成本管理企劃樣本

成本管理企劃成本企劃是流行于日本公司一種成本管理模式，從成本企劃外部驅(qū)動(dòng)、內(nèi)部條件、目的、實(shí)質(zhì)等方面對(duì)其進(jìn)行了簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)介，并在此基本上得出了有助于國內(nèi)公司成本管理幾點(diǎn)啟示。1、引言

當(dāng)代高科技日新月異，引起了公司經(jīng)營特性革命性變化，從而極大地推動(dòng)了成本管理實(shí)踐和理論發(fā)展，形成了全球范疇內(nèi)兩大代表性成本管理模式：作業(yè)成本管理（Activity-based

cost

management，ABCM）和成本企劃（Target

costing，TC）。本文擬選用其中成本企劃模式作一簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)介，以提供加強(qiáng)和完善國內(nèi)公司成本管理借鑒。

2、成本企劃產(chǎn)生時(shí)代背景——外部驅(qū)動(dòng)

成本企劃是日本型成本管理模式核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司新車開發(fā)和車型更新中。但成本企劃真正成為一種保證目的利潤(rùn)手段還是1973年第一次石油危機(jī)之后事。石油危機(jī)使得世界發(fā)達(dá)國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機(jī)會(huì)擴(kuò)大了國際市場(chǎng)份額，其成功秘訣重要得益于具備可以大幅減少成本功能成本企劃。成本企劃從變化設(shè)計(jì)入手解決了當(dāng)時(shí)老式成本管理無法解決汽車成本驟升問題。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企劃在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品企劃、開發(fā)中，依照顧客需求設(shè)定相應(yīng)目的（目的成本），希冀同步達(dá)到這些目的綜合性利潤(rùn)管理活動(dòng)”。

由此看來，成本企劃產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體，以國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為外部推動(dòng)，直至今日全面推廣和日臻完善，是外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為促生成本企劃注入了第一驅(qū)動(dòng)力。

3、成本企劃模式賴以運(yùn)營組織管理體制——內(nèi)部條件

成本企劃作為日本型管理睬計(jì)（成本管理納入管理睬計(jì)范疇）精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，由于目的成本但是是從美國引入。但一旦目的成本與日本獨(dú)特組織管理體制相結(jié)合，就構(gòu)筑成了今天令國際矚目具備日本特色“目的成本計(jì)算。成本企劃”成本管理模式。

日本組織管理體制具備綜合性戰(zhàn)略管理體制特性，它由工作團(tuán)隊(duì)精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量管理、定期信息傳導(dǎo)系統(tǒng)等構(gòu)成。限于篇幅，這些詳細(xì)構(gòu)成本文暫不詳述，只是以如下兩個(gè)角度為切入點(diǎn)來透視成本企劃組織管理體制。

3.1、組織管理體制運(yùn)作文化基本——集體主義

一種國家社會(huì)文化可從個(gè)人相對(duì)集體關(guān)系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈社會(huì)，個(gè)人對(duì)集體依賴性強(qiáng)，社會(huì)構(gòu)造具備凝聚力，因而在一種組織內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，個(gè)人之間可以協(xié)作一致，群策群力。

日本是一種有著深厚集體主義文化根基社會(huì)，在人們意識(shí)中，沉淀著一種長(zhǎng)期歷史觀念，即人與生俱來就歸屬于某個(gè)組織，脫離開了組織個(gè)人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個(gè)人與組織相融一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運(yùn)作，一體性組織體制概莫能外，它需要恰當(dāng)管理形態(tài)來啟動(dòng)。管理就是要以管理手段影響一定組織體制下個(gè)人行為，發(fā)揮出個(gè)人潛能。

3.2、組織管理體制運(yùn)作形態(tài)——水平管理

國民集體主義意識(shí)必要與組織管理體制相契合，也就是說，要構(gòu)建一種管理體制，在這種管理體制下，職工集體主義潛意識(shí)可以得以淋漓盡致發(fā)揮和運(yùn)用，從而可以極大地創(chuàng)造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng)造效益，還也許由于兩者抵觸和沖突而為此付出代價(jià)。例如，日本戰(zhàn)后為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)代化，引進(jìn)了縱向線狀歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會(huì)較強(qiáng)烈個(gè)人主義相吻合，而與崇尚集體主義日本社會(huì)卻格格不入。到了70年代，集體主義社會(huì)與個(gè)人主義色彩甚濃管理體制產(chǎn)生矛盾和摩擦日益突出，以致不能應(yīng)付日本公司在國際市場(chǎng)崛起而帶來戰(zhàn)略問題（如如何生產(chǎn)便宜、優(yōu)質(zhì)和交貨及時(shí)產(chǎn)品等新課題），因而進(jìn)行組織管理創(chuàng)新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀垂直管理體制，建立起交互橫向水平管理體制。水平管理不再是經(jīng)營者縱向控制和信息傳遞，而是經(jīng)營者與生產(chǎn)人員、成本會(huì)計(jì)人員、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)人員等合力互相交流，依托廣范疇決策參加使得影響整個(gè)生產(chǎn)循環(huán)問題得以解決，使得合理化決策執(zhí)行、控制能迅速貫徹。如在成本企劃階段，成本會(huì)計(jì)人員與企劃設(shè)計(jì)人員通過重復(fù)商討以實(shí)行成本企劃；在成本改進(jìn)階段，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員與管理人員協(xié)作一體進(jìn)行成本管理和價(jià)值工程分析。由此看出，水平管理有助于疏導(dǎo)集體主義所內(nèi)含潛能釋放，促成了全員參加和信息交互式傳遞和運(yùn)用，從而可以形成個(gè)人以組織為中心協(xié)作局面，最后帶來組織蒸蒸日上。

4、成本企劃目的

在日本，目的成本計(jì)算與適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）密切有關(guān)，它涉及成本企劃和成本改進(jìn)兩個(gè)階段。成本企劃目的是通過設(shè)定、達(dá)到目的成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目的成本，也雖然估算利潤(rùn)逼近目的利潤(rùn)，這其中目的成本設(shè)定和達(dá)到是核心一環(huán)；而成本改進(jìn)則是生產(chǎn)過程中持續(xù)性成本減少過程。

在成本企劃階段，一方面要依照長(zhǎng)期賺錢籌劃、市場(chǎng)戰(zhàn)略價(jià)格和現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行企劃對(duì)象目的成本設(shè)定；接著由主管工程師負(fù)責(zé)，成本管理人員與工程技術(shù)人員一起，以滿足顧客需要和參加國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為立足點(diǎn)，對(duì)企劃對(duì)象構(gòu)成從部品、機(jī)能兩個(gè)角度展開目的成本分析；有關(guān)生產(chǎn)部門與材料供應(yīng)商通過改進(jìn)生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術(shù)來進(jìn)行創(chuàng)新以達(dá)到目的成本，這樣，可以把減少成本與提高質(zhì)量目的一起包括在籌劃范疇內(nèi)；在企劃實(shí)行決定階段，從價(jià)值工程角度估算預(yù)期實(shí)際成本（即估算成本）。不論目的成本與估算成本間存在多大差別，在設(shè)計(jì)圖上設(shè)計(jì)時(shí)，通過各種辦法與手段力求估算成本逼近目的成本。

以上事實(shí)上是圖紙上減少成本過程，這一過程包括了目的成本設(shè)定→分解→達(dá)到→再設(shè)定→再分解→……多重循環(huán)，即目的成本設(shè)定之后，對(duì)其進(jìn)行分解，使目的成本布局詳細(xì)化；布局完畢后，便對(duì)癥下藥，在每一布局之處實(shí)行省料且有效生產(chǎn)方式，在保證質(zhì)量前提下，限制所消耗費(fèi)用在設(shè)定目的成本范疇內(nèi)；實(shí)行成果成本估算值如果不不不大于目的成本，則可以過關(guān)進(jìn)入下一種實(shí)行循環(huán)。由此可見，直觀上成本企劃是通過多重循環(huán)逐次擠壓以達(dá)到成本減少目。

在成本改進(jìn)階段，通過大量生產(chǎn)進(jìn)行持續(xù)性成本減少。象改進(jìn)生產(chǎn)效果同樣，目的成本應(yīng)同在某擬定預(yù)算期內(nèi)預(yù)期成本改進(jìn)目的分階段進(jìn)行比較。公司所有部門各個(gè)層次職工與管理人員，為使改進(jìn)目的逼近目的成本，應(yīng)經(jīng)常性地從成本意識(shí)角度來提出改進(jìn)成本和技術(shù)方案并加以實(shí)行。固然這已進(jìn)入生產(chǎn)而非企劃階段了。

5、成本企劃實(shí)質(zhì)

成本企劃實(shí)質(zhì)是成本前饋控制，它不同于老式成本反饋控制，即先擬定一定辦法和環(huán)節(jié)，依照實(shí)際成果偏離目的值狀況和外部環(huán)境變化采用相應(yīng)對(duì)策，調(diào)節(jié)先前辦法和環(huán)節(jié)，而是針對(duì)將來必達(dá)目的，據(jù)此對(duì)當(dāng)前辦法與環(huán)節(jié)進(jìn)行彈性調(diào)節(jié)，因而是一種先導(dǎo)性和防止性控制方式。

詳細(xì)說來，前饋控制為使事后發(fā)生實(shí)際值與最初籌劃值非常接近，必要將最初籌劃值（目的利潤(rùn)、目的成本）不斷地與結(jié)合實(shí)際狀況后籌劃值（估算利潤(rùn)、估算成本）進(jìn)行比較、分析，以便最后兩個(gè)籌劃值之差額趨近于零。

成本企劃前饋控制體現(xiàn)了成本管理兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將減少產(chǎn)品成本“重心”由老式生產(chǎn)階段推溯至開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，對(duì)企劃對(duì)象最初起始點(diǎn)實(shí)行充分透徹分析，從而有助于避免后續(xù)制造過程大量無效作業(yè)耗費(fèi)無謂成本，使得大幅度削減成本成為也許。其二，前饋控制體現(xiàn)了“成本筑入”思想。一種完畢了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在某種意義上是圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次預(yù)演，預(yù)演時(shí)賦予各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過程中詳細(xì)各項(xiàng)規(guī)定體現(xiàn)。直觀地說，設(shè)計(jì)就是在圖紙上制造產(chǎn)品。成本筑入意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產(chǎn)品同步，也將成本一并裝配進(jìn)去。倘若在圖紙預(yù)演中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限筑入成本也許就等同于制造現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際成本，這就等于在前期保證了成本減少也許性。

6、成本企劃啟示

成本企劃作為一種全新成本管理模式，以不同視角，可以得出許多不同啟示。限于資料，筆者依照拙見談?wù)勅缦聨c(diǎn)。

啟示之一：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是成本管理創(chuàng)新一大動(dòng)力源。因而，如何引導(dǎo)和運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制，應(yīng)成為宏觀和微觀兩個(gè)層次都必要考慮問題。在此方面，邯鋼成本管理為咱們創(chuàng)造了一種成功典范。

啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應(yīng)體現(xiàn)權(quán)變思想，以應(yīng)付變化，使公司發(fā)生變化；公司文化建設(shè)是一種公司范疇內(nèi)文化塑造，具備戰(zhàn)略意義。公司文化是一種磁場(chǎng)，具備同心力作用，可以引導(dǎo)和同化不同個(gè)人價(jià)值取向指向公司共同目的。成本管理需要全員參加，不是個(gè)人所為能及事情。在公司文化大背景之下嵌入成本文化具備水到渠成之功能，使得成本意識(shí)萌發(fā)具備自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理思想開路作用。特別是處在社會(huì)轉(zhuǎn)型期中，個(gè)人所受文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因而塑造公司文化磁場(chǎng)以順應(yīng)時(shí)代轉(zhuǎn)變將是重中之重。

啟示之三：成本企劃以目的成本計(jì)算形式將成本減少活動(dòng)上溯至產(chǎn)品生命周期源頭，這就意味著，成本減少活動(dòng)已不但僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，除了成本企劃將成本減少視點(diǎn)轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)之外，筆者以為，這個(gè)視點(diǎn)還可下滑至產(chǎn)品使用過程。

普通而言，公司都比較注重產(chǎn)品售后服務(wù)。不可否認(rèn)，產(chǎn)品售后服務(wù)對(duì)于公司穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)增進(jìn)銷售具備不可忽視作用。然而，從成本角度來重新審視售后服務(wù)這一活動(dòng)時(shí)，不難得出：良好售后服務(wù)普通引致高額期間費(fèi)用，從而減少了當(dāng)期利潤(rùn)，也就是說，售后服務(wù)吸取了一某些當(dāng)期利潤(rùn)。從這一意義而言，較少售后服務(wù)活動(dòng)可以引起當(dāng)期利潤(rùn)較少減少，因而也應(yīng)當(dāng)受到成本減少關(guān)注。

既然售后服務(wù)具備如上所述雙刃效應(yīng)，因而如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為公司一種戰(zhàn)略和方略問題。筆者以為，可從如下兩方面入手對(duì)此問題加以考慮：①加強(qiáng)質(zhì)量管理，減少質(zhì)量成本。售后服務(wù)一某些因素在于產(chǎn)品質(zhì)量但是關(guān)，因而產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。筆者以為售后服務(wù)成本可以作為質(zhì)量成本一某些通過加強(qiáng)公司質(zhì)量管理來減少或削減；②將顧客作為公司一項(xiàng)戰(zhàn)略資源加以對(duì)待。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)階段，充分運(yùn)用顧客消費(fèi)需求信息優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品，以推動(dòng)差別化戰(zhàn)略實(shí)行；在產(chǎn)品使用階段，對(duì)顧客進(jìn)行培訓(xùn)，以便于顧客更好地使用公司產(chǎn)品，減少產(chǎn)品使用成本。固然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較，以孰低作為兩者取舍原則。

啟示之四：成本企劃作為圖紙上成本減少活動(dòng)實(shí)質(zhì)上與“模仿市場(chǎng)。成本否決”有異曲同工之效?！澳７率袌?chǎng)。成本否決”是國內(nèi)邯鋼成本管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，其基本模式是市場(chǎng)、倒推、全員、否決，即從產(chǎn)品在市場(chǎng)上能被接受價(jià)格開始，從后向前一種工序一種工序剖析其潛在效益，最后核定出先進(jìn)合理目的成本；將目的成本指標(biāo)層層分解，使全廠每個(gè)職工都承擔(dān)一定成本指標(biāo)，實(shí)行全員全過程成本管理；完不成成本指標(biāo)，雖然其她指標(biāo)完畢得再好，當(dāng)月獎(jiǎng)金也要所有否決，持續(xù)完不成成本指標(biāo)，還要否決內(nèi)部升級(jí)。

由上可看出，“模仿市場(chǎng)。成本否決