沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略體系之構建oc樣本

沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略體系之構建沃爾瑪是世界上最大零售業(yè)公司，那么究竟是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)所有巨頭，創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌奇跡？

零售業(yè)競爭，歸根結底是人才競爭。沃爾瑪最獨特優(yōu)勢是其員工獻身精神和團隊精神。山姆?沃爾瑪和她繼任者屢次強調人對沃爾瑪重要性，員工被視為公司最大財富。

沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。

留住人才

沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧工作氛圍，完善薪酬福利籌劃，遼闊事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨特政策和制度。

1．合伙人政策在沃爾瑪術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合伙人"。這一概念詳細化政策體現(xiàn)為三個互相補充籌劃；利潤分享籌劃、雇員購股籌劃和損耗獎勵籌劃。1971年，沃爾瑪實行了一項由全體員工參加利潤分享籌劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上并且每年工作1000小時員工均有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享籌劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項籌劃使員工工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股籌劃，讓員工通過工資扣除方式，以低于市值15%價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚有關，實現(xiàn)了真正意義上"合伙"。沃爾瑪公司還履行了許多獎金籌劃，最為成功就是損耗獎勵籌劃。如果某家商店可以將損耗維持在公司既定目的之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一籌劃較好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大減少了公司損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好合伙關系。公司經(jīng)理人員紐扣刻著"咱們關懷咱們員工"字樣，管理者必要親切對待員工，必要尊重和贊賞她們，對她們關懷，認真傾聽她們意見，真誠地協(xié)助她們成長和發(fā)展?？傊匣镪P系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一種整體。

2．門戶開放政策沃爾瑪公司注重信息溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必緊張受到報復。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實行打擊報復，將會受到嚴肅紀律處分甚至被解雇。這種政策實行充分保證了員工參加權，為沃爾瑪人力資源管理信息溝通打下了堅實基本。沃爾瑪以各種形式進行員工之間溝通，大到年度股東大會小至簡樸電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上費用達數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息公司。授予員工參加權，與員工共同掌握公司許多指標是整個公司不斷升格經(jīng)營原則。分享信息和責任也是合伙關系核心。員工只有充分理解業(yè)務進展狀況，才會產(chǎn)生責任感和參加感。員工意識到自己在公司里重要性，才會努力獲得更好成績。

3．"公仆"領導在公司內(nèi)，領導和員工是"倒金字塔"組織關系，領導處在最低層，員工是中間基石，顧客永遠是第一位。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工"公仆"。對于所有走上領導崗位員工，沃爾瑪一方面提出這樣規(guī)定："如果您想事業(yè)成功，那么您必要要您同事感覺到您是在為她們工作，而不是她們在為您工作。""公仆"不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行"走動式"管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時解決關于問題。在沃爾瑪，任何一種普通員工佩戴工牌注明"OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE"（咱們同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，涉及最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一種溫暖和諧氛圍，給員工提供一種高興工作環(huán)境。此外，尚有離職面試制度可以保證每一位離職工工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而可以理解到每一位同事離職真實因素，有助于公司制定相應人力資源戰(zhàn)略。挽留政策實行不但使員工流失率減少到最低限度，并且雖然員工離職，仍會成為沃爾瑪一位顧客。

發(fā)展人才

沃爾瑪經(jīng)營者在不斷摸索中領悟到人才對于公司成功重要性。加強對員工教誨和培訓是提高人才素質重要渠道。因而，沃爾瑪把加強對既有員工培養(yǎng)和安頓看作是一項首要任務。

1．建立終身培訓機制沃爾瑪注重對員工培訓和教誨，建立了一套行之有效培訓機制，并投入大量資金予以保證。各國際公司必要在每年9月份與總公司國際部共同制定并審核年度培訓籌劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專項培訓。在每一種培訓項目中又涉及30天、60天、90天回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同層次，有在崗技術培訓，如如何使用機器設備、如何調配材料；有專業(yè)知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有公司文化培訓，全面灌輸沃爾瑪經(jīng)營理念。更重要是沃爾瑪依照不同員工潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪中堅力量。沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理業(yè)務能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪最高管理層不是直接指引她們?nèi)绾巫錾猓亲尫值杲?jīng)理們從市場、從其她分店學習這門功課。例如，沃爾瑪先進情報信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了關于顧客行為詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購買專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加關于市場趨勢及商品采購研討會。日后，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼此互換市場信息。

2．注重好學與責任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人努力工作和待人和諧，因而在用人中注重是能力和團隊協(xié)作精神，學歷、文憑并不十分重要。在普通零售公司，沒有以上工作經(jīng)驗人主線不會被考慮提高為經(jīng)理。而在沃爾瑪，通過6個月訓練后，如果體現(xiàn)良好，具備管理員工、擅長商品銷售能力，公司就會給她們一試身手機會，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一種分店。

3．內(nèi)部提高制過去，沃爾瑪履行是"招募、保存、發(fā)展"用人哲學，當前則改為"保存、發(fā)展、招募"模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門?彼得森說："這種變化不但是語意變化，它表白了對保存與發(fā)展公司已經(jīng)具備人才側重強調，而不再是公司此前不斷招聘任人特點。"公司盼望最大限度發(fā)揮員工潛能并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大，盡量勉勵和實踐從內(nèi)部提高管理人員。對于每一位員工體現(xiàn)，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。據(jù)理解，沃爾瑪對員工評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內(nèi)容涉及這位同事工作態(tài)度、積極性、積極性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提高重要根據(jù)。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪人才觀，正是如此才會有今天成功沃爾瑪。

吸納人才

除了從公司內(nèi)部選拔既有先進人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高檔人才，補充新鮮血液，以豐富公司人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地區(qū)、宗教信奉等，沃爾瑪都為她們提供相等就業(yè)機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實行見習管理人員籌劃，即高等院校舉辦CAREERTALK（職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批先進應屆畢業(yè)生。通過相稱長一段時間培訓，然后充實到各個崗位，此舉極大緩和了公司業(yè)務高速擴展對人才需求。

沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)?格拉斯說："