費的模式逐漸轉(zhuǎn)變成以消費體驗促進商業(yè)的模式。對于平臺方來說，如何獲取訂單量和流量是重中之重，新零售與即時配送都離不開大數(shù)據(jù)與人工智能的支持，硬、軟件的技術(shù)基礎(chǔ)，依托于大資本的營銷模式同時造就了高筑的行業(yè)壁壘，對于線下零售渠道溝通能力也是許多大型企業(yè)無法在該領(lǐng)域取得成績的重要制約因素。3.6替代者的替代能力新零售目前便是以領(lǐng)先者姿態(tài)進行行業(yè)顛覆的主要模式概念，而配送市場作為電子商務(wù)概念中線上實體商品交付的替代品，除非在科學(xué)技術(shù)上實現(xiàn)物品的線上實物傳輸，否則配送將長時間處于不可替代的狀態(tài)，同城即時配送，是目前配送市場結(jié)合新零售概念的領(lǐng)先型服務(wù)模式，并在不斷探索中。3.7同業(yè)競爭者在新型的零售市場中，達達與京東到家的合并規(guī)避了各自領(lǐng)域內(nèi)的同質(zhì)化競爭，若以單純的零售賦能平臺市場來說，達達-京東到家除了為上線的零售商解決門店軟硬件升級，智能化設(shè)施配備，串聯(lián)線上下服務(wù)平臺，同時為其提供獨立，專業(yè)化的眾包配送服務(wù)體系。若以同城配送服務(wù)市場來說，京東到家作為“幫我買”業(yè)務(wù)的主要來源，使其業(yè)務(wù)成為一個穩(wěn)定、常態(tài)化的收益型業(yè)務(wù)。當(dāng)二者融合討論時，卻很難再市場上找的與其相像的競爭者，這其中很大部分的原因為，不可清晰的在市場中將其定義，它的業(yè)務(wù)群涵蓋新零售、同城配送兩個主要市場，目前也并未將兩個市場觸點端口進行融合，但在業(yè)務(wù)方向上卻將兩類業(yè)務(wù)融合為上下端業(yè)務(wù)，同樣這也是因為“新零售”現(xiàn)階段在達達-京東到家的決策者腦海中未完全定型，具有再次定義的可能性。目前主流認知中的達達-京東到家還是以京東到家業(yè)務(wù)為主體，達達所擁有的配送服務(wù)體系作為其下游業(yè)務(wù)或賦能服務(wù)，故下將分別在線上平臺市場與配送市場從業(yè)者，進行簡單的競品分析。3.7.1線上平臺端競爭者關(guān)于達達-京東到家線上平臺競爭者，根據(jù)競爭對象不同大體分為兩類：以盒馬鮮生為代表的消費者觸點端競爭者，以及以友數(shù)為代表的零售商端競爭者。因為盒馬鮮生采用自營門店形式，雖在消費者入口與達達-京東到家存在競爭關(guān)系，但其發(fā)展戰(zhàn)略目前以線下服務(wù)體驗，線上交易，品牌效應(yīng)為主，與達達-京東到家的發(fā)展方向存在一定差異，故以下重點介紹友數(shù)。YOSHU友數(shù)是資深電商企業(yè)HISHOP推出的子品牌，旗下為加盟零售商服務(wù)產(chǎn)品主要為三款：門店通、收銀、進銷存。在友數(shù)中所展示的賦能服務(wù)中，共有4大核心功能為加盟零售商提供服務(wù)，1.小程序商城：通過對小程序商城中的小程序進行購買，定制適合自己門店的運營管理類的程序作為后臺CRM系統(tǒng)；2.收銀系統(tǒng)：由友數(shù)自主設(shè)計打造的一款新零售收銀管理系統(tǒng)，其中包括門店移動收銀軟件和硬件整體體解決方案，收銀方式包括pc、移動app、pos機、平板等主流收銀方式；3.會員管理：為實體零售商提供的線上線下全渠道的會員系統(tǒng)，目的為實現(xiàn)會員、導(dǎo)購、門店一體化管理，并對拓客，營銷，維護進行一站式方案制定。4.進貨存：對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行管理閉環(huán)高度集成共享銷售，庫存，儲備資源等數(shù)據(jù)。友數(shù)針對零售商的服務(wù)主要提供在線上、下全渠道的搭建，在城市零售服務(wù)平臺上并未與達達-京東到家產(chǎn)生實際競爭，但目前友數(shù)所服務(wù)的零售商特征與達達-京東到家高度重合，尤其是傳統(tǒng)連鎖商超。當(dāng)今“新零售”概念對零售商的概念沖擊，迫使傳統(tǒng)零售商尋求最為基本的線上、下全渠道建設(shè)，達達-京東到家的服務(wù)概念是從基礎(chǔ)新零售全渠道搭建至最終落地配送，友數(shù)的主營業(yè)務(wù)，對其服務(wù)伊始便產(chǎn)生了競爭，并深切影響其之后消費觸點端平臺的使用。線上、下全渠道建設(shè)是“新零售”概念的基礎(chǔ)，傳統(tǒng)零售商尋求變化的重點，也是新零售第三方服務(wù)平臺的獲取零售商的核心服務(wù)，所以在該領(lǐng)域內(nèi)，友數(shù)等新零售平臺搭建商是達達-京東到家需密切關(guān)注的重點。3.7.2配送端競爭者即時送平臺中，因為針對市場與服務(wù)的領(lǐng)域不同，產(chǎn)生了垂直細分市場，在現(xiàn)實場景的實際業(yè)務(wù)中，存在交叉現(xiàn)象，但彼此之間還是有一定程度的區(qū)別。下圖為簡書-酷劈空手道產(chǎn)品人提供：在外賣領(lǐng)域，由于外賣產(chǎn)品的高頻需求，外賣市場是即時配送市場的主要業(yè)務(wù)來源。而作為外賣領(lǐng)域的龍頭平臺美團、餓了么主要采用的運送模式為自營模式，同時由達達、點我達等三方運力眾包平臺同樣在外賣平臺端取得了一定的市場份額。在B2C零售領(lǐng)域，由于新零售的迅速發(fā)展，運力成為電商平臺的重點關(guān)注點之一，除了自營模式的配送模式以外，三方平臺，加盟，眾包等皆穿插其中，以達達-京東到家、點我達與阿里為代表的運力解決方案成功為各大B2C零售商的考慮中的解決方案。傳統(tǒng)快遞平臺因為對同城快遞產(chǎn)品的產(chǎn)品運送模式的改變，對即時配送市場有了更新的認知，以順豐同城為代表的傳統(tǒng)快遞入局即時配送的現(xiàn)象將不會成為個例，資本，渠道，運力資源等或許成為它們成功進入即時配送市場的法寶。在眾多競爭者中，點我達視為達達-京東到家的重點關(guān)注對象，在資本方面，它得到阿里巴巴的大力支持，在業(yè)務(wù)服務(wù)范圍方面，它與之前的達達有著高度的重合，外賣、零售、生鮮配送、C端快遞配送等等都產(chǎn)生了激烈競爭。同樣在運力體系中，點我達與達達-京東到家都采用眾包模式，運力資源也激烈競爭。自達達-京東到家成立后，達達的配送體系成為了達達-京東到家配送體系的一部分，點我達依舊作為第三方運力平臺，達達-京東到家與點我達在B2C零售配送方面的競爭關(guān)系得以緩解，外賣配送市場方面的競爭依舊帶有互聯(lián)網(wǎng)派系競爭標(biāo)簽，在C端同城配送市場上，市場競爭對手眾多的同時市場相較于上述兩個市場并不足夠成熟，競爭態(tài)勢部足夠明朗。達達-京東到家競爭策略分析4.1達達-京東到家市場現(xiàn)狀達達-京東到家成立后，已無法將舊的兩個獨立公司單獨去討論，兩家公司的合并，不僅僅原達達與京東到家卸下了彼此自身發(fā)展的枷鎖，更是從根本上，改變了即時配送市場與第三方零售平臺的競爭核心，對兩個單一的、彼此互為上下游領(lǐng)域的市場，因為供給關(guān)系由A→B→C變?yōu)锳→D，而進行全新解讀，創(chuàng)造出一個融合高級市場。如圖：達達-京東到家所處于的市場便是以與零售商為主要服務(wù)客戶的高級二階市場（此處為高階二級市場的依據(jù)為，其減少了中間層次，增加了利潤空間與份額。4.2達達-京東到家在三種基本競爭策略中的表現(xiàn)達達-京東到家作為合并型企業(yè)，因為業(yè)務(wù)整合并未完全舍棄各自原有基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元，所以不同的細分市場中需要采取采取不同競爭競爭策略，以達到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。4.2.1平臺效應(yīng)平臺效應(yīng)用最簡單的話來說便是平臺影響力，利用達達-京東到家已取得的成績，如415大促對于加盟企業(yè)或商家的業(yè)績數(shù)據(jù)助力、如平臺在運營過程中已取得的流量，人氣等，擴大達達-京東到家作為新零售新型第三方平臺在意圖轉(zhuǎn)型新零售的傳統(tǒng)零售商家心目中的影響力，同時利用自己作為B2C銷售平臺的流量入口便利，為加盟的零售企業(yè)的宣傳，銷售起到積極地作用。在達達-京東到家擴大潛在客戶心目中影響力的過程中，應(yīng)該凸顯出達達-京東到家的平臺優(yōu)勢，如線上、下全渠道，門店等一站式改造，第三方新零售平臺行業(yè)龍頭，消費者觸點端國民級數(shù)據(jù)，資本方（京東、騰訊、沃爾瑪）的資本支持等。在利用平臺效應(yīng)的同時應(yīng)該積極擴大平臺規(guī)模，如平臺支持零售商類型，平臺支持零售產(chǎn)品類目，平臺支持零售商地點，平臺支持零售交易時間等方面，對自身平臺不斷進行擴展，全方位、等質(zhì)量的吸收傳統(tǒng)零售客戶，并為其提供于其要求服務(wù)等級同等層次的服務(wù)，達成行業(yè)寡頭的目標(biāo)。4.2.2差異化達達-京東到家在高級二階市場中無同質(zhì)屬性的競爭企業(yè)，但因為目前為止達達-京東到家所對應(yīng)的市場，與低級新零售第三方平臺市場中的競爭對手的目標(biāo)客戶高度重合，所以在平臺運營過程中，應(yīng)該積極發(fā)揮達達-京東到家區(qū)別與其他新零售第三方平臺的重點優(yōu)勢，如以騰訊支付為代表的線上、下全渠道新零售升級解決方案，如可控制服務(wù)質(zhì)量的眾包配送服務(wù)體系。達達-京東到家在特殊性上已區(qū)別與普通新零售第三方平臺，擴大自身特殊性影響力，積極推動低級市場的合并升級，利用自身特殊性優(yōu)勢，可以讓達達-京東到家，在競爭目標(biāo)客戶的過程中取得巨大優(yōu)勢。4.2.3成本領(lǐng)先成本是促成原達達與京東到家合并的重要因素之一，達達-京東到家的成立在成本競爭策略層面具有最為基本優(yōu)勢,所以以成本領(lǐng)先策略而輪，達達-京東到家在整合了兩家公司的資源，調(diào)整公司組織框架和業(yè)務(wù)模式后具有得天獨厚的優(yōu)勢。達達-京東到家目前在目標(biāo)客戶上的競爭對手，皆未進入高級二階市場，而高級二階市場的劃分便在于因為供求關(guān)系變化而減少的中間成本，與增加的利潤空間。相較于普通新零售三方平臺，達達-京東到家，合并兩個低級市場，致使商品在從生產(chǎn)者到消費者手中的流程，減少了一個環(huán)節(jié)，在減少環(huán)節(jié)的過程中同時減少了該環(huán)節(jié)中環(huán)節(jié)參與者互相之間的利益置換成本。而相對于達達-京東到家來說，因為減少環(huán)節(jié)而增加的利潤空間不僅可以反哺企業(yè)的運營，還可以在獲客時，增加企業(yè)議價能力。4.3達達-京東到家市場競爭策略淺析（藍海戰(zhàn)略）隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代化的企業(yè)競爭早已不再是簡單的成本競爭和技術(shù)競爭。經(jīng)濟全球化，致使國際貿(mào)易間的行業(yè)壁壘驟然降低，以“科學(xué)技術(shù)為第一生產(chǎn)力”奉為企業(yè)信條的科技公司也在各自未知的流域激流勇進，帶來的科技創(chuàng)新技術(shù)、芯片技術(shù)、自動化技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、電子信息技術(shù)等科學(xué)技術(shù)也日新月益，同樣，信息科學(xué)也隨之蓬勃發(fā)展，隨之帶來的便是一個個企業(yè)家們對于理念、管理、創(chuàng)新、服務(wù)、品牌、渠道、資訊、人力資源、客戶滿意度等等全方位企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)有了更多更廣的思考。相對的，關(guān)于企業(yè)競爭策略的思考也越來越深。在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展中，他們面對互聯(lián)網(wǎng)的特殊性與復(fù)雜性，對于自己企業(yè)的定位也更為多元化與多維度化，在企業(yè)競爭策略的中心問題：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置的思考上，有許多不同的聲音通過實踐得到了發(fā)出。達達-京東到家的競爭策略便需要以一個多元化，多維度化的視角進行觀察，從達達-京東到家成立來看，它實際上是原達達與京東到家實行的藍海戰(zhàn)略。藍海戰(zhàn)略是紅海戰(zhàn)略的對稱，是指打破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，在一片全新的無人競爭的市場中進行開拓的戰(zhàn)略，其目的是擺脫競爭，通過創(chuàng)造和獲取新的需求、實時差異化和低成本，獲取更多的利潤。因為藍海戰(zhàn)略的第一目的是拜托競爭損耗，所以許多人不把其當(dāng)做競爭戰(zhàn)略，但在這里，因為原達達與京東到家的市場現(xiàn)狀，我認為他們所采取的藍海戰(zhàn)略是明確的競爭策略。4.4達達-京東到家藍海戰(zhàn)略原則共6項原則，4項制定原則與2項執(zhí)行原則4.4.1重建市場邊界1.產(chǎn)業(yè)：跨越普遍界定的新零售第三方平臺市場與同城即時配送市場，不再將各自主要競爭對手視為達達-京東到家的競爭對手。2.戰(zhàn)略集團：突破狹窄的集團視野看待市場，搞清楚決定消費者選擇平臺的依據(jù)，讓消費者就近挑選商品，盡快使用商品，平臺配送一體，讓消費者體驗到簡單高效的服務(wù)。3.買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)使用群體，將兩個領(lǐng)域市場，兩項服務(wù)購買者使用者進行本質(zhì)上的合并定義。4.產(chǎn)品或服務(wù)范圍：用互補性配送服務(wù)，填補消費者對于消費平臺的需求空白。5.功能情感導(dǎo)向：跨越零售平臺所建立的情感導(dǎo)向，如將商品選擇簡單功能化，引導(dǎo)情感導(dǎo)向零售店鋪，將零售店鋪作為主要選擇對象。6.時間：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價值4.4.2注