全國(guó)大學(xué)生物流設(shè)計(jì)大賽-案例

全國(guó)大學(xué)生物流設(shè)計(jì)大賽案例全國(guó)大學(xué)生物流設(shè)計(jì)大賽案例(第四稿)2012年8月目錄TOC\o"1-1"\h\z\u安吉汽車(chē)物流有限公司概況介紹 圖4-1）。這也是RSP現(xiàn)有的一條調(diào)度準(zhǔn)則。然而，從最大化提升資源利用效率和效益動(dòng)身，這種打算配比事實(shí)上不利于進(jìn)一步優(yōu)化，增大了運(yùn)作成本。從治理角度而言，打算配比的存在也阻礙了運(yùn)輸公司間的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在某種程度上造成了運(yùn)輸公司沒(méi)有足夠主動(dòng)性將自己真實(shí)的運(yùn)力公布到平臺(tái)上來(lái)。因此，取消運(yùn)輸公司業(yè)務(wù)量打算配比將是RSP更好進(jìn)展的關(guān)鍵。圖SEQ圖\*ARABIC4-1業(yè)務(wù)分配比例調(diào)度算法的改進(jìn)=1\*GB3①?gòu)撵o態(tài)向動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變。目前的調(diào)度算法僅僅是對(duì)當(dāng)天的訂單和運(yùn)力之間的匹配，仍舊屬于被動(dòng)反應(yīng)式的靜態(tài)調(diào)度。動(dòng)態(tài)調(diào)度算法出于兩方面考慮：第一，以后短期內(nèi)的可用運(yùn)力分布是能夠提早推測(cè)的。如：7月2日一輛轎運(yùn)車(chē)執(zhí)行從上海到煙臺(tái)的運(yùn)送任務(wù)，現(xiàn)在能夠估量到7月4日（假設(shè)途中行駛時(shí)刻為2天且返程）當(dāng)天的可用運(yùn)力資源中就有一輛從煙臺(tái)動(dòng)身的轎運(yùn)車(chē)。這種可被推測(cè)的運(yùn)力信息應(yīng)該得到更深入的挖掘和利用。第二，轎運(yùn)車(chē)的位置信息能夠通過(guò)GPS隨時(shí)獵取。目前安吉下屬運(yùn)輸公司大部分轎運(yùn)車(chē)都安裝了GPS。將RSP與GPS緊密融合，建立基于GPS的調(diào)度系統(tǒng)，將極大地提升調(diào)度的準(zhǔn)確性和靈活性。例如：整車(chē)運(yùn)輸過(guò)程中，可能會(huì)發(fā)生一些非確定性事件，如車(chē)輛故障、客戶(hù)需求變更、新的客戶(hù)需求等等。利用GPS能夠清晰地明白轎運(yùn)車(chē)的位置，使得能夠及時(shí)分派轎運(yùn)車(chē)到達(dá)故障車(chē)輛地點(diǎn)，連續(xù)商品車(chē)的運(yùn)輸，從而最大程度減少運(yùn)送時(shí)刻的延誤；對(duì)有新的客戶(hù)需求和客戶(hù)需求的變更，利用GPS，能夠就近指派轎運(yùn)車(chē)到達(dá)裝車(chē)地點(diǎn)，既滿(mǎn)足了客戶(hù)需求，又減少了整車(chē)物流運(yùn)輸成本。=2\*GB3②功能的完善。例如：調(diào)度準(zhǔn)則能夠綜合考慮轎運(yùn)車(chē)的當(dāng)前位置、運(yùn)輸公司的信譽(yù)和服務(wù)質(zhì)量等多種信息、增加路徑優(yōu)化等新功能。平臺(tái)定位的提升和拓展從產(chǎn)業(yè)層面看，整車(chē)物流和其他類(lèi)型的物流服務(wù)都存在供需雙方信息不對(duì)稱(chēng)的咨詢(xún)題。將資源調(diào)度平臺(tái)從安吉物流體系內(nèi)部的作業(yè)調(diào)度系統(tǒng)拓展為面向社會(huì)的第三方物流平臺(tái)，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)物流供需資源的匹配和有效整合，從而通過(guò)進(jìn)展平臺(tái)經(jīng)濟(jì)助力公司從傳統(tǒng)第三方物流服務(wù)商向第四方物流服務(wù)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是資源調(diào)度平臺(tái)今后的一個(gè)重要進(jìn)展目標(biāo)?？傊?，運(yùn)用運(yùn)算機(jī)輔助技術(shù)來(lái)解決整車(chē)運(yùn)輸?shù)馁Y源調(diào)度優(yōu)化咨詢(xún)題，以及將這些咨詢(xún)題的處理方式和結(jié)果作為整車(chē)物流調(diào)度知識(shí)體會(huì)進(jìn)行有效積存，一直是整車(chē)物流企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。安吉物流的資源調(diào)度平臺(tái)期望在這方面做出主動(dòng)有益的嘗試。因此，平臺(tái)應(yīng)用環(huán)境的改善、自身功能的完善，乃至由平臺(tái)帶來(lái)的人職員作適應(yīng)的改變和適應(yīng)都將是一個(gè)長(zhǎng)期的逐步推進(jìn)的過(guò)程。請(qǐng)按照以上信息，結(jié)合整車(chē)物流業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分析資源調(diào)度平臺(tái)的適用條件，以及對(duì)治理機(jī)制和業(yè)務(wù)模式方面可能造成的阻礙，提出平臺(tái)改進(jìn)提升的方案打算書(shū)，包括（但不局限于）平臺(tái)（含信息系統(tǒng)）框架設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)模式和進(jìn)展策略等。

案例5汽車(chē)物流財(cái)務(wù)監(jiān)管模式的探討小李是財(cái)經(jīng)大學(xué)的高材生，來(lái)安吉物流財(cái)務(wù)部差不多兩年了。沒(méi)來(lái)之前，小李對(duì)以后的工作有些擔(dān)憂(yōu)。擔(dān)憂(yōu)工作后，面對(duì)生疏的環(huán)境和業(yè)務(wù)，自己該如何適應(yīng)，又該如何勝任這份工作?；叵肫鹕蠈W(xué)的時(shí)候，差不多上導(dǎo)師在指導(dǎo)自己，工作之后就只能靠自己了。入職以后，小李才發(fā)覺(jué)，自己的擔(dān)憂(yōu)是余外的。安吉物流早就考慮到這一點(diǎn)，安吉物流一直就有“傳幫帶”的文化氛圍，即公司對(duì)每位新職員，都會(huì)安排一位“元老級(jí)”的老職員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和關(guān)心。小李的“傳幫帶”師傅是蔡師傅，蔡師傅是安吉物流財(cái)務(wù)部的骨干精英，加入安吉物流差不多10年了，具有豐富的汽車(chē)物流方面的財(cái)務(wù)體會(huì)。在蔡師傅的指導(dǎo)下，小李進(jìn)步專(zhuān)門(mén)快。入職不到一年，小李不僅專(zhuān)門(mén)快適應(yīng)了公司的企業(yè)文化，而且對(duì)公司財(cái)務(wù)的操作流程也專(zhuān)門(mén)熟練。最近一年，小李獨(dú)自完成了好幾項(xiàng)業(yè)務(wù)，受到公司的一致好評(píng)。小李杰出的表現(xiàn)展現(xiàn)了她超強(qiáng)的個(gè)人能力，也引起財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)的重視。領(lǐng)導(dǎo)也開(kāi)始將一些重大業(yè)務(wù)交給她了，這一點(diǎn)讓她專(zhuān)門(mén)興奮。今天，小李就接到一項(xiàng)新任務(wù)，確實(shí)是改進(jìn)公司目前的財(cái)務(wù)治理機(jī)制并解決存在的治理咨詢(xún)題。小李入職安吉物流差不多兩年了，對(duì)安吉物流的財(cái)務(wù)治理也專(zhuān)門(mén)了解。安吉物流目前采納的是財(cái)務(wù)集中治理模式，立即子公司或業(yè)務(wù)單元的會(huì)計(jì)處理合并到總部，由總公司統(tǒng)一治理。這種模式能夠讓總部能夠更加有效地治理操縱子公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)情形。這種治理模式的優(yōu)勢(shì)在于：（1）能夠充分利用財(cái)力，發(fā)揮整體效益。公司通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中治理后，不但充分發(fā)揮了現(xiàn)有存量資金的效能，而且幸免了財(cái)權(quán)分散、下屬單位各自為戰(zhàn)、成本費(fèi)用難以操縱的不利局面，從而實(shí)現(xiàn)安吉物流資金相互調(diào)劑余缺。（2）促進(jìn)全面預(yù)算治理的推行，有效地操縱成本費(fèi)用開(kāi)支。一方面能夠通過(guò)動(dòng)態(tài)的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程對(duì)下級(jí)單位付現(xiàn)成本支出實(shí)施間接操縱。另一方面能夠通過(guò)集中核算直截了當(dāng)監(jiān)控企業(yè)的成本費(fèi)用，有效操縱預(yù)算外成本費(fèi)用的發(fā)生，使得企業(yè)的成本操縱更加輕松，能夠幸免大項(xiàng)目在安吉物流內(nèi)部立項(xiàng)多、核算不準(zhǔn)確、內(nèi)容不一致、成本分割無(wú)法操縱、項(xiàng)目整體效益無(wú)法分析的局面。（3）降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。安吉物流財(cái)務(wù)集中治理強(qiáng)化了財(cái)務(wù)的監(jiān)督治理職能，使上級(jí)對(duì)下級(jí)指標(biāo)的考核、分析更加便利，能在事前操縱資金流向及成本費(fèi)用支出，堵塞漏洞，及時(shí)糾正下屬單位隨意開(kāi)支和投資行為，能直截了當(dāng)從總體上操縱企業(yè)投資規(guī)模和負(fù)債規(guī)模，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)督資金支出，能夠?qū)γ恳还P收支的合法性和合理性直截了當(dāng)做出判定，及時(shí)發(fā)覺(jué)并禁止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發(fā)生。（4）提升決策的正確性。安吉物流實(shí)施財(cái)務(wù)集中治理能夠?qū)崟r(shí)地將子公司的財(cái)務(wù)信息集中到安吉物流總部，使其及時(shí)了解子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情形，并能及時(shí)傳達(dá)安吉物流總部的政策。這些為安吉物流進(jìn)展目標(biāo)的制定和經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整提供了信息保證，并促進(jìn)了財(cái)務(wù)工作的全面提升。安吉物流進(jìn)展初期，業(yè)務(wù)量比較少，同時(shí)子公司基地差不多都集中在上海周邊地區(qū)。公司采納財(cái)務(wù)集中治理模式專(zhuān)門(mén)合適，同時(shí)也取得了專(zhuān)門(mén)好的成果。因此這種財(cái)務(wù)集中治理模式也就一直連續(xù)了下來(lái)。然而近年來(lái)，隨著安吉物流的快速進(jìn)展，公司業(yè)務(wù)持續(xù)拓展到新的地域，同時(shí)建立了專(zhuān)門(mén)多子公司基地。子公司基地的持續(xù)建立，使安吉物流財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)變得繁重和復(fù)雜，也使這種集中財(cái)務(wù)監(jiān)管模式的弊端逐步凸顯出來(lái)了。小李對(duì)其進(jìn)行整理歸納，具體表現(xiàn)在以下幾方面：第一、公司人力成本龐大。關(guān)于新子公司基地業(yè)務(wù)的開(kāi)展，公司必須投入了相當(dāng)大的人力、物力、財(cái)力等支撐。按照財(cái)務(wù)集中治理模式，安吉物流一樣派3-5名財(cái)務(wù)職員赴子公司基地進(jìn)行治理。這些外派人員來(lái)自于公司總部，體會(huì)豐富，對(duì)子公司財(cái)務(wù)的治理和運(yùn)作將有專(zhuān)門(mén)主動(dòng)的阻礙。只是這種外派人員所造成的成本卻是專(zhuān)門(mén)龐大的。例如一個(gè)新子公司基地外派3-5名職員，如果10個(gè)子公司，那就需要30-50個(gè)財(cái)務(wù)職員，僅人職員資確實(shí)是個(gè)不小的開(kāi)支，這對(duì)公司的成本是一個(gè)專(zhuān)門(mén)大的考查。第二、子公司信息溝通不暢阻礙安吉物流的效率。各子公司財(cái)務(wù)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，每家公司配置3-5個(gè)財(cái)務(wù)人員，有做會(huì)計(jì)處理的，也有做數(shù)據(jù)分析的，但如此一來(lái)，每家企業(yè)的財(cái)務(wù)質(zhì)量水平以及運(yùn)作的方式理念存在專(zhuān)門(mén)大的差異，難免會(huì)有參差不齊的現(xiàn)象，這對(duì)總公司的集中治理造成一定的困難。有些時(shí)候，子公司與總部彼此間的信息溝通并不是專(zhuān)門(mén)暢通，一些信息可能會(huì)發(fā)生延誤或者發(fā)生錯(cuò)誤，這就無(wú)法有效地提升安吉物流總部會(huì)計(jì)的處理效率。第三、增加了安吉物流總部的行政運(yùn)作壓力。子公司的資金操縱都由安吉物流財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，這就導(dǎo)致將非增值的會(huì)計(jì)核算處理都放到了總部。如果實(shí)行現(xiàn)有的財(cái)務(wù)集中治理，那么導(dǎo)致各子公司容易傾向于大小情況都向上反映，而不是正確運(yùn)用授權(quán)，這就不可幸免的增加了總部的行政運(yùn)作壓力。第四、安吉物流總部缺少對(duì)子公司的有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管，執(zhí)行力度不足。安吉物流的子公司大多差不多上跨領(lǐng)域、跨地域。因此總公司關(guān)于子公司往往難以實(shí)施有效的操縱和監(jiān)管。子公司的一些財(cái)務(wù)行為也缺少規(guī)范性，甚至存在一些違規(guī)的操作。第五、阻礙了子公司的主動(dòng)性。實(shí)行財(cái)務(wù)集中治理后，安吉物流子公司手中能夠支配的現(xiàn)金少了，在一定程度上對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有所限制，一定程度上會(huì)打擊子公司的主動(dòng)性。第六、在途資金較多成為子公司資金周轉(zhuǎn)的障礙。由于業(yè)務(wù)收入資金上劃的頻次及層次增加，資金在途時(shí)刻較長(zhǎng)、流量較大，所有的收入和支出都要逐級(jí)上劃或下?lián)?，造成在途資金較多。第七、跨區(qū)核銷(xiāo)導(dǎo)致成本信息的滯后。由于子公司之間財(cái)務(wù)結(jié)算費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)并不一致，不能實(shí)現(xiàn)轎運(yùn)車(chē)輛的燃油費(fèi)、路橋費(fèi)、修理費(fèi)等差不多費(fèi)用的跨區(qū)核銷(xiāo)，駕駛員必須返回動(dòng)身地處理，導(dǎo)致了成本信息的滯后。相應(yīng)的，收入和成本匹配也受到了阻礙。關(guān)于這些弊端，其他公司在其壯大的過(guò)程中也都碰到過(guò)。從他們的體會(huì)中來(lái)看，既有成功采納分區(qū)財(cái)務(wù)治理模式的例子，也有成功采納財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的例子，還有一些其他的例子。每個(gè)公司的行業(yè)背景不同，企業(yè)的運(yùn)作方式不同，從而導(dǎo)致其選擇的財(cái)務(wù)治理模式也不同。而關(guān)于安吉物流目前面臨的咨詢(xún)題，安吉物流應(yīng)該采納什么樣的財(cái)務(wù)治理模式呢？對(duì)此，小李陷入了深思中…

案例6汽車(chē)物流運(yùn)輸方式及線路的優(yōu)化作為上汽集團(tuán)全資子公司，安吉物流承擔(dān)著上海汽車(chē)兩大基地商品車(chē)的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)為客戶(hù)提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)輸服務(wù)。公司按照訂單的具體要求，選擇合適的運(yùn)輸方式和路線，從上?；蚰暇┑膫}(cāng)庫(kù)發(fā)貨。目前安吉物流配送都市覆蓋全國(guó)大部分地區(qū)，要緊都市如圖6-1所示。圖6-1安吉物流配送都市圖安吉物流針對(duì)不同運(yùn)輸線路，采取了不同的運(yùn)輸方式。例如：關(guān)于廣州、天津等沿海地區(qū)的整車(chē)運(yùn)輸，安吉物流傾向于考慮海運(yùn)；關(guān)于武漢、重慶等沿江地區(qū)的整車(chē)運(yùn)輸，安吉物流傾向于考慮江運(yùn)；關(guān)于其他都市，安吉物流傾向于采納公路運(yùn)輸。在一些專(zhuān)門(mén)情形下，如加急訂單等，一些原定于水路運(yùn)輸將調(diào)整為公路運(yùn)輸。表6-1運(yùn)輸方式特點(diǎn)參數(shù)模擬費(fèi)用(元/輛*公里）運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)講明碳排放(kg/輛*公里)其他公路2.0a（不大于50公里）1.7a（不大于200公里）1.5a（不大于500公里）1.3a（不大于1000公里）1.3a（大于1000公里）轎運(yùn)車(chē)裝卸商品車(chē)時(shí)刻均為0.5天，日行駛500公里0.364單臺(tái)轎運(yùn)車(chē)的裝載能力為10輛商品車(chē)臨港庫(kù)每天裝載量為5輛轎運(yùn)車(chē)，浦口為3輛轎運(yùn)車(chē)海運(yùn)（內(nèi)河）1.0a每周二六開(kāi)航一次，船速400公里/天（倉(cāng)位：：300輛/海船，：200輛/江輪）0.101目的地是碼頭可免費(fèi)堆放兩天；船舶滿(mǎn)載發(fā)運(yùn)；裝卸能力200臺(tái)/天注：超額運(yùn)力價(jià)格為原價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)上浮50%費(fèi)用價(jià)格a隨市場(chǎng)油價(jià)變動(dòng)相比較水路運(yùn)輸，公路運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)是快速、機(jī)動(dòng)、靈活，即車(chē)輛可隨時(shí)調(diào)度、裝運(yùn)，各環(huán)節(jié)之間的銜接時(shí)刻較短，可實(shí)現(xiàn)門(mén)對(duì)門(mén)的服務(wù)，因此，安吉物流的整車(chē)運(yùn)輸方案中普遍采納公路運(yùn)輸。然而公路運(yùn)輸也有缺點(diǎn)，如運(yùn)量少、成本高等，這與水路運(yùn)輸剛剛相反?？紤]到這一點(diǎn)，安吉物流在其運(yùn)輸方案中，也經(jīng)常采納公路運(yùn)輸與水路運(yùn)輸相結(jié)合的方式。到達(dá)碼頭的整車(chē)，既可用采納短駁運(yùn)輸?shù)竭_(dá)目的地，也能夠長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)竭_(dá)目的地。鐵路運(yùn)輸具有運(yùn)輸能力大、運(yùn)輸成本低的特點(diǎn)，安吉物流在一些線路中也有采納。但由于鐵路運(yùn)輸?shù)木€路是固定的，同時(shí)運(yùn)費(fèi)沒(méi)有伸縮性，因此在本案例中我們暫不考慮。成本永久是企業(yè)關(guān)注的咨詢(xún)題。降低成本是阻礙企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的戰(zhàn)略性咨詢(xún)題，是企業(yè)長(zhǎng)期關(guān)注的咨詢(xún)題，安吉物流也不例外。當(dāng)客戶(hù)下達(dá)訂單后，安吉物流首要考慮的確實(shí)是運(yùn)輸成本咨詢(xún)題。關(guān)于訂單的目的地，選擇哪種運(yùn)輸方式，哪種路線，都會(huì)直截了當(dāng)阻礙物流運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)成本和時(shí)刻成本。選擇公路運(yùn)輸，時(shí)刻相對(duì)較短，然而經(jīng)濟(jì)成本略高；選擇水路運(yùn)輸，經(jīng)濟(jì)成本相對(duì)較低，然而時(shí)刻成本較高。因此，運(yùn)輸路線方式的選擇應(yīng)該充分考慮目的地的地理環(huán)境、客戶(hù)的要求和安吉物流的運(yùn)力等具體情形。在長(zhǎng)期的合作中，上海汽車(chē)對(duì)安吉物流汽車(chē)運(yùn)輸提出了一些具體的要求，如：商品車(chē)要求“零”公里交車(chē)（即交車(chē)時(shí)商品車(chē)輛的行駛里程不得高于50公里）提升服務(wù)水平，縮短運(yùn)輸在途時(shí)刻提升商品車(chē)交車(chē)時(shí)完好率（過(guò)多的交接環(huán)節(jié)會(huì)降低交驗(yàn)時(shí)的完好率）形成商品車(chē)運(yùn)輸配送網(wǎng)絡(luò)而安吉物流在保證客戶(hù)要求的前提下，考慮自身的情形，對(duì)整車(chē)運(yùn)輸業(yè)也制定了一些規(guī)定：多種運(yùn)輸方式并行：降低單一運(yùn)輸模式的風(fēng)險(xiǎn)在合理范疇內(nèi)起到優(yōu)化成本作用提升交車(chē)完好率，嚴(yán)格把關(guān)各種交接過(guò)程或者減少各種余外裝卸交接。充分利用現(xiàn)有資源，降本增效。目前，上海汽車(chē)兩大品牌汽車(chē)全國(guó)口碑良好，銷(xiāo)量近年來(lái)平穩(wěn)增長(zhǎng)，安吉物流為其提供了穩(wěn)固的配送服務(wù)。上海汽車(chē)按照各都市之前月份的銷(xiāo)售記錄，對(duì)下一個(gè)月的銷(xiāo)量進(jìn)行推測(cè)，同時(shí)制定下一月份需要安吉物流配送的運(yùn)輸訂單。關(guān)于訂單，上海汽車(chē)要求安吉物流在下單后的兩天內(nèi)發(fā)運(yùn)訂單40%的商品車(chē)；5天內(nèi)發(fā)運(yùn)80%的商品車(chē)；8天內(nèi)發(fā)運(yùn)100%的商品車(chē)。表6-2是上海汽車(chē)A和B品牌汽車(chē)某月的銷(xiāo)量表。表6-2上海汽車(chē)A和B品牌汽車(chē)某月銷(xiāo)量表都市A銷(xiāo)量（輛）B銷(xiāo)量（輛）A銷(xiāo)量（輛）B銷(xiāo)量（輛）長(zhǎng)沙320280南京26781958武漢301266上海1430900南昌265229合肥362268杭州10301384廣州576858西安280210南寧146110蘭州160110福州326246銀川10273?？?947鄭州523468北京268184昆明255344天津190228貴陽(yáng)108111石家莊436471成都8901038哈爾濱120130重慶360288沈陽(yáng)462365拉薩3210長(zhǎng)春254191烏魯木齊217169濟(jì)南1247997呼和浩特268224太原210179安吉物流接到訂單后，第一考慮的是運(yùn)輸方式的選擇，或公路運(yùn)輸，或水路運(yùn)輸，或多式聯(lián)運(yùn)，或建立中轉(zhuǎn)站等。然而不管采納哪種運(yùn)輸方式，安吉物流都需要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)成本最小、時(shí)刻成本最短的目標(biāo)。關(guān)于全國(guó)三十多個(gè)省市的整車(chē)運(yùn)輸，安吉物流一直在尋求最佳的運(yùn)輸方式及線路組合方案。其次考慮的是可供調(diào)配的運(yùn)力。按照訂單的時(shí)刻和要求，對(duì)周邊的車(chē)輛進(jìn)行調(diào)度。關(guān)于南京倉(cāng)庫(kù)和上海倉(cāng)庫(kù)的兩種不同品牌的車(chē)輛，安吉物流也需要進(jìn)行整合，將同方向的運(yùn)輸訂單進(jìn)行和諧優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；M(jìn)而減少成本。往常，公司大多數(shù)線路差不多上選擇公路運(yùn)輸。然而隨著公司運(yùn)量的增加和國(guó)家節(jié)能減排政策的倡導(dǎo)，公司近幾年也開(kāi)始考慮其他運(yùn)輸方式。關(guān)于運(yùn)輸線路的優(yōu)化，有人建議增加多式聯(lián)運(yùn)的比例，有人建議增加多式聯(lián)運(yùn)的輻射范疇，有人建議增加一些中轉(zhuǎn)站等，然而這些建議都需要進(jìn)一步的評(píng)估和驗(yàn)證。隨著市場(chǎng)的持續(xù)擴(kuò)大，安吉物流承運(yùn)的車(chē)輛的品牌類(lèi)型越來(lái)越多，多種類(lèi)型車(chē)輛的運(yùn)輸和諧和整合也給安吉物流的整車(chē)運(yùn)輸帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。安吉物流除承擔(dān)上海汽車(chē)的整車(chē)運(yùn)輸外，也承擔(dān)其他公司的整車(chē)運(yùn)輸，如浙江吉利、安徽奇瑞等。不同地域不同公司品牌車(chē)輛的和諧運(yùn)輸也是安吉物流面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。此外，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的猛烈關(guān)于回程空載率也提出了一定的要求，這些差不多上安吉物流以后將面臨的咨詢(xún)題。

案例7如何形成一套卓而有效的調(diào)度模式？劉少華剛剛從會(huì)議室出來(lái)，就直截了當(dāng)奔向了車(chē)庫(kù)?，F(xiàn)在是下午四點(diǎn)半，他要去機(jī)場(chǎng)接人。他一個(gè)八年未見(jiàn)的老同學(xué)來(lái)上海了，五點(diǎn)將到達(dá)浦東機(jī)場(chǎng)，他正趕著去機(jī)場(chǎng)接人。劉少華一邊開(kāi)著車(chē)，一邊回想著起這位老同學(xué)，他是劉少華大學(xué)同學(xué)，大學(xué)時(shí)兩人共處一個(gè)寢室，親熱無(wú)間，感情深厚。畢業(yè)后這位同學(xué)赴美留學(xué)，自己來(lái)滬工作。開(kāi)始兩人網(wǎng)上聯(lián)系較多，后來(lái)工作越來(lái)越忙，聯(lián)系也就越來(lái)越少。不明白這位老同學(xué)這幾年進(jìn)展的如何樣，而自己自從工作后發(fā)生了龐大地變化。想著想著，劉少華這幾年的工作經(jīng)歷猶如放電影一樣，都涌現(xiàn)在自己眼前。2004年，劉少華大學(xué)畢業(yè)時(shí)，通過(guò)層層選擇，應(yīng)聘到安吉物流成為一名調(diào)度員。他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的是，這工作一干確實(shí)是八年。時(shí)刻飛逝，這八年，他從一個(gè)青澀的大學(xué)生變成了成熟的“白骨精”（白領(lǐng)骨干精英）；這八年，他從一個(gè)公司的小職員變成了部門(mén)經(jīng)理；這八年，變化的太多太多…剛到安吉物流做調(diào)度員的時(shí)候，劉少華負(fù)責(zé)華東地區(qū)的車(chē)輛調(diào)度。那時(shí)候，公司的業(yè)務(wù)比較單一，客戶(hù)對(duì)發(fā)運(yùn)指標(biāo)的要求也不是專(zhuān)門(mén)高，調(diào)度工作完成起來(lái)比較順暢。每當(dāng)客戶(hù)發(fā)出訂單要求，劉少華所在運(yùn)輸治理部按照運(yùn)輸公司上報(bào)的運(yùn)力進(jìn)行審核。如果公司運(yùn)力能夠滿(mǎn)足訂單要求，劉少華就負(fù)責(zé)發(fā)出調(diào)度指令，運(yùn)輸部門(mén)接到調(diào)度指令后按要求完成運(yùn)輸任務(wù)。這種總部調(diào)度方式（圖7-1所示）簡(jiǎn)單易操作，在實(shí)際應(yīng)用中展現(xiàn)出專(zhuān)門(mén)好的效率，因此贏得了安吉物流高層治理者的普遍認(rèn)可。圖7-1總部調(diào)度模式隨著公司的進(jìn)展，華東地區(qū)的訂單越來(lái)越多，劉少華一個(gè)人開(kāi)始無(wú)法應(yīng)對(duì)整個(gè)華東地區(qū)的業(yè)務(wù)量，剛來(lái)公司的時(shí)候一天完成調(diào)度指令150個(gè)左右，目前的調(diào)度指令差不多增加到每天500個(gè)左右，高峰期要達(dá)到每天800個(gè)。隨著業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)張和客戶(hù)要求的越來(lái)越高，劉少華不得不更早上班、更晚下班，有時(shí)候即使他加班到晚上九點(diǎn)，工作量的上升依舊讓他感受到了時(shí)刻的緊迫，部分訂單仍無(wú)法順利完成，這種經(jīng)常捉襟見(jiàn)肘的狀態(tài)對(duì)公司的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生不小的阻礙。為此，公司為他增加了三位助手，而他個(gè)人也得到了提升，同時(shí)榮升為華東地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理，整個(gè)華東地區(qū)調(diào)度任務(wù)由他負(fù)責(zé)治理和運(yùn)作，同時(shí)他負(fù)責(zé)上海地區(qū)的業(yè)務(wù)，其他三位分不負(fù)責(zé)江蘇、浙江及長(zhǎng)三角其他地區(qū)的業(yè)務(wù)。隨著人手的增加和他們合理的安排，劉少華負(fù)責(zé)的華東地區(qū)調(diào)度相應(yīng)速度得到了明顯的提升。然而，如此的好生活并沒(méi)有連續(xù)多久。隨著客戶(hù)要求的持續(xù)提升，如何滿(mǎn)足客戶(hù)的運(yùn)輸質(zhì)量需求又成為劉少華工作的重心咨詢(xún)題。今年，客戶(hù)為提升倉(cāng)庫(kù)的使用效率，對(duì)已下訂單的出庫(kù)及時(shí)性（即發(fā)運(yùn)及時(shí)率）提出了嚴(yán)格的考核指標(biāo)要求。按照T+X進(jìn)行考核（即按照訂單生效當(dāng)日增加X(jué)天作為要求出庫(kù)發(fā)運(yùn)的時(shí)刻，例如5月1日訂單下達(dá)，T+3發(fā)運(yùn)即是以5月4日為考核點(diǎn)）?？蛻?hù)的考核要求如表7-1所示：表7-1發(fā)運(yùn)及時(shí)率要求時(shí)刻發(fā)運(yùn)及時(shí)率T+390%T+595%T+8100%如果指標(biāo)不能完成，不僅客戶(hù)投訴會(huì)增加，而且月底客戶(hù)也會(huì)以經(jīng)濟(jì)形式對(duì)公司進(jìn)行處罰。如此一來(lái)，劉少華肩上的壓力不免又變得繁重了，劉少華考慮將這方面的部分業(yè)務(wù)向下游實(shí)際承運(yùn)供方進(jìn)行分配。只是他專(zhuān)門(mén)快發(fā)覺(jué)公司目前的打算分配體系專(zhuān)門(mén)難支持其對(duì)供方進(jìn)行考核。在現(xiàn)有的治理體系下，存在多家運(yùn)輸供方參與一條運(yùn)輸線路的情形（表7-2）。如果這條線路發(fā)運(yùn)不及時(shí)，運(yùn)輸公司間會(huì)互相推卸責(zé)任。實(shí)際上，各運(yùn)輸公司對(duì)此都負(fù)有一定的責(zé)任。但由于無(wú)法有效區(qū)分，就變成都沒(méi)有責(zé)任，最終咨詢(xún)題只能積聚到調(diào)度總部來(lái)解決。表7-2打算體系比例圖線路A公司B公司C公司D公司江蘇40%30%30%浙江20%80%上海40%60%安徽40%40%20%再者，關(guān)于不滿(mǎn)板（裝運(yùn)商品車(chē)數(shù)量到達(dá)轎運(yùn)車(chē)滿(mǎn)載量視為滿(mǎn)板）的情形，過(guò)去調(diào)度是通過(guò)延長(zhǎng)發(fā)運(yùn)時(shí)刻等待滿(mǎn)板后再發(fā)運(yùn)的，而現(xiàn)在為了達(dá)到客戶(hù)要求的發(fā)運(yùn)及時(shí)率指標(biāo)，從訂單下達(dá)到等待滿(mǎn)板的時(shí)刻勢(shì)必大幅縮短。但由于現(xiàn)行的運(yùn)輸價(jià)格不支持不滿(mǎn)板發(fā)運(yùn)，這也意味著拼裝的范疇將進(jìn)一步擴(kuò)大。這就使得調(diào)度時(shí)需要考慮的咨詢(xún)題明顯增大，如大量的拼車(chē)路徑、大小車(chē)型的裝載性等咨詢(xún)題；幸免發(fā)運(yùn)超時(shí)和運(yùn)輸供方進(jìn)行價(jià)格談判、操縱補(bǔ)貼金額等；遇到途中交通事故時(shí)處理效率的低下、流程的繁瑣以及轎運(yùn)車(chē)空載情形的增多等。這使得下達(dá)調(diào)度指令的過(guò)程變得極其復(fù)雜且耗時(shí)較長(zhǎng)，調(diào)度疲于奔命，最終的成效也并不理想。這讓劉少華有些著急，如果該咨詢(xún)題得不到專(zhuān)門(mén)好地解決，勢(shì)必會(huì)在公司的以后進(jìn)展中逐步放大進(jìn)而對(duì)公司的服務(wù)質(zhì)量形成阻礙?？偛空{(diào)度方式因?yàn)榉止っ鞔_，操作性強(qiáng)，同時(shí)離客戶(hù)端較近，能夠更多地考慮客戶(hù)的需求，在安吉物流進(jìn)展初期發(fā)揮了專(zhuān)門(mén)好的作用。然而隨著公司業(yè)務(wù)的劇增，這種調(diào)度方式也遇到了瓶頸。公司高層也了解到這些情形，對(duì)此專(zhuān)門(mén)重視，公司內(nèi)部通過(guò)一段時(shí)刻的溝通討論后提出了一個(gè)新方案，被稱(chēng)之為現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度的模式（圖7-2所示）。公司擬由采購(gòu)部、策劃部、業(yè)務(wù)部共同組建一個(gè)項(xiàng)目小組，關(guān)于運(yùn)輸線路進(jìn)行梳理，針對(duì)不同的運(yùn)輸線路，制定不同的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，并打算采納固定一家運(yùn)輸公司進(jìn)行包干運(yùn)作，以便于運(yùn)輸供方的責(zé)任落實(shí)和監(jiān)控考核。當(dāng)客戶(hù)發(fā)送訂單時(shí)，安吉物流運(yùn)輸治理系統(tǒng)先對(duì)訂單進(jìn)行分配預(yù)處理，處理后的訂單交給運(yùn)輸公司自己在調(diào)度系統(tǒng)里進(jìn)行調(diào)度操作，并上傳指令。運(yùn)輸治理部負(fù)責(zé)日常的運(yùn)力審核與調(diào)度過(guò)程的監(jiān)控治理。與總部調(diào)度有所不同，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度確實(shí)是將總部調(diào)度模式中的調(diào)度操作下放到運(yùn)輸公司，然而調(diào)度治理權(quán)還在總部的手中，同時(shí)總部保留修改運(yùn)輸公司不合理調(diào)度操作的權(quán)益。現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度離運(yùn)輸端較近，能夠更多地考慮實(shí)際運(yùn)輸情形，提升運(yùn)輸效率，降低運(yùn)輸成本。圖7-2現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度模式現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度模式能夠簡(jiǎn)化調(diào)度流程，幸免信息的過(guò)度傳輸，進(jìn)而提升調(diào)度效率，然而公司在內(nèi)部討論中，也產(chǎn)生了許多質(zhì)疑聲，一方面擔(dān)憂(yōu)容易造成各運(yùn)輸公司各自為陣，彼此之間無(wú)法形成有效的配合，如此總部的全局統(tǒng)籌調(diào)度就面臨挑戰(zhàn)；另一方面，考慮到各條運(yùn)輸線路的訂單經(jīng)常有波動(dòng)性變化，有可能造成在短期內(nèi)有些運(yùn)輸公司運(yùn)力供不應(yīng)求，而有些運(yùn)輸公司則碰到供大于求的情形；而且在遇到專(zhuān)門(mén)規(guī)訂單或者應(yīng)急訂單的時(shí)候，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度這種模式?jīng)]有總部調(diào)度有效率。這兩種調(diào)度模式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，然而不管采納總部調(diào)度依舊現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度，關(guān)于公司的目標(biāo)是一樣的，差不多上期望明確供方責(zé)任、實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)輸供方的績(jī)效治理，查找一套形而有效地適合安吉物流的績(jī)效治理體系。由于總部的直截了當(dāng)參與，總部調(diào)度中客戶(hù)的發(fā)運(yùn)及時(shí)率指標(biāo)壓力專(zhuān)門(mén)難傳遞，總部對(duì)運(yùn)輸供方也難以分清責(zé)任、進(jìn)行有效地監(jiān)督?，F(xiàn)場(chǎng)調(diào)度將調(diào)度操作權(quán)由總部的運(yùn)輸治理部下放到運(yùn)輸公司，如此的好處在于專(zhuān)業(yè)化分工，職責(zé)界定較明確，監(jiān)管也相對(duì)合理有效，然而在遇到訂單波動(dòng)明顯，訂單與運(yùn)能不匹配時(shí)該如何處理呢？同時(shí)如果發(fā)生突發(fā)情形，這種自主模式會(huì)導(dǎo)致公司總部統(tǒng)籌和諧處理的效率大打折扣，難以形成資源共享。怎么講采納哪種方式，會(huì)議終止時(shí)，公司仍舊沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。公司領(lǐng)導(dǎo)要求劉少華做一份更為詳細(xì)的報(bào)告，下周開(kāi)會(huì)連續(xù)討論。劉少華突然想到他這位老同學(xué)赴美國(guó)攻讀博士學(xué)位時(shí)，選擇的方向確實(shí)是汽車(chē)物流調(diào)度優(yōu)化方面的研究，或許他這位老同學(xué)能給他提供一些建議，這時(shí)劉少華臉上露出了笑容。他加大了油門(mén)，徑直向路的前方開(kāi)去。

案例8道位利用率的優(yōu)化設(shè)計(jì)隨著中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的快速進(jìn)展，安吉物流也在高速的進(jìn)展，規(guī)模日益壯大。在公司高速進(jìn)展和壯大的過(guò)程中，企業(yè)信息化建設(shè)起著舉足輕重的作用。倉(cāng)庫(kù)治理系統(tǒng)（WMS）和運(yùn)輸治理系統(tǒng)（TMS）是安吉物流最先引入的信息化系統(tǒng)。WMS覆蓋了安吉物流全國(guó)的倉(cāng)庫(kù)，對(duì)在庫(kù)和預(yù)入庫(kù)商品車(chē)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)治理，按照既定原則，WMS自動(dòng)為入庫(kù)商品車(chē)分配最合理庫(kù)位，進(jìn)行定位治理。按照TMS調(diào)度出庫(kù)時(shí)刻，商品車(chē)被自動(dòng)安排發(fā)運(yùn)相應(yīng)裝車(chē)道位上，以備裝載。因此裝車(chē)道位是整車(chē)物流倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的關(guān)鍵資源和制約因素，直截了當(dāng)阻礙倉(cāng)庫(kù)的使用率。目前道位的使用率是安吉物流目前關(guān)注的重大咨詢(xún)題之一。安吉物流華東某倉(cāng)儲(chǔ)現(xiàn)有60根倉(cāng)庫(kù)裝車(chē)道位用于商品車(chē)發(fā)運(yùn)，每根裝車(chē)道位可供一輛轎運(yùn)車(chē)發(fā)運(yùn)商品車(chē)，調(diào)度安排發(fā)運(yùn)的轎運(yùn)車(chē)裝載量為8-12輛商品車(chē)不等。裝載中盡量期望滿(mǎn)載，否則容易造成資源的白費(fèi)，同時(shí)裝載時(shí)刻必須在三小時(shí)完成，否則阻礙后續(xù)轎運(yùn)車(chē)的裝載。圖8-1為安吉物流某物流倉(cāng)庫(kù)的道位圖及裝載圖。圖8-1安吉物流某物流倉(cāng)庫(kù)的道位圖及裝載圖60根道位分為45根正常運(yùn)作道位和15根臨時(shí)備用道位。正常運(yùn)作道位每小時(shí)安排15根道位的調(diào)度指令，可供15輛不同轎運(yùn)車(chē)裝運(yùn)商品車(chē)。每根道位理論占用時(shí)刻為3小時(shí)，每3小時(shí)作為一個(gè)循環(huán)，每3小時(shí)會(huì)用到45根道位，剩余15根作為臨時(shí)備用道。例如，道位1～15為8：00安排調(diào)度，道位16～30為9：00安排調(diào)度，道位31～45為10：00安排調(diào)度，然后道位1～15為11：00安排調(diào)度，以此循環(huán)，道位46～60作為臨時(shí)備用道位，供那些不能在3小時(shí)內(nèi)裝車(chē)出庫(kù)的后續(xù)有調(diào)度指令的轎運(yùn)車(chē)所用。這種循環(huán)方式不僅能夠增加裝車(chē)效率，還能夠保證同一時(shí)刻段內(nèi)可不能有轎運(yùn)車(chē)集中到庫(kù)裝運(yùn)的情形。如果轎運(yùn)車(chē)集中到達(dá)裝運(yùn)庫(kù)，勢(shì)必會(huì)在倉(cāng)庫(kù)門(mén)口造成道路擁堵。表8-1安吉物流華東某倉(cāng)儲(chǔ)道位分配時(shí)刻表（天）道位1—15道位16—30道位31—45道位46—608:009:0010:00備用11:0012:0013:00備用14:0015:0016:00備用17:0018:0019:00備用20:0021:0022:00備用正常情形下，如果裝車(chē)道位上的商品車(chē)足夠多的話(huà)，轎運(yùn)車(chē)每次接到指令后直截了當(dāng)去指定的道位裝載車(chē)輛，進(jìn)而順利完成裝載任務(wù)。例如，轎運(yùn)車(chē)A01，最大裝運(yùn)量為10輛車(chē)，接到調(diào)度命令“1101”，打算8:00到達(dá)05道位裝運(yùn)10輛車(chē)。如果05道位按照調(diào)度指令10輛商品車(chē)備車(chē)完畢，那么轎運(yùn)車(chē)將專(zhuān)門(mén)順利的完成任務(wù)。然而關(guān)于拼裝發(fā)運(yùn)業(yè)務(wù)，由于拼裝指令的存在，一輛轎運(yùn)車(chē)往往需要前往兩個(gè)目的地裝運(yùn)。例如，轎運(yùn)車(chē)A02，最大裝運(yùn)量為12輛車(chē)，當(dāng)天先有調(diào)度指令號(hào)“1201”，打算裝車(chē)時(shí)刻9：00，共裝運(yùn)8輛商品車(chē)，然后再有調(diào)度指令號(hào)“1202”，打算裝車(chē)時(shí)刻為10：00，裝運(yùn)4輛商品車(chē)。兩個(gè)調(diào)度指令分不完成后，轎運(yùn)車(chē)的裝載任務(wù)才能完成。為了提升轎運(yùn)車(chē)的利用效率，安吉物流也采納預(yù)調(diào)度的模式，即在公布此次調(diào)度指令的時(shí)候預(yù)先把下一時(shí)刻的調(diào)度指令也公布出來(lái)，以備轎運(yùn)車(chē)通盤(pán)考慮。這種情形往往適合于短途駁運(yùn)的任務(wù)，由于線路較短，轎運(yùn)車(chē)早上動(dòng)身，半天內(nèi)能夠返回轉(zhuǎn)運(yùn)地車(chē)庫(kù)。如果預(yù)先將下午或晚上的調(diào)度指令也發(fā)給轎運(yùn)車(chē)，轎運(yùn)車(chē)能夠按照實(shí)際情形爭(zhēng)取在最短的時(shí)刻返回連續(xù)駁運(yùn)。這種調(diào)度模式既能夠增大發(fā)運(yùn)量，也能夠提升轎運(yùn)車(chē)效率。例如轎運(yùn)車(chē)A03，最大裝運(yùn)量為11輛車(chē)，當(dāng)天先有調(diào)度指令號(hào)“1301”，打算裝車(chē)時(shí)刻8：00，共需裝運(yùn)11輛商品車(chē)，然后再有調(diào)度指令號(hào)“1302”，打算裝車(chē)時(shí)刻為18：00，需裝運(yùn)11輛商品車(chē)。兩個(gè)調(diào)度指令時(shí)刻間隔相差10個(gè)小時(shí)。第一調(diào)度指令裝運(yùn)完成后，轎運(yùn)車(chē)A03需盡快將商品車(chē)送往調(diào)度指令號(hào)“1301”的目的地，同時(shí)在當(dāng)天下午18：00前再次入庫(kù)裝運(yùn)調(diào)度指令號(hào)“1302”的商品車(chē)。因此，這種調(diào)度模式也有缺點(diǎn)，如有些轎運(yùn)車(chē)在執(zhí)行第一條調(diào)度指令時(shí)發(fā)生交接延誤，會(huì)造成第二條指令延誤執(zhí)行。專(zhuān)門(mén)明顯，對(duì)商品車(chē)已備車(chē)內(nèi)道的情形，這種延誤將導(dǎo)致道位占用白費(fèi)。有時(shí)候，一輛轎運(yùn)車(chē)需要開(kāi)往不同車(chē)庫(kù)的道位進(jìn)行裝載，不同倉(cāng)庫(kù)的裝載時(shí)刻間隔將更長(zhǎng)（3-4）小時(shí)，例如，轎運(yùn)車(chē)A04，最大裝運(yùn)量為12，第一接到調(diào)度指令“1401”，打算13:00在倉(cāng)庫(kù)1裝運(yùn)7輛車(chē)，然后接到調(diào)度指令“1402”，打算在17:00在倉(cāng)庫(kù)2裝運(yùn)5輛車(chē)。倉(cāng)庫(kù)治理系統(tǒng)每小時(shí)安排15個(gè)道位進(jìn)行裝載，正常運(yùn)作的45個(gè)道位輪番運(yùn)作。如果轎運(yùn)車(chē)的裝載量都為12輛車(chē)，那么每小時(shí)的裝載商品車(chē)總量為15×12=180輛。每天裝載從8：00開(kāi)始，到晚上22：00，共15個(gè)批次，一天裝載總量最大值為180×15=2700輛商品車(chē)。實(shí)際運(yùn)作中按照訂單要求可能會(huì)發(fā)生改變。道位上的商品車(chē)被運(yùn)出后，倉(cāng)庫(kù)治理系統(tǒng)會(huì)按照訂單的需求對(duì)道位的商品車(chē)進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)充，同時(shí)道位的商品車(chē)會(huì)在下一批次調(diào)度指令的打算裝車(chē)時(shí)刻前備好。例如，1號(hào)道位8：00有調(diào)度裝車(chē)指令，此道位的下一調(diào)度裝車(chē)指令為11:00，在11：00之前倉(cāng)庫(kù)會(huì)把商品車(chē)備車(chē)內(nèi)道的。值得注意的是，每次調(diào)度指令生成后，會(huì)有明確的“打算裝車(chē)時(shí)刻”，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生“打算出庫(kù)時(shí)刻”，“打算出庫(kù)時(shí)刻”為“打算裝車(chē)時(shí)刻”基礎(chǔ)上增加3小時(shí)。隨著業(yè)務(wù)量的劇增，道位的使用越來(lái)越緊張，道位資源逐步成為公司進(jìn)展的瓶頸。而目前土地價(jià)格又居高不下，公司建設(shè)新道位具有一定的困難。公司目前想通過(guò)技術(shù)的改進(jìn)，信息化的普及，對(duì)道位使用過(guò)程、整車(chē)物流倉(cāng)儲(chǔ)、裝車(chē)等作業(yè)進(jìn)行綜合和諧，優(yōu)化和完善道位的使用流程，采納更有效、更合理的調(diào)度方式，進(jìn)一步提升現(xiàn)有道位的使用率。案例9整車(chē)運(yùn)輸過(guò)程監(jiān)控模式的探究FL公司是一家中外合資汽車(chē)制造企業(yè)，年產(chǎn)汽車(chē)80萬(wàn)輛。FL公司打算在W市建設(shè)一個(gè)新的物流基地，期望安吉物流給予規(guī)劃，并對(duì)商品車(chē)配送過(guò)程的監(jiān)控流程進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。該基地籌劃建在W市的郊區(qū)，距離該市火車(chē)站約15公里。W市政府對(duì)此全力支持，同時(shí)在稅收、政策等方面都給予了極大的優(yōu)待。政府期望FL公司依靠鐵路輸送商品車(chē)，一方面能夠減輕物流基地對(duì)周?chē)缆方煌ǖ膲毫?，另一方面能夠?jié)約倉(cāng)儲(chǔ)對(duì)土地的占用。FL公司對(duì)此也專(zhuān)門(mén)贊同。此外，從企業(yè)角度考慮，相比公路運(yùn)輸，鐵路運(yùn)輸成本相對(duì)較低，同時(shí)也符合當(dāng)前節(jié)能減排的趨勢(shì)。只是FL公司也有一些他們的顧慮。從物流基地到火車(chē)站15公里的路程會(huì)遇到交通擁堵咨詢(xún)題，這對(duì)商品車(chē)的運(yùn)輸效率帶來(lái)一定的挑戰(zhàn)。同時(shí)，15公里的短駁包含兩端的裝卸，也專(zhuān)門(mén)容易造成商品車(chē)的質(zhì)損。這些挑戰(zhàn)和咨詢(xún)題都使公司不得不重視商品車(chē)配送過(guò)程的監(jiān)控和治理。商品車(chē)配送過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程，一項(xiàng)配送任務(wù)的完成包含了諸多環(huán)節(jié)。當(dāng)訂單下達(dá)后，調(diào)度部門(mén)通過(guò)收集信息、評(píng)估運(yùn)力等環(huán)克制定調(diào)度指令。倉(cāng)庫(kù)接到訂單指令及調(diào)度指令信息后，在規(guī)定的時(shí)刻將商品車(chē)運(yùn)往倉(cāng)庫(kù)待發(fā)區(qū)。隨后運(yùn)輸部門(mén)安排車(chē)隊(duì)進(jìn)行物流基地與火車(chē)站之間的短駁。當(dāng)商品車(chē)到達(dá)火車(chē)站后，火車(chē)站按照列車(chē)時(shí)刻表將商品車(chē)裝車(chē)發(fā)運(yùn)至目的地。商品車(chē)到達(dá)目的地后，客戶(hù)簽收并回單。如此，一個(gè)商品車(chē)配送的任務(wù)就全部完成。由此能夠看出商品車(chē)配送過(guò)程包含了眾多環(huán)節(jié)，如訂單、調(diào)度、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、發(fā)貨等，如圖9-1所示。每一個(gè)環(huán)節(jié)和前后的環(huán)節(jié)差不多上息息有關(guān)的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的延誤都會(huì)阻礙后面環(huán)節(jié)的完成，進(jìn)而阻礙整個(gè)任務(wù)的完成。信息歸集信息歸集訂單調(diào)度指令整車(chē)物流基地(入庫(kù)分檢裝車(chē))回單到達(dá)目的地簽收鐵路運(yùn)輸車(chē)隊(duì)交接在途追蹤短駁至火車(chē)站在途追蹤公路運(yùn)輸在途追蹤在途追蹤圖9-1FL公司商品車(chē)配送過(guò)程流程圖與一樣的物資倉(cāng)儲(chǔ)不同，商品車(chē)物流基地的功能由簡(jiǎn)單的倉(cāng)儲(chǔ)保管進(jìn)展到擔(dān)負(fù)商品車(chē)的同意、檢驗(yàn)、分類(lèi)、分揀配送等多種功能（圖9-2所示）。當(dāng)商品車(chē)入庫(kù)時(shí)，第一需要進(jìn)行商品車(chē)質(zhì)量交接，包含交接檢驗(yàn)、質(zhì)損判定、記錄、簽字確認(rèn)等環(huán)節(jié)。商品車(chē)質(zhì)量交接是交接雙方共同認(rèn)定質(zhì)損責(zé)任的活動(dòng)，貫穿于公司商品車(chē)配送的的整個(gè)過(guò)程。接車(chē)方通過(guò)交接檢驗(yàn)發(fā)覺(jué)的未曾有過(guò)記錄的質(zhì)損，責(zé)任由交車(chē)方承擔(dān)；不是在交接檢驗(yàn)中，而是在愛(ài)護(hù)或其它過(guò)程中發(fā)覺(jué)的未曾有過(guò)記錄的質(zhì)損，責(zé)任由愛(ài)護(hù)方承擔(dān)。如果商品車(chē)檢驗(yàn)合格，商品車(chē)將被存放在合格區(qū)，等待發(fā)運(yùn)；否則存放在不合格區(qū)等待處理。關(guān)于存放于合格區(qū)的商品車(chē)，F(xiàn)L公司需要定期進(jìn)行巡檢，包括洗車(chē)保養(yǎng)、規(guī)范停車(chē)、日常愛(ài)護(hù)（車(chē)輛愛(ài)護(hù)及場(chǎng)地設(shè)施愛(ài)護(hù)）等。當(dāng)物流基地接到訂單指令和調(diào)度指令后，將商品車(chē)運(yùn)往待發(fā)區(qū)等待出庫(kù)。在那個(gè)過(guò)程中，商品車(chē)質(zhì)量交接至關(guān)重要，是從全然上明確供方的責(zé)任。關(guān)于質(zhì)量交接，不管電子交接依舊人工交接，都需要對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行記錄、監(jiān)督和治理。圖9-2FL公司整車(chē)入庫(kù)出庫(kù)流程圖當(dāng)訂單下達(dá)到調(diào)度部門(mén)，調(diào)度員第一需要按照訂單量看商品車(chē)的數(shù)量是否符合滿(mǎn)載條件，客戶(hù)對(duì)調(diào)度及時(shí)率有何要求。一樣情形下，客戶(hù)要求在下單后的兩天內(nèi)發(fā)運(yùn)訂單40%的商品車(chē)；5天內(nèi)發(fā)運(yùn)80%的商品車(chē)；8天內(nèi)發(fā)運(yùn)100%的商品車(chē)。其次調(diào)度員按照庫(kù)存情形判定是否有足夠的貨源在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)可運(yùn)，同時(shí)按照運(yùn)輸系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)力分析。原則上召集周邊100公里范疇內(nèi)的待命車(chē)輛組織運(yùn)輸，一樣預(yù)留預(yù)備時(shí)刻為2小時(shí)。最后調(diào)度員制定分配任務(wù)和排程打算?？紤]到駕駛安全，F(xiàn)L公司不承諾駕駛員連續(xù)作業(yè)超過(guò)6個(gè)小時(shí)。整個(gè)排程打算的制定過(guò)程需要調(diào)度員對(duì)庫(kù)存、訂單、運(yùn)力等信息進(jìn)行實(shí)時(shí)獵取和綜合分析。因此，這些過(guò)程的監(jiān)控和信息的傳遞必不可少。將商品車(chē)由物流基地運(yùn)往火車(chē)站，需要短駁周轉(zhuǎn)車(chē)隊(duì)。車(chē)隊(duì)運(yùn)輸中，難免會(huì)遇到交通堵塞或交通事故等，這給運(yùn)輸?shù)男蕩?lái)一定的挑戰(zhàn)。如果商品車(chē)不能及時(shí)到達(dá)火車(chē)站，而又沒(méi)有及時(shí)發(fā)覺(jué)通知物流基地，這將嚴(yán)峻阻礙調(diào)度任務(wù)的順利完成。同樣，短駁過(guò)程中也需要商品車(chē)質(zhì)量交接。那個(gè)地點(diǎn)的質(zhì)量交接要緊是在運(yùn)輸兩端的裝卸過(guò)程中，那個(gè)過(guò)程最容易發(fā)生商品車(chē)的質(zhì)損，需要全程監(jiān)控和記錄。當(dāng)商品車(chē)短駁到鐵路站臺(tái)后，需要倉(cāng)儲(chǔ)等待發(fā)運(yùn)。發(fā)運(yùn)前，商品車(chē)需要通過(guò)若干檢測(cè)程序。第一最重要的是目的地信息進(jìn)行核對(duì)檢查。在以往的體會(huì)中，短駁駕駛員容易發(fā)生商品車(chē)停錯(cuò)待發(fā)區(qū)、目的地混淆（如山西和陜西混淆）等情形。其次需要對(duì)商品車(chē)外觀進(jìn)行檢查，包括車(chē)顏色、車(chē)形等。此外，商品車(chē)出廠的合格證資料、駕駛指南手冊(cè)和備用鑰匙等附件，應(yīng)統(tǒng)一置放在商品車(chē)儲(chǔ)物箱中，保證商品車(chē)銷(xiāo)售的完整性。這些檢查監(jiān)測(cè)過(guò)程，安吉物流在進(jìn)行人工操作的同時(shí)，也在尋求進(jìn)行電子信息化操作，以減少失誤率并提升效率。在有些情形下，如客戶(hù)需要在最短的時(shí)刻收到商品車(chē)時(shí)，這就要求FL公司舍棄鐵路運(yùn)輸而采納公路全程運(yùn)輸。相比較短途運(yùn)輸，長(zhǎng)途運(yùn)輸由于車(chē)輛多、運(yùn)輸路線和運(yùn)輸時(shí)刻的不確定性，在物流過(guò)程中存在的咨詢(xún)題比較多，要緊表現(xiàn)在以下幾方面:(1)要想了解轎運(yùn)車(chē)的情形，只能通過(guò)撥打司機(jī)的電話(huà)進(jìn)行查詢(xún)，這不僅白費(fèi)了許多的人力資源，而且還不能確認(rèn)信息的真?zhèn)?。由于不明白轎運(yùn)車(chē)的實(shí)時(shí)位置，無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的指揮和調(diào)度。(2)無(wú)法了解轎運(yùn)車(chē)運(yùn)行的真實(shí)情形，運(yùn)輸過(guò)程中缺少透亮化治理，包括轎運(yùn)車(chē)是否超速、司機(jī)是否疲勞駕駛和行駛軌跡是否正常等，這關(guān)于保證轎運(yùn)車(chē)和商品車(chē)的安全至關(guān)重要。(3)當(dāng)轎運(yùn)車(chē)的行駛軌跡顯現(xiàn)可疑或轎運(yùn)車(chē)報(bào)警時(shí)，不能對(duì)轎運(yùn)車(chē)進(jìn)行操縱，如斷油斷電，以保證轎運(yùn)車(chē)和商品車(chē)的安全。(4)無(wú)法估量轎運(yùn)車(chē)到達(dá)目的地的時(shí)刻，如商品車(chē)不能及時(shí)送到指定地點(diǎn)，而又沒(méi)有及時(shí)發(fā)覺(jué)，嚴(yán)峻時(shí)將會(huì)阻礙企業(yè)的及時(shí)率，這對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力造成一定的缺失。由于運(yùn)輸過(guò)程中存在許多客觀的因素，如果能及時(shí)地發(fā)覺(jué)這些咨詢(xún)題，選擇替代方案，就能夠補(bǔ)償因?yàn)檗I運(yùn)車(chē)不能及時(shí)到達(dá)而給企業(yè)帶來(lái)的缺失。在以往的商品車(chē)配送中，一旦商品車(chē)脫離制造企業(yè)處于配送過(guò)程中，就與制造企業(yè)處于脫離狀態(tài)。制造企業(yè)專(zhuān)門(mén)難了解商品車(chē)當(dāng)前的位置和行駛數(shù)據(jù)，也無(wú)法將調(diào)度信息實(shí)時(shí)的下達(dá)給客戶(hù)，客戶(hù)也就無(wú)法明白商品車(chē)當(dāng)前處于何處，也無(wú)法準(zhǔn)確推測(cè)商品車(chē)什么時(shí)候能到達(dá)。而司機(jī)也容易在一個(gè)生疏的地區(qū)迷失方向，遇到意外情形無(wú)法及時(shí)通知公司獵取援助，這就打亂了公司原有的配送打算。這些都會(huì)給公司的經(jīng)濟(jì)造成嚴(yán)峻的缺失，也嚴(yán)峻阻礙公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。在此次規(guī)劃中，F(xiàn)L公司期望安吉物流對(duì)新物流基地的商品車(chē)配送監(jiān)控過(guò)程進(jìn)行合理規(guī)劃和設(shè)計(jì)。通過(guò)新技術(shù)新方案的引入，對(duì)商品車(chē)配送過(guò)程全程監(jiān)控，使FL公司能實(shí)時(shí)獲得所有車(chē)輛的位置、速度及行駛狀態(tài)是否正常，估量到達(dá)目的地的時(shí)刻、質(zhì)損發(fā)生的情形等。轎運(yùn)車(chē)陷入逆境時(shí)，能自動(dòng)或手動(dòng)向監(jiān)控中心發(fā)送求助信息，司機(jī)、轎運(yùn)車(chē)以及商品車(chē)的安全具有了充分的保證。通過(guò)過(guò)程監(jiān)控提供的可視化數(shù)據(jù)，不管轎運(yùn)車(chē)分布在何處，都能及時(shí)接收到來(lái)自監(jiān)控中心的調(diào)度命令。

案例10零部件售后物流配送同步策略小王是研究生一年級(jí)的學(xué)生，暑期將至，為豐富自己的社會(huì)體會(huì)及為以后的工作打好基礎(chǔ)，小王決定在暑期去實(shí)習(xí)。通過(guò)層層面試，小王被某國(guó)際聞名咨詢(xún)公司錄用成為該公司的一名暑期實(shí)習(xí)生。近期該咨詢(xún)公司與上海安吉汽車(chē)零部件物流有限公司（以下統(tǒng)稱(chēng)為“安吉零部件”）達(dá)成項(xiàng)目合作，目的是為安吉零部件解決他們?cè)诹悴考渌瓦^(guò)程中存在的咨詢(xún)題。小王專(zhuān)門(mén)榮幸地作為公司李經(jīng)理的助理也參與了那個(gè)項(xiàng)目。在那個(gè)項(xiàng)目中，李經(jīng)理要緊負(fù)責(zé)為安吉零部件解決其SVW(上海大眾)項(xiàng)目部在為上海大眾配送零部件過(guò)程中顯現(xiàn)的咨詢(xún)題。為了深入了解SVW項(xiàng)目部的零部件物流中存在的咨詢(xún)題，李經(jīng)理帶著小王去安吉零部件做過(guò)多次調(diào)研工作。他們?cè)诹悴考\(yùn)營(yíng)治理部顧經(jīng)理的指導(dǎo)下專(zhuān)門(mén)快了解了SVW項(xiàng)目部的差不多情形。按照顧經(jīng)理的介紹，從2000年開(kāi)始，上海大眾就開(kāi)始物色物流公司，通過(guò)多方考察，上海大眾在眾多的物流公司中選中了有多年物流體會(huì)的安吉零部件，并于2003年7月份簽訂了零部件物流合同。顧經(jīng)理強(qiáng)調(diào)講，安吉零部件的高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于這次與上海大眾的合作專(zhuān)門(mén)重視，為了做好上海大眾的售后零部件的供應(yīng)工作，在2003年底，公司高層的領(lǐng)導(dǎo)一致同意成立專(zhuān)門(mén)為上海大眾服務(wù)的SVW項(xiàng)目部。在該項(xiàng)目中，安吉零部件要緊負(fù)責(zé)治理SVW的售后零部件訂單及向上海大眾分布在全國(guó)的4S店或分中心SVWSVW分中心是指為愛(ài)護(hù)大眾的品牌提升品供率而建立的儲(chǔ)存有一定量的零部件并專(zhuān)門(mén)為特約服務(wù)站提供零部件配送服務(wù)的物流區(qū)域中心倉(cāng)庫(kù)。小王在與安吉零部件職員的交流中了解到，隨著上海大眾近幾年的持續(xù)進(jìn)展壯大，安吉零部件售后倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量也在逐步增加，現(xiàn)已從去年的4個(gè)零部件售后倉(cāng)庫(kù)增加至9個(gè)，這9個(gè)倉(cāng)庫(kù)中一個(gè)是上海大眾配件中央總庫(kù)CPD，另外8個(gè)為外庫(kù)，其中2個(gè)外庫(kù)為非發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，其余6個(gè)外庫(kù)均為發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)。除其中一個(gè)非發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)建在浙江昆山市之外，其他8個(gè)倉(cāng)庫(kù)都建在了上海嘉定區(qū)，這些外庫(kù)均為中央總庫(kù)CPD服務(wù)。8個(gè)外庫(kù)與CPD倉(cāng)庫(kù)間距離因建庫(kù)的地址不同而遠(yuǎn)近不等，近的約2KM左右，遠(yuǎn)的則35KM（表10-1為9個(gè)倉(cāng)庫(kù)的差不多情形表，圖10-1為汽車(chē)零部件多級(jí)倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)示意圖）。SVW項(xiàng)目部的顧經(jīng)理還提到，在SVW項(xiàng)目中，上海大眾負(fù)責(zé)零部件的采購(gòu)，將采購(gòu)的能滿(mǎn)足一段時(shí)刻銷(xiāo)售數(shù)量的零部件存放在7個(gè)發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)中，由于發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)面積不足和庫(kù)存數(shù)量過(guò)大等緣故會(huì)將采購(gòu)的其他的零部件存放在2個(gè)非發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)中，當(dāng)發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存不足時(shí)，非發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)要向發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)及時(shí)補(bǔ)充零部件，每個(gè)發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存一定種類(lèi)和數(shù)量的零部件，同時(shí)7個(gè)發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的零部件的種類(lèi)各不相同。按照這種零部件儲(chǔ)存方式，當(dāng)安吉零部件的SAP系統(tǒng)接到4S店或分中心的訂單后會(huì)按照訂單要求向訂單中涉及到的發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)發(fā)送零部件配送要求，然后接到訂單要求的發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)會(huì)按照規(guī)定的發(fā)貨流程（圖10-2為倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨流程），外庫(kù)（發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)）會(huì)將訂單中的零部件集齊后用載重量為5T的欄板車(chē)(每個(gè)發(fā)貨外庫(kù)配備一輛5T的欄板車(chē)）將零部件短駁至CPD倉(cāng)庫(kù)，CPD倉(cāng)庫(kù)集齊訂單上的零部件后再統(tǒng)一向4S店或分中心配送。在感嘆安吉物流精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮骰鞒痰耐瑫r(shí)，小王也了解到，SVW項(xiàng)目部也存在一些咨詢(xún)題，例如：由于每天處理訂單數(shù)量專(zhuān)門(mén)大，倉(cāng)儲(chǔ)條件和倉(cāng)庫(kù)間短駁工具又專(zhuān)門(mén)有限，因此，零部件配送業(yè)務(wù)在運(yùn)作過(guò)程中還存在著訂單不能按時(shí)完成的諸多咨詢(xún)題。類(lèi)不倉(cāng)庫(kù)名稱(chēng)倉(cāng)庫(kù)編號(hào)地址面積m2距CPD路程(km)發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)CPDCPD上海嘉定區(qū)園汽路1000號(hào)42,00011101上海嘉定區(qū)民豐路24號(hào)3,6006.421102上海嘉定于塘路379號(hào)15,0003.231103上海嘉定區(qū)園工路1169號(hào)1,0003.941104上海嘉定區(qū)園國(guó)路1366號(hào)14,5003.751105昆山市淀山湖鎮(zhèn)北苑路288號(hào)25,00035.069106上海嘉定區(qū)泰豐路225號(hào)2,1182.0非發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)11001上海市嘉定區(qū)安亭鎮(zhèn)墨玉北路98號(hào)5,0005.321002上海市嘉定區(qū)和靜東路318號(hào)9,0004.1表10-1.9個(gè)倉(cāng)庫(kù)的差不多情形表圖10-1.多級(jí)倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)示意圖圖10-2.發(fā)貨流程圖由于工作需要，小王接觸安吉零部件SVW項(xiàng)目部的頻率越來(lái)越高，也逐步與該部門(mén)的職員熟悉起來(lái)，小王發(fā)覺(jué)該項(xiàng)目部的要緊負(fù)責(zé)人之一小洪難道是同門(mén)師哥，這關(guān)于小王的工作進(jìn)展無(wú)疑錦上添花，小洪也專(zhuān)門(mén)有耐心的為小王介紹SVW項(xiàng)目部的各種情形。從小洪那得知，自從該項(xiàng)目部成立以來(lái)，部門(mén)每天都會(huì)收到來(lái)自上海大眾遍布全國(guó)的4S店或者分中心的幾百甚至上千個(gè)訂單，按照配送時(shí)刻的要求，SVW項(xiàng)目部會(huì)將它們分成三種類(lèi)型：常規(guī)訂單（訂單配送日前完成），緊急訂單（訂單配送日完成）和分中心訂單（48小時(shí)內(nèi)完成）。小洪還介紹講，為了使公司獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展，安吉零部件的SVW項(xiàng)目部會(huì)在每個(gè)月的第一個(gè)工作日組織績(jī)效考核會(huì)議，績(jī)效考核的指標(biāo)要緊是訂單達(dá)交率，在績(jī)效考核會(huì)議上，通過(guò)各個(gè)倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)人對(duì)上一個(gè)月中訂單完成情形等信息所做的匯報(bào)來(lái)統(tǒng)計(jì)訂單達(dá)交率。通過(guò)績(jī)效考核會(huì)議，SVW項(xiàng)目部確實(shí)發(fā)覺(jué)在配送業(yè)務(wù)中還存在專(zhuān)門(mén)多咨詢(xún)題，因此為了提升客戶(hù)的中意度，也才有了與小王所在公司的這次合作。為了更加詳細(xì)的了解SVW項(xiàng)目部的運(yùn)營(yíng)情形，以便順利的為安吉零部件出謀劃策，小王和李經(jīng)理參加了一次SVW項(xiàng)目部的績(jī)效考核會(huì)議。6月1號(hào)星期五是每月一次的績(jī)效考核會(huì)議舉行的生活，小王和李經(jīng)理見(jiàn)到了安吉零部件物流SVW項(xiàng)目部每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的總負(fù)責(zé)人，會(huì)議開(kāi)始之前，小王主動(dòng)地與各個(gè)負(fù)責(zé)人打招呼，簡(jiǎn)單的攀談，從而更多的了解SVW項(xiàng)目部的實(shí)際運(yùn)作情形。會(huì)議一開(kāi)始，各個(gè)倉(cāng)庫(kù)的總負(fù)責(zé)人都對(duì)自己倉(cāng)庫(kù)上個(gè)月的情形作了詳細(xì)的匯報(bào)，小王發(fā)覺(jué)每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的存在咨詢(xún)題不一，需要各個(gè)擊破。做完了匯報(bào)，該項(xiàng)目部的潘經(jīng)理組織大伙兒針對(duì)上個(gè)月配送中存在的咨詢(xún)題展開(kāi)討論。為了便于咨詢(xún)題的闡述，CPD倉(cāng)庫(kù)的路主任提議各負(fù)責(zé)人將上個(gè)月15號(hào)這一天的訂單完成情形抽出來(lái)做分析。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，這一天處理了來(lái)自全國(guó)各地的271家4S店或分中心的712份訂單，涉及到6700多種零部件，這些零部件分不分布在6個(gè)外庫(kù)和CPD總庫(kù)中。附件中給出了15號(hào)這一天的交貨清單，從交貨數(shù)量這一列能夠看出這一天訂單的完成情形：倉(cāng)庫(kù)1103,1104,1105和9106均由于補(bǔ)貨不及時(shí)或時(shí)刻太短沒(méi)方法將零部件短駁至CPD倉(cāng)庫(kù)而不能按時(shí)完成訂單。同時(shí)CPD倉(cāng)庫(kù)也由于缺貨而不能完成訂單打算。會(huì)議期間，小王主動(dòng)發(fā)揮自己打破砂鍋?zhàn)稍?xún)到底的特性，向路主任等各個(gè)倉(cāng)庫(kù)的總負(fù)責(zé)人提出了自己的疑咨詢(xún)，他們專(zhuān)門(mén)配合的回答了小王的咨詢(xún)題。小王腦子飛速的轉(zhuǎn)動(dòng)，結(jié)合課堂上學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)，小王內(nèi)心關(guān)于SVW部門(mén)存在的咨詢(xún)題有了更深一步的了解。會(huì)議終止后，小王和李經(jīng)理按照這些天對(duì)安吉物流的調(diào)研資料及各個(gè)倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)人對(duì)上個(gè)月所有訂單的完成情形的匯報(bào)，整理出SVW部門(mén)要緊存在三個(gè)咨詢(xún)題：（1）由于任務(wù)量及到CPD的距離不等，6個(gè)外庫(kù)的零部件到達(dá)CPD的時(shí)刻一樣不一致，當(dāng)時(shí)刻上來(lái)不及時(shí)就會(huì)導(dǎo)致訂單不能按時(shí)完成；（2）由于每天的訂單量較大，但CPD總庫(kù)及6個(gè)發(fā)貨外庫(kù)的庫(kù)存有限，兩個(gè)非發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)對(duì)發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨不及時(shí)也會(huì)造成訂單不能按時(shí)完成；（3）在會(huì)議的最后，由于考慮到零部件業(yè)務(wù)進(jìn)展速度專(zhuān)門(mén)快，以后極有可能會(huì)增加零部件倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量，該項(xiàng)目部的潘經(jīng)理又提出能否為他們?cè)O(shè)計(jì)一套在增加倉(cāng)庫(kù)數(shù)量的情形下也能專(zhuān)門(mén)快做出滿(mǎn)足（1）、（2）要求的方案來(lái)。終止會(huì)議后，在李經(jīng)理和小王回公司的路上，他們?yōu)榻鉀Q安吉零部件SVW項(xiàng)目部的咨詢(xún)題提出了一下三個(gè)課題：課題1：如何保證外庫(kù)（發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)）與總庫(kù)的發(fā)貨同步性？課題2：如何操縱非發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)（2個(gè)）向發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)（7個(gè)）的及時(shí)補(bǔ)貨？課題3：設(shè)計(jì)在增加倉(cāng)庫(kù)數(shù)量的前提下解決課題1,2的方案。如何樣解決這3個(gè)課題，小王陷入了深深的摸索中……【注：本案例的參考數(shù)據(jù)另見(jiàn)案例10附件】

案例11零部件和整車(chē)物流的共享與和諧今天，一年一次的公司新進(jìn)職員的座談會(huì)召開(kāi)了。這是安吉物流歷年來(lái)的傳統(tǒng)，每年在那個(gè)時(shí)候，公司的團(tuán)委負(fù)責(zé)人就會(huì)將各個(gè)部門(mén)的青年職員，專(zhuān)門(mén)是近兩年入職的職員召集在一起，一方面給不同部門(mén)的新進(jìn)職員提供一個(gè)相互交流的平臺(tái)，另一方面也借此機(jī)會(huì)了解大伙兒對(duì)公司以后進(jìn)展的方法。今年座談會(huì)的要緊議題是“汽車(chē)零部件和整車(chē)物流的資源共享和和諧”，由總公司團(tuán)委的陳書(shū)記負(fù)責(zé)主持，參與此次座談會(huì)的包括了來(lái)自整車(chē)、零部件、口岸等不同板塊業(yè)務(wù)部門(mén)以及總公司的財(cái)務(wù)治理部、信息技術(shù)部等有關(guān)部門(mén)的新進(jìn)職員。圖11-1.公司的組織結(jié)構(gòu)圖在座談會(huì)上，陳書(shū)記指著一張PPT講，目前公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)包含了三大板塊：整車(chē)物流、零部件物流和口岸物流，每個(gè)板塊都差不多各自形成了一套完整的、獨(dú)立的體系。其中整車(chē)物流和零部件售后物流的最終配送目的地差不多上4S店，兩者都有各自的運(yùn)輸業(yè)務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)。然而目前不管在商品的運(yùn)輸治理，依舊儲(chǔ)備治理方面，這兩大業(yè)務(wù)差不多上相互獨(dú)立的，部門(mén)間缺乏有效的交流溝通，這是否會(huì)引起公司的資源無(wú)法得到有效的利用呢？公司目前的兩大拳頭業(yè)務(wù)——整車(chē)和零部件物流在運(yùn)輸和儲(chǔ)備治理等業(yè)務(wù)方面是否存在相應(yīng)的交叉點(diǎn)呢？這兩大業(yè)務(wù)是否能夠做到信息、資源共享，或是在部分業(yè)務(wù)上達(dá)到資源的共享呢？這確實(shí)是今天召集大伙兒在那個(gè)地點(diǎn)所討論的要緊議題。大伙兒先休息一會(huì)兒，喝口茶，相互之間先議論議論。圖11-2.安吉整車(chē)物流服務(wù)模式整車(chē)物流事業(yè)部的小李第一開(kāi)始發(fā)言。他按照近兩年在整車(chē)物流事業(yè)部工作的積存，對(duì)當(dāng)前整車(chē)物流的一體化服務(wù)模式給大伙兒做了介紹。公司的整車(chē)物流業(yè)務(wù)是指從汽車(chē)在主機(jī)廠完成組裝下線后開(kāi)始，直到送達(dá)銷(xiāo)售店為止的一系列運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、愛(ài)護(hù)、檢驗(yàn)、加工及其他各種增值服務(wù)的綜合性治理過(guò)程。我們那個(gè)部門(mén)要緊是負(fù)責(zé)整車(chē)在運(yùn)輸過(guò)程中的一系列治理和監(jiān)控。目前公司在全國(guó)的整車(chē)倉(cāng)庫(kù)有24個(gè)，整車(chē)的運(yùn)輸在一次運(yùn)輸中要緊依靠水路、鐵路和公路三種運(yùn)輸模式，而在二次運(yùn)輸中則要緊依靠公路運(yùn)輸模式。圖11-3.安吉物流整車(chē)倉(cāng)庫(kù)分布圖圖11-4.整車(chē)物流的三種運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)就運(yùn)輸方式而言，鐵路、水運(yùn)兩種模式具有大批量運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)，目前公司自有車(chē)皮已達(dá)到了348節(jié)，可同時(shí)裝載3000輛商品車(chē)，并差不多和鐵路的有關(guān)部門(mén)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略合作，確保了鐵路運(yùn)輸資源的充分及時(shí)。我公司在水路運(yùn)輸方式上的一個(gè)最大資源優(yōu)勢(shì)確實(shí)是上海港的所有資源均可共享?，F(xiàn)在，公司的零部件物流的業(yè)務(wù)進(jìn)展專(zhuān)門(mén)迅速，連續(xù)在全國(guó)建立了零部件倉(cāng)庫(kù)和分撥中心。因此，如果零部件也能形成了大批量運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)，我覺(jué)得完全能夠利用現(xiàn)有的整車(chē)運(yùn)輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)，將整車(chē)和零部件的運(yùn)輸進(jìn)行有效整合的可行性應(yīng)該是存在的。圖11-5.公路運(yùn)輸中整車(chē)運(yùn)輸卡車(chē)與零部件運(yùn)輸卡車(chē)我們能夠設(shè)想，如果將整車(chē)和零部件進(jìn)行整合運(yùn)輸，必將提升運(yùn)輸裝載率。但就目前來(lái)講，我認(rèn)為二者整合的可行性依舊比較困難的，其最全然的緣故在于整車(chē)與零部件在運(yùn)輸工具上存在著龐大差異，整車(chē)運(yùn)輸車(chē)多為開(kāi)放式的轎運(yùn)車(chē)，有少量半封閉車(chē)，采取上下兩層裝載，而零部件運(yùn)輸車(chē)采納廂式全封閉運(yùn)輸車(chē)，采取單層堆疊裝載。圖11-6.新型多用途車(chē)這時(shí)，安吉零部件的小顧接過(guò)了小李的話(huà)頭。目前我們安吉零部件正在進(jìn)行著運(yùn)輸工具變革的一個(gè)大膽嘗試。我們正在嘗試著一種新型多用途車(chē)的設(shè)計(jì)和研發(fā)工作，上面PPT中的這些圖片確實(shí)是我們正在研發(fā)的多用途運(yùn)輸車(chē)輛。設(shè)計(jì)這種新型的運(yùn)輸車(chē)輛的最終目地是期望能夠整合整車(chē)物流運(yùn)輸車(chē)輛和零部件物流運(yùn)輸車(chē)輛，實(shí)現(xiàn)整車(chē)和零部件的混裝運(yùn)輸，以降低成本，優(yōu)化流程，提升回程利用率和裝載率。從圖片上大伙兒能夠看到，這種新型多用途車(chē)的要緊特點(diǎn)有：整車(chē)運(yùn)輸雙層六車(chē)位，上層板可整體升降或分為三段，每段皆可獨(dú)立升降，車(chē)輛封閉圍板在裝載時(shí)可用做升降平臺(tái)將商品車(chē)或零部件運(yùn)送至上層。這種新型運(yùn)輸車(chē)輛除了能夠?qū)崿F(xiàn)整車(chē)和零部件的混裝運(yùn)輸之外，也克服了現(xiàn)有整車(chē)運(yùn)輸車(chē)輛的許多缺點(diǎn)。例如，車(chē)架結(jié)構(gòu)復(fù)雜，橫梁立柱過(guò)多；上下層工作板不夠平坦，含有凹槽，輪罩處轉(zhuǎn)折；攜帶附件多，有一、二級(jí)跳板，過(guò)渡板；等等。如果能夠?qū)⑦@種新型運(yùn)輸車(chē)輛進(jìn)行推廣使用，小李所提出的整車(chē)和零部件運(yùn)輸資源的整合的困難就能夠得到有效的解決了。公司財(cái)務(wù)部的小王針對(duì)小顧的發(fā)言提出了自己的困惑。小王盡管在財(cái)務(wù)部的工作時(shí)刻不長(zhǎng)，然而卻參與了公司采購(gòu)方面的許多工作。小顧描述的新型多用途車(chē)輛的推廣設(shè)想專(zhuān)門(mén)的好，這可能會(huì)對(duì)公司目前的業(yè)務(wù)治理模式的變革有著專(zhuān)門(mén)深遠(yuǎn)的意義。然而，從我們那個(gè)部門(mén)的角度，卻有著如此的一個(gè)疑咨詢(xún)。如果新型多用途車(chē)輛進(jìn)行推廣使用的話(huà)，其運(yùn)輸車(chē)輛的造價(jià)成本確信比現(xiàn)有運(yùn)輸車(chē)輛要高的多，而采購(gòu)成本是我們財(cái)務(wù)部門(mén)所優(yōu)先考慮的咨詢(xún)題。另外，實(shí)施新型的運(yùn)輸模式有關(guān)于目前的運(yùn)輸模式在操縱運(yùn)輸成本上能夠達(dá)到如何樣的一個(gè)程度，這也是一個(gè)未知的咨詢(xún)題。因此，是否能夠先在某些區(qū)域?qū)π滦瓦\(yùn)輸方式進(jìn)行試點(diǎn)，從運(yùn)輸成本和采購(gòu)成本兩個(gè)角度對(duì)新型運(yùn)輸方式進(jìn)行綜合評(píng)估，然后再來(lái)考慮新的運(yùn)輸模式的推廣工作呢？整車(chē)物流事業(yè)部的小劉和安吉零部件的小王都從事倉(cāng)儲(chǔ)治理的工作，對(duì)安吉零部件的運(yùn)輸工具的創(chuàng)新表示了主動(dòng)的響應(yīng)，但對(duì)整車(chē)和零部件的倉(cāng)儲(chǔ)治理的資源整合卻表示了重重的顧慮。第一，由于整車(chē)和零部件在商品形式上的不同，必定在硬件上的支持形式是有著本質(zhì)區(qū)不的。例如，整車(chē)倉(cāng)庫(kù)按照其功能區(qū)域一樣設(shè)置為商品車(chē)庫(kù)區(qū)、入庫(kù)檢查區(qū)/PDI檢測(cè)區(qū)、商品車(chē)緩存區(qū)、裝卸車(chē)作業(yè)區(qū)等。圖11-7.乘用車(chē)商品車(chē)庫(kù)區(qū)與PDI檢測(cè)棚圖11-8.零部件倉(cāng)庫(kù)而零部件倉(cāng)庫(kù)通常都為單層，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的結(jié)構(gòu)差不多采納門(mén)式鋼架體系。地坪設(shè)計(jì)承載為3Ton/m2。室內(nèi)不應(yīng)有任何內(nèi)部隔斷。所有隔斷、門(mén)窗設(shè)計(jì)施工必須執(zhí)行國(guó)內(nèi)倉(cāng)庫(kù)規(guī)范和消防有關(guān)規(guī)范或當(dāng)?shù)叵乐鞴懿块T(mén)的要求。倉(cāng)庫(kù)收發(fā)貨道口均為下沉式設(shè)計(jì)。從圖10-7和圖10-8中，我們能夠直觀的了解整車(chē)和零部件商品在儲(chǔ)備方式上的差不。圖11-9.整車(chē)和零部件倉(cāng)儲(chǔ)治理業(yè)務(wù)流程最近，我們兩個(gè)部門(mén)通過(guò)一定的交流和溝通，在整車(chē)和零部件商品儲(chǔ)備上的資源共享也嘗試性的做了一些工作。通過(guò)請(qǐng)示上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，我們兩個(gè)部門(mén)在公司的西北物流基地進(jìn)行整車(chē)倉(cāng)庫(kù)和零部件倉(cāng)庫(kù)的共同治理這一工作。然而，項(xiàng)目實(shí)施下來(lái)，我們發(fā)覺(jué)，目前盡管倉(cāng)庫(kù)的建設(shè)放在了一起，然而在具體實(shí)施中相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理仍舊是各自獨(dú)立區(qū)分的，只是在治理上實(shí)現(xiàn)了一些人事上的和諧。是否能夠在業(yè)務(wù)上真正做到資源共享，其可行性有多大，也是我們這兩個(gè)部門(mén)最近一直在溝通和探討的咨詢(xún)題。圖11-10.運(yùn)輸治理系統(tǒng)和售后倉(cāng)庫(kù)治理系統(tǒng)聽(tīng)完以上發(fā)言，信息技術(shù)部的小王講：正如前面幾個(gè)部門(mén)所講的，目前公司的IT系統(tǒng)的研發(fā)也是按照整車(chē)和零部件兩大業(yè)務(wù)獨(dú)立展開(kāi)的。通過(guò)這些年的進(jìn)展，我們差不多開(kāi)發(fā)了大型的、專(zhuān)業(yè)化的、適用于多客戶(hù)的IT系統(tǒng)；創(chuàng)建了我們自己的核心技術(shù)，包括分流模式及路徑的設(shè)計(jì)、核心技術(shù)創(chuàng)建：打算與預(yù)警治理、網(wǎng)上查詢(xún)的業(yè)務(wù)跟蹤系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)選址和內(nèi)部規(guī)劃、倉(cāng)庫(kù)治理系統(tǒng)、運(yùn)輸治理系統(tǒng)、Matrix系統(tǒng)，三維模擬裝載等。在進(jìn)行技術(shù)研發(fā)的過(guò)程中，我們也發(fā)覺(jué)到由于兩大業(yè)務(wù)的一些平臺(tái)建設(shè)是相似的。因此，我認(rèn)為，如果從硬件支撐條件上能夠使得整車(chē)和零部件兩大業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)資源共享，那么從軟件支撐上實(shí)現(xiàn)資源共享是具備可行性的。在座談會(huì)的最后，陳書(shū)記對(duì)大伙兒的主動(dòng)發(fā)言表示了確信，并對(duì)今天大伙兒的討論進(jìn)行了總結(jié)。從今天的討論上看，一些部門(mén)差不多開(kāi)始對(duì)整車(chē)和零部件物流資源共享和和諧咨詢(xún)題做了一些專(zhuān)門(mén)好的嘗試，走在了我們總公司的前頭，這是專(zhuān)門(mén)好的一個(gè)工作模式。然而，我們也應(yīng)當(dāng)意識(shí)到當(dāng)一個(gè)新的理念顯現(xiàn)時(shí)，是對(duì)原有理念的革新，必定面臨著重重困難。比現(xiàn)在天各個(gè)部門(mén)對(duì)整車(chē)和零部件物流資源共享那個(gè)理念所提出的顧慮也是考慮的比較充分的，感謝大伙兒的暢所欲言。今天我們組織那個(gè)座談會(huì)，要緊是期望大伙兒能夠借助這一平臺(tái)能夠相互之間多多交流，同時(shí)關(guān)于今天大伙兒所討論的主題，我也是受益良多。期望大伙兒在以后的工作中也能夠?qū)裉斓闹黝}“整車(chē)和零部件物流資源共享和和諧”進(jìn)一步的摸索，對(duì)那個(gè)新的理念的可行性進(jìn)行摸索。如果可能的話(huà)，大伙兒也能夠成立相應(yīng)的QC小組對(duì)那個(gè)議題進(jìn)行進(jìn)一步的思索和研究，公司團(tuán)委對(duì)如此的活動(dòng)會(huì)給予大力支持的。

案例12基于循環(huán)取貨（Milk-run）方式的零部件配送小李今年碩士畢業(yè)了，通過(guò)重重面試和嚴(yán)格考核，終于獲得安吉零部件的入職通知書(shū)。小李本科和碩士專(zhuān)業(yè)均是物流工程與治理，公司人事部門(mén)考慮到小李的專(zhuān)業(yè)背景，安排小李進(jìn)入了運(yùn)輸治理部負(fù)責(zé)零部件物流配送方面的有關(guān)工作。小李剛從學(xué)校踏入社會(huì)，就獲得了如此一個(gè)理想的平臺(tái)，滿(mǎn)懷著向往，期望能將自己所學(xué)習(xí)到的專(zhuān)業(yè)知識(shí)運(yùn)用到實(shí)踐中去，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。因此，小李也意識(shí)到，自己在學(xué)校的所學(xué)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要在實(shí)踐中對(duì)新的知識(shí)進(jìn)行持續(xù)的摸索。這點(diǎn)在入職培訓(xùn)的時(shí)期，小李就差不多深深的體會(huì)到了。在第一次入職培訓(xùn)中，運(yùn)輸治理部的經(jīng)理大顧給新進(jìn)職員介紹了汽車(chē)零部件物流的一些基礎(chǔ)性的行業(yè)背景。汽車(chē)零部件物流是各個(gè)環(huán)節(jié)必須銜接得十分流暢的高技術(shù)物流行業(yè)，是國(guó)際物流業(yè)公認(rèn)的最復(fù)雜、最具專(zhuān)業(yè)性的物流領(lǐng)域，專(zhuān)門(mén)是零部件的入廠物流更體現(xiàn)出極高的專(zhuān)業(yè)性和復(fù)雜性。近年來(lái)，循環(huán)取貨的配送模式（Milk-run）在安吉零部件入廠物流業(yè)務(wù)方面得到了廣泛的應(yīng)用和進(jìn)展，給汽車(chē)制造業(yè)供應(yīng)鏈治理帶來(lái)重大流程革命及變動(dòng)。供應(yīng)鏈的治理和優(yōu)化，可為企業(yè)帶來(lái)龐大的效益。在企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)采納現(xiàn)代化手段，建立完善的物流網(wǎng)絡(luò)體系，使各企業(yè)更加適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。在企業(yè)外部，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的和諧治理，以供應(yīng)商為中心，以網(wǎng)絡(luò)治理為核心，利用現(xiàn)代科技手段，準(zhǔn)確及時(shí)的獵取信息，迅速溝通零部件供應(yīng)商和整車(chē)生產(chǎn)商，并依靠供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)，共享信息資源，發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。大顧在第一次培訓(xùn)會(huì)的最后，也給大伙兒提出了一點(diǎn)要求，期望大伙兒能夠在培訓(xùn)期間，在公司內(nèi)與一些老職員多多交流，加深自己對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解，同時(shí)按照自己把握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)背景，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展，提出自己的一些方法或者建議。小李在碩士時(shí)期的研究方向便是圍繞車(chē)輛路徑咨詢(xún)題（VehicleRouteProblem，簡(jiǎn)稱(chēng)VRP）展開(kāi)的，因此他對(duì)公司在零部件入廠物流方面所采納的循環(huán)取貨的運(yùn)作模式有著濃厚的愛(ài)好。他利用培訓(xùn)期間的閑暇時(shí)刻，從網(wǎng)上下載了一些與循環(huán)取貨有關(guān)的資料來(lái)研讀，增加自己對(duì)循環(huán)取貨模式差不多理念的明白得。循環(huán)取貨，英語(yǔ)原文為Milk-run，是一種制造商用同一運(yùn)輸車(chē)輛從多個(gè)供應(yīng)商處裝載零配件模式。其核心是：事先設(shè)計(jì)好行駛路線，在交接時(shí)同時(shí)“交滿(mǎn)取空”，而且是“一一對(duì)應(yīng)”。具體運(yùn)作方式是在固定的時(shí)刻，卡車(chē)從整車(chē)廠動(dòng)身，到各個(gè)特定供應(yīng)商處，按照特定的線路，裝載特定的貨量。如此既提升了運(yùn)輸車(chē)輛的裝載率，又能使物料得到及時(shí)供給，同時(shí)供給量較少的供貨商不必等到零部件積滿(mǎn)一卡車(chē)再發(fā)運(yùn)，在最大程度上實(shí)現(xiàn)JIT供給。圖12-1和12-2分不描述了傳統(tǒng)的入廠物流模式和循環(huán)取貨方式下的入廠物流模式的差不。主機(jī)廠主機(jī)廠圖12-1傳統(tǒng)的入廠物流模式圖12-2循環(huán)取貨的入廠物流模式小李按照資料對(duì)循環(huán)取貨的運(yùn)作模式做了如下的總結(jié)：1)循環(huán)取貨是一個(gè)典型的“及時(shí)”（Just-in-time，簡(jiǎn)稱(chēng)JIT）物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸系統(tǒng)。整個(gè)設(shè)計(jì)咨詢(xún)題的最終目標(biāo)是使零部件的正常運(yùn)輸成本、零部件運(yùn)輸過(guò)多可能造成的倉(cāng)儲(chǔ)成本和零部件運(yùn)輸過(guò)少可能造成的生產(chǎn)線停產(chǎn)成本三者之和達(dá)到最小，求得它的最優(yōu)解。這類(lèi)咨詢(xún)題的研究核心是在零部件需求有較大波動(dòng)時(shí)，如何通過(guò)加大運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)能調(diào)控機(jī)制，使之在成本受控的前提下滿(mǎn)足需求的波動(dòng)。事實(shí)上質(zhì)是精益物流（LeanLogistics）所強(qiáng)調(diào)的是同步操作環(huán)境，循環(huán)時(shí)刻壓縮，全過(guò)程的可視性，精確時(shí)點(diǎn)績(jī)效，過(guò)程的一致性和無(wú)缺陷。2)循環(huán)取貨的差不多特點(diǎn)在于“多頻次、小批量、定時(shí)性”，是指物料在買(mǎi)方和賣(mài)方之間小批量高批次地移動(dòng)。它采納閉環(huán)運(yùn)作（ClosedLoopLogistics）模式，即取料卡車(chē)按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的行使路線(RoutesPlan)，在預(yù)定的取箱窗口時(shí)刻(WindowTime)按照當(dāng)次的運(yùn)輸路單(LoadingPlan)先提取空料箱/架，再按照預(yù)定的取料窗口時(shí)刻抵達(dá)零件供應(yīng)商處將空箱返還，同時(shí)提取滿(mǎn)箱（物料），最后按照預(yù)定的送料窗口時(shí)刻抵達(dá)卸貨道口(Dock)完成物料交付。3)循環(huán)取貨的操作模式與原有的零部件供應(yīng)模式相比，是精益供應(yīng)鏈（LeanSupplyChain）的治理方法。它將推動(dòng)式取料變?yōu)槔瓌?dòng)式取料，以嚴(yán)格的窗口時(shí)刻和行駛路線的設(shè)定配合閉環(huán)式運(yùn)輸運(yùn)作，擴(kuò)大了可循環(huán)塑料箱和鐵制料架的使用范疇，同時(shí)在整車(chē)廠和零部件供應(yīng)商處建立了可即時(shí)使用的“門(mén)”，這些特點(diǎn)，使其在運(yùn)輸總公里數(shù)的減少、運(yùn)輸裝載率的提升、零件庫(kù)存的下降等方面均較大地提升了物流效率。同時(shí)，通過(guò)目視化治理和衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)的運(yùn)用，提升了對(duì)零件日常運(yùn)作的實(shí)時(shí)控管能力，大大降低了生產(chǎn)線的停線風(fēng)險(xiǎn)。從資料上看，將循環(huán)取貨的運(yùn)作模式應(yīng)用于零部件入廠物流是專(zhuān)門(mén)具有優(yōu)勢(shì)的。然而，按照自己在碩士時(shí)期做項(xiàng)目的體會(huì)，小李也意識(shí)到理論與實(shí)際運(yùn)作過(guò)程往往是存在專(zhuān)門(mén)大差異的。一方面，理論研究中往往忽視或簡(jiǎn)化實(shí)際運(yùn)作中一些具體因素；另一方面，實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中往往會(huì)顯現(xiàn)理論研究中難以預(yù)料的因素。那么在公司循環(huán)取貨模式的實(shí)際運(yùn)作中，會(huì)有哪些咨詢(xún)題顯現(xiàn)呢？為此，小李去拜望了公司運(yùn)作治理部的大吳。大吳專(zhuān)門(mén)熱情的接待了小李，對(duì)小李的進(jìn)取精神也是專(zhuān)門(mén)贊揚(yáng)。在談到循環(huán)取貨運(yùn)作模式在公司的應(yīng)用情形時(shí)，大吳介紹講，公司引入循環(huán)取貨的運(yùn)作模式的目的在于如何對(duì)零部件供應(yīng)商現(xiàn)有的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)加以?xún)?yōu)化，使之既能夠盡量滿(mǎn)足生產(chǎn)波動(dòng)的需求，同時(shí)又能將運(yùn)營(yíng)成本操縱在一定范疇內(nèi)。然而目前在應(yīng)用的過(guò)程中發(fā)覺(jué)物流運(yùn)作的成本仍舊偏高，在總的物流費(fèi)用成本中運(yùn)輸?shù)某杀具_(dá)到了44%。圖12-3物流費(fèi)用構(gòu)成造成運(yùn)輸成本費(fèi)用高的一個(gè)重要的緣故是循環(huán)取貨模式下運(yùn)輸車(chē)輛的路徑設(shè)計(jì)。在循環(huán)取貨模式應(yīng)用之初，由于業(yè)務(wù)量較小，供應(yīng)商也比較少，而且分布也比較集中，因此循環(huán)取貨的模式取得了比較好的成效。然而隨著汽車(chē)生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)量急劇增長(zhǎng)，公司的業(yè)務(wù)量也在急劇的攀升。例如，我公司現(xiàn)在的一個(gè)客戶(hù)的主機(jī)廠G有近15000種的零部件，其中國(guó)產(chǎn)零部件近萬(wàn)種，分布在江浙滬等10余個(gè)省市的170多家國(guó)產(chǎn)零部件供應(yīng)商，而目前其供應(yīng)商的范疇仍舊在擴(kuò)大。當(dāng)供應(yīng)商的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大后，運(yùn)輸車(chē)輛的路徑設(shè)計(jì)就變成了一個(gè)棘手的咨詢(xún)題。在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，運(yùn)輸車(chē)輛的路徑安排要考慮各個(gè)供應(yīng)商的出貨地址、嚴(yán)格的出貨窗口設(shè)置，因此一條Milk-Run路徑要遍歷哪些供應(yīng)商，針關(guān)于整個(gè)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)需要設(shè)計(jì)多少條Milk-Run路徑，是我們第一需要解決的咨詢(xún)題。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模比較小時(shí)，這依舊比較容易解決的，然而針關(guān)于目前的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，這就變得比較困難了。關(guān)于Milk-Run路徑的設(shè)計(jì)，大吳還強(qiáng)調(diào)了其與運(yùn)輸車(chē)輛的調(diào)度之間的緊密關(guān)聯(lián)。大吳講，目前通常采納的是在每條Milk-run路徑上所安排的運(yùn)輸車(chē)輛無(wú)限制的條件下，實(shí)現(xiàn)物資全部運(yùn)輸完的目標(biāo)。然而在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，由于要考慮運(yùn)輸成本，往往是在有限運(yùn)輸車(chē)輛的前提下，以運(yùn)輸車(chē)輛的裝載率最高作為衡量運(yùn)輸成本的重要標(biāo)志。只有進(jìn)行充分的配載，才能使得循環(huán)取貨模式具備成本操縱的優(yōu)勢(shì)。在實(shí)施循環(huán)取貨的運(yùn)作模式之初，我們期望車(chē)輛裝載率達(dá)到85%是比較理想的狀態(tài)，因此裝載率確信是越高越好。然而在車(chē)輛的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，我們發(fā)覺(jué)裝載率遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到如此的標(biāo)準(zhǔn)，其緣故是多方面的。其中最重要的緣故在于汽車(chē)的零部件眾多，一家供應(yīng)商提供的零部件產(chǎn)品也是多種類(lèi)的，零部件的包裝尺寸也不盡相同。大吳打開(kāi)一張Excel表格對(duì)小李講，例如，這家供應(yīng)商所供應(yīng)的零部件就達(dá)到了27種，而每種零件的包裝尺寸是不同的。因此運(yùn)輸卡車(chē)在其Milk-run路徑上實(shí)施循環(huán)取貨時(shí)，在哪些供應(yīng)商中對(duì)哪些零部件進(jìn)行裝箱操作能夠滿(mǎn)足運(yùn)輸卡車(chē)的配載實(shí)現(xiàn)最大裝載率的要求，同時(shí)在該條Milk-run路徑中配置多少輛運(yùn)輸卡車(chē)（可循環(huán)使用）能夠在保證主機(jī)廠的生產(chǎn)需求訂單的前提下，能夠有效操縱運(yùn)輸成本。另外，在實(shí)際操作中還存在如此的咨詢(xún)題：主機(jī)廠的生產(chǎn)訂單每天的需求是不同的，對(duì)零部件的需求總是在一定的范疇內(nèi)產(chǎn)生波動(dòng)，因此如何對(duì)運(yùn)輸車(chē)輛進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)度關(guān)于節(jié)約運(yùn)輸成本就顯得比較重要了。為解決以上咨詢(xún)題，現(xiàn)在我們正在研發(fā)如此的優(yōu)化決策系統(tǒng)，將這些咨詢(xún)題綜合在一起進(jìn)行考慮，以提供比較科學(xué)完備的決策支持。當(dāng)你熟悉了汽車(chē)零部件物流的業(yè)務(wù)之后，這些工作也是需要你主動(dòng)參與的。表12-1：某供應(yīng)商提供的零部件種類(lèi)及包裝尺寸零件標(biāo)識(shí)供應(yīng)商代碼包裝長(zhǎng)(mm)包裝寬(mm)包裝高(mm)裝箱數(shù)/包裝110000128090068515021000012809006853003100001280900685400410000128090068530051000012809006853006100001280900685400710000128090068530081000012809006853009100001280900685300101000012809006853601110000128090068512001210000128090068572013100001280900685400141000012809006852001510000128090068550161000012809006851001710000128090068550181000012809006851001910000128090068530020100001280900685502110000128090068530022100001280900685300231000012809006852002410000128090068530025100001280900685300261000062043027015027100001280900685500圖12-4卡車(chē)裝載聽(tīng)大吳講了這么多之后，小李向大吳提出了他的一個(gè)疑咨詢(xún)：如果如此的優(yōu)化決策系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完成后，如何能夠講明所獲得的配送方案是最優(yōu)的呢？按照我的直覺(jué)，循環(huán)取貨模式下物流配送咨詢(xún)題與VRP咨詢(xún)題是有著緊密的聯(lián)系的，而VRP咨詢(xún)題是當(dāng)今的一個(gè)世界難題，通常是得不到一個(gè)最優(yōu)方案的。大吳贊揚(yáng)的看著小李：你講的那個(gè)咨詢(xún)題是相當(dāng)重要的，我們?cè)趯?shí)際中也經(jīng)常會(huì)遇到如此的咨詢(xún)題，確實(shí)是如何講明決策系統(tǒng)所給出的運(yùn)輸方案是最好的。由于我們?cè)趯?shí)際運(yùn)營(yíng)中無(wú)法通過(guò)最優(yōu)方案來(lái)進(jìn)行參考比較，因此，我們就需要關(guān)于所獲得的方案進(jìn)行綜合評(píng)判，例如對(duì)比當(dāng)前運(yùn)輸方案優(yōu)化了多大程度等等。因此，我們也迫切需要建立一個(gè)科學(xué)、客觀的評(píng)判體系，來(lái)對(duì)我們的優(yōu)化方案進(jìn)行分析和評(píng)判。這部分工作也是我們需要進(jìn)一步來(lái)進(jìn)行摸索的。最后,大吳還向小李介紹了他們部門(mén)最近一直在考慮的咨詢(xún)題——專(zhuān)門(mén)配送過(guò)程的應(yīng)急優(yōu)化。在零部件物流配送過(guò)程中，一些專(zhuān)門(mén)運(yùn)行流程通常會(huì)顯現(xiàn)。例如當(dāng)顯現(xiàn)因各種緣故造成生產(chǎn)商的緊急加單、減單和并單等超過(guò)當(dāng)天零部件正常需求量的25%時(shí)；或當(dāng)天氣、道路等顯現(xiàn)專(zhuān)門(mén)情形時(shí)；可趕忙啟動(dòng)應(yīng)急方案。目前我們采納應(yīng)急方案的要緊方法要緊包括：(1)調(diào)整路線，躲開(kāi)專(zhuān)門(mén)情形（大霧時(shí)段、造橋、堵塞路段等）；(2)調(diào)整路線，提早動(dòng)身，將差異時(shí)刻運(yùn)算在內(nèi)；(3)命令就近路線司機(jī)進(jìn)行緊急援救；(4)申請(qǐng)供應(yīng)商自運(yùn)，或利用外部車(chē)輛(如租賃出租車(chē))進(jìn)行運(yùn)輸。關(guān)于專(zhuān)門(mén)運(yùn)行流程，所采納的操作程序是由專(zhuān)業(yè)人員按照實(shí)際情形，向系統(tǒng)手工輸入專(zhuān)門(mén)的零部件需求信息，以關(guān)心系統(tǒng)正常運(yùn)行；或直截了當(dāng)按照運(yùn)行指南進(jìn)行人工出單，以保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。因此，如何在專(zhuān)門(mén)運(yùn)行流程中，在保證生產(chǎn)順利進(jìn)行的前提下，科學(xué)的設(shè)計(jì)應(yīng)急運(yùn)輸方案，進(jìn)行合理的決策以操縱運(yùn)營(yíng)成本是一個(gè)值得研究的咨詢(xún)題。只有考慮充分且方案成熟的應(yīng)急預(yù)備，才能夠最大程度地在各種意外層出不窮的情形下保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。小李在聽(tīng)完大吳的介紹后，陷入了深深的深思……【注：本案例的參考數(shù)據(jù)另見(jiàn)案例12附件】

案例13零部件料箱、料架的信息化治理與操縱一年一度的部門(mén)業(yè)務(wù)拓展會(huì)召開(kāi)了，今年的會(huì)議由總公司的阮總主持，今年會(huì)議的要緊內(nèi)容是：各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人分不針對(duì)各自的業(yè)務(wù)進(jìn)展情形進(jìn)行匯報(bào)，并對(duì)業(yè)務(wù)的可能拓展領(lǐng)域進(jìn)行可行性分析。隨著整車(chē)物流事業(yè)部的葉經(jīng)理匯報(bào)之后，接著安吉零部件運(yùn)輸治理部的顧經(jīng)理針對(duì)此次會(huì)議的要緊內(nèi)容進(jìn)行了發(fā)言。顧經(jīng)理第一對(duì)部門(mén)目前所實(shí)施的基于循環(huán)取貨的零部件入廠物流項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行了詳細(xì)的匯報(bào)。在分析業(yè)務(wù)的可拓展領(lǐng)域時(shí)，顧經(jīng)理談到了零部件料箱、料架的治理咨詢(xún)題。圖13-1.G公司料箱分布示意圖例如，目前公司的一個(gè)要緊客戶(hù)SGM有近15000種的零部件，其中國(guó)產(chǎn)零部件近萬(wàn)種，分布在江浙滬等10余個(gè)省市的170多家國(guó)產(chǎn)零部件供應(yīng)商。絕大多數(shù)國(guó)產(chǎn)零部件，部分從韓國(guó)進(jìn)口零部件以及出口加拿大凱米的發(fā)動(dòng)機(jī)成品采納可循環(huán)使用的周轉(zhuǎn)包裝。而目前SGM使用的可重復(fù)利用的包裝器具約1000種，總量近600000個(gè),分布在國(guó)內(nèi)外200多個(gè)流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)上。在我們與供應(yīng)商和原始設(shè)備制造商溝通的過(guò)程中發(fā)覺(jué)，他們起初的方法是，料箱、料架的購(gòu)買(mǎi)與治理通常是由各個(gè)供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行負(fù)責(zé)。然而他們后來(lái)發(fā)覺(jué)因?yàn)橐煌５奶鎿Q料箱、料架，還要治理庫(kù)存的料箱、料架，因此大量人員勞動(dòng)、時(shí)刻的耗費(fèi)和一些復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)關(guān)系帶來(lái)了專(zhuān)門(mén)高的不可忽視的成本。同時(shí)隨著產(chǎn)量持續(xù)攀升、產(chǎn)品持續(xù)增加、產(chǎn)地持續(xù)展開(kāi)，料箱、料架的治理產(chǎn)生了諸多咨詢(xún)題。如標(biāo)準(zhǔn)箱庫(kù)存不平穩(wěn)，短缺與高庫(kù)存并存，料箱、料架損壞，遺失現(xiàn)象屢有發(fā)生，料箱、料架損耗高，信息無(wú)跟蹤，料箱、料架在各流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)散亂差現(xiàn)象逐一顯現(xiàn)。我們對(duì)原有的料箱、料架的分散治理，流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)各自為政的治理模式也進(jìn)行了相應(yīng)的研究，對(duì)其中所存在的弊端進(jìn)行了總結(jié)，要緊包括了以下幾個(gè)方面：（1）難以滿(mǎn)足SGM異地、多工廠生產(chǎn)的需要；（2）難以大規(guī)模實(shí)施循環(huán)取貨項(xiàng)目；（3）難以準(zhǔn)確，及時(shí)跟蹤料箱、料架在整個(gè)供應(yīng)鏈的流向；（4）難以推測(cè)料箱、料架的需求，對(duì)需求的應(yīng)變能力差；（5）難以統(tǒng)計(jì)料箱、料架的周轉(zhuǎn)率，無(wú)法提升利用率；（6）難以統(tǒng)計(jì)料箱、料架損壞、遺失的緣故，無(wú)法提出有效的防護(hù)措施。因此，為克服這些弊端，料箱、料架的治理模式應(yīng)該有所突破。例如，目前SGM對(duì)料箱、料架采納了一種全流通治理的模式。在SGM使用的料箱全由SGM購(gòu)買(mǎi)并投入使用，供應(yīng)商在使用過(guò)程中需支付費(fèi)用。SGM通過(guò)建立CMC（ContainerManagementCenter）料箱、料架治理中心，負(fù)責(zé)對(duì)在汽車(chē)主機(jī)廠物料供應(yīng)過(guò)程中的容器（料箱、料架等）流轉(zhuǎn)進(jìn)行統(tǒng)一和集中的治理。然而，料箱、料架的治理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要各生產(chǎn)基地，各工廠，各個(gè)零部件分撥中心，第三方物流服務(wù)商以及零部件供應(yīng)商的和諧一致，目標(biāo)統(tǒng)一，才能達(dá)到供應(yīng)鏈共贏，整體提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。圖13-2中給出了料箱、料架流通示意圖。圖13-2料箱、料架流通示意圖因此面對(duì)料箱、料架的治理上的諸多咨詢(xún)題，優(yōu)化料箱、料架的治理流程和構(gòu)建治理信息平臺(tái)，是當(dāng)前亟需解決的重要咨詢(xún)題，然而我們也發(fā)覺(jué)這些咨詢(xún)題