管理學(xué)（第六版）課后習(xí)題參考答案

《管理學(xué)》（第六版）課后習(xí)題參考答案

第一章管理者與管理工作

一、單項選擇題

題號1234567

答案BCADDAA

二、簡答題

1.簡述管理的定義及內(nèi)涵。

答：管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，

以完成既定的組織目標(biāo)的過程。管理的內(nèi)涵包含如下四個方面：

（1）管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個有意識、有目的進行的過程。管理是任何組織

都不可或缺的，但絕不是獨立存在的。管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而進行管理，而

只能使管理服務(wù)于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（3）管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動構(gòu)成的。這些活動包括計劃、

組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，它們成為管理的基本職能。

（4）管理工作是在一定環(huán)境條件下進行的,有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件。

2.以企業(yè)為例，管理的對象包括哪三個方面？

答：（1）對工人及其工作進行管理。可以說，管理最初就是產(chǎn)生于對工人及其工作的管理。

（2）對管理人員及其工作進行管理。在任何組織中，管理既是對人的管理，也是通過人的

管理。那些負責(zé)管理他人的管理者本身也應(yīng)該受到某種程度和某種方式的管理，即管理者同

時也應(yīng)是被管理者。因此，管理工作的第二項任務(wù)便是管理管理者及其工作。無論是基層、

中層還是高層管理人員，都必須被置于某種力量的管理之下，否則，他們的行為就有可能出

現(xiàn)偏差。

（3）對整個企業(yè)/組織進行管理。這就是對一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全面的管理。對于

非企業(yè)的組織來說，與這項對整個企業(yè)的管理（稱為企業(yè)管理）任務(wù)相似，我們將對整個組

織的管理稱為組織管理。

3.簡述權(quán)變管理原則。

答:權(quán)變管理原則告誡管理者,有效地解決管理問題不僅需要掌握多種管理模式或管理方法,

還必須清楚各種模式和方法究竟要在什么樣的條件下使用才會取得最好的效果。任何管理模

式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是在特定情境下是最適用的。適合的才會是有效

的。因此，管理者不但要注重學(xué)習(xí)和開發(fā)管理的新模式、新方法，還應(yīng)該通過實踐和自身的

體會領(lǐng)悟各種模式或方法適用的場合，以便將管理的學(xué)問變成其卓越的管理業(yè)績。

I

三'案例思考題

案例1節(jié)約后的致歉

1.選擇留住莫里。因為莫里展現(xiàn)出了創(chuàng)新能力和主動性，他不是按照傳統(tǒng)的思維去解決問

題（即增加停車位），而是通過深入的數(shù)據(jù)分析和調(diào)查，找到了真正的問題所在，從而為

醫(yī)院節(jié)約了大量的資金。

2.如果想要留下莫里，可以采取公開表揚、溝通與指導(dǎo)以及晉升與待遇等措施。

3.在遇到問題時，莫里可以更多地與上級和同事溝通，以便更好地了解整體的情況，而不

是單獨行動。莫里也可以學(xué)習(xí)更多的人際關(guān)系處理技巧，避免不必要的誤會和沖突，更好

地與同事合作。

案例2塑料制品的挑戰(zhàn)

在該事件中，管理者對外部環(huán)境是采取一種主動關(guān)注、適應(yīng)并嘗試管理的態(tài)度。在面對

“塑料制品的挑戰(zhàn)”中，李經(jīng)理和馬克表現(xiàn)出了關(guān)切和緊迫感，他們意識到了外部環(huán)境變

化對企業(yè)可能帶來的威脅，是組織環(huán)境的管理者。而金工車間主任哈里則展現(xiàn)了對變化的

擔(dān)憂和對新情況的不確定性，是組織環(huán)境的被動適應(yīng)者。

第二章計劃

一、單項選擇題

題號123456

答案ABBBCD

二、簡答題

1.《孫子兵法》中說：“多算勝，少算不勝。”從企業(yè)管理者角度看，這里的“算”主要

應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

答：《孫子兵法》中的'‘多算勝，少算不勝”在企業(yè)管理者角度意味著充分的計劃和預(yù)測。

這里的“算”應(yīng)包括市場分析、競爭對手分析、資源配置、風(fēng)險評估、財務(wù)預(yù)測、人力資源

規(guī)劃等。

2.如果說制定政策也是一種計劃行為，你是否認為政策亦像戰(zhàn)略一樣，可以區(qū)分為公司層、

事業(yè)層和職能層這幾個不同的層次？你能列舉出它的幾種主要形式嗎？

答：是的，制定政策可以被視為一種計劃行為，并且可以像戰(zhàn)略一樣分為不同的層次：公司

層、事業(yè)層和職能層。它們的主要形式包括公司層的總體政策（如企業(yè)使命、愿景和核心價

值觀），事業(yè)層的策略政策（如市場入口、產(chǎn)品發(fā)展）和職能層的操作政策（如人力資源政

策、財務(wù)政策等）。

3.你認為使命與戰(zhàn)略目標(biāo)之間有什么區(qū)別和聯(lián)系？

答：使命是企業(yè)存在的根本原因或其長期追求的目標(biāo)；而戰(zhàn)略目標(biāo)是為實現(xiàn)這一使命所設(shè)定

的明確、量化的目標(biāo)。使命提供了方向，而戰(zhàn)略目標(biāo)則為如何達到這一方向提供了明確的路

2

標(biāo)。它們之間的聯(lián)系在于戰(zhàn)略目標(biāo)是為實現(xiàn)使命而制定的，二者共同為組織提供方向和動力。

4.管理與決策之間究竟是一種什么樣的關(guān)系？對于“管理就是決策”這種說法，你認為

應(yīng)該怎樣去理解？

答：管理與決策之間的關(guān)系是密不可分的。決策是管理過程中的核心部分，而有效的管理需

要持續(xù)的、明智的決策。對于“管理就是決策”的說法，應(yīng)理解為決策在管理中占有至關(guān)重

要的地位，但管理還包括其他元素，如計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

三'案例思考題

案例1劉總?cè)绾胃倪M目標(biāo)管理？

1.根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實施程序，可發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面錯誤：

①對于如何制訂合適的目標(biāo)體系認識錯誤，他以為目標(biāo)只需要他一個人制訂就行了。

②對于目標(biāo)到底訂多高認識錯誤，他認為目標(biāo)越高越好。

③在實施目標(biāo)管理時，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。

④沒有鼓勵下屬自我管理、自我控制。

⑤考核和獎酬機構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬無相應(yīng)的激勵和制約作用。

2.為了更好地實施目標(biāo)管理，劉總必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實施中的一些具體

方式：

①在上下協(xié)商中確定一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制訂必須是一個上下級反復(fù)協(xié)商的

過程，而不是由上級獨自決定。制定的目標(biāo)不要過高或過低，一般要略高于執(zhí)行者的能

力水平。

②組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，鼓勵他們自我管理

和自我控制。

③檢驗結(jié)果。對各級目標(biāo)的完成情況和取得結(jié)果，要及時地進行檢查和評價，并且根

據(jù)評價的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎懲措施。

④新的循環(huán)。再制定新的目標(biāo)，開展新的循環(huán)。

案例2石油制品開發(fā)決策

1.不確定型決策的五種方法是：

（1）樂觀法（大中取大）：先從每個方案中選擇一個最大的收益值，即研究方案5500萬

元，邊研究邊開發(fā)方案15000萬元，應(yīng)急開發(fā)方案50000萬元；然后，再從這些方案的最

大收益中選擇一個最大值，即應(yīng)急方案的50000元作為決策方案。

（2）悲觀法（小中取大法）：先從每個方案中選擇一個最小的收益值，即研究方案-5000

萬元，邊研究邊開發(fā)方案-15000萬元，應(yīng)急開發(fā)方案-50000萬元。然后，再從這些方案的

最小收益中選擇一個最大值，即研究方案的-5000萬元作為決策方案。

（3）平均法（等概率法）：先計算出每個方案的平均值，然后取最大值方按為選擇方案，

即從1375萬元、2375萬元、-5000萬元中選擇邊研究邊開發(fā)的2375萬元所對應(yīng)的研究方

案為選擇方案。

（4）樂觀系數(shù)法（折中決策法）：決策者對未來既不樂觀，也不悲觀，主張找一個折中的標(biāo)

準(zhǔn)，這就是樂觀系數(shù)，用a表示。設(shè)a=0.7,則計算折中效益值：EMV=aX最大收益值

3

+（l-a）X最小收益值，最后算得研究方案的EMV=2350,邊研究、邊開發(fā)方案的EMV

=6000,應(yīng)急開發(fā)方案案的EMV=20000,故選擇20000所對的應(yīng)急開發(fā)方案。

（5）后悔值法（大中取小法）：先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值，再用各個方案的收

益值去減最大收益值，求得后悔值；然后，從各個方案后悔值中找出最大后悔值，從中選擇

最大后悔值最小的方案為決策方案，即選擇邊研究邊開發(fā)方案（計算過程略）.

2.略。

3.決策中的風(fēng)險性問題應(yīng)被視為決策過程的核心部分。通過理解、評估和管理風(fēng)險，決策者

可以做出更明智的選擇，最大限度地減少潛在的損失并充分利用機會。

第三章組織

一、單項選擇題

題號1234567

答案ABBDBAA

二'簡答題

1.作為管理載體和對象的“組織”概念與作為管理職能及其結(jié)果的“組織”概念之間有

何聯(lián)系和區(qū)別？

答：聯(lián)系：兩者都關(guān)注組織中的結(jié)構(gòu)、流程和人員如何高效工作。

區(qū)別：作為管理載體和對象的“組織”概念更多關(guān)注組織的存在、其目標(biāo)、成員和與外部環(huán)

境的關(guān)系。作為管理職能及其結(jié)果的“組織”概念主要關(guān)注如何在組織內(nèi)部進行資源配置、

協(xié)調(diào)各部門和成員的工作，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。

2.職務(wù)設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計各自如何體現(xiàn)分工與協(xié)調(diào)這兩個不同的側(cè)重面？它們之間可

能有什么樣的聯(lián)系？

答：職務(wù)設(shè)計：

分工：確定每個員工或團隊的具體任務(wù)和責(zé)任。

協(xié)調(diào)：確保員工或團隊能夠與其他員工或團隊有效溝通和合作。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：

分工：確定組織的部門、團隊和角色。

協(xié)調(diào)：建立明確的通訊、決策和指導(dǎo)流程。

二者聯(lián)系：職務(wù)設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的子集，兩者都旨在提高組織的效率和效果。

3.常常有人以“我只是流程中的一個工作人員而已”來對顧客抱怨而自己又無權(quán)處理的

事情進行解釋甚或辯解。你認為，對工作流程的程序化設(shè)計一定會導(dǎo)致員工成為“傻

瓜”嗎？為什么？

答：程序化設(shè)計不一定導(dǎo)致員工成為“傻瓜二而是為了確保流程的標(biāo)準(zhǔn)化和可預(yù)測性。但

過度的程序化可能導(dǎo)致員工缺乏創(chuàng)造性和自主性，從而感覺自己只是流程中的一個小輪子。

關(guān)鍵在于平衡流程的標(biāo)準(zhǔn)化和員工的自主性，確保既有流程的效率又能滿足員工的需求和發(fā)

4

展。

三'案例分析題

案例1組織結(jié)構(gòu)圖

答案略

案例2學(xué)生會的機構(gòu)改革

1.學(xué)生會下設(shè)的部門結(jié)構(gòu)已是十年前的格局，而商學(xué)院近幾年學(xué)生數(shù)量逐漸增長，學(xué)生事

務(wù)變得更加復(fù)雜。各部門人員不斷擴充，導(dǎo)致機構(gòu)臃腫，部門中除部長外，有的甚至有十余

名副部長。機構(gòu)臃腫導(dǎo)致學(xué)生會工作效率低下。存在部門間分工不明、職責(zé)分散且瑣碎、人

員眾多難以管理的問題。

2.涉及的改變：宣傳部拆分為宣傳部和《商院經(jīng)緯》編輯部；體育部拆分為體育部和運動

隊；新增職業(yè)規(guī)劃部、女生部、監(jiān)察部；調(diào)整部分部門的職責(zé)；

難點：新的機構(gòu)部門增多，導(dǎo)致管理協(xié)調(diào)成本上升；新部門剛剛成立，可能暫時無法像原有

部門那樣有效運轉(zhuǎn)；被拆分或職責(zé)被調(diào)整的部門可能存在對新結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)、抵觸或困惑。

3.細化分工，明確職責(zé)：細化的工作分工能夠使每個部門的職責(zé)更加明確，減少部門間的沖

突，提高工作效率。每個部門都能夠清楚地知道自己的工作范圍和目標(biāo)，這有助于提高工作

效率和員工的滿意度。

精簡機構(gòu)，推行大部制：精簡的機構(gòu)可以減少管理的復(fù)雜性和冗余。大部制能夠集中管理資

源，降低管理成本，并能夠更有效地進行策略性的規(guī)劃和決策。

你認為學(xué)生會機構(gòu)的設(shè)置能否做到既分工明確，又機構(gòu)精簡？

4.是可以的。明確分工和機構(gòu)精簡并不是互相矛盾的。關(guān)鍵在于如何設(shè)計?？梢栽O(shè)定少數(shù)但

明確的部門，每個部門有明確的職責(zé)和權(quán)力。同時，為了保持機構(gòu)的精簡，可以避免設(shè)置過

多的中層管理職位，而是強化部門內(nèi)的團隊合作，通過團隊協(xié)作來分擔(dān)任務(wù)。此外，跨部門

的協(xié)調(diào)和溝通機制也非常關(guān)鍵，確保各部門之間能夠有效合作，避免重疊和沖突。

第四章領(lǐng)導(dǎo)

一、單項選擇題

題號1234567

答案CBCCAAB

二'簡答題

1.領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容包括哪些？

答：(1)權(quán)力或影響力的形成和運用。

(2)激勵。激勵與領(lǐng)導(dǎo)是密切相關(guān)的。

(3)溝通。溝通是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者進行交往的不可或缺的活動。

(4)營造組織氣氛，建設(shè)組織文化。

2.領(lǐng)導(dǎo)者對待不成熟的下屬與對待成熟的下屬，在績效評估結(jié)果的反饋方面，各自應(yīng)該如

5

何進行有效的溝通？

答：對待不成熟的下屬：

具體和詳細：為他們提供詳盡的反饋，確保他們理解自己的表現(xiàn)情況。

建設(shè)性地提出建議：提供具體的指導(dǎo)和建議，幫助他們改進。

鼓勵與支持：認識到他們可能對批評比較敏感，因此需要鼓勵他們看到自己的進步和努

力的成果。

制定明確的期望：確保他們知道未來期望他們達到的標(biāo)準(zhǔn)。

對待成熟的下屬：

開放和直接：他們能夠接受直接的反饋和評價。

雙向溝通：鼓勵他們提供反饋，分享他們的看法和感受。

探索提升的可能性：與他們一同探討他們的職業(yè)發(fā)展，尋找提高績效的機會。

確認和認可：對他們的貢獻表示贊賞，肯定他們的專業(yè)性。

3.職位權(quán)力與個人權(quán)力有哪些聯(lián)系和區(qū)別？如果你是組織中最基層的工作人員，你會有哪

些權(quán)力？

答：聯(lián)系：兩者都可以影響他人的行為和決策。

區(qū)別：

職位權(quán)力：來源于個體在組織中的職務(wù)或職位。例如：分配資源、對下屬進行獎勵或懲

罰的權(quán)力。

個人權(quán)力：來源于個體的專業(yè)知識、技能或他人對其的喜愛和尊重。

作為基層工作人員的權(quán)力：

專家權(quán)力：如果他們在某個領(lǐng)域具有專門知識或技能。

關(guān)系權(quán)力：基于與其他員工或領(lǐng)導(dǎo)者建立的良好關(guān)系。

參考權(quán)力：如果他們因為某種原因受到其他員工的尊重或模仿。

4.團隊式領(lǐng)導(dǎo)的成功運用需要什么樣的組織文化與之匹配？

答：合作和團隊協(xié)作：組織重視團隊合作，鼓勵跨部門或跨團隊的合作。

開放和透明的溝通：鼓勵員工之間和領(lǐng)導(dǎo)之間的開放溝通。

信任和尊重：領(lǐng)導(dǎo)和員工之間建立深厚的信任，相互尊重。

學(xué)習(xí)和創(chuàng)新：組織鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不懼怕失敗。

員工賦權(quán)：允許和鼓勵員工在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做決策，信任他們的判斷

三、案例思考題

案例1李英的困惑

I.基于激勵理論，如馬斯洛的需求層次理論，我們可以看到李英的需要經(jīng)歷了以下變化：

生理需要：早年，李英和他的妻子因為沒有穩(wěn)定的工作，他們的基本生活需求如食物、住房

和衣物成了他們的首要考慮。

安全需要：隨著在企業(yè)中找到穩(wěn)定的工作，他的經(jīng)濟和職業(yè)安全需求得到了滿足。

社交和歸屬需要：在工作中，他不僅得到了同事的認可，還通過連續(xù)的提升在職場中獲得了

歸屬感。他的妻子也為他感到自豪，這滿足了他的家庭歸屬感。

尊重和自我實現(xiàn)需要：李英的職業(yè)生涯中獲得了許多提拔和認可，這使他的尊重需求得到了

6

滿足。然而，盡管他已經(jīng)達到了生產(chǎn)的總指揮官這樣的高位，但他感覺自己并沒有真正實現(xiàn)

自我價值，這就是為什么他會感到空落落的。他希望為公司的研發(fā)和銷售做出貢獻，但由于

權(quán)限受限而不能實現(xiàn)這一愿望，這使他的自我實現(xiàn)需求受到了阻礙。

2.吸引李英的措施：

提供發(fā)揮潛能的機會：考慮到李英希望在研發(fā)和銷售方面發(fā)揮自己的能力，單位應(yīng)為他提供

在這些領(lǐng)域中的項目或任務(wù)，允許他自由地進行創(chuàng)新和決策。

給予決策權(quán)：既然李英感到在當(dāng)前企業(yè)中權(quán)力受限，那么為他提供一定的決策權(quán)和自主權(quán)會

是一個大的吸引點.

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的機會：提供專業(yè)培訓(xùn)或讓他參加與新產(chǎn)品研發(fā)和銷售相關(guān)的研討會和會議，以

滿足他對知識和技能的渴望。

提供合適的報酬和獎勵：考慮到他的經(jīng)驗和能力，給予他與其職責(zé)相匹配的薪酬和獎勵。

給予尊重和認可：對他的經(jīng)驗和貢獻給予高度的尊重和認可，確保他在新的工作環(huán)境中能夠

得到同事和上級的尊重。

案例2三個領(lǐng)導(dǎo)，三種風(fēng)格

1.張總經(jīng)理屬于專制式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者獨自負責(zé)決策，然后命令下屬執(zhí)行，并要求下屬

不容置疑地遵從命令。

王總經(jīng)理屬于民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。指領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動方案或作出決策之前聽取下屬意見,

或者吸收下屬參與決策的制定。

李總經(jīng)理屬于放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。放任式就是領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，而留給下屬很大的自由度,

讓其自行處理事情。

2.從吳君的角度，在張總經(jīng)理專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，他比較輕松，只需要進行消息的傳遞即

可，得到張總經(jīng)理的指示才能行事；但他較為依賴張經(jīng)理，自身的能力沒有任何提高。

吳君在王總經(jīng)理民主式的領(lǐng)導(dǎo)下，學(xué)到了將事情分成輕重緩急，有些事情可以根據(jù)他的判斷,

直接分配給其他副總經(jīng)理處理，他處理事情的能力得到了提高。

在李總經(jīng)理的放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，吳君一周也沒有幾件事情，因為李總經(jīng)理撤手不管，聽?wèi){

下屬自己設(shè)定工作目標(biāo)和決定實現(xiàn)目標(biāo)的手段，很少不參與下屬的活動，只是偶爾與他們有

些聯(lián)系。雖然在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，吳君自由度很大，但如果他自身不努力的話，其能力也得

不到提高。

從公司發(fā)展的角度，在張總經(jīng)理專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，決策制定和執(zhí)行速度快，問題可以在較

短的時間內(nèi)解決。但張總經(jīng)理負擔(dān)較重，后來就病倒了，下屬依賴性強，容易抑制下屬的創(chuàng)

造性和工作積極性。

在王總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，各部門各司其職，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位以及多項規(guī)章

制度，業(yè)績也有了很大的提高。

在李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，下屬自由度很大，能自行處理事情。但由于他的無為，容易造成下屬

各自為政，意見分歧，決策難以統(tǒng)一，這種“無為而治”領(lǐng)導(dǎo)方式。

第五章控制

一、單項選擇題

題號1234567

7

答案AADBDBC

二'簡答題

1.控制是為了使不希望的行為更少發(fā)生，還是更多著眼于使所希望表現(xiàn)出的行為更多地發(fā)

生？

答：控制主要是為了確保組織能夠達到其目標(biāo)和預(yù)期的績效。這意味著控制旨在減少不希望

的行為和增加所希望出現(xiàn)的行為。簡而言之，控制是為了確保組織活動按照計劃進行，并在

發(fā)現(xiàn)偏差時進行糾正。

2.正饋控制的基本過程與旨在糾正執(zhí)行中的偏差的負饋控制相比較，兩者有什么相同和不

同之處？

答：相同之處：兩者都是監(jiān)控系統(tǒng)的一部分，目的是確保系統(tǒng)按照期望的方式運行。

不同之處：正饋控制是在活動開始之前進行，預(yù)測可能的偏差，并在活動開始之前采取措施

進行糾正。它側(cè)重于預(yù)防錯誤或偏差的出現(xiàn)。負饋控制是在活動結(jié)束后進行，檢測實際結(jié)果

與預(yù)期結(jié)果之間的差異，并采取糾正措施。它側(cè)重于糾正已經(jīng)出現(xiàn)的錯誤或偏差。

3.你是否認為控制越全面、越嚴格越好？按照控制的關(guān)鍵點原理和例外原理進行控制，是

否有可能導(dǎo)致控制工作的無效或不力？依你看來,成功地運用控制關(guān)鍵點原理和例外原理的

關(guān)鍵是什么？

答：并不是控制越全面、越嚴格越好。過度的控制可能導(dǎo)致員工的創(chuàng)新性、積極性和靈活性

受到限制，還可能造成不必要的壓力和管理開銷。

關(guān)鍵點控制原理和例外原理是為了確保管理者只關(guān)注最關(guān)鍵、最有意義的控制點，而不是所

有的細節(jié)。但如果應(yīng)用不當(dāng)，可能會忽略某些重要的問題，導(dǎo)致控制工作的無效或不力。

成功地運用控制關(guān)鍵點原理和例外原理的關(guān)鍵是正確地確定那些真正重要和關(guān)鍵的控制點，

以及確保有一個強大的反饋機制來及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題。

4.“每位員工都在組織控制工作活動中起到了作用”，你同意這一觀點嗎？或者，你贊同''控

制僅僅是管理者的責(zé)任”的說法嗎？請陳述理由。

答：同意觀點。員工是執(zhí)行工作的人，他們的行為、決策和績效直接影響組織的整體績效。

因此，他們在控制過程中起到了關(guān)鍵作用。

同時，控制也是管理者的責(zé)任。他們需要確?？刂葡到y(tǒng)得到有效實施，監(jiān)控績效，識別偏差，

并采取必要的糾正措施。

總之，控制是組織中每個人的責(zé)任，但管理者在這個過程中起到了主導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用。

三'案例思考題

案例1工位上的“笑臉”也有你的一半

1.企業(yè)要求完工的產(chǎn)品在貼上銘牌標(biāo)簽前要先檢驗其表面是否有缺陷，這種做法屬于前饋

控制。這種控制策略是預(yù)防性的，旨在預(yù)測和防止問題發(fā)生，而不是在問題發(fā)生后再去處理。

在這個例子中，通過提前檢測產(chǎn)品的缺陷，可以確保不合格的產(chǎn)品不進入下一個生產(chǎn)階段,

從而避免了因產(chǎn)品缺陷造成的損失和額外的糾正成本。

8

2.“雙向”評價機制的引入有以下好處：

（1）責(zé)任共同分擔(dān)：在傳統(tǒng)模式下，員工是唯一受評估和批評的對象。而“雙向”評價機

制讓工藝經(jīng)理和員工共同承擔(dān)責(zé)任，促使他們共同努力改進和優(yōu)化工作流程。

（2）及時發(fā)現(xiàn)和解決問題：當(dāng)問題發(fā)生時，工藝經(jīng)理需要立即到現(xiàn)場進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，這

有助于迅速找出問題的根源，并及時采取措施解決。

（3）增強員工的參與感和歸屬感：雙向評價機制鼓勵員工參與到企業(yè)的運營和改進中，從

而提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

（4）提高工藝經(jīng)理的問題解決能力：這種模式迫使工藝經(jīng)理更加積極地思考和解決問題，

增強他們的實際操作經(jīng)驗和管理能力。

（5）促進團隊合作和互助：如例子中所述，曹碧華的問題得到了有效的解決，她與唐朝榮

之間建立了深厚的信任和合作關(guān)系，

案例2產(chǎn)品開發(fā)中出了質(zhì)量問題，該怎么辦？

1.事業(yè)部部長是綜合管理者，他雖然對確保產(chǎn)品質(zhì)量負有最終的責(zé)任，但質(zhì)量管理作為一

項專業(yè)（職能）管理活動，秦廣林自己大包大攬，既不符合授權(quán)的原則，也不利于落實全面質(zhì)

量管理。通過質(zhì)量體系的建設(shè)來確保產(chǎn)品質(zhì)量，從管理措施本身來講并沒有錯，它體現(xiàn)了對

產(chǎn)品質(zhì)量的間接控制。但問題是，應(yīng)該由誰抓質(zhì)量體系，出了質(zhì)量問題，應(yīng)該誰負有反饋控

制責(zé)任。秦廣林沒有明確質(zhì)量管控工作中的控制主體，忽視了直接控制。

2.在“市場鏈”流程關(guān)系中，下游環(huán)節(jié)（作為集團內(nèi)部的顧客）可以向上游環(huán)節(jié)“索賠”。按

照這一規(guī)則，身兼兩職的李海應(yīng)該以海外市場部部長的身份（角色）向開發(fā)部提出索賠。因為

橫向兼職，下游環(huán)節(jié)索賠上游環(huán)節(jié)，變成了“下游角色索賠上游角色”。李海應(yīng)該把“自己”

分成兩部分，這樣才能明確上下游角色關(guān)系。橫向兼職的體制有其固有的弊端，如易造成角

色模糊和責(zé)任意識下降問題。但是，如果引入“角色”關(guān)系，這些問題還是可以避免的。關(guān)

鍵是，要讓兼職者明白兩角色間的索賠，從制度運行的角度說，并不是自己索賠自己，而是

一個角色索賠另一角色。

3.對“抓質(zhì)量要從‘經(jīng)營人’入手”的觀點，可以從直接控制相對于間接控制的好處和假設(shè)

條件來討論。被''經(jīng)營”的人作為管理者，應(yīng)該學(xué)會通過體系來做事，而這一學(xué)習(xí)過程無疑

離不開其上級的指導(dǎo)與培育?！敖?jīng)營人”實際上體現(xiàn)了直接控制的原理，也是對管理者要通

過他人來辦事的管理理念的落實。

第六章管理思想與前沿實踐

一、單項選擇題

題號1234567

答案ACDDDAC

二'簡答題

1.你認為產(chǎn)生于20世紀初的科學(xué)管理思想在現(xiàn)代社會中還具有實踐的價值嗎？具體體現(xiàn)

9

在哪些方面？

答：產(chǎn)生于20世紀初的科學(xué)管理思想在現(xiàn)代社會中仍具有實踐的價值。具體體現(xiàn)在：

流程優(yōu)化：對工作流程進行科學(xué)分析以尋找效率最大化的方法仍然是現(xiàn)代企業(yè)追求的目標(biāo)。

標(biāo)準(zhǔn)化：通過確定最佳實踐方法并制定標(biāo)準(zhǔn)操作程序，確保工作的一致性和高效性。

培訓(xùn)與發(fā)展：明確的培訓(xùn)和員工發(fā)展計劃有助于提高工作效率和質(zhì)量。

強調(diào)效率：科學(xué)管理關(guān)注如何以最少的資源獲得最大的產(chǎn)出，這與現(xiàn)代企業(yè)的效率追求相一

致。

2.法約爾提出的管理五大職能與本書中對管理職能的介紹有什么主要的不同？

答：法約爾的五大職能是：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。本書重點闡述了計劃、組織、

領(lǐng)導(dǎo)和控制功能。

3.在前面介紹的各種組織形式中，你認為哪些組織形式與韋伯行政組織理論所倡導(dǎo)的行政

性組織設(shè)計最相似？

答：韋伯的行政組織理論主張嚴格的層級、規(guī)則和程序、明確的角色定義和權(quán)威。那么，傳

統(tǒng)的官僚制組織與韋伯的行政組織理論最為相似。

4.有人認為：“泰羅和法約爾給我們指出了一些明確的管理原則，而權(quán)變觀點卻說一切取決

于具體的情境，這使我們倒退了半個多世紀，從一套明確的原則退回到一套不明確和模糊的

指導(dǎo)方針上去了。"你是否同意這種說法，為什么？

答：不同意。雖然泰羅和法約爾給出了明確的管理原則，但權(quán)變觀點強調(diào)情境的重要性并不

意味著退步。每個組織和情境都是獨特的，固定的原則不一定適用于所有情境。權(quán)變觀點提

供了更為靈活的框架，允許管理者根據(jù)具體情境調(diào)整策略。

5.學(xué)習(xí)西方管理思想史，你得到的最大啟示或收獲是什么？

答：略

6.中華民族是一個歷史悠久的有燦爛文化的民族，無論是在古代、近代還是現(xiàn)代，我國實踐

了許多優(yōu)秀的管理思想。遺憾的是，這些管理思想因為缺乏系統(tǒng)化的整理和提煉，沒有像西

方那樣形成引人注目的理論。你能列舉一些我國在各個歷史發(fā)展時期突出的管理思想或?qū)嵺`

嗎？

答：例如儒家思想：強調(diào)人與人之間的和諧關(guān)系，以及領(lǐng)導(dǎo)者的德行。法家思想：注重法律

和規(guī)則，以及對違反者的處罰。

三'案例思考題

案例1節(jié)拍提升后的“沖擊波”

1.略。

2.從企業(yè)高層的視角，兩種觀點都有其合理性。秦昌升提升生產(chǎn)線的效率確實是值得稱贊

的貢獻，因為他為企業(yè)找到了效率上的短板，并采取行動改進。同時，由于效率的提升，暴

露出了其他環(huán)節(jié)的問題，這為公司提供了一個完善其生產(chǎn)流程和供應(yīng)鏈的機會。另一方面,