哈佛管理導師-領導與激勵

哈佛管理導師-領導與激勵

主題摘要本主題將關心您：區(qū)分治理和領導認識領導者的技能和特點認識領導者應運用不同的風格創(chuàng)建鼓舞人心的愿景并使職員同心同德實現(xiàn)愿景了解什么能鼓舞職員，以及如何營造鼓舞人心的工作環(huán)境學習鼓舞咨詢題職員的技巧

主題列表

主題概述

如果是您，您會如何做？

主題列表

主題摘要

導師簡介

主題使用講明核心概念

領導者怎么講做些什么

領導者的技能和特點

轉變領導風格

構思令人情愿跟隨的愿景

成功溝通，群策群力

鼓舞他人

鼓舞咨詢題職員

制造鼓舞人的工作環(huán)境步驟

讓領導方式適應個人需求的步驟

明確闡述愿景的步驟

制造前進動力的步驟技巧

建立可信度的技巧

培養(yǎng)領導技能的技巧

營造鼓舞士氣的工作環(huán)境的技巧練習

講明工具

情商與領導特質檢查表

愿景制定工作表

鼓舞保持工作表

建立可信度和營造包容性環(huán)境檢查表自測

講明學習更多內容

在線文章

文章

著作

網上課程

導師簡介琳達·希爾(LindaA.Hill)琳達·希爾教授具有20多年的多領域工作體會，在當前日益扁平化和多樣化的組織中，她關心治理者們創(chuàng)建了能夠進行有效治理的環(huán)境。她是HarvardBusinessSchool的教授，也是LeadershipInitiative的主講教授。她依舊暢銷書BecomingaManager(HarvardBusinessSchoolPress)的作者，該書現(xiàn)已出版平裝本。琳達曾任HarvardBusinessSchoolPublishing的CoachingforResults和ManagingDirectReports這兩項獲獎互動課程的課程專家。她依舊諸多HarvardManageMentor主題的導師。

如果是您，您會如何做？杰西卡接管她的部門后，向自己的導師兼上司瑪麗尋求支持。杰西卡曾數(shù)次向瑪麗詢咨詢她對自己部門的進展方向有什么看法?，旣惷看慰偸悄：滢o，還反咨詢她：“你認為那個部門應該向什么方向進展？”杰西卡對這種答復越來越感到敗興?，旣愂巧纤荆墙y(tǒng)觀全局的人。她什么緣故不對杰西卡坦陳她的意見呢？如果是您，您會如何做？這時您會如何做？瑪麗有意模糊其辭，不回答杰西卡的咨詢題，是因為杰西卡是新主管，制定部門的愿景和目標是部門主管的職責。杰西卡需要考慮她認為部門應該向什么方向進展，實現(xiàn)此目標需要做什么，以及此目標是否與公司的整體戰(zhàn)略一致。杰西卡設計的愿景將成為她自己最重要的鼓舞工具，將關心她調整資源，使大伙兒集中精力完成當前任務。在本主題中，您將了解造就一名優(yōu)秀領導者的因素，并學習如何創(chuàng)建愿景并鼓舞其他人努力工作。了解了本主題中闡述的各種觀點后，請點擊“練習”，參與互動場景練習、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。

主題使用講明主題架構“領導和鼓舞”主題分成下列幾個部分。屏幕頂部顯示了進入各部分的鏈接。主題概述

點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。第一掃瞄“如果是您，您會如何做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會如何做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概念

點擊“核心概念”，可詳細了解這一主題的要緊思想。了解領導者的特點和風格，以及他們如何制定愿景、使職員齊心協(xié)力實現(xiàn)愿景和營造鼓舞職員（即使是最難溝通的職員）的環(huán)境。步驟

點擊“步驟”，可學習如何針對個人運用不同的領導風格、制定愿景和制造前進動力。技巧

點擊“技巧”，可了解如何建立可信度、培養(yǎng)領導技能和營造鼓舞人心的工作環(huán)境。練習

點擊“練習”，可參與互動場景練習，在其中扮演治理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。工具

點擊“工具”，可獲得一些表格，關心您評估自己的情商和領導特質、制定愿景、鼓舞職員以及建立可信度和營造包容性環(huán)境。自測

點擊“自測”，可了解自己對所學內容的把握程度。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學習更多內容

點擊“學習更多內容”，可閱讀兩篇與本主題有關的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導航點擊屏幕頂部和左側的鏈接，可掃瞄本主題中的內容。點擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側的鏈接有相應變化。按以下步驟，可循序漸進掃瞄本主題的全部內容：從左到右點擊頂部的鏈接，訪咨詢本主題的各個部分。從上到下點擊左側的鏈接，查看各部分中的內容。在“練習”部分中，點擊“下一頁”可連續(xù)場景練習。在需要選擇答案時，請選擇一個選項，并閱讀相應反饋。然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。再次點擊“下一頁”連續(xù)。在“工具”部分中，點擊圖標可打開相應工具。您能夠將工具打印出來以便脫機使用?；蛘?，您也能夠在線填寫工具，并將其儲存到您的硬盤。最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學習更多內容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學習。

領導者怎么講做些什么關于領導力，人們有一種普遍的誤解，認為它只屬于極少數(shù)人。有些人認為領導力確實是擁有某些帶有奇異色彩的特質，例如超凡的魅力和杰出的遠見，一個人是否具有這些特質差不多上固定的。而事實上，領導技能并非與生俱來。它們是能夠通過后天磨煉并獲得的。要了解領導者做些什么，就必須先了解治理和領導之間的區(qū)不。它們是兩套截然不同而又相互補充的行動體系。治理涉及的是應對復雜形勢，而領導則需要應對形勢變化。治理要求為環(huán)境建立秩序和可預見性，而領導則要求能夠隨著環(huán)境的變化而進行調整。這項技能在當今瞬息萬變、充滿競爭的商業(yè)環(huán)境中正變得日益重要。治理與領導治理領導制定打算與預算編制設定方向組織與人員配備和諧職員操縱與解決咨詢題鼓舞與鼓舞制定打算和預算編制與設定方向治理的目的是為了獲得明確、有序的結果。因此，參與打算和預算編制流程的治理者通常需要：制定具體的以后目標（一樣是短期目標）確定達到期望目標所需的詳細步驟分配達成目標所需的資源相比而言，領導的職能是應對變化。為應對變化而設定方向則是其中至關重要的環(huán)節(jié)。這類工作沒有什么奇異可言，只是更傾向于憑感性和直覺，而不是靠制定規(guī)劃和預算編制，可不能產生詳細的打算。為應對變化而設定方向要求領導：廣泛收集數(shù)據，并從中找出模式、關系和關聯(lián)制定以后的愿景（通常是遠期目標）為實現(xiàn)該愿景制定必需的戰(zhàn)略組織和人員配備與職員的和諧選擇工作層級結構并理清上下級關系為工作崗位配備合適的職員為需要培訓的職員提供培訓將打算傳達給職員決定授權尺度及授權對象組織與人員配備流程是實現(xiàn)有效治理的關鍵，它體現(xiàn)了一個復雜的咨詢題，即設計一個運轉良好的系統(tǒng)。但與之相對應的領導力職責，即和諧職員，則與設計無關，而是一種溝通工作。為了使職員與愿景保持一致，領導者必須：廣泛征求職員的意見和討論關心職員了解新的以后愿景在職員了解愿景之后，激發(fā)他們對這一愿景的信心和熱情組織職員完成短期打算已屬不易，而要讓公司內外大量有關人員相信一個新的前景，然后在此一致認可的愿景基礎上主動行動起來，那就更具挑戰(zhàn)性了。操縱和解決咨詢題與鼓舞與鼓舞操縱和解決咨詢題等流程是治理者適時采取的一些機制，目的是為了讓職員能夠輕松完成每天的工作。治理者將這些流程用于：將已組織好和配備好人員的系統(tǒng)的行為，與原始的打算和預算進行有效的對比如果對比顯示與原先的方案有分歧，則采取必要的糾正措施讓打算回到正軌鼓舞與鼓舞所涉及的領導流程則完全不同。鼓舞與鼓舞并不是通過朝著正確方向給職員施加壓力來激發(fā)其熱情，而是通過滿足個人對成功的差不多需求（歸屬感、被認同感、自尊心和掌控感）來實現(xiàn)的。有效的領導者會采納多樣化的鼓舞方式。例如，他們會：描畫出某個愿景，在其中強調受眾的價值讓職員參與決定實現(xiàn)共同愿景的方法通過提供輔導、反饋和樹立榜樣來支持職員實現(xiàn)愿景認可并獎勵成功治理技巧因此專門重要，然而要應對持續(xù)變化的經濟和社會環(huán)境，治理者也必須逐步成為領導者。因此，領導能力，即明確愿景、讓職員與愿景保持一致以及鼓舞職員努力實現(xiàn)的能力，對當今的治理者來講更為重要。本主題的重點本主題將先闡述領導者的特點以及不同的領導風格。接著會分析領導者的工作：建立愿景、和諧職員和鼓舞職員。核心概念的結尾部分將進一步深入探討鼓舞的各個方面，講明如何鼓舞咨詢題職員和營造鼓舞人心的工作環(huán)境。

領導者的技能和特點過去，領導者通常明白自己是被授予正式權力的。他們的指示也因此帶有組織的力量。然而現(xiàn)在的組織日益扁平化，層級結構也更為簡單。專門多領導者并沒有正式的權力；即使有，他們也并不覺得有什么專門的用處。相反，他們發(fā)覺領導不人需要把握某些技能，同時所有這些技能都能夠學習和培養(yǎng)。成功的領導需要具備下列強大的技能：溝通技能：口頭和書面表達有講服力人際關系技能：認真聽取他人的意見，并做出建設性的回應（主動傾聽）沖突解決技能：處理摩擦和不可幸免的緊張關系談判技能：團結各個團隊，達成共同的目標鼓舞技能：和諧直截了當下屬以外的人員，齊心協(xié)力朝著目標前進另請參見培養(yǎng)領導技能的技巧。情商能力除了把握一些具體的技能之外，優(yōu)秀的領導者通常還具備一系列差不多特點。這些特點能夠被歸類為情商要素，即一種有效治理自己及周圍人際關系的能力。研究表明，杰出領導者的與眾不同之處在于他們的情商等級，而不是技術或分析技能。情商(EI)包含的五個要素是：自我認知：能認識到和了解自己的情緒、情感和驅動力及其對他人的阻礙自我約束：能操縱或引導自己破壞性的沖動和情緒、不急于下判定，做到三思而后行自我鼓舞：能夠為了金鈔票或地位之外的理由，充滿干勁、堅強不拔地追求目標換位摸索：能夠明白得不人的性格和心情社交技能：能處理人際關系、建立人際網絡和找到共同的立場下表闡明了情商對應的各項領導特質，并概括出了相應的行為方式。情商和有關領導特質情商能力領導特質行為自我認知自我認知了解自己的優(yōu)缺點，以及自己的行為對他人有何阻礙自我約束頭腦平復

對不確定性安之若素在嘈雜紛亂的環(huán)境中能保持冷靜

能在缺少指引的情形下應對不確定的形勢自我鼓舞鍥而不舍面對重重障礙，仍能以主動、投入的心態(tài)追求既定目標換位摸索關懷他人能夠對他人的需要、

慮和目標進行換位摸索社交技能幽默

保持政治上的機敏明白如何在必要時發(fā)揮幽默感

對組織的權力結構了如指掌，明白從何處尋求自己需要的支持和資源幸運的是，情商并非遺傳，因此要提升情商能力是有可能的。您可通過以下方面提升情商技能：持續(xù)練習、向同事征求反饋及自己對變革的熱情。另請參見HarvardManageMentor主題《成為治理者》中的“情商的力量”。其他特點和職責在當代商業(yè)環(huán)境中，領導需要果斷的決策力、面臨突發(fā)情形的平復和注重結果的思維方式，同時還要有勇氣面對彼此沖突的需求。在人力、物力、財力和時刻期限之間做權衡的能力（通常會為了長遠目標而缺失短期利益）依舊是有效領導的關鍵因素。同樣，領導者必須著眼于以后，必須認識到自己的團隊或部門應如何配合整個組織的全局。他們必須能夠按照長期的優(yōu)先次序來有效安排短期任務。

轉變領導風格在認識到領導者擁有的技能與特點專門有用的同時，了解他們做些什么也一樣重要。領導者鼓舞下屬、收集和運用信息、做決策、實施變革舉措和處理危機的方式，都會對其組織、團隊或集體產生直截了當?shù)淖璧K。專門多治理者錯誤地認為，領導風格是個性在起作用，而不是戰(zhàn)略的選擇。因此，他們相信每個人都只有一種領導風格，即最符合他們氣質的風格。然而，聰慧的領導者明白，沒有哪一種風格能適用于所有情形。相反，他們認為領導是與環(huán)境有關聯(lián)的，因此會從一系列風格中選擇出一種最適合具體情形的風格。將領導風格分類的方式有專門多種。其中一種方式確實是按照情商能力來分類。有些風格在特定環(huán)境下比其他風格更適用，而且會以不同的方式阻礙組織或團隊。這些風格包括：專制型：這種“按我講的做”風格要求絕對的服從。它在急需扭虧為盈、面臨危機以及應付咨詢題職員時專門適用。然而，這種風格會抑制您組織的靈活性，并會降低職員的工作熱情。權威型：這種風格能夠扇動職員朝著愿景的方向前進。具體來講，它會提供一個總體目標，然而會給予職員自由度去選擇實現(xiàn)目標的方式。當公司目標不明且需要一個方向時，或在經濟或業(yè)務低迷時期，這種方式最有效。而當領導者與一些體會豐富卻可能并不贊同其做法的專家們共事時，這種風格的成效就不太好。親和型：這種“以人為本”的風格能夠制造出情感紐帶和團隊和睦。它在需要團隊凝聚力或者職員士氣低落時最適用。然而這種方式重在夸獎，可能會放任職員的糟糕表現(xiàn)而未加以及時禁止，并可能使職員缺乏總體方向。民主型：這種風格會通過參與來建立共識。當需要組織靈活性和個人責任感時，這種風格最適用。但這種風格的缺陷在于，它可能會導致舉棋不定的狀況，從而使一些人感到困惑和缺乏領導。領跑型：這種風格期望職員表現(xiàn)杰出且能自我指導。它對那些技能優(yōu)秀、主動進取且獨立工作能力強的人最為適用。然而，其他人可能會因為領跑型領導要求職員表現(xiàn)優(yōu)異而備感壓力。在這類領導的治理下他們的自尊、信任乃至士氣可能逐步喪失。輔導型：這種風格注重個人進展。輔導型領導會關心職員找到他們的長處和弱點，并將其與職員的職業(yè)抱負聯(lián)系在一起。這種風格對想要在專業(yè)上改變或提升的職員來講會專門成功，但對那些抵制學習或改變原有行為方式的職員來講大多不成功。盡管采納某些風格可能比其他風格更令您得心應手，然而如果能讓自己多學習不同的風格，就必能使自己成為一名效率更高的領導者。一樣而言，如果能夠按照情形在四種風格（權威型、親和型、民主型和輔導型）之間轉換，就有可能制造出最理想的工作環(huán)境。在一對一的情形下領導職員時，您所采取的風格應該能反映這名共事職員的需要和個性。切記，每個人的能力和長處可能會因項目而異。因此，關于同一職員，您可能需要按照其手頭的任務而采納不同的領導風格。另請參見讓領導方式適應個人需求的步驟。

構思令人情愿跟隨的愿景有效的領導者會創(chuàng)建令人情愿全心全意支持的愿景。簡單的講，愿景是對改變后的更美好前景的描述。愿景不一定要宏偉遠大或富于創(chuàng)新，但必須合理可行，能夠鼓舞職員去實現(xiàn)。愿景有三個重要用途，具體包括：明確以后的總體方向：職員經常會對所處團隊、部門或組織的方向感到困惑或不贊同，因此陷入難以選擇的境地。愿景通過確立一個清晰的方向，能夠關心職員做出決定同時更加自信地前進。鼓舞職員朝著正確的方向采取行動，即使這對個人來講有些困難：為支持一項愿景而做出改變通常并不容易。職員往往會被要求在一段時刻內快速學習新的技能或利用有限的資源工作。有效的愿景會帶給人以后的期望和向往，以此來關心職員克服采取必要舉措時的猶疑不決。關心有效和諧不同職員的行為：建立一個清晰的愿景后，您周圍的人經常自己就能判定該做什么。而如果沒有明確的愿景指導，職員可能就會一直在確定方向那個咨詢題上花費寶貴的時刻。有效愿景的特點有效的愿景應該：能夠被生動想象：能讓人在腦海中清晰地看到以后令人想望：對職員和其他干系人的長期利益來講充滿吸引力極具講服力：新的愿景比目前狀況要好得多，使得職員樂意做出必要的努力和犧牲來實現(xiàn)它切實可行：愿景中的目標切合實際，只要團隊努力工作就能夠實現(xiàn)重心明了：愿景應由一系列可治理、條理分明的目標構成，能為其他人的決策過程提供清晰的指導靈活適用：涵蓋全面，足以適應持續(xù)變化的環(huán)境易于傳達：能夠順利、簡潔地講明給組織內不同層面的職員聽請看下面那個來自一家大公司的有效愿景：“我們的目標是在10年內成為全球制藥行業(yè)的佼佼者。這意味著我們會取得更大的利潤、更加注重以客戶為中心的創(chuàng)新，并為職員提供比任何同行競爭者都更優(yōu)厚的福利。要達到這一目標，我們必須更加關注全球市場。只要我們一起努力，就能達成那個愿景?！币韵率橇硪粋€有效愿景的例子，來自一個業(yè)務部門：“我們的目標是降低至少25%的成本，并實現(xiàn)整個銷售團隊的收入最低增長25%。這一目標確實頗具挑戰(zhàn)性，然而按照我們的分析，只要大伙兒同心同德，在4年內是能夠實現(xiàn)的。如果能做到的話，我們部門會因此受到公布表彰。而且，我們部門還會作為整個組織流程改進的典范?！币_保您制定的愿景與您組織的總體任務和諧一致。愿景應該展現(xiàn)組織的核心價值觀，即組織運營的指導方針，例如誠實、制造力或社會責任感等。它同時應該建立在組織的核心目的（即它存在的最差不多理由）之上，例如在全球范疇內關心人們做成某件事或改進某種行為。另請參見愿景制定工作表。將愿景作為一種領導工具一個清晰、簡單而持久的對更美好以后的愿景，是領導者最重要的鼓舞工具。在一個團隊、部門或組織摒棄過去的信念、活動和目標，朝更適合組織日益變化的需求和經濟環(huán)境要求的以后邁進時，它能夠起到指導作用。為了確保各方面的有關人員一直循著正確的道路前進，您會不時地提及愿景，向這些受眾講明其益處和重要性。另請參見HarvardManageMentor主題《實施創(chuàng)新》。

成功溝通，群策群力作為領導者，您的工作是鼓舞他人去實現(xiàn)愿景。這就意味著，您必須將您的愿景傳達給各種受眾，使他們明白得、產生共鳴并最終相信。您的受眾能夠是任何會被您愿景的結果阻礙的人。這些干系人包括：上級、同級同事、組織中其他部門的同事、直截了當下屬，還有廠商或經銷商、股東甚至客戶。盡管這些人對您的愿景可能有不同的反應，然而您必須調動所有的人集中精力來實現(xiàn)共同目標。如何樣做到和諧一致呢？確實是要通過有效溝通。您需要站在每一個要緊干系人的角度看待愿景，并在此基礎上傳達愿景。設法找到什么東西最能鼓舞和鼓舞他們去達成您想要的結果。當您向干系人傳達愿景時，要從愿景對他們的阻礙方面來清晰講明新的以后將帶來哪些好處。務必使用他們容易明白得的術語和概念。就愿景進行有效溝通的一項先決條件是您在受眾面前建立的可信度?？尚哦仍醋詢蓚€因素：專業(yè)性和信任。當您做出合理的判定證明自己的方法頗有見地，而且積存了成功的體會，人們就會認為您是專家。如果您坦誠真摯，將他人的利益放在您自身利益之上，就會贏得人們的信任。只有確立自己的誠信和專業(yè)性之后，您才能建立可信度，讓受眾相信同時追隨支持您的愿景。另請參見建立可信度的技巧和建立可信度和營造包容性環(huán)境檢查表。另請參見HarvardManageMentor主題《講服他人》中的“建立可信度”。傳達您的愿景傳達愿景時，您應該：連貫一致，并情愿重復自己的話。信息的一致性專門重要；重復敘述則能夠關心您傳播和強調您的愿景。從一個合理的層面來講，重復敘述能使每個人都集中注意力，并明確自己需要做些什么來關心實現(xiàn)那個愿景。對愿景充滿激情。通過充滿激情的溝通來獲得對方的認同。如果您做不到，那講明您還沒有有效地挖掘出實現(xiàn)愿景所必需的動力。讓溝通成為一種不間斷的雙向交流。領導職員不應該只是自上而下地單向傳達信息，而應該做到雙向交流。如果職員覺得您要求他們實現(xiàn)的愿景確實與他們有利益干系，那么促進雙向溝通就顯得尤為重要。提供反饋，并樂意給予輔導。大部分領導工作都需要借助他人之力來達成結果，因此只有當干系人擁有必需的工具和資源（包括您的親自參與）時，您才有可能取得成功。因此您應該定期給予正面和負面的反饋，必要時花時刻提供一些輔導。勇?lián)I導職責。當達成愿景的項目進展順利或顯現(xiàn)咨詢題、甚至倒退的時候，確保您站在突出位置，并顯示出掌控局面的意愿。發(fā)出行動號召。不管是在面臨未預料到的情形時急需改變方向，依舊只需要鼓舞大伙兒的士氣，您都應該大膽地講明并直截了當要求支持。強調每個人都需要有效溝通。領導并不是唯獨需要進行溝通的人。職員應該加大同級同事之間以及上下級之間的溝通技能。注重開放的溝通方式的團隊、部門乃至組織都會顯得更有目的感和團結性，這可能是因為職員總是保持彼此間信息流通的緣故。恰當選擇媒介。當領導需要通過各種媒介來傳遞信息時，必須對自己使用的媒介慎重考慮。電子媒介溝通（如電子郵件）永久不應替代面對面的交談。同時，大型會議最能讓人對公司的愿景產生興奮感，但不太適合于商討與績效有關的具體事務。如果您不能有效傳達您的愿景，職員就可不能朝著同一方向前進。如果缺乏一致性，要鼓舞干系人們實現(xiàn)您的愿景（如果還有可能的話）將會專門困難。另請參見在線文章：“EffectiveLeadershipCommunications:It'sMoreThanTalk”。

鼓舞他人要實現(xiàn)愿景，領導者必須確保職員在一個漫長而艱辛的過程中始終同心同德。要讓職員保持活力朝著同一方向前進，關鍵在于鼓舞。領導者并不是通過在某個方向上對職員施加壓力來達成目標。相反，成功的領導者會通過調動職員的內在驅動力、需求和愿望來得到想要的結果。使用外部因素鼓舞鼓舞職員的方式有專門多種。其中一種較為普遍的方法確實是，加大或改善職員從事的某項具體工作的外部因素。這些“外部”因素是指跟工作環(huán)境有關的方面，而并非工作內容本身。外部因素包括：公司政策和福利工作條件薪水及其他酬勞形式地位工作保證一些專家差不多指出，外部因素鼓舞只是一種短期的鼓舞。他們認為，要起到鼓舞作用并保持職員持續(xù)前進，領導者需要持續(xù)提供這些回報，同時每次都要增加款項。因此，如果僅依靠外部因素來鼓舞職員，那那個成本就會隨著時刻而居高不下。挖掘鼓舞的內在源頭另一種更加持久的鼓舞方法是挖掘職員的參與感。使用這種方法時，領導者會設法豐富職員的工作內容并給予廣泛的工作職責，以此來提升他們的整體工作滿足感，進而達到鼓舞的目的。這種內在鼓舞方式依靠的是與工作內容有關的“內部”因素（工作性質本身），而且來自職員內部。內部鼓舞因素包括：工作成果公司內外有關人員對自己工作質量的直截了當反饋工作本身對自己工作的責任感進展或學習的機會有些專家認為，有力的外部獎勵機制的存在會削弱個人對內部動因的反應能力。另一些則堅持認為這兩種鼓舞方法是相互補充的，領導者應該盡可能地同時采納這兩種方法。然而有一點是確定的：每個人都有他們各自的驅動力、需求和愿望。因此，鼓舞因素是因人而異的。找出個人層面的鼓舞因素至關重要。花些時刻找出每一位干系人的鼓舞因素，并據此制定最能滿足他們需求的打算，將有助于確保他們長期處于主動進取的狀態(tài)。慶祝成功慶祝成果，不管大小，對鼓舞職員都專門重要。優(yōu)秀的領導者不僅會贊揚個不職員的努力，還會對整個團隊、部門和組織勝利完成的目標表示確信。向上級治理層、同事甚至外部干系人通報每一個成果或完成的項目。夸獎每一個負責實現(xiàn)該成果的人，并盡量為每個人提供最具鼓舞成效的“獎勵”。進行慶祝是必不可少的，因為這是對職員努力工作的確信，能夠提升大伙兒的士氣并有助于保持達成愿景需要的干勁。另請參見：制造前進動力的步驟。

鼓舞咨詢題職員理想情形下，您組織中的每一個人都會被您的愿景鼓舞而且情愿向最終目標努力。然而，現(xiàn)實中您可能會發(fā)覺一些不愿服從您領導的職員。您可能專門想不去理會這類人，但您又必須得面對他們。如果放任他們的行為，他們可能會降低團隊的工作效率并削弱士氣，從而破壞您的努力。在嘗試鼓舞難以治理的職員時，缺乏體會的領導者通常會犯一個錯誤，確實是不記得每個人都有不同的驅動力、價值觀和偏好。他們認為只要以某種方式提出自己的觀點同時使用“正確”的語言，就能使咨詢題職員領會。然而專門不幸，如此的努力注定會失敗。那么，您該如何鼓舞咨詢題職員呢？要成功鼓舞咨詢題職員，您必須了解他們內在的動力。每個人都有可被激發(fā)的能量，不管是跑馬拉松、發(fā)起圖書俱樂部或只是節(jié)食，只只是它可能沒有在工作中得到有效引導。作為領導者，您的角色并不是設法鼓舞咨詢題職員，而是去關心他們實現(xiàn)自我鼓舞。與其試圖將解決方法強加給您的職員，不如和他們一起找出達成預期目標的障礙所在。鼓舞咨詢題職員的三步法以下三步法能關心您深入了解職員的內在動力同時讓他轉變：對該職員及其咨詢題進行全面考慮時設法更好地了解咨詢題。試著從對職員有利的角度來看待咨詢題。找出任何可能阻礙其行為的背景情形或關系。分不考慮下列因素：缺乏動力的職員。通過與該職員和其他同事的非正式交談，找到她的驅動力和熱情，以及在工作中可能遇到的阻礙。咨詢自己如果這些障礙被排除會有什么結果。您自己。咨詢咨詢自己是否對咨詢題的產生也負有一定責任。然后詢咨詢當事人及其同事對您的看法。您可能會發(fā)覺自己確實是降低該職員主動性的要緊因素。如果不明白這一點，您也許會做出一些讓她覺得自己不被在乎的行為，而使她喪氣。更糟糕的是，您可能會陷入猜疑、事必躬親和績效不佳的惡性循環(huán)中，如此就勢必會造成該職員的失敗。背景情形。咨詢咨詢自己當前環(huán)境中是否有什么因素，會使職員或您自己表現(xiàn)出最糟糕的一面。您組織中是否有情況（例如重組或裁員）正在發(fā)生或剛剛發(fā)生過，可能會導致壓力增加？考慮多種結果。從尋求單一、既定的職員咨詢題“解決方案”的思維定式（例如，他必須在一段時刻內改善糟糕的績效，否則就解雇他），主動地轉向考慮各種可能性（例如，他應該轉去不的部門/職能或者他需要更好的輔導）。只要能大膽地改變現(xiàn)有的解決方案定義，就會產生多種意想不到的替代方案。開會討論咨詢題并找出解決方案。這項流程在與咨詢題職員面對面交流時能夠達到最佳成效，理想的地點是在會議室如此的中立場所。面談時，您應該：確信該職員對組織的價值，讓談話順利地開始。從您的角度講明咨詢題所在，并指出這種情形不能再連續(xù)下去。提出探測性的咨詢題來證實您對此情形所做的假設。該職員清晰自己的角色及工作期望嗎？這些咨詢題可能會暴露出你們的分歧，但同時也會揭示出你們的共識。與該職員一起討論并關心“解決”咨詢題。請該職員提出解決咨詢題的策略建議。利用您差不多了解的能鼓舞他的因素信息來引導那個過程。你們共同決定的解決方案應該與此人的驅動力相對應。盡管要轉變咨詢題職員的表現(xiàn)既耗時又費勁，然而這種投入是專門值得的。使用這種方法的回報成效遠不只在于目前的情形和當事職員；它還能夠提升士氣，有助于鼓舞其他職員。除此之外，您的努力也會傳遞出一個強烈的信息，即您情愿直面困難，而不是簡單地解雇職員了事。另請參見在線文章：“HowtoMotivateYourProblemPeople”。

制造鼓舞人的工作環(huán)境當領導者提出新以后的愿景時，他們明白需要進行的變革必定會同時帶來挑戰(zhàn)。他們認識到，進行變革時一定程度的壓力是有益和必需的。然而，他們也明白如果人們感到焦慮或壓力過大，就無法或者不愿去學習新的做法。要鼓舞職員，但又不讓他們感到束縛，領導者需要營造一種包容性環(huán)境，即一個“安全”的組織空間，使職員能夠一起開誠布公地解決與實現(xiàn)愿景所需的變革有關的沖突、情緒和壓力。在實施愿景的早期時期，領導者能夠營造一種包容性環(huán)境，讓團隊能夠坦率地談論初期挑戰(zhàn)、界定和討論咨詢題以及澄清假設。隨著時刻的推移，討論的咨詢題范疇可能會擴大。處理沖突當某種程度的沖突將要進展成為慣性的時候，作為領導者您有責任判定它是破壞性的依舊建設性的。破壞性的沖突會損害工作關系中至關重要的信任。它包括：當面或者通過謠言進行個人攻擊找替罪羊對不有關的咨詢題或無法掌控的外部力量盲目埋怨處理破壞性的沖突需要承認咨詢題、進行勸講并重申愿景，也能夠運用自己領導者的權力來解決沖突。而另一方面，建設性的沖突會涉及最重要的任務或首要咨詢題的各個方面，因此必須融入您的愿景中。咨詢一些能引出事件的敏捷咨詢題，然后堅持讓職員公布討論并找出解決方案。緩解擔憂在一個變革環(huán)境中，領導者有責任關心團隊成員排憂解難；這需要確保團隊成員一直處于主動進取的狀態(tài)，同時能操縱自己的工作量。有效的領導者都熟知于安排工作順序和調劑工作步調。他們明白如何樣明確任務的優(yōu)先次序和安排任務以減少紛亂和無序狀態(tài)。成功的領導者并不是努力排除團隊所有的壓力源，而是關心團隊成員治理它們。您能夠通過以下方式來營造極具鼓舞效應的包容性環(huán)境：給予組織中的每個人一視同仁的尊重認真考慮每個人的意見總是保持公平、親切和禮貌的態(tài)度誠實，在犯錯或想不出答案時坦白承認決不要羞辱他人愛護您的部門或團隊。為團隊成員制定一道界線，愛護他們免受干擾，關心團隊獵取所需的資源，勇于為團隊成員挺身而出絕不容忍找替罪羊或胡亂指責的行為利用各種合理的機會促進他人的職業(yè)進展建立包容性的環(huán)境有專門多益處。具體包括：增強所有干系人之間的信任能團結人員來一起處理咨詢題培養(yǎng)一種主動的態(tài)度支持互相尊重和為他人考慮的原則愛護成員關心領導者解決實現(xiàn)目標過程中不可幸免的沖突在包容性環(huán)境中，您的團隊成員應該能放心地與人分享為了實現(xiàn)愿景而產生的懼怕、挫折和痛楚。接下來，您最大的挑戰(zhàn)之一確實是要明白得和換位摸索團隊成員的經歷，同時對實現(xiàn)愿景所必需的緊張情緒也不放松。另請參見營造鼓舞士氣的工作環(huán)境的技巧和建立可信度和營造包容性環(huán)境檢查表。讓領導方式適應個人需求的步驟確定與當前任務有關的個人進展水平。和職員一起明確他們與各自所擔任務有關的進展水平。評估職員的進展水平常，需考慮兩個因素：能力：此人所具備的與任務有關的知識以及任何可應用于該任務的可轉移技能。責任心：此人執(zhí)行任務的主動性和信心。在評估完職員的進展水平后，選擇一種最符合其需求的領導方式。一樣來講，與職員共事時您可采取四種不同的領導方式。即講教、輔導、支持和授權。對正在學習新技能的職員進行講教。處于這一時期的職員需要您給予具體的指示和不間斷的反饋。作為領導者，您的職責包括：明確、詳細地指定任務引導職員完成任務進行檢查和監(jiān)督，確保職員進展順利為正在學習技能但已有一定體會的職員提供輔導。這類職員可能仍需要一定程度的指導，因此也要承諾他們犯一些錯誤，并給予鼓舞，使之持續(xù)進步。作為領導者，您的職責包括：講明任務在必要時闡明咨詢題職員顯現(xiàn)偏差時提供正確的引導關于那些能力較強但缺乏自信的職員，提供支持和鼓舞。給予主動的支持，關心這些職員認識到自己的進展能力。作為領導者，您的職責包括：在必要時協(xié)助職員取得進展協(xié)助解決咨詢題確信他們杰出的工作，樹立其信心關于主動性專門高且體會豐富的職員，您能夠把任務授權給他們。不要只把您覺得棘手的工作授權給他們。確定誰的專長或個人體會適合于有“彈性”的任務，然后為之提供獵取成功所需的空間和支持。作為領導者，您的職責包括：確信此人的杰出工作鼓舞其全力以赴授權其承擔新任務和職責明確闡述愿景的步驟在組織內進行調查研究，或者與客戶或其他干系人交談，以了解某個咨詢題或新目標的相對重要性。與組織內其他職能部門的同事合作，獵取有價值的信息、意見和早期支持。確保所有關鍵的方面都得到了反映。不傾聽重要團隊的意見可能會埋下禍根：在關鍵時刻您的干系人可能不愿支持您。更重要的是，如果缺少重要團隊的建議，可能就意味著您的愿景無法代表所有有關的組織需要。利用您的調查結果來確定一個切實可行且目標集中的愿景。一個有效的愿景一定是能夠實現(xiàn)的。即使目標專門遠大，您和您的干系人也必須能夠想象得到描述的結果確實能夠實現(xiàn)。而且愿景的目標一定要專門明確集中，如此才能確保所有干系人對結果抱有一致的設想。請要緊干系人或可信任的建議者進行現(xiàn)實性檢驗，關心您明確愿景。向所有有關人員明確愿景將給他們帶來的利益。不僅要明確愿景將給部門和公司帶來的利益，還要明確它關于職員、干系人和客戶的利益。如果大伙兒都清晰“自己將從中獲得什么”，那么他們就會更加擁護那個愿景并在需要時提供關心。用簡短的幾句話來表達愿景的要義，以便于向他人講明。愿景宣言將會是您最重要的鼓舞工具。它必須清晰而明確，但又不能過于詳細而失去鼓舞的作用。制造前進動力的步驟溝通以把握進程。經常與核心團隊召開簡短會議。您能夠設定15分鐘的時限，也能夠站著開會以保證會議簡短。要求成員提供簡短的每周狀況報告，并做出回應。傾聽團隊遇到的困難以及士氣下滑的跡象。表現(xiàn)出主動和支持的態(tài)度。宣傳進展情形。發(fā)送備忘錄或電子郵件給要緊干系人，讓他們明白您正在取得進展。經常向上級治理層匯報以確保他們持續(xù)地提供支持。向您的團隊和/或組織公布早期的收成和成功。公布表彰那些值得贊揚的成就。沖突顯現(xiàn)時及時解決。沖突是形勢變化時顯現(xiàn)的自然反應，某些沖突能夠是有利且具有建設性的。利用您的溝通技巧來把握沖突的火候。操縱信息交流的速度。給團隊以充足的時刻去消化新的信息和觀點。傾聽。了解要緊沖突各方的觀點。了解人們的忍耐程度，從而能夠按照需要來加劇或緩和氣氛。保持客觀、平復。持續(xù)討論有關咨詢題。不要讓大伙兒轉換話題。提出一些能使事件公布化的咨詢題。促使大伙兒討論這些咨詢題，并提出解決方案。如果團隊的氣氛已過于緊張，則應封鎖那些您認為可能引起爆發(fā)的信息。如果有顯現(xiàn)惡性沖突的跡象，要盡力讓參與方明白他們的行為會阻礙工作效率，或要求其他人員關心解決沖突。您也能夠改變策略，以解決或平息咨詢題。保持多角度看咨詢題的眼光。在艱巨而復雜的項目中，經常退一步來觀看咨詢題是專門必要的，如此您能夠從全局上了解情形。與親熱的朋友、配偶、導師或其他知己討論咨詢題和爭議，通常會對您有所關心。傾聽最前沿的聲音。與不同方面和級不的人保持溝通，您就可不能忽略看待咨詢題的任何重要角度。保持坦誠和氣的態(tài)度，使大伙兒情愿及時誠懇地與您交流信息。

建立可信度的技巧展現(xiàn)某個特定領域內的才能。表現(xiàn)出勤奮工作的意愿。關于您想要鼓舞的行為以身作則。利用權力和阻礙力關心他人。始終公平地對待他人。篤行主動傾聽。信守諾言，遵守時刻期限。壓力下保持平復。為會議和演講做好充分預備。及時回復所有電話和重要電子郵件。認真地做好記錄。

培養(yǎng)領導技能的技巧制定個人進展打算，明確自己想學會的技能以及為之所需采取的措施。參加您的組織或外部培訓機構提供的正式領導力培養(yǎng)項目。主動要求參與具有挑戰(zhàn)性的項目，挑戰(zhàn)少見的新咨詢題。參與各種不同的任務，而不只是重復相同的任務。觀看您所佩服的人如何處理和解決類似的咨詢題。勇于冒險，偶然的失敗可能比永久的成功更令人受益匪淺。如果可能，選擇參加輪換項目，讓自己接觸到組織內不同的職能領域。這些項目能夠關心您提升自己在技術、商業(yè)和溝通方面的技能。找出一位您想從其身上學習體會的同事或治理人員，詢咨詢其是否情愿指導您。

營造鼓舞士氣的工作環(huán)境的技巧描畫出您的愿景，在其中強調受眾的價值。定期向團隊成員講明他們的工作關于公司遠大目標的重要性。把長期任務分解為明確、可完成的短期目標。對職員克服困難的能力表示出充足的信心。定期與職員談話，詢咨詢他們是否感受到工作中有挑戰(zhàn)、自己的意見得到重視，以及是否受到確信。給予反饋時，在提出負面批判的同時強調主動確信的意見?？偸菍ぷ鹘艹龅娜藛T給予確信。建立獎勵機制以夸獎杰出的績效。慶祝每一次的成功和重大成果。如果可能，改善職員的辦公環(huán)境。

練習練習是基于場景的在線活動，為您提供了參與互動場景練習的機會，您可在其中扮演治理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。有關詳細信息，請訪咨詢此在線活動。

自測下面哪一項任務體現(xiàn)了領導職責？

和諧職員和諧職員是一項核心領導任務。其他領導任務包括確定方向和鼓舞他人。治理和領導是兩項截然不同但相互補充的任務。治理涉及的是應對復雜形勢，而領導則需要應對形勢變化。治理要求按照環(huán)境建立秩序并做出預見，而領導則涉及到適應持續(xù)變化的環(huán)境。另請參見領導和鼓舞:核心概念,領導者怎么講做些什么下面關于領導者如何在包容性環(huán)境中發(fā)揮作用的表述，哪一項是正確的？

領導者安排各項任務的順序并設定優(yōu)先級，以最大程度減少紛亂和無序狀態(tài)。在包容性環(huán)境中，領導者負責為團隊排憂解難。因此，他們熟知于安排工作順序和調劑工作步調，以免團隊成員承擔過大壓力。他們清晰，如果職員為工作量而焦慮，便無法成功實施愿景。然而領導者也認識到，面臨變化時一定程度的壓力是有利且必需的。另請參見領導和鼓舞:核心概念,制造鼓舞人的工作環(huán)境下面哪項表述最好地描述了在社交技能方面具有高情商的人？

幽默感和政治上的機敏擅長社交的領導者明白如何在必要時發(fā)揮幽默感。他們還對組織的權力結構了如指掌，明白從何處尋求支持和所需的資源。社交技能是有效治理自我及人際關系的能力，也是情商的五種能力之一；其他四種能力包括自我認知、自我約束、自我鼓舞和換位摸索。另請參見領導和鼓舞:核心概念,領導者的技能和特點下面哪項是日常工作中最有效的領導風格？

按照需要改變風格領導風格不是一成不變的。沒有放之四海而皆準的“最佳”領導風格。領導風格是按照情形而異的。聰慧的領導者會在不同風格中選擇最符合當前情形需要的一種。但一樣而言，如果能夠按照情形在四種風格（權威型、親和型、民主型和輔導型）之間轉換，就有可能制造出最理想的工作環(huán)境。另請參見領導和鼓舞:核心概念,轉變領導風格以下哪種是領導者最差不多的鼓舞工具？

對更美好以后的清晰愿景簡單易明白地描畫變化和改善后的以后，這是領導者最差不多的工具。在團隊、單位或組織摒棄過去的信念、活動和目標，朝著更適合組織日益變化的需求和經濟環(huán)境要求的以后邁進時，這能夠起到指導作用。另請參見領導和鼓舞:核心概念,構思令人情愿跟隨的愿景以下陳述是否正確：情商能力是能夠增強的。

正確情商(EI)不是與生俱來的，而是后天習得的。因此，情商能力是能夠增強的。領導者可通過以下方面提升情商技能：持續(xù)練習、向同事征求反饋及自己對變革的熱情。另請參見領導和鼓舞:核心概念,領導者的技能和特點在向干系人描述您的愿景時：

慎重選擇信息傳遞媒介領導者需要使用各種媒介來傳遞信息，但必須慎重選擇。例如，電子媒介溝通（如電子郵件）永久無法取代面對面的交談。另請參見領導和鼓舞:核心概念,成功溝通，群策群力在艱巨的重組期間，上級要求您制定一份打算，以鼓舞您部門的25名職員。您采取的第一步是：

嘗試確定什么最能鼓舞每名職員，并制定針對每個人的鼓舞打算。所有人都有他們各自的驅動力、需求和愿望，因此也會有不同的鼓舞因素。因此，找出個人層面的鼓舞因素至關重要。制定一份最符合個人需求、包含各種鼓舞因素的打算，有助于確保職員長期處于主動進取的工作狀態(tài)。另請參見領導和鼓舞:核心概念,鼓舞他人有效的愿景始終具有以下特點：

現(xiàn)實性、令人信服作為對通過變革實現(xiàn)的更美好前景的描述，有效的愿景必須現(xiàn)實且令人信服。愿景還必須闡明以后的總體方向，有效和諧各方行動，其吸引力足以鼓舞人們向正確的方向邁進，即使會阻礙個人利益。另請參見領導和鼓舞:核心概念,構思令人情愿跟隨的愿景您正在試圖鼓舞團隊中一名難以治理的職員。您已花了一定時刻來更好地了解此人、您在此咨詢題中的角色及有關背景。您下一步應該做什么？

重新評估您對該職員的目標，并考慮此咨詢題的各種“解決方案”。收集信息后的下一步，是從尋求單一、既定的“解決方案”（如停職）的思維定勢主動地轉向考慮各種可能結果。通過重新設定您對該職員的目標期待和靈活變更對解決方案的設想，您可能會發(fā)覺專門多新穎的替代方案。另請參見領導和鼓舞:核心概念,鼓舞咨詢題職員

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在線文章

JohnBaldoni."EffectiveLeadershipCommunications:It'sMoreThanTalk."HarvardManagementCommunicationLetter,April2002.

NigelNicholson."HowtoMotivateYourProblemPeople."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2003.

文章

MelissaRaffoni."FramingforLeadership."HarvardManagementCommunicationLetter,December2002.

治理者的一個重要職責確實是要鼓舞大伙兒為完成共同的目標而努力奮斗。這一職責要求治理者具備從進行預備充分的交談到關心團隊成員商定執(zhí)行項目的最佳方法等廣泛的溝通技能。然而，其中最重要的技能是要學會如何有效地界定咨詢題。了解如何關心您的職員重新界定咨詢題，做到化繁為簡。DanielGoleman."WhatMakesaLeader?"HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.

在這篇深具阻礙的文章中，情商研究權威專家丹尼爾·高曼(DanielGoleman)講明了情商什么緣故是領導能力的重要組成部分，以及情商在工作中是如何得以體現(xiàn)的。他還闡釋了如何采納全新的人力資源培訓方式提升情商。在工作中出現(xiàn)出來的情商，確實是指能充分了解自己和他人的性格，并鼓舞大伙兒朝著完成公司目標的方向前進。HarvardBusinessSchoolPublishing."HowtoLeadWhenYou'reNottheBoss."HarvardManagementUpdate,March2000.

如果您與大多數(shù)治理者一樣，那么您可能會經常發(fā)覺自己只有領導團隊完成工作的責任，卻沒有相應的權力?，F(xiàn)在，不管您是什么職位，您都需要開始展現(xiàn)您的領導能力。談判專家羅杰·費舍爾(RogerFisher)和艾倫·夏普(AlanSharp)提出了一種稱為“橫向領導”的領導模式，即一個人不管正式角色是什么，都能夠領導團隊。該模式包括五個步驟：設定明確的目標、系統(tǒng)地摸索、從體會中學習、讓其他人參與以及提供有效反饋。企業(yè)組織能夠在低層治理人員和高層治理人員之間建立這種關系，從而促進領導者的持續(xù)成長。此文還包括了作者的一篇回憶性評論。ThadGreen.MotivationManagement.PaloAlto:Davies-BlackPublishing,2000.

這部著作的與眾不同之處在于，它并不認為成就和獎勵機制能鼓舞職員取得最好成績。相反，作者撒德·格林(ThadGreen)認為，職員只有在充滿自信、信任治理者且對工作感到中意的情形下才會全力以赴地工作。作者提出了一種獨創(chuàng)的解決績效咨詢題的信任機制模式，他探討了如何建立溝通渠道、提升領導效率、改善決策過程以及更有效地應對變化，結論是所有這些差不多上通過鼓舞來實現(xiàn)的。BobNelson.1001WaystoEnergizeEmployees.NewYork:WorkmanPublishingCompany,1997.

此著作匯總了現(xiàn)實生活中的有味例子，展現(xiàn)了富于制造性的領導者是如何鼓舞職員的。這本書是一筆寶貴資源，即便是最落伍的治理者也能從書中那些快捷可行的方法中獲得靈感。

網上課程

HarvardBusinessSchoolPublishing.InfluencingandMotivatingOthers.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.

您是否注意到有些人看起來具有鼓舞他人主動行動的天賦？InfluencingandMotivatingOthers提供關于如何與下屬更順暢地溝通（阻礙能力）、與同級同事更好地合作（橫向領導能力）、以及從老總與高層治理人員獲得更強大支持（講服能力）的行為課程。治理者將學到橫向領導的訣竅、協(xié)商和講服技巧，以及如何區(qū)分高效和低效的鼓舞方法。通過互動案例、專家指導以及與實際工作相聯(lián)系的各類活動，該課程關心治理者評估自己有效講服他人、衡量鼓舞技巧以及提升職員績效的能力。HarvardBusinessSchoolPublishing.LeadershipTransitions.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.

是在目前公司擔任新的職務依舊去新的單位重新開始，LeadershipTransitions對您的成功會有所關心。這一績效支持資源奉獻了邁克爾·沃特金斯(MichaelWatkins)的專家觀點，在治理者需要時為其提供所需知識。治理者將學到如何判定形勢、評估弱點、加快學習進程、通過合理安排工作的優(yōu)先順序而取得成功、與新任上司合作、培養(yǎng)團隊意識、建立合作關系和和諧部門等能力。本課程提供了大量評估與規(guī)劃工具，供學習者在過渡時期使用。HarvardBusinessSchoolPublishing.ProductiveBusinessDialogue.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2002.

此課程向治理者展現(xiàn)了如何進行基于事實的談話、最大程度減少防備心理，以及如何使所有有關人員講出最具價值的方法。ProductiveBusinessDialogue引入了“推論階梯”(LadderofInference)工具，有助于參與對話的各方明白得事實、講明和結論之間的區(qū)不，以及明確區(qū)分這三者將如何大幅度提升會談和討論的效率。通過互動的真實場景，您將練習如何構建恰當?shù)幕舆^程，以最大程度地提升學習成效，并為決策制定提供更多信息。HarvardBusinessSchoolPublishing.WhatIsaLeader?Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.

本課程依靠當今一流的領導力專家的研究和著作，探討了成功的領導者需要具備的素養(yǎng)。您將分析自身現(xiàn)狀，以及需要在哪些方面做出努力才能從一名勝任的治理者躍升為杰出的領導者。

資料來源核心概念JohnBaldoni."EffectiveManagementCommunications:It'sMoreThanTalk."HarvardManagementCommunicationLetter,April2002.DanielGoleman."LeadershipthatGetsResults."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.DanielGoleman."WhatMakesaLeader?"HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.HarvardManageMentoronLeadingandMotivating.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2003.RonaldA.HeifetzandDonaldL.Laurie."TheWorkofLeadership."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.FrederickHerzberg."OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?"HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.LaurenKellerJohnson."GreatExpectations:TheKeytoGreatPerformance."HarvardManagementUpdate,May2004.RosabethMossKanter."TheMiddleManagerasInnovator."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.JohnP.Kotter."WhatLeadersReallyDo."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.