流程的作用與意義樣本

闡明：課前測(cè)試是測(cè)試您對(duì)課程內(nèi)容初期掌握狀況，帶著問題參加學(xué)習(xí)，測(cè)試成果不計(jì)入考試成績(jī)。單選題1.下列選項(xiàng)中，關(guān)于流程作用表述錯(cuò)誤是：×A實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向組織能力轉(zhuǎn)變B權(quán)責(zé)明確，解放管理者C精簡(jiǎn)非增值活動(dòng)，提高工作效率D協(xié)助公司進(jìn)入500強(qiáng)對(duì)的答案：D2.流程化管理對(duì)提高公司效率來說，速度是（）。×A緩慢B漸進(jìn)C奔騰式D有時(shí)效對(duì)的答案：C3.下列選項(xiàng)中，不屬于流程使執(zhí)行力落地意義是：×A加強(qiáng)合伙、提高效率B統(tǒng)一所有管理工具C制定獎(jiǎng)懲分明制度D檢查實(shí)際工作能力對(duì)的答案：C判斷題4.流程可以把個(gè)人先進(jìn)變成公司先進(jìn)。此種說法：×對(duì)的錯(cuò)誤對(duì)的答案：對(duì)的5.消除不必要審批和協(xié)調(diào)，最重要前提條件是各部門之間各就各位、互相配合。此種說法：√對(duì)的錯(cuò)誤對(duì)的答案：對(duì)的學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將可以：●明確什么是流程；●理解流程重要作用；●學(xué)會(huì)使執(zhí)行力落地技巧。流程定義與作用一、什么是流程從最權(quán)威《牛津字典》里得到解釋，流程是指一種或一系列、持續(xù)有規(guī)律行動(dòng)，這些行動(dòng)以擬定方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定成果實(shí)現(xiàn)。國際原則化組織ISO9000認(rèn)證對(duì)流程定義是：流程是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出互有關(guān)聯(lián)和互相作用活動(dòng)。在實(shí)際管理中，對(duì)于流程有諸各種解釋，概述起來即管理行動(dòng)路線，涉及做事情順序、內(nèi)容、辦法和原則。1.完善流程四要素把流程理解為生產(chǎn)系統(tǒng)是片面，僅停留在做事順序方面也是片面，只有全面地理解流程，并將其進(jìn)行完善，才干使各部門工作有效地進(jìn)行。普通來講，流程完善重要包括四個(gè)要素：順序合理流程無所不在，實(shí)際生活中更是有所體現(xiàn)。例如，把幾套設(shè)備用陸路運(yùn)送方式從北京運(yùn)到上海并組裝，對(duì)的運(yùn)送順序是：先用汽車運(yùn)到北京火車站，裝上火車，運(yùn)到上海，再用汽車送到指定地點(diǎn)，最后用吊機(jī)送到指定位置。如果不按照這個(gè)順序操作，就不一定能達(dá)到目。內(nèi)容全面內(nèi)容是指事物內(nèi)在因素總和。同樣是把設(shè)備從北京運(yùn)到上海并組裝，按照對(duì)的順序操作，但是設(shè)備缺少幾種零件，最后設(shè)備依然不能組裝起來。辦法恰當(dāng)辦法普通是指為獲得某種東西或達(dá)到某種目而采用手段與行為方式。如果設(shè)備按照規(guī)定應(yīng)當(dāng)在冷藏狀況下運(yùn)送，但實(shí)際卻在20度狀況下操作，成果很也許導(dǎo)致這些設(shè)備成為廢品。原則對(duì)的原則時(shí)衡量事物準(zhǔn)則。做任何事情都要有原則，例如，運(yùn)送設(shè)備，在裝卸、搬運(yùn)過程中要輕拿輕放，否則也會(huì)使設(shè)備受到破壞。想要構(gòu)成一種完善流程，內(nèi)容、順序、辦法和原則涵蓋了所有內(nèi)容，只要缺少一項(xiàng)，都會(huì)使之前行為功虧一簣。2.流程保證核心競(jìng)爭(zhēng)力從產(chǎn)品或服務(wù)關(guān)系角度來看，核心競(jìng)爭(zhēng)力事實(shí)上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)知識(shí)和技能，或只適合技能集合體。普通而言，流程核心競(jìng)爭(zhēng)力重要體現(xiàn)兩個(gè)方面作用：減少人員流失經(jīng)常有公司管理者抱怨，以為公司最大問題是人員流失嚴(yán)重。事實(shí)上，流程是根治人員流失最佳辦法，在這方面，麥當(dāng)勞就是一種較好例子?！景咐葵湲?dāng)勞管理體系中華人民共和國某些小飯店，服務(wù)員用來擦桌子毛巾也許已經(jīng)用了無多次了，用這樣毛巾擦桌子，反而會(huì)把桌子擦得更臟。麥當(dāng)勞員工在擦桌子時(shí)，要注意擦?xí)r間，誰來擦，在哪兒擦，怎么擦，誰來檢查擦桌子成果等問題。她們普通會(huì)用三塊毛巾：第一塊是干凈毛巾，用來把桌子上所有垃圾清除掉，每清理五張桌子洗一次毛巾；第二塊是消毒毛巾，用來給桌子消毒；第三塊是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后還要檢查桌椅周邊和地面有無垃圾。麥當(dāng)勞經(jīng)營模式充分體現(xiàn)了其國際化流程，概括起來是：無論何時(shí)、無論何地、無論何人來操作，產(chǎn)品無差別。麥當(dāng)勞員工流失率是52%，但是卻依然能做得很先進(jìn)，究其因素，在于有良好系統(tǒng)和流程，雖然人員流失，核心競(jìng)爭(zhēng)力依然存在。規(guī)范管理體系流程可以規(guī)范公司管理體系，使之少走彎路。國內(nèi)海爾集團(tuán)和華為集團(tuán)都是在這方面做得比較突出代表。【案例】海爾流程管理體系海爾流程管理體系是中華人民共和國流程一種典型。海爾建立了內(nèi)部客戶管理系統(tǒng)，上下工序和崗位之間互相咬合，無縫對(duì)接。每個(gè)流程、每道工序、每個(gè)人收入均來自于自己所服務(wù)對(duì)象。并且沒有權(quán)利大小之分，所有事情都是按流程執(zhí)行。當(dāng)時(shí)中華人民共和國家電行業(yè)有三大巨頭：海爾、海信和科龍，科龍內(nèi)在機(jī)體出了問題，因而被兼并了，如果海爾不進(jìn)行流程化管理，相信命運(yùn)將會(huì)和科龍同樣?！景咐咳A為億元買流程華為成立于1988年，當(dāng)時(shí)只有6名員工和2.4萬元注冊(cè)資金，憑借“狼性文化”和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在1998年時(shí)候，銷售收入達(dá)到了80多億元。然而卻遇到了無法避免問題：銷售額年年增長(zhǎng)，毛利率卻逐年下降，人均效益只有IBM公司1/6?？偛萌握峭聪聸Q心要改造華為，1998年，華為以世界頂級(jí)IBM公司為標(biāo)桿，耗資一億美元，用時(shí)5年與IBM合伙，啟動(dòng)了流程管理變革。正是從IBM引進(jìn)管理流程，使華為一舉成為世界上僅次于愛立信第二設(shè)備制造商，在世界500強(qiáng)中排名第397位，到了，銷售額達(dá)到1400個(gè)億。新員工看懂模板，按流程進(jìn)行執(zhí)行，很容易就能達(dá)到原則化、職業(yè)化。一種人如果可以用30天掌握別人幾十年摸索出來規(guī)律，就足以體現(xiàn)出流程重要性。要點(diǎn)提示流程核心競(jìng)爭(zhēng)力重要體當(dāng)前：①減少人員流失；②規(guī)范管理體系。二、流程四大作用流程是各種人員、各種活動(dòng)有序組合，是公司價(jià)值體現(xiàn)。流程重要有四方面作用。1.實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向組織能力轉(zhuǎn)變流程可以把個(gè)人先進(jìn)變成多人先進(jìn)，再向組織能力轉(zhuǎn)變。某些落后公司，每一層都在尋找個(gè)人英雄，一旦所謂“能人”走了或者公司做大了，整體工作就會(huì)受到影響。先進(jìn)公司靠流程，只要流程在，核心競(jìng)爭(zhēng)力就不會(huì)消失。普通來講，公司流程重要涉及三個(gè)方面：出差流程卡出差普通就是衣食住行、保健、工作和游玩等內(nèi)容，準(zhǔn)備工作就要從這幾種方面考慮，例如車票、身份證、錢、以及工作需要U盤、照相機(jī)等。經(jīng)常出差人，如果能事先準(zhǔn)備一套“出差流程卡”，出差前都按照這套流程進(jìn)行準(zhǔn)備，就不會(huì)遺忘重要物品。會(huì)議流程卡諸多特別是大型集團(tuán)公司，每年年終都會(huì)召開總結(jié)表揚(yáng)大會(huì)，之前也許要開諸多小會(huì)，公司正常工作就會(huì)被耽誤。制作一套“會(huì)議流程卡”，雖然是新上任辦公室主任，憑借這套流程卡，也能做好會(huì)議接待、會(huì)議準(zhǔn)備，涉及會(huì)議場(chǎng)合、住宿、餐飲、旅游、娛樂和服務(wù)等工作，公司其她人都可以各就其職。流程魅力就在于把1個(gè)人先進(jìn)變成100個(gè)，乃至10000個(gè)人先進(jìn)，最后形成成果是：一種人經(jīng)驗(yàn)，大眾受用，一時(shí)制定，永久得益。原則化作業(yè)流程卡在實(shí)際工作中，同樣可以用到原則化作業(yè)流程卡，使得公司生產(chǎn)經(jīng)營都可以如期進(jìn)行?！景咐吭瓌t化作業(yè)中德型材廠山西中德型材廠廠長(zhǎng)，是一種在國有公司工作42年退休老廠長(zhǎng)，她聘請(qǐng)了一種特別有經(jīng)驗(yàn)劉廠長(zhǎng)。老廠長(zhǎng)經(jīng)常緊張這個(gè)患有糖尿病、高血壓和冠心病劉廠長(zhǎng)有一天會(huì)發(fā)病，不能工作。老廠長(zhǎng)就給劉廠長(zhǎng)配了一種忠誠度和文化水平都比較高，有一定管理經(jīng)驗(yàn)秘書，秘書每天把劉廠長(zhǎng)說過話和做過事情都記錄下來，之后再整頓出來，一年后來就整頓成了一套流程。日后，劉廠長(zhǎng)生病不能工作，但是中德型材廠始終按照劉廠長(zhǎng)那套流程在順利地運(yùn)營。案例中所體現(xiàn)就是SOP，即原則作業(yè)流程，劉廠長(zhǎng)一種人先進(jìn)，變成了中德型材廠永遠(yuǎn)財(cái)富，為公司員工節(jié)約了諸多時(shí)間。2.權(quán)責(zé)明確，解放管理者管理者工作權(quán)重諸多公司在員工較少時(shí)候，工作進(jìn)行得比較容易，當(dāng)員工和部門增長(zhǎng)后來，要協(xié)調(diào)完畢一件事情，就會(huì)變得非常困難，諸多領(lǐng)導(dǎo)只把20%精力用在經(jīng)營發(fā)展上，把80%精力都用在解決協(xié)調(diào)會(huì)，層層請(qǐng)示、上報(bào)等尋常事務(wù)上，最后導(dǎo)致公司效率低下。【案例】忙于簽字老板有一種老板，出差一種星期回到公司后，桌子放了一沓需要簽字文獻(xiàn)，她看都不看，練書法同樣完畢了簽字。有人問為什么可以直接簽字，老板說只要看到財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字，她就簽字；財(cái)務(wù)總監(jiān)說只要看財(cái)務(wù)科長(zhǎng)簽了字，她就簽字；科長(zhǎng)說只要看見出納審了單子并簽了字，她就簽字。這樣，一份文獻(xiàn)上簽了六、七個(gè)名字，而這個(gè)老板，用了兩個(gè)小時(shí)簽完所有字。流程是解放管理革命。實(shí)現(xiàn)流程化管理，可以公司把常規(guī)、重復(fù)、固定職能固化，這樣管理者將會(huì)有更多時(shí)間做其他事情。權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)是指權(quán)力和責(zé)任，不同部門管理者要明確自己權(quán)責(zé)，要有強(qiáng)烈責(zé)任心?！景咐渴潞筠D(zhuǎn)移曾經(jīng)，鄭州一條街道需要由本來20米寬擴(kuò)建成60米寬。擴(kuò)建后來，交警按照交通規(guī)則在路上畫好了車道和箭頭，本來路邊電線桿就在路中間。一天傍晚，一種人開著嶄新寶馬車撞到了電線桿上，成果車毀、人重傷。事故后來，副市長(zhǎng)、副縣長(zhǎng)帶著城建、公安、電力、電信等關(guān)于部門到現(xiàn)場(chǎng)，把老百姓反映不合理電線桿移走了。從案例中可見，城建部門覺得只要修好路，就沒有權(quán)利管電力、電信和公安部門；公安部門以為只要修好路、畫好車道就可以；電力部門覺得沒有接到移走電線桿告知，就不需要做什么；電信部門覺得沒有接到任何告知，也不需要做什么。所有問題都在出了事故后來才得到解決，事實(shí)上就是由于各部門權(quán)責(zé)不夠明確，使政府流程浮現(xiàn)問題，最后導(dǎo)致了不可預(yù)想后果。以西方國家為代表科學(xué)管理代表了當(dāng)代工業(yè)文明，當(dāng)歷史和當(dāng)代文明發(fā)生矛盾時(shí)候，歷史要為當(dāng)代文明讓路，不能沉浸在昨天影子里，由于公司成功，最后要靠科學(xué)管理。3.精簡(jiǎn)非增值活動(dòng)，提高工作效率精簡(jiǎn)非增值活動(dòng)，可以提高工作效率，普通涉及五個(gè)方面：消除重復(fù)勞動(dòng)公司中諸多本來不該有重復(fù)活動(dòng)，普通會(huì)減少公司效率。例如，每次出差都想著帶東西，每年都要解決立在路中間電線桿，這些重復(fù)勞動(dòng)，都應(yīng)當(dāng)恰本地被精簡(jiǎn)。消除等待時(shí)間由于崗位不平衡，諸多公司也許一種人正適當(dāng)，另一種公司也許三個(gè)人就有點(diǎn)多，但往往這三個(gè)人就等這一種人完畢工作后來，才開始工作，這就是公司在生產(chǎn)系統(tǒng)中經(jīng)常遇到難題。消除過量產(chǎn)出產(chǎn)品生產(chǎn)過量，多余產(chǎn)品沒有銷路賣不出去，最后無法達(dá)到原材料價(jià)值，也會(huì)對(duì)公司導(dǎo)致相應(yīng)損失，因而消除過量產(chǎn)出也是提高工作效率有效途徑。消除不必要審批和協(xié)調(diào)諸多公司文獻(xiàn)，最后都要交給CEO甚至董事長(zhǎng)來審批，事實(shí)上，這并不是公司高層應(yīng)當(dāng)做事，每日不斷地解決某些繁雜、瑣碎事物，最后也會(huì)減少公司整體工作效率。消除缺陷、返工和故障這是科學(xué)管理最直接事物。產(chǎn)品如果有了缺陷，就要從頭再來，重新研制產(chǎn)品所耗費(fèi)時(shí)間、成本和原材料成本都會(huì)有所增長(zhǎng)，最后給公司導(dǎo)致不必要損失。【案例】中日房地產(chǎn)行業(yè)差距有一次，萬科公司老總王石去東京參加一種世界級(jí)房地產(chǎn)研討會(huì)。在與日本最佳房地產(chǎn)公司——東京建屋公司會(huì)長(zhǎng)聊天時(shí)，王石說自己房地產(chǎn)公司，300個(gè)人能同步開10個(gè)樓盤。東京建屋會(huì)長(zhǎng)很委婉地說她們60個(gè)人能同步開40個(gè)樓盤。日本東京建屋效率是中華人民共和國萬科二十倍。東京建屋會(huì)長(zhǎng)解釋說，日本開樓盤需要和政府買地，需要政府審批，需要和建筑、安全、工商、銀行、稅務(wù)等政府部門打交道，在和政府部門打交道時(shí)候，內(nèi)部控制做非常好。召開大項(xiàng)目會(huì)議，一共只需要開八次會(huì)議就可以敲定下來。從案例可以看出，建屋公司開會(huì)時(shí)間被安排得很有規(guī)律，有準(zhǔn)時(shí)間安排，有按進(jìn)度安排，參加會(huì)議人員都通過嚴(yán)格選定，開會(huì)此前，把資料發(fā)到與會(huì)者手中，并告知會(huì)議議程等等，使每個(gè)人都是積極地工作。在中華人民共和國，公司最大揮霍是開會(huì)成本。有些時(shí)候也許只要一種電話、一種傳真就能解決問題，會(huì)議參會(huì)者卻都要從全國各地到一種匯集地，對(duì)于公司來講都是極大揮霍。消除不必要審批和協(xié)調(diào)，在很大限度上都會(huì)提高公司效率。最重要前提條件就是各部門都各就其位，互相配合。例如，公司某個(gè)部門需要增長(zhǎng)員工，只需要直接反映給人力部門，人力部門再按照各種招聘流程執(zhí)行，就可以高效地完畢招聘工作。4.增長(zhǎng)回報(bào)率，提高公司效率流程對(duì)效益貢獻(xiàn)是巨大，公司增長(zhǎng)回報(bào)率，會(huì)達(dá)到兩方面效果：投資回報(bào)大，效益提高快【案例】流程改革效果美國保險(xiǎn)業(yè)巨子——信諾公司，曾經(jīng)進(jìn)行20多項(xiàng)流程改革實(shí)驗(yàn)，其成果是在一年時(shí)間里，經(jīng)營費(fèi)用減少了42%，經(jīng)營周期縮短了50%，顧客滿意度上升了50%，質(zhì)量原則提高了75%。用加權(quán)平均法計(jì)算后來，得出結(jié)論是，其效率提高了8.8倍。信諾公司用一年時(shí)間提高了8.8倍效率，由此可見，流程化管理對(duì)效率提高不是緩慢、漸進(jìn)，而是奔騰式、戲劇性。流程形成，效益無窮建立流程最初階段需要耗費(fèi)時(shí)間、人力、物力和精力，一旦建成，流程就會(huì)釋放出巨大能量，其回報(bào)率是無法想象?！景咐扛Ｌ毓玖魉€創(chuàng)造福特公司本來都是手工操作，福特為了實(shí)現(xiàn)讓員工用一年工資買一輛汽車目的，到世界各地去考察提高工作效率辦法。受到外科醫(yī)生做手術(shù)影響。福特覺得效率很高，于是就把做手術(shù)方式用到汽車生產(chǎn)上。但是她感覺一輛汽車后站著二十各種工人，效率還是不夠高。福特又到一種屠宰場(chǎng)，看到一頭牛被吊起來，送進(jìn)設(shè)備里轉(zhuǎn)一圈，頭部就被分割下來，毛皮被分離出來，最后出來罐頭。屠宰場(chǎng)工人告訴她，“這是人不動(dòng)，流水線在動(dòng)。老牛進(jìn)去，罐頭出來，其實(shí)也不算什么，有本領(lǐng)讓罐頭進(jìn)去，老牛出來才是真本領(lǐng)呀?！闭f者無心，聽者故意，這樣一句玩笑話激起了福特靈感：罐頭進(jìn)去，牛出來，咱們汽車零件就像罐頭，零部件進(jìn)去后來，能不能生產(chǎn)出一種整車來？之后福特就創(chuàng)造了汽車流水線，汽車生產(chǎn)效率提高了40多倍。流程管理事實(shí)上就是“傻瓜式”管理，記錄下公司常規(guī)、重復(fù)做事情，并加以分析、研究，形成一種規(guī)律，通過改進(jìn)完善，最后固定下來，讓所有人都能較好地使用這臺(tái)“傻瓜照相機(jī)”。然而，制作流程就相稱于制作傻瓜照相機(jī)，制作流程人必要非常專業(yè)，但是對(duì)于使用流程人卻沒有太高規(guī)定。三、流程與制度關(guān)系諸多公司覺得制度就能把公司各方面都管理到，因而不需要流程。而事實(shí)上，制度和流程是完全不同概念。1.制度與流程范疇制度明確了什么該做，什么不該做，是靜態(tài)事物，員工只要不違背制度就可以；流程則明確了事情誰來做，怎么做問題，是從人員、時(shí)間、空間、內(nèi)容和辦法等方面，銜接部門與部門、崗位與崗位之間各個(gè)環(huán)節(jié)。2.流程是疏導(dǎo)“挖渠”方略流程是用來執(zhí)行，制度是用來遵守。公司執(zhí)行力不強(qiáng)，是由于執(zhí)行是制度，而不是流程。例如，有人上班，一杯茶水、一張報(bào)紙，什么都不做就打發(fā)一天時(shí)間。雖然做到了遵守制度，卻并沒有產(chǎn)生效益，甚至產(chǎn)生了負(fù)效益，這種單憑制度解決不了公司管理問題，只有依托流程才干解決?！景咐看笥硗谇铰源笥碇嗡?，三過家門而不入，體現(xiàn)了她敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)精神。同步還體現(xiàn)了她智慧——疏導(dǎo)方略。鯀治水失敗后由禹主持治水工作。禹接受任務(wù)后，一方面帶著尺、繩等測(cè)量工具到全國重要山脈、河流作了周密考察。她發(fā)現(xiàn)龍門山口過于狹窄，難以通過汛期洪水；黃河淤積，流水不暢。她確立了一條與“堵”相反方針，叫作“導(dǎo)”，就是疏通河道，拓寬峽口，讓洪水能更快通過。當(dāng)代公司管理中體現(xiàn)往往是“堵”方略，即規(guī)定好一種人不能做事情，一旦做了，就要受到懲罰，而流程管理體現(xiàn)是“疏導(dǎo)”方略。西方國家和中華人民共和國在管理上很大差別在于，西方國家用流程管理公司，而中華人民共和國更多是用制度管理公司。3.流程是達(dá)到目的“道路”高速公路兩邊電網(wǎng)相稱于制度，在制度調(diào)節(jié)下，只要不觸碰電網(wǎng)，人們可以在高速公路上隨意停留，一旦公路規(guī)定了行駛方向、行駛速度以及各種專用車道流程規(guī)范，人們就不能隨意逗留，這就是流程解決問題。因而，制度和流程所解決是完全不同問題，制度就像是道路兩邊電網(wǎng)，流程則是使人們到達(dá)目地道路。四、流程如何使執(zhí)行力落地經(jīng)常有管理者抱怨執(zhí)行力無法落地，究其因素，執(zhí)行力所執(zhí)行是制度。公司執(zhí)行力普通有兩種狀態(tài)：尚未成熟小公司重要是執(zhí)行力局限性，自上而下“打折扣”；成熟大型公司采用執(zhí)行力缺少科學(xué)運(yùn)作模式，下層只對(duì)上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，總體不能形成合力，最后導(dǎo)致效率低下，無法形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。流程對(duì)于執(zhí)行力而言，重要有四方面意義。1.加強(qiáng)合伙、提高效率手段公司每個(gè)部門都很先進(jìn)，但無法形成合力，最后也會(huì)導(dǎo)致工作效率低下。例如，一種公司研發(fā)部門研發(fā)出諸多先進(jìn)產(chǎn)品，但是生產(chǎn)部門遲遲沒有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，產(chǎn)品無法銷售到市場(chǎng)上，公司無法產(chǎn)生利潤，成果都會(huì)給公司導(dǎo)致危險(xiǎn)。【案例】吃了效率低下虧寶鋼曾是上海大眾鋼材供應(yīng)商。有一次，寶鋼一批鋼材浮現(xiàn)了質(zhì)量問題，大眾汽車公司決定不使用這些產(chǎn)品，就告知了寶鋼有關(guān)部門，該消息在三個(gè)月后來才被寶鋼高層領(lǐng)導(dǎo)懂得，此時(shí)大眾已經(jīng)選用了日本某個(gè)鋼鐵公司產(chǎn)品，寶鋼吃了效率低下虧。由于各個(gè)部門沒有進(jìn)行互相配合，最后導(dǎo)致公司吃了“啞巴虧”，可見，只有加強(qiáng)各部門有效配合，才是提高公司效率有效手段。2.檢查工作能力工具諸多公司依然存在著工作“吃大鍋飯”現(xiàn)象，即真正勤勤懇懇工作，為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)人，往往得不到提拔；沒有能力，只擅長(zhǎng)溜須拍馬人，卻能青云直上。通過流程化管理，可以把每個(gè)人工作都細(xì)化、量