2021年石家莊人力資源管理師考試論文范文

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定公司人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級(jí)）文章題目：中華人民共和國式績效管理及績效評(píng)估理論探討姓名：身份證號(hào)：所在省市：石家莊人力資源管理師培訓(xùn)學(xué)校工作單位：石家莊金色將來教誨中華人民共和國式績效管理及績效評(píng)估理論探討摘要：

績效管理來源于上世紀(jì)70年代美國，90年代傳入中華人民共和國，以其完善體系、優(yōu)美流程和持續(xù)改進(jìn)良性循環(huán)深得管理者們愛慕，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者圣杯。然而通過中華人民共和國公司這幾年實(shí)踐，績效管理在中華人民共和國卻猶如一座圍城，城外公司如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)公司卻對(duì)藥效信心漸失，逐漸對(duì)績效管理有了質(zhì)疑聲，甚至有人列出了中華人民共和國公司績效管理五宗罪。那么中華人民共和國公司究竟該不該用績效管理這副藥？

一、中華人民共和國公司管理現(xiàn)狀

依照對(duì)國內(nèi)眾多公司管理現(xiàn)狀研究，咱們以為答案是必定，由于它的確會(huì)對(duì)公司發(fā)展目的實(shí)現(xiàn)和管理能力提高起到很大作用，但毫無疑問是，由于公司基本和文化氛圍不同，中華人民共和國公司必要摸索出適應(yīng)中華人民共和國公司實(shí)際簡樸合用“中華人民共和國式”

績效管理，簡樸照搬照抄西方模式很有也許帶來是勞民傷財(cái)。

依照績效管理普通定義，績效管理是公司管理者通過一定辦法和制度保證公司及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）績效成果可以與公司戰(zhàn)略目的保持一致，并增進(jìn)公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)過程；績效管理是管理者與員工之間在目的與如何實(shí)現(xiàn)目的上所達(dá)到共識(shí)過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目的管理辦法以及增進(jìn)員工獲得優(yōu)秀績效管理過程。從這樣定義出發(fā)，就注定當(dāng)前中華人民共和國公司很難實(shí)行完美績效管理，重要在于五個(gè)方面因素：

（

一）戰(zhàn)略目的缺失?？冃Ч芾碇骶€目是保證公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)，但在眾多中華人民共和國公司，特別是中小公司，主線沒有明確戰(zhàn)略目的，因而也就談不上如何將公司目的分解到部門和個(gè)人，也因而典型平衡計(jì)分卡經(jīng)常會(huì)變成理論而不實(shí)用工具。

管理基本差別績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理特點(diǎn)，并且西方公司尚有高效信息系統(tǒng)作基本。但在諸多中華人民共和國公司，這些基本都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視一點(diǎn)是在美國公司績效管理很重要一種背景是公司要規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，由于當(dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時(shí)，其她員工也許會(huì)起訴公司搞歧視，此時(shí)公司就需要借助績效管理過程為自己提供證據(jù)，由于要面對(duì)這樣法律風(fēng)險(xiǎn)，美國公司在績效管理就樂意投入大量成本去獲得量化指標(biāo)。

（二）人力資源管理能力薄弱?？冃Ч芾眢w系中很重要是對(duì)績效考核成果運(yùn)用，理論上講應(yīng)當(dāng)用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)節(jié)、薪酬調(diào)節(jié)等方面，但由于大某些中華人民共和國公司人力資源管理體系薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作空白，使得績效考核成果只能僅僅與薪酬調(diào)節(jié)掛鉤。這樣后果是把績效管理思想中很精髓一點(diǎn)變化了，那就是績效管理其實(shí)是對(duì)管理者與被管理者之間關(guān)系變化，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督關(guān)系變化為協(xié)助、輔導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤做法把績效管理改進(jìn)管理雙方關(guān)系初衷變成管理雙方更為敵對(duì)情緒。

（三）

中庸之道思維習(xí)慣。中華人民共和國諸多公司中管理者“好好先生”定位和被管理者“不患寡而患不均”心態(tài)，注定中華人民共和國公司要對(duì)員工分出個(gè)三六九等難度，因而末位裁減、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中華人民共和國都會(huì)遇到障礙，更別提國有公司中員工民主意識(shí)高漲和改制國企股東和員工身份二合一復(fù)雜狀況。

（四）內(nèi)斂老式風(fēng)格。決定績效管理效果很重要一點(diǎn)是管理者與被管理者之間不斷雙向溝通，但中華人民共和國公司管理者卻諸多是不善言辭業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評(píng)下屬對(duì)她們來說均有很大難度，這與從小勉勵(lì)公開表達(dá)自己觀點(diǎn)西方文化有很大不同。

二、

解決中華人民共和國公司現(xiàn)狀

以上這些因素注定了當(dāng)前中華人民共和國公司的確很難有板有眼地去實(shí)行西方完整績效管理體系，因而咱們有必要摸索一種適應(yīng)中華人民共和國公司現(xiàn)狀績效管理模式。所謂“中華人民共和國式”

績效管理絕非再另創(chuàng)一套績效管理理論，而是依照西方績效管理思想，找到一種對(duì)中華人民共和國公司而言簡樸而實(shí)用辦法，簡樸來說，可以歸為如下幾種重點(diǎn)：

（一）

讓績效管理通俗化。對(duì)績效管理理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一種實(shí)例闡明。咱們經(jīng)常會(huì)看到某些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開門營業(yè)前會(huì)有這樣場景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)天營業(yè)目的，在晚上營業(yè)結(jié)束或次日早上，對(duì)之前營業(yè)狀況進(jìn)行總結(jié)，若未完畢目的，則要人們一起找明因素，其實(shí)這個(gè)咱們?cè)趯こＩ钪薪?jīng)?？吹綀鼍熬褪且环N績效管理過程。通過這個(gè)例子要闡明是績效管理其實(shí)就是這樣一種不斷制定目的、檢查目的、尋找對(duì)策過程，它是每個(gè)管理者都可以隨時(shí)使用一種管理工具。在中華人民共和國公司，特別是剛開始履行績效管理體系公司，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個(gè)管理者都懂得績效管理是她們?cè)谙聦俟芾碇须S時(shí)都可使用并且十分有效一種工具，而不是深?yuàn)W得只有高層關(guān)懷、龐大得必要公司整個(gè)體系來運(yùn)作。

（二）考核指標(biāo)不求全只需符合公司發(fā)展實(shí)際即可。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，西方績效管理理論為咱們提供了平衡記分卡（BSC）、核心績效指標(biāo)（KPI）等工具，但對(duì)中華人民共和國眾多在生死邊沿徘徊中小公司而言，也許主線沒有系統(tǒng)完善工作分析，也還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題，如果用這些工具都也許變得很難操作。因而建議中華人民共和國公司不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選用某些自己實(shí)際能操作指標(biāo)即可，固然隨著公司逐漸發(fā)展，可以逐漸地參照這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。例如對(duì)于眾多中小公司，最實(shí)用辦法也許是用工作任務(wù)法來擬定考核指標(biāo)，也就是對(duì)所布置詳細(xì)工作任務(wù)來進(jìn)行考核，這不但可以對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，也可以大大提高中華人民共和國公司籌劃制定和執(zhí)行能力。固然這里指是核心任務(wù)，而不是事事都進(jìn)行評(píng)價(jià)，否則會(huì)導(dǎo)致員工時(shí)時(shí)刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而對(duì)于發(fā)展較為成熟大公司，可以盡量去采用這些指標(biāo)體系，追求公司長效平衡發(fā)展。

（三）

柔性管理高頻度和硬性考核低頻度相結(jié)合。諸多中華人民共和國公司都會(huì)緊張績效管理睬耗費(fèi)很大有形和無形成本，這重要是緊張要面對(duì)大量考核表格解決，公司里總會(huì)聽到某些以此為由而產(chǎn)生對(duì)績效管理反對(duì)聲。的確中華人民共和國公司不也許也沒有必要像美國公司那樣花很大成本在績效管理上，咱們可以做就是將柔性管理高頻度和硬性考核低頻度相結(jié)合，也就是可以恰當(dāng)拉長對(duì)員工考核評(píng)分周期，但在尋常管理中，管理者要始終保持績效管理意識(shí)，學(xué)會(huì)觀測員工體現(xiàn)并及時(shí)地進(jìn)行反饋。

（四）考核成果多樣化運(yùn)用。前面已經(jīng)分析了諸多公司考核成果僅與薪酬掛鉤弊端，其實(shí)在實(shí)際操作中由于諸多公司工資水平原本就不高，對(duì)績效工資發(fā)放和管理上就會(huì)遇到某些現(xiàn)實(shí)問題。因而咱們必要要學(xué)會(huì)對(duì)考核成果多樣化運(yùn)用，最佳能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但如果還不具備這樣管理基本，那就只能靠管理層在尋常柔性管理中學(xué)對(duì)員工當(dāng)面贊揚(yáng)和批評(píng)來體現(xiàn)考核成果。贊揚(yáng)別人是中華人民共和國人所不習(xí)慣，批評(píng)下屬也是分寸很難把握，因而這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是中華人民共和國公司在履行績效管理體系中需要重點(diǎn)補(bǔ)課一種環(huán)節(jié)。

最后需要強(qiáng)調(diào)是，績效管理一方面是一種管理思想，只要管理者對(duì)這種思想充分理解，它對(duì)中華人民共和國公司就一定有用，某些工具和辦法上局限性可以隨著公司發(fā)展逐漸完善；但如果對(duì)這種思想沒有充分理解（例如把績效管理簡樸等同于績效考核），那么雖然有完美工具和辦法，它對(duì)中華人民共和國公司實(shí)際發(fā)展也未必有用。

三、人力資源評(píng)估也可以同步進(jìn)行相應(yīng)改進(jìn)

（一）公司人力資源績效評(píng)估內(nèi)容創(chuàng)新

績效評(píng)估（performanceappraisal），又稱績效考核、績效評(píng)價(jià)、員工考核，是一種正式員工評(píng)估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要基本性工作，旨在通過科學(xué)辦法、原理來評(píng)估和測量員工在職務(wù)上工作行為和工作效果。英美等國家考核制度＂考勤＂（工作態(tài)度）與＂考績＂（工作成果）；國外公司考核項(xiàng)目＂個(gè)人特性＂、＂工作行為＂和＂工作成果＂三大方面。當(dāng)前國內(nèi)績效考核＂德、能、勤、績＂四個(gè)方面。筆者以為新形勢下需要對(duì)人力資源績效評(píng)估內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新。

對(duì)員工進(jìn)行績效考核應(yīng)當(dāng)不但僅局限于條條框框式考核，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新考核內(nèi)容，讓考核原則不但從行動(dòng)上讓員工感受到考核動(dòng)力，并且從心理上給員工制造一種增優(yōu)創(chuàng)優(yōu)環(huán)境。只有這樣，公司績效評(píng)估才干發(fā)揮重大作用。內(nèi)容創(chuàng)新可以考慮如下方面：分析能力、處事能力、溝通能力、協(xié)助或領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、技術(shù)能力、創(chuàng)意能力等幾種方面進(jìn)行評(píng)估，這樣可以更好結(jié)合績效而量化考核，從而有力地推動(dòng)內(nèi)容創(chuàng)新與完善。

（二）公司人力資源績效評(píng)估辦法創(chuàng)新當(dāng)前對(duì)公司人力資源績效評(píng)估重要采用是定性分析辦法，定量方面還需完善，本文決定采用指標(biāo)體系評(píng)估辦法結(jié)合評(píng)估內(nèi)容進(jìn)行量化評(píng)估。

1.績效評(píng)估體系創(chuàng)新原則

（1）是建立績效評(píng)估體系可覺得員工晉升、解雇和調(diào)節(jié)崗位服務(wù),為擬定工資、獎(jiǎng)勵(lì)與開發(fā)潛能和教誨培訓(xùn)服務(wù)；評(píng)估成果可為財(cái)務(wù)和人事行政、生產(chǎn)等部門制定工作籌劃和決策提供參照。

（2）是要將公司績效和公司發(fā)展結(jié)合起來進(jìn)行評(píng)價(jià)。三是在建立績效評(píng)估體系時(shí)堅(jiān)持按績效評(píng)估程序進(jìn)行，在詳細(xì)實(shí)行中應(yīng)注意按照工作分析原理分析并擬定每個(gè)職位工作性質(zhì)，并制定崗位闡明書；明確個(gè)人績效評(píng)估目的,并與員工溝通使每個(gè)被評(píng)估者都理解接受這一目的。四是在擬定各評(píng)估指標(biāo)權(quán)重和對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行多角度評(píng)價(jià)時(shí),引入定性與定量相結(jié)合分析法。

2.評(píng)估辦法創(chuàng)新

(1)量化評(píng)估指標(biāo)辦法創(chuàng)新。公司在績效評(píng)估時(shí)都會(huì)遇到評(píng)估指標(biāo)權(quán)重如何擬定問題。可觀測指標(biāo)經(jīng)常具備互相沖突多維特性,過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性也許會(huì)產(chǎn)生不恰當(dāng)勉勵(lì)作用，如處事能力指標(biāo),有也許勉勵(lì)經(jīng)營者為追求利潤而采用＂拼設(shè)備＂短期化行為?？捎^測指標(biāo)不但為經(jīng)營者決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素影響，如果經(jīng)營者報(bào)酬與這些指標(biāo)＂掛鉤＂,有也許體現(xiàn)讓評(píng)估失去公平性,從而產(chǎn)生副作用，如技術(shù)能力指標(biāo)除受經(jīng)營者能力和努力限度影響外，還受到公司條件、外部環(huán)境等多方面因素影響。因此,當(dāng)前經(jīng)營者業(yè)績與什么指標(biāo)＂掛鉤＂問題難以有統(tǒng)一定論。因而在進(jìn)行權(quán)重設(shè)立時(shí)候要綜合考慮不同公司在同一指標(biāo)下權(quán)重問題，這時(shí)評(píng)估辦法可以采用頭腦風(fēng)暴法,先對(duì)指標(biāo)進(jìn)行專家打分,然后將其放在典型行業(yè)以記錄檢查其精確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運(yùn)用于相似或相近行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重?cái)M定行為一刀切。

(2)評(píng)估模型創(chuàng)新。將在評(píng)估過程中綜合運(yùn)用記錄分析辦法、公司管理使用某些模型,以及借鑒邊沿學(xué)科而形成辦法體系,在綜合運(yùn)用各種辦法基本上,進(jìn)行橫向比較,以此分析其可行性,并對(duì)不同公司應(yīng)采用辦法進(jìn)行有益摸索,以增進(jìn)評(píng)估辦法精確性和有效性。然后,在此基本上提出有關(guān)模型檢查。

（三）新形勢下提高公司人力資源績效評(píng)估效率對(duì)策

1.運(yùn)用合理績效評(píng)估原則和辦法公司要把工作和績效結(jié)合起來才干把對(duì)員工規(guī)定解釋清晰。依照不同績效原則，評(píng)估者還要科學(xué)地搭配績效評(píng)估辦法。同步，公司要結(jié)識(shí)到，選取評(píng)估辦法和工具是績效考核工作成敗核心。依照上面分析，每一種辦法都不是十全十美，都存在一定缺陷。依照取長補(bǔ)短原則，評(píng)估者需要做是依照不同類型工作崗位匹配不同績效評(píng)估辦法。

2.完善與績效相相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和改進(jìn)機(jī)制

績效評(píng)估對(duì)公司發(fā)展有至關(guān)重要作用，但是僅依托評(píng)估并不能在員工當(dāng)中起到較好勉勵(lì)作用，因而公司在評(píng)估成果基本上，應(yīng)當(dāng)配備相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)整個(gè)公司貢獻(xiàn)突出員工應(yīng)當(dāng)予以相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，以勉勵(lì)她們繼續(xù)努力，為公司發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)；應(yīng)當(dāng)指出在評(píng)估中做得局限性地方,并加以改正,建立有關(guān)改進(jìn)機(jī)制,以此進(jìn)一步完善公司管理,從而增進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展。此外,建立以績效為導(dǎo)向公司文化,指引員工樹立與組織一致目的，并在個(gè)人奮斗過程中與公司目的保持步調(diào)一致，從而為員工營造出一種積極工作氛圍、共享價(jià)值觀念和管理機(jī)制，形成一種勉勵(lì)積極創(chuàng)造工作環(huán)境，最后建立基于能力薪酬體系，依照員工具備知識(shí)、技能而予以報(bào)酬，要通過績效評(píng)價(jià)成果驗(yàn)證，進(jìn)而擬定員工實(shí)際獲得報(bào)酬。這樣做好處在于公司一方面承認(rèn)員工所具備潛在能力，使員工清晰看到達(dá)到公司目的業(yè)績能獲得報(bào)酬，無形中起了一種推動(dòng)作用。

3.考核成果與員工進(jìn)行溝通

(1)明確參加考核人與機(jī)構(gòu)。普通狀況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級(jí)甚至工作績效評(píng)價(jià)委員會(huì)都是考核工作參加者；

(2)對(duì)考