企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制全套專(zhuān)項(xiàng)方案

職員激勵(lì)機(jī)制方案人力資源是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵原因，而激勵(lì)開(kāi)發(fā)是人力資源關(guān)鍵手段。企業(yè)實(shí)施激勵(lì)機(jī)制最根本目標(biāo)是正確地誘導(dǎo)職員工作動(dòng)機(jī)，使她們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)本身需要，增加其滿意度，從而使她們主動(dòng)性和發(fā)明性保持和發(fā)揚(yáng)到最好狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)建中，不能忽略人需要作用，只有建立以人為本激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大作用。一、職員基礎(chǔ)需要（本中心工資激勵(lì)制度）激勵(lì)起源于需要。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該了解職員除了薪酬和福利待遇等最基礎(chǔ)需要之外還存在著如安全需要、歸屬需要、社會(huì)需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要等多方面需求。物質(zhì)需要僅僅是職員基礎(chǔ)需要一個(gè)方面。實(shí)際上職員需要是多個(gè)多樣，不一樣人有不一樣需要，職員共同需要就是企業(yè)需要。大家有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然職員需求必需是她經(jīng)過(guò)努力后才能達(dá)成，這么才能起到激勵(lì)作用。所以，建立合理有效激勵(lì)機(jī)制，就必需依據(jù)職員需要對(duì)激勵(lì)目標(biāo)和方法進(jìn)行具體研究，采取多方面激勵(lì)路徑和方法和之相適應(yīng)，在“以人為本”職員管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。從本中心激勵(lì)模式來(lái)分析，職員滿意度達(dá)不到理想程度，難以留住人才。二、激勵(lì)基礎(chǔ)方法通常來(lái)說(shuō)，依據(jù)需求不一樣，可將激勵(lì)分為四大類(lèi)；成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。(一)成就激勵(lì)近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確將人在基礎(chǔ)需求(生理一安全)之上部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不一樣層次。在人需求層次中，成就需要是人一個(gè)相對(duì)較多需求層次。成就激勵(lì)基礎(chǔ)出發(fā)點(diǎn)是伴隨社會(huì)發(fā)展、大家生活水平逐步提升，越來(lái)越多人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多是為了取得一個(gè)成就感，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，成就激勵(lì)是職員激勵(lì)中一類(lèi)很關(guān)鍵內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用不一樣，又可分為組織激勵(lì)、楷模激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。（二）能力激勵(lì)在滿足人需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次需求全部全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其它方面需要。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不停提升職員個(gè)人能力，從而在深入以激勵(lì)方法滿足職員期望生活愈加美好新需求同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年職員較有成效一個(gè)激勵(lì)方法，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，能夠提升職員實(shí)際目標(biāo)能力，為其負(fù)擔(dān)更大責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性工作和提升到更關(guān)鍵崗位發(fā)明條件。現(xiàn)在，在很多大企業(yè)中，培訓(xùn)已成為一個(gè)正式獎(jiǎng)勵(lì)，和激勵(lì)職員經(jīng)過(guò)不停提升本身能力提升和改善工作品質(zhì)一個(gè)方法。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取靈活派工方法，讓職員干其最喜愛(ài)工作或由職員自主選擇自己工作，經(jīng)過(guò)這種方法安排工作，不僅能夠大大提升工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好激勵(lì)作用，但這種方法需要經(jīng)營(yíng)者必需了解職員工作愛(ài)好和各自專(zhuān)長(zhǎng)，并含有良好工作掌握能力，只有這么才能確保工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有作用。(三)環(huán)境激勵(lì)提倡以人本激勵(lì)機(jī)制必需多方了解職員需要，包含職員對(duì)工作環(huán)境需求。環(huán)境包含企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范圍。滿足職員環(huán)境方面需求，一是政策環(huán)境和企業(yè)文化激勵(lì)。企業(yè)政策環(huán)境和企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)努力爭(zhēng)取建立一個(gè)重視人力資源，把職員看成“社會(huì)人”、“決議人”甚至是“自己人”，最大程度地發(fā)揮職員潛力，調(diào)動(dòng)她們主動(dòng)性、主動(dòng)性和發(fā)明性文化氣氛，并在這么企業(yè)文化大環(huán)境下確立本企業(yè)政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。職員客觀環(huán)境是指職員工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為職員發(fā)明一個(gè)優(yōu)美、平靜和舒適客觀環(huán)境能大大地提升職員工作效率。(四)物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是最一般和最為人熟知一個(gè)激勵(lì)方法，它關(guān)鍵包含薪酬、福利待遇等方面，是一個(gè)基礎(chǔ)激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著職員基礎(chǔ)需要滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要滿足。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行關(guān)鍵研究。以往傳統(tǒng)簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金方法因?yàn)椴荒苊魑?lì)理論中激勵(lì)和確保作用，所以成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新表現(xiàn)以人為本管理思想激勵(lì)方法。如：現(xiàn)金期權(quán)制激勵(lì)，這種激勵(lì)方法是以科學(xué)合理考評(píng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方法現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方法往往和年薪制或風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采取“傳統(tǒng)支薪制+支付方法創(chuàng)新”模式，使以往短期激勵(lì)變成長(zhǎng)久激勵(lì)，不僅能夠使職員長(zhǎng)久保持良好工作熱情，而且能夠避免工作中短期行為。職員持股制方法能夠使全體職員共同成為企業(yè)全部者并參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，含有經(jīng)典合作經(jīng)濟(jì)性質(zhì)。這種激勵(lì)方法因?yàn)闈M足了職員多方面需求，所以能夠產(chǎn)生巨大激勵(lì)作用。

三、建立有效激勵(lì)機(jī)制要注意處理多個(gè)問(wèn)題（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是經(jīng)過(guò)物質(zhì)刺激手段，激勵(lì)職職員作。它關(guān)鍵表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類(lèi)第一需要，是大家從事一切社會(huì)活動(dòng)基礎(chǔ)動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)關(guān)鍵模式，也是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得很普遍一個(gè)激勵(lì)方法。伴隨中國(guó)改革開(kāi)放深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步確立，“金錢(qián)是萬(wàn)能”思想在相當(dāng)一部分人頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)過(guò)程中，花費(fèi)多，預(yù)期目標(biāo)卻并未達(dá)成，職員主動(dòng)性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展契機(jī)。尤其是部分企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)施不偏不倚標(biāo)準(zhǔn)，這種平均主義分配方法很不利于培養(yǎng)職員創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)，極大地抹殺了職員主動(dòng)性。而且現(xiàn)在中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們?nèi)恐廊祟?lèi)除了有物質(zhì)上需要外還有精神方面需要，所以企業(yè)必需把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大職員主動(dòng)性。（二）建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，要伴隨時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式改變而不停改變。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制實(shí)施是發(fā)明奇跡一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在她們?cè)诓灰粯訒r(shí)期有不一樣激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)對(duì)80年代第一代聯(lián)想人關(guān)鍵重視培養(yǎng)她們集體主義精神和物質(zhì)生活基礎(chǔ)滿足。進(jìn)入90年代以后，依據(jù)新一代聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)自我意識(shí)特點(diǎn)聯(lián)想制訂了新、合理、有效激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)措施，依據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。比如讓有突出業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于她們上司，使她們能安心現(xiàn)有工作，不再認(rèn)為只有做官才能表現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒υO(shè)計(jì)員和銷(xiāo)售員一樣能夠表現(xiàn)出自己價(jià)值，這么她們就會(huì)把全部精力和才華全部投入到最適合自己工作中去，進(jìn)而發(fā)明出最大工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)一直認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這么才能使職員真正安心在自己崗位上工作。（三）充足考慮職員個(gè)體差異，實(shí)施差異激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)目標(biāo)是為了提升職員工作主動(dòng)性。美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過(guò)對(duì)11家企業(yè)調(diào)查認(rèn)為影響工作主動(dòng)性關(guān)鍵原因也就是激勵(lì)原因有：工作成就、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身含有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長(zhǎng)和提升多個(gè)方面。這些原因?qū)τ诓灰粯悠髽I(yè)所產(chǎn)生影響排序是不一樣。對(duì)于國(guó)外企業(yè)影響工作主動(dòng)性關(guān)鍵原因排序?yàn)槌删汀⒄J(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利酬勞。國(guó)有企業(yè)影響工作主動(dòng)性關(guān)鍵原因排序?yàn)楣胶桶l(fā)展、認(rèn)可、工作條件、酬勞、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基礎(chǔ)需求；中外合資企業(yè)影響工作主動(dòng)性關(guān)鍵原因排序?yàn)槌删秃驼J(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基礎(chǔ)需求、自主。由此可見(jiàn)，企業(yè)要依據(jù)不一樣類(lèi)型和特點(diǎn)制訂激勵(lì)制度，在制訂激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性職員相對(duì)而言對(duì)酬勞更為看重，而男性則更重視企業(yè)和本身發(fā)展；在年紀(jì)方面，通常20-30歲之間職員自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求比較高，所以“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間職員則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)實(shí)狀況，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷人通常更重視自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面滿足，比如工作環(huán)境，工作愛(ài)好、工作條件等，這是因?yàn)樗齻冊(cè)诨A(chǔ)需求能夠得到保障基礎(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次需要，而學(xué)歷相對(duì)較低人則首要重視是基礎(chǔ)需求滿足；在職務(wù)方面，管理人員和通常職員之間需求也有不一樣，所以企業(yè)在制訂激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)特點(diǎn)和職員個(gè)體差異，這么才能收到最大激勵(lì)效力。總而言之，不管什么樣企業(yè)要發(fā)展全部離不開(kāi)人發(fā)明力和主動(dòng)性，所以企業(yè)一定要重視對(duì)職員激勵(lì)，依據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)方法和方法，綜合利用多個(gè)激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)手段和目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和職員需求開(kāi)放激勵(lì)體系，使企業(yè)在猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制部分思索激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職員主動(dòng)性起著關(guān)鍵作用，怎樣建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況激勵(lì)機(jī)制顯得格外關(guān)鍵。我們從部分實(shí)際常見(jiàn)企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題分析出發(fā)，來(lái)思索一下什么是可行激勵(lì)機(jī)制。（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為關(guān)鍵激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁激勵(lì)方法？現(xiàn)代企業(yè)中有大家有一個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，象職員激勵(lì)問(wèn)題，認(rèn)為只要給她們汽車(chē)，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住職員，激勵(lì)職員，其它一切問(wèn)題也全部好處理。但情況并不是這么。高薪并不是有效激勵(lì)方法顯而易見(jiàn)問(wèn)題，一個(gè)職員在企業(yè)中取得工資多少和怎么取得是完全不一樣兩碼事。企業(yè)老總給職員不管多少工資，并不能確保此職員一定賣(mài)力地為她效勞，即使她出于感恩可能會(huì)賣(mài)命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一個(gè)是給職員固定工資，但沒(méi)有獎(jiǎng)金；另一個(gè)是沒(méi)有固定工資，但依據(jù)職員業(yè)績(jī)，從利潤(rùn)中分成。設(shè)想一下，不說(shuō)兩個(gè)工資機(jī)制下職員個(gè)人收入，但從職員工作態(tài)度上，二者肯定有所差異。從職員角度來(lái)說(shuō)，她更愿意從事一個(gè)有固定收入工作，所以她更偏好于到設(shè)置第一個(gè)工資機(jī)制單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)職員。所以，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿區(qū)分。低薪也是篩選職員有效機(jī)制新設(shè)企業(yè)和比較成熟大企業(yè)之間激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不一樣。對(duì)于一個(gè)新設(shè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量通常而言比較擔(dān)心，而且新設(shè)企業(yè)較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。所以，新設(shè)企業(yè)應(yīng)該降低在現(xiàn)金方面支出。高薪對(duì)新設(shè)企業(yè)而言不太可行。對(duì)于一個(gè)新設(shè)企業(yè)，招聘職員時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)人，而且低薪將那些只圖物質(zhì)利益人拒之門(mén)外，擺在新設(shè)企業(yè)面前較關(guān)鍵問(wèn)題是怎樣將短期激勵(lì)和長(zhǎng)久激勵(lì)很好地結(jié)合起來(lái)，穩(wěn)定職員隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍士氣。應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行薪酬方案企業(yè)內(nèi)部不一樣職員，其個(gè)人偏好也有所不一樣。對(duì)于企業(yè)自己認(rèn)為應(yīng)該培養(yǎng)關(guān)鍵職員人能夠考慮采取職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)。對(duì)于通常職員，收入方面獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)成其努力工作目標(biāo)。而對(duì)于不一樣年紀(jì)職員，也應(yīng)采取不一樣激勵(lì)方法。一個(gè)較大年紀(jì)職員來(lái)應(yīng)聘，她不可能奔著事業(yè)來(lái)，對(duì)于這么職員，薪酬而非股權(quán)才是更適宜激勵(lì)。而且，對(duì)于她們而言，追求穩(wěn)定性是該年紀(jì)層次特點(diǎn)，另外，工資組成上，固定工資要占較大百分比，獎(jiǎng)金百分比合適地降低部分更為實(shí)用。而對(duì)于大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，提供一個(gè)讓其充足發(fā)揮才能和潛力環(huán)境和職位上激勵(lì)更為有效。對(duì)于這么人，工資組成中固定工資百分比小部分，而獎(jiǎng)金百分比應(yīng)高部分，不失為一個(gè)愈加好方法。（二）激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)過(guò)程中常遇見(jiàn)問(wèn)題企業(yè)老總們?nèi)肯虢?jīng)過(guò)自己激勵(lì)方法來(lái)調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性來(lái)為她們工作，但實(shí)際激勵(lì)效果卻不那么顯著。她們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)行事，常常步入無(wú)效激勵(lì)胡同。問(wèn)題之一：士氣低落才激勵(lì)很多管理者全部認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性工作，無(wú)須花太多精力。其結(jié)果呢，至到企業(yè)內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)關(guān)鍵性，但已為時(shí)過(guò)晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性，留住人才。

問(wèn)題之二：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有失偏重，形式單一現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)老總并不總是考慮職員內(nèi)心需要，即馬斯洛高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，全部給物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。所以，在激勵(lì)時(shí)必需將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，必需在形式上多樣化，這么才能確保實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚職員最需要什么，而且想方設(shè)法滿足她，而且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。問(wèn)題之三：輪番坐莊搞平衡，挫傷了優(yōu)異職員工作主動(dòng)性企業(yè)激勵(lì)過(guò)程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪番坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，優(yōu)異不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無(wú)工具。問(wèn)題之四：缺乏考評(píng)依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水部分企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)職員進(jìn)行合理業(yè)績(jī)考評(píng)。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多企業(yè)比較流行做法是，“當(dāng)官”多拿部分，職員少拿部分。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)該有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)考評(píng)。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓職員明確工作目標(biāo)，而且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。（三）以人為本，有效激勵(lì)職員，確定富有些人性化激勵(lì)機(jī)制人力資源作為企業(yè)最關(guān)鍵資源，在激勵(lì)人才過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)表現(xiàn)出對(duì)職員保持不變尊重，才能贏得職員對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。（1）強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)工作知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求企業(yè)職員含有靈活性，發(fā)明性，主動(dòng)性。所以，人力資本管理必需樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為職員是企業(yè)最為關(guān)鍵資產(chǎn)，她們值得信賴(lài)，應(yīng)該受到尊重，能參與和工作相關(guān)決議，會(huì)因?yàn)槭艿郊?lì)而不停成長(zhǎng)，和期望實(shí)現(xiàn)她們自己最大潛力。

溝通是一個(gè)很好激勵(lì)。企業(yè)在決議過(guò)程中，要建立起上下通暢言路，使領(lǐng)導(dǎo)和職員之間能夠就部分分歧進(jìn)行溝通，對(duì)那些關(guān)系職員利益事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性。（2）為職員安排職務(wù)必需和其性格相匹配每個(gè)人全部有性格特質(zhì)。比如，有人平靜被動(dòng)，另部分人則進(jìn)取而活躍；部分人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)為自己成功是否關(guān)鍵取決于環(huán)境影響；部分人樂(lè)于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。組織行為學(xué)相關(guān)性格和職業(yè)敘述中指出，職員個(gè)性不相同，她們從事職業(yè)也應(yīng)有所不一樣。和職員個(gè)性相匹配工作才能讓職員感到滿意、舒適。比如說(shuō)，喜愛(ài)穩(wěn)定、程序化工作傳統(tǒng)型職員適宜會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)職員則適宜讓她們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。假如讓一個(gè)人干一個(gè)和其個(gè)性不匹配工作，工作績(jī)效可想而知。（3）慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)不一樣職員進(jìn)行不一樣激勵(lì)人需求包含生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一個(gè)需求得到滿足以后，職員就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。因?yàn)槊總€(gè)職員需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效激勵(lì)方法可能對(duì)其它人就沒(méi)有效果。管理者應(yīng)該針對(duì)職員差異對(duì)她們進(jìn)行部分化激勵(lì)。比如說(shuō)，有些職員偏好于工資，而有些職員偏好于休假。有針對(duì)性激勵(lì)輕易使職員認(rèn)為自己享受地位和受到尊重。（4）激勵(lì)機(jī)制要保持公平職員工作中難免將自己酬勞和其它人比較，假如職員感到不公平，會(huì)造成其失望，不再努力工作甚至跳槽可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，職員經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)該在薪水中取得公平評(píng)價(jià)。只有公平激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)職員工作熱情。（5）為每個(gè)職員設(shè)定具體而合適目標(biāo)，對(duì)完成目標(biāo)職員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)有證據(jù)證實(shí)，為職員設(shè)定一個(gè)明確工作目標(biāo)，通常會(huì)使職員發(fā)明出更高績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使職員產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)她們愈加努力工作。另外，對(duì)完成既定目標(biāo)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化她進(jìn)步行為?？偠灾?lì)對(duì)一個(gè)組織生存和發(fā)展有著很關(guān)鍵作用，而激勵(lì)機(jī)制建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展更為關(guān)鍵。面對(duì)著猛烈中國(guó)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)本身固有勞動(dòng)者主動(dòng)性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在猛烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并保持著對(duì)人才恒久吸引力，一個(gè)有效可行激勵(lì)機(jī)制建立顯得格外關(guān)鍵。部門(mén)職員激勵(lì)具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)職員需要被滿足時(shí)，職員就能夠被激勵(lì)，就會(huì)有工作主動(dòng)性；而職員需要不能得到滿足時(shí)，她就不會(huì)被激勵(lì)，也就沒(méi)有工作主動(dòng)性。那么，什么是需要呢？從管理論知識(shí)角度，我們能夠給'需要'下這么一個(gè)定義：需要是個(gè)體因?yàn)槟撤N關(guān)鍵東西缺乏或被剝奪而產(chǎn)生內(nèi)心擔(dān)心狀態(tài)。在這個(gè)定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要兩種方法。大家不僅因?yàn)?缺乏'而需要，也會(huì)因?yàn)?被剝奪'已經(jīng)擁有需要而產(chǎn)生需要。所以，激勵(lì)職員不僅要靠給、獎(jiǎng)勵(lì)，也要靠處罰。需要是職員努力工作源泉，作為管理者只有深刻了解、把握職員需要，才有可能踏上激勵(lì)職員正軌，才有能夠激發(fā)出職員努力工作熱情。首先了解職員需要，了解職員需要是一切激勵(lì)方法前提。不一樣類(lèi)型職員，其主導(dǎo)性需要是不一樣。管理者在實(shí)踐中應(yīng)該依據(jù)不一樣層次需要，采取對(duì)應(yīng)組織方法，以引導(dǎo)和控制人行為，使之和企業(yè)、部門(mén)或社會(huì)需要相一致。其次，重視職員需要也表現(xiàn)了'人本主義'管理思想。部門(mén)應(yīng)該把了解職員需要作為一項(xiàng)關(guān)鍵工作來(lái)進(jìn)行，幷且采取部分科學(xué)調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。職員這些需要是：在工作中知道部門(mén)對(duì)我有什么期望；擁有把工作做好所必需工作環(huán)境（包含工具和設(shè)備等）；在工作中有機(jī)會(huì)做最擅長(zhǎng)事；在過(guò)去一星期里，我出色工作表現(xiàn)得到了認(rèn)可和表彰；在工作中上司把我看成一個(gè)有用人來(lái)關(guān)心；在工作中有些人常常激勵(lì)我向前發(fā)展；在工作中我意見(jiàn)和想法一定有些人聽(tīng)取；部門(mén)工作目標(biāo)讓我感到本職員作關(guān)鍵性；我同事們也在致力于做好本職員作；我在工作中常常會(huì)有一個(gè)最好好友；在過(guò)去六個(gè)月里，有些人跟我談?wù)撨^(guò)我進(jìn)步；在過(guò)去十二個(gè)月中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個(gè)性等方面也取得了長(zhǎng)足進(jìn)步等等。給職員發(fā)明一個(gè)良好工作環(huán)境，讓職員滿意，無(wú)疑會(huì)激發(fā)職員工作熱情，充足發(fā)揮其本身才能，使某部門(mén)績(jī)效改善和提升，從而給企業(yè)帶來(lái)切實(shí)效益。針對(duì)職員需求優(yōu)化部門(mén)激勵(lì)方法從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、激勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面了解為正激勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不正確，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害。管理激勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包含激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和處罰是兩種最基礎(chǔ)激勵(lì)方法，是對(duì)立統(tǒng)一。

部門(mén)一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方法可能會(huì)引發(fā)職員多種行為方法，但其中部分行為幷不是部門(mén)或組織所期望。所以必需輔以約束方法和處罰方法，將職員行為引導(dǎo)到特定方向上。對(duì)期望出現(xiàn)行為，部門(mén)用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不期望出現(xiàn)行為，要利用處罰方法進(jìn)行約束。職員工作階段和部門(mén)激勵(lì)方法從理論上講，激勵(lì)過(guò)程是從個(gè)人需要出發(fā)。比如：管理人員有較高權(quán)利需求和期望得到晉升需求；而一般職員則含有較強(qiáng)工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇需求，得到提升需求等。所以激勵(lì)往往和個(gè)體愿望和在特定工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望方法親密相關(guān)。某部門(mén)職員們之間，因?yàn)榇嬖谥昙o(jì)、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長(zhǎng)背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門(mén)特定工作環(huán)境條件下，部門(mén)內(nèi)各組員間必將出現(xiàn)較大個(gè)體愿望。部門(mén)職員激勵(lì)結(jié)論：回顧管理學(xué)界激勵(lì)理論，它們?nèi)吭趥鬏斨粋€(gè)關(guān)鍵信息：要有效激勵(lì)職員沒(méi)有簡(jiǎn)單方法，也沒(méi)有一個(gè)方法能夠確保一定激勵(lì)有效。這是因?yàn)榧?lì)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)過(guò)程。它取決于：人和人之間大相徑庭不一樣追求需要；內(nèi)在激勵(lì)原因和外在激勵(lì)原因混合組成中，各自占多少份額才是最有效；因?yàn)槊總€(gè)人經(jīng)歷和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)期水平不一樣，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)期望水平也不一樣；在組織文化產(chǎn)生影響社會(huì)背景下，部門(mén)管理者和職員們之間造成了名目繁多、難以預(yù)料、難以控制激勵(lì)力量。金錢(qián)刺激短期效果對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)職員來(lái)說(shuō)，理想工作安排可能是大家對(duì)工作感愛(ài)好原因，但假如良好監(jiān)督和合適基礎(chǔ)工資或薪水等等方面無(wú)所不包話，將肯定帶來(lái)有效工作績(jī)效，取得