績效考核知識

績效考核知識2010年9月17日參加了綠核培訓與清華房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理訓練中心聯(lián)合舉辦的《基于房地產(chǎn)戰(zhàn)略層面的績效治理》培訓，通過此次培訓學習，關(guān)于企業(yè)的績效治理專門是房地產(chǎn)行業(yè)的績效治理工作必須緊緊圍繞企業(yè)的進展戰(zhàn)略制訂有了更加清醒的認識；關(guān)于績效治理的相關(guān)模塊和績效治理的各類工具以及適用條件進行了應用分析?，F(xiàn)將培訓學習總結(jié)匯報如下：課程要緊內(nèi)容及學習收成：課程的理論體系：課程的理論體系按照“企業(yè)戰(zhàn)略理論→房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略→戰(zhàn)略人力資源治理→戰(zhàn)略框架下的績效治理→房地產(chǎn)績效治理的理念及實務”的邏輯結(jié)構(gòu)安排。課程的脈絡體系安排比較清晰，但鑒于參訓人員均為企業(yè)的人力資源方面的治理人員，要緊期望通過學習提高實操方面的能力，能夠制定出適合本企業(yè)的績效考評方案并實施落地。而課程講述在戰(zhàn)略方面的重量明顯偏重，此意見在整個過程中與培訓組織者和授課講師都進行了溝通。課程要緊內(nèi)容及學習收成：第一講導論。內(nèi)容涉及企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)、戰(zhàn)略人力資源治理、房地產(chǎn)企業(yè)基于戰(zhàn)略層面摸索下績效治理的轉(zhuǎn)變、績效治理在企業(yè)進展中的戰(zhàn)略地位及作用等。通過本講的學習，樹立起比較清晰的戰(zhàn)略人力資源治理概念，在今后的工作實踐中，務必要站在戰(zhàn)略的高層面來摸索和把握問題，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源的行動，轉(zhuǎn)化為績效治理工作模塊的安排，使績效治理在基于企業(yè)戰(zhàn)略的層面下發(fā)揮其應有的作用……1．把握戰(zhàn)略性人力資源治理和公司戰(zhàn)略的關(guān)系：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于確定好自己的客戶、經(jīng)營好客戶，實現(xiàn)客戶中意和忠誠，從而實現(xiàn)企業(yè)的可連續(xù)進展。然而如何讓客戶中意？需要企業(yè)有優(yōu)良的產(chǎn)品與服務為客戶制造價值，能夠為客戶帶來利益；而高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，需要企業(yè)職員的努力。因此，人力資源是企業(yè)獵取競爭優(yōu)勢的首要資源，而競爭優(yōu)勢正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證。另一方面，企業(yè)要獵取戰(zhàn)略上成功的各種要素，最終都要落實到人力資源，因此，在整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中人力資源的位置是最重要的。2．戰(zhàn)略性人力資源治理四大核心職能：人力資源配置、開發(fā)、評判、鼓舞。構(gòu)建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源治理機制：1）戰(zhàn)略性人力資源配置的任務要基于公司的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，依照定員標準對人力資源進行動態(tài)調(diào)整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人才，對現(xiàn)有人員進行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不符合公司進展要求的人員，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流淌。2）戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的任務是對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素養(yǎng)和質(zhì)量上滿足公司戰(zhàn)略的需要。依照公司戰(zhàn)略需要組織相應培訓，并通過制定領導者繼任打算和職員職業(yè)進展規(guī)劃保證職員和公司保持同步成長。3）戰(zhàn)略性人力資源評判的任務是對公司職員的素養(yǎng)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評判，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標與職員個人績效得到有效結(jié)合，另一方面為公司對職員鼓舞和職業(yè)進展提供可靠的決策依據(jù)。4）戰(zhàn)略性人力資源鼓舞的任務是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和職員的績效表現(xiàn)對職員進行鼓舞，通過制定科學的薪酬福利和長期鼓舞措施激發(fā)職員充分發(fā)揮潛能，在為公司制造價值的基礎上實現(xiàn)自己的價值。3．績效治理作為人力資源治理的核心內(nèi)容之一，在企業(yè)的各項治理活動中占有重要的地位。其本質(zhì)就在于通過連續(xù)的溝通和規(guī)范化的治理不斷提高職員組織績效、提升職員能力素養(yǎng)。績效治理是戰(zhàn)略測評與監(jiān)控的有效方法，是戰(zhàn)略治理的重要組成部分。要緊作用有：1）提升打算治理有效性；2）提高治理者的治理水平；3）發(fā)覺企業(yè)治理中存在的問題；4）使企業(yè)戰(zhàn)略目標深入人心；5）保持企業(yè)與職員的連續(xù)溝通；6）保持對業(yè)務流程的前端操縱；7）有利于團隊協(xié)作配合。4．目前房地產(chǎn)行業(yè)的進展正從“勇者之戰(zhàn)”時期向“智者之戰(zhàn)”時期轉(zhuǎn)換。而到了智者之戰(zhàn)時期，房地產(chǎn)盈利模式將發(fā)生專門大的變化。基于戰(zhàn)略層面的績效治理也將給致力于長期進展的房地產(chǎn)企業(yè)提出了新的更高的要求，績效治理所應具備的差不多理念和思路：1）由只是短期目的、年度任務、分出優(yōu)劣向基于戰(zhàn)略、面向長遠、重在提升的轉(zhuǎn)變；2）由簡單線性的績效考核向多元、多維度綜合治理轉(zhuǎn)變；3）由單純的仿照模擬向富有針對性、適用本單位本組織本機構(gòu)實際狀況轉(zhuǎn)變；4）由HR部門在績效治理中的單打獨斗向全員參與轉(zhuǎn)變；5）由績效主管認識尚淺、手段單一、缺乏力度向居高臨下、游刃有余、身懷絕技轉(zhuǎn)變；6）由績效治理框架的支離破裂、聯(lián)系磕絆向形成體系、形成閉環(huán)的自由王國轉(zhuǎn)變。第二講績效治理基礎知識。內(nèi)容包含績效治理概念、績效治理理論的起源進展、我國績效治理現(xiàn)狀、房地產(chǎn)企業(yè)推行績效治理的重點、難點等。本講要緊學習了績效治理的一樣知識，了解目前我國績效治理的現(xiàn)狀以及房企推行績效治理的難點、重點。學習了部分房地產(chǎn)企業(yè)績效治理典型案例，任何企業(yè)的績效治理都存在如此或那樣的問題，都需要不斷的完善和提高。惟有如此，績效治理才能真正發(fā)揮其作用，才能連續(xù)不斷地推動企業(yè)的治理向高水平、高效率方向進展。1．績效治理與績效考核的區(qū)別：績效治理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評判，并將績效成績用于企業(yè)日常治理的活動中，以鼓舞職員業(yè)績連續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種正式治理活動。績效考核是對一項工作的具體奉獻評判，是績效治理的一個局部環(huán)節(jié)和手段；而績效治理是一個完整的治理過程，包括績效考核?？冃е卫韨?cè)重于績效的提高和信息的溝通；而績效考核側(cè)重于判定與評判。績效治理是自始至終貫穿于整個企業(yè)治理組織的活動中；而績效考核只是在特定的時期或時點進行的?？冃е卫韨?cè)重于事先的溝通和承諾；績效考核注重事后的評估。2．我國績效治理現(xiàn)狀：大多數(shù)企業(yè)差不多意識到績效治理的重要性，但相當一部分企業(yè)的實際運作成效并不行，集中表現(xiàn)在績效測量要緊集中于事后，缺乏事前規(guī)劃和事中操縱；另外普遍存在著職員不明白企業(yè)對自己的期望是什么、績效治理過程流于形式、績效測量指標不合理、績效得分不能夠被認同、績效考核結(jié)果無法與鼓舞掛鉤、人力資源部門由于引入了績效治理體系而騎虎難下、反饋延遲等等問題。顯現(xiàn)上述問題的緣故是多方面的，要緊歸納為以下幾點：1）績效治理目的定位不準確；2）績效治理組織、流程不健全；3）績效治理宣貫、溝通不到位；4）績效測評指標不科學；5）績效考評打分不真實。3．房地產(chǎn)企業(yè)推行績效治理的重點、難點及解決之道：績效治理是一個系統(tǒng)性的工作，方案設計需要對企業(yè)戰(zhàn)略、外部環(huán)境、技術(shù)與業(yè)務特點、企業(yè)文化、人員特點的綜合分析，對這些績效治理環(huán)境的診斷是設計有效的績效治理方案的基礎和前提，缺乏系統(tǒng)的分析、盲目設計，往往會導致績效治理方案的失靈或失真。房地產(chǎn)企業(yè)與其它行業(yè)的企業(yè)相比較有其自身的特點，如：房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強、風險大、投資額高、投資回收期長、工作關(guān)系復雜等特點。這些特點決定了房地產(chǎn)HR治理人員必須具有扎實的專業(yè)知識、良好的心理素養(yǎng)、長遠的眼光及專門強的綜合能力。一樣來說，房地產(chǎn)企業(yè)與其它類型企業(yè)相比較人員和部門的絕對數(shù)量相對較少，而人員和部門之間的業(yè)務流程聯(lián)系相對又比較多。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在績效治理過程中更要注意通盤性與關(guān)聯(lián)性，要使績效治理達到預期的成效，應從強化企業(yè)的基礎治理入手，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，并注意改善績效治理的幾個要緊環(huán)節(jié)：1）基礎治理（績效治理的前提）：=1\*GB3①要有健全的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求；=2\*GB3②要有完善的數(shù)據(jù)治理，關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)及相關(guān)數(shù)據(jù)來反應指標的情形。2）以戰(zhàn)略為導向的績效打算：好的績效打算應該表達出兩個特點：一是對企業(yè)戰(zhàn)略能進行有效的支撐；二是能真正表達職員的實際工作業(yè)績。以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效治理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進展的需要來確定職員的行為標準和方向，職員應該做什么，做成什么模樣，差不多上依照企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果，許多企業(yè)績效治理失敗的全然緣故就在于績效治理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。3）績效輔導：必須而又常常被忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。4）績效考核：準確評判職員。5）績效反饋：為下一期績效治理提供助力。第三講績效治理相關(guān)模塊理論。內(nèi)容包括績效治理意識、績效治理打算、績效評估考核、績效面談溝通、績效結(jié)果應用、績效治理組織、績效治理培訓、績效治理循環(huán)等內(nèi)容。通過本講的學習，關(guān)于績效治理的各個模塊理論與實際應用問題有了更深入的認識和明白得。1．明確績效治理目的：1）廣義目的：=1\*GB3①戰(zhàn)略目的；=2\*GB3②治理目的；=3\*GB3③開發(fā)目的。2）狹義目的：=1\*GB3①績效治理本身第一是一種績效操縱的手段，它也是對職員業(yè)績的評定與認可，因此它具有鼓舞功能，另一方面，績效治理也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一；=2\*GB3②按照“按勞付酬”原則，績效考核結(jié)果是薪酬治理的重要工具；=3\*GB3③績效治理結(jié)果也是職員調(diào)遷、剔除的重要依據(jù)，通過績效考核能夠評估職員對現(xiàn)任職位的勝任程度及其進展?jié)摿Γ?4\*GB3④績效治理關(guān)于職員的培訓與進展有重要意義；=5\*GB3⑤績效治理具有促進上、下級間的溝通，了解彼此期望的作用?？冃е卫淼哪康牟皇菫榱恕傲炕?，而是為了“可衡量”；不是為了考核的“精確性”，而是為了關(guān)于職員行為的“牽引性”，起到指揮棒的作用。核心目的是鼓舞職員的價值制造。2.理清績效考核的程序：績效考核是企業(yè)依照職員的職務說明，對職員的工作業(yè)績（包括工作行為和工作成效）進行考察與評估。按績效考核工作的先后順序形成的過程要緊環(huán)節(jié)有：1）制定績效考核標準；2）實施績效考核；3）績效考核結(jié)果的分析與評定；4）結(jié)果反饋與實施糾正。3.把握績效考核指標體系的設計：確定績效考核指標體系要經(jīng)歷以下四個步驟：1）工作崗位分析；2）理論驗證；3）進行指標分析，確定指標體系；4）修訂，使考核指標內(nèi)容更加理想和完善。4.績效考核的關(guān)注點：關(guān)注過程與關(guān)注結(jié)果績效考核是從上到下層層分解、落實公司目標的手段，也是營造、強化公司核心價值觀的載體?？冃Э己岁P(guān)注過程或是關(guān)注結(jié)果，考核的內(nèi)容各有側(cè)重，適用的情形也不一樣，表達兩種完全不同的企業(yè)文化。1）關(guān)注過程的績效考核注重職員的工作態(tài)度和能力，評估內(nèi)容要緊集中在職職員作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。2）關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導向，評估內(nèi)容要緊集中在工作的實際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。5.績效治理的五個原則：1）績效治理確實是溝通；2）績效治理的首要目的是完成任務；3）把握好懲處文化與鼓舞文化；4）績效考核的指標應盡可能少；5）在績效治理中，“做”比“說”重要。在企業(yè)治理的其他方面乃至人一輩子中差不多上如此。6.績效考核的指標提取依據(jù)及原則：1）考核指標提取的三個來源：一是企業(yè)進展戰(zhàn)略以及相應的戰(zhàn)略目標；二是工作分析；三是企業(yè)業(yè)務流程。2）考核提取指標要遵循的原則：一是客觀性；二是明確性；三是細分化；四是可操作性；五是界限清晰；六是可比性；七是少而精；八是相對穩(wěn)固性?？冃е卫淼母鱾€模塊理論及應用知識由于篇幅大，在此省略。第四講績效考核典型工具介紹以及適用條件分析。內(nèi)容涉及傳統(tǒng)績效考核方法、KPI、360°、BSC、532考核法等考核工具。通過本講的學習，關(guān)于幾種典型考核工具的特點及在實際應用中的問題有了系統(tǒng)的認識?？冃Э己说姆椒▽ｉT多，不管是傳統(tǒng)的依舊現(xiàn)代的，并沒有好壞之分，只是每種方法的側(cè)重點不同，要依照企業(yè)的具體情形區(qū)別對待，選擇最適合本企業(yè)的方法。1.傳統(tǒng)績效考核法：常用的是結(jié)果導向型考核法，是依照職員的工作成果對其進行考評的方法，常用量表評判法進行。1）量表評判法：是依照設計的等級評判量來對被評判者進行評判的方法。差不多結(jié)構(gòu)要緊由兩大部分組成，一部分是用以規(guī)定考核內(nèi)容的指標體系；另一部分是用以表示各種指標相對重要程度的權(quán)數(shù)體系。代表性的“尺度評判表法”是最簡單和運用最普遍的評判技術(shù)之一。2）量表評判法的優(yōu)缺點：優(yōu)點——使用起來較為方便；能為每一位職員提供一種定量化的評判結(jié)果。缺點——多數(shù)量表適用于企業(yè)的所有崗位，因而不具有針對性；評級表也容易是考核者的偏見或暈輪效應進入考核結(jié)果中；容易產(chǎn)生趨中誤差和近期誤差。2.KPI考核法：也稱企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI-KeyProcessIndication），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、運算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化治理指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效治理的關(guān)鍵。1）建立KPI指標的要點在于流程性、打算性和系統(tǒng)性，指標必須是能夠測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。2）將績效考核回來真正的績效：績效是一個含義廣泛的概念，從字面上看“績”是指業(yè)績，即職員的工作結(jié)果；“效”是指效率，即職員的工作過程?？冃?結(jié)果+過程績效=做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預期結(jié)果）3）關(guān)鍵績效指標體系要符合明智（SMART）原則：第一，指標必須是具體的（Specific）；第二，指標必須是可衡量的（Measurable）；第三，指標必須是能夠達到的（Attainable）且具有一定的挑戰(zhàn)性；第四，指標必須是相關(guān)的（Relevant）；第五，指標必須是以時刻為基礎的（Tima-based）即必須有明確的時刻要求。4）關(guān)于關(guān)鍵績效指標難以量化的職員，如人力資源治理者、行政事務人員、財務人員等，其關(guān)鍵績效指標的確定難度相對大一些。關(guān)鍵績效考核指標體系來源于：=1\*GB3①職位職責中的關(guān)鍵責任；=2\*GB3②對上級績效目標的奉獻；=3\*GB3③對相關(guān)部門績效目標的奉獻。5）關(guān)鍵績效指標考核的支援體系：=1\*GB3①以績效為導向的企業(yè)文化的支援；=2\*GB3②各級治理者承擔起績效治理的任務；=3\*GB3③保證績效溝通的制度化；=4\*GB3④設計對績效考核的鼓舞與約束體系。6）KPI考核法的優(yōu)劣：優(yōu)點——將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率。缺點——考核的財務費用和人工成本較高，關(guān)于企業(yè)所處的進展時期和內(nèi)部整體治理水平也有一定的要求。3.360°考核法：是指關(guān)心一個組織的成員(要緊是治理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那兒獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程，這些信息的來源包括：=1\*GB3①上級監(jiān)督者的自上而下的反饋；=2\*GB3②下屬的自下而上的反饋；=3\*GB3③平級同事的反饋；=4\*GB3④本人反饋；=5\*GB3⑤企業(yè)外部的客戶的反饋。1）第一，許多治理者過去一直都沒有能夠獲得關(guān)于個人績效的全面而誠實的反饋，因此專門難形成對自己的準確認知。在把來自他人的匿名反饋與治理者個人的自我評判放到一起來對比的時候，治理者會形成一個關(guān)于本人優(yōu)點和缺點更為現(xiàn)實的全面圖景。假如績效反饋中所反映出來的缺點是治理者過去沒有意識到的，那么，反饋無疑會促進治理者的行為改變，專門是當這種變化是受到組織鼓舞和支持的時候。2）其次，360°績效反饋打算的最終作用在于組織變革和改善。一樣適用于中層職員在50人以上的企業(yè)，人數(shù)越少偏差越大。3）執(zhí)行360°績效反饋打算經(jīng)常見的誤區(qū)：=1\*GB3①簡單地將360°績效反饋打算等同于傳統(tǒng)的績效評判；=2\*GB3②忽略企業(yè)的戰(zhàn)略背景，沒有將注意力集中在如何通過此改善工具關(guān)心企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面；=3\*GB3③沒有清晰地界定該打算的目的及其執(zhí)行細節(jié)，沒有制訂出績效改善目標和行動方案；=4\*GB3④將其當作治理層的一種單方面措施來推行，沒有通過溝通或培訓告知企業(yè)成員這種績效反饋的宗旨和用意、它與企業(yè)的進展戰(zhàn)略及職員個人的職業(yè)進展之間的聯(lián)系。4）對房地產(chǎn)企業(yè)有效推行360°績效考核方法（反饋打算）的建議：360°績效反饋打算最重要價值在于開發(fā)，而不是評判，它強調(diào)這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用。5）360°考核的優(yōu)劣：優(yōu)點——考核結(jié)果比較立體、全面；缺點——考核成本較高，考核結(jié)果容易偏離績效。企業(yè)應慎重使用。4.BSC（平穩(wěn)計分卡）考核法：第一是一種分析企業(yè)戰(zhàn)略的方法，其次才是一種考核工具。要緊適用于制造類企業(yè)。5.532考核法：此種方法適用于帶有業(yè)績指標的企業(yè)考核，專門是銷售類的考核。第五講績效治理的科學性閉合循環(huán)。內(nèi)容包括PDCA在績效治理中的應用及PFPI在治理中的應用。本講要緊是通過學習認識到績效治理不是孤立的、局部的，而是全面質(zhì)量治理所應遵循的科學程序。PDCA在績效治理中的應用：1）PDCA是英語單詞Plan(打算)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環(huán)確實是按照如此的順序進行質(zhì)量治理，同時循環(huán)不止地進行下去的科學程序。2）按照PDCA理論，績效治理是一循環(huán)的過程。那個循環(huán)的周期通常分為四個時期：績效打算（目標打算）、績效輔導（教練輔導）、績效評估（檢查評估）、績效反饋（反饋改善）。PFPI在績效治理中的應用：1)PFPI循環(huán)模式確實是企業(yè)實施績效治理工作的模式。它以提高績效治理的成效為核心，包括確立目標（Pian）、建立流程（Flow）、過程實施（Process）、連續(xù)改進（Improve）四個時期。2）PFPI循環(huán)模式的實質(zhì)確實是通過打算—實施—修正—打算的不斷往復，實現(xiàn)績效治理的螺旋上升，從而促進高績效的產(chǎn)生。第六講房地產(chǎn)企業(yè)績效治理實操實務。內(nèi)容要緊是績效治理打算實例介紹分析、績效治理相關(guān)的表格及相關(guān)操作流程等。本講是我們本次學習最關(guān)注的實操部分，但由于時刻關(guān)系，講師關(guān)于績效治理的相關(guān)操作流程及表格應用講述不深入，僅展現(xiàn)了一些房地產(chǎn)企業(yè)的績效治理方法和表格，沒有時刻讓學員提問和溝通。要緊靠課后關(guān)于講義的自學和明白