如何建構(gòu)及完善企業(yè)的培訓管理體系樣本

培訓是公司人力資源開發(fā)主線途徑，是提高公司管理水平重要手段。盡管大多數(shù)公司已經(jīng)意識到培訓重要性，也初步建立了公司培訓制度。然而在實際工作中，培訓籌劃經(jīng)常不能準時實行；有些管理人員未能充分結(jié)識到培訓對于公司及個人意義，甚至產(chǎn)生某些諸如“培訓揮霍我時間”，“培訓沒有用”，“閑人才去培訓”等觀念；培訓產(chǎn)生效果不能被精確衡量，公司在培訓投資方面躊躇和動搖等，都使得看似簡樸公司培訓工作顯得越來越復雜難做。

作為人力資源管理者，如何去思考這些問題，并采用辦法建立一種適合于公司狀況培訓體系呢？

一、公司培訓現(xiàn)狀分析

K公司成立于，是一家注冊資金過億元制造型公司。公司對培訓很注重，歷年都投入了不少經(jīng)費對公司員工進行培訓。公司每年都制定了培訓籌劃，采用各種方式對員工進行培訓（如進行公司內(nèi)訓、參加各種公開課、名企參觀、海外留學等），對實行狀況進行了月度跟蹤，并花巨資建立了一流培訓室。然而K公司培訓狀況并不樂觀，培訓實行率遠低于公司目的值（如下圖所示），人員參加培訓熱情并不高，培訓效果未能得以有效評估，培訓工作在K公司并沒有起到調(diào)動員工工作積極性目，而陷入了不尷不尬局面。

K公司在培訓方面與國內(nèi)大多數(shù)公司比起來，應當算是好了，樂意投入資金，培訓方式多樣，也采用某些辦法進行跟蹤反饋。那么為什么K公司培訓沒有起到應有作用呢？

通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)K公司在培訓管理方面存在如下問題：

第一，雖然做過培訓籌劃，卻沒有針對性地對公司員工培訓需求進行調(diào)查，而是通過發(fā)放表格讓各部門自己提出各自培訓項目及籌劃，各部門也未注重此工作，有只是隨便填填就交了，使得培訓工作在內(nèi)容上產(chǎn)生偏差，導致后期培訓實踐缺少實際效應，并不能引起員工參加興趣，培訓從一開始便偏離了目的。

第二，在培訓籌劃變更因素分析中，咱們發(fā)現(xiàn)，由于培訓機構(gòu)延誤導致培訓未能準時進行次數(shù)居然占到了總數(shù)16%，這一現(xiàn)象表白，K公司主線沒有對培訓供應商進行有效管理和開發(fā)，導致有培訓需求，而找不到培訓機構(gòu)現(xiàn)象。在培訓機構(gòu)多如牛毛今天，這種現(xiàn)象存在，多少讓人有點覺得不可思議。

第三，K公司在培訓方面做到較好是入職培訓，但未在公司內(nèi)部建立講師隊伍，沒有對公司內(nèi)部知識經(jīng)驗進行歸納開發(fā)。這對K公司這樣規(guī)模公司來說，是有點不相稱。公司應當建立起內(nèi)部知識傳承管理機制，這也是培訓體系重要構(gòu)成某些。

第四，K公司并未對培訓成果進行過有效評估，僅僅是通過培訓后調(diào)查問卷理解一下狀況，所謂培訓跟蹤只但是是檢查培訓籌劃實行狀況，至于培訓產(chǎn)生效果似乎沒有予以強調(diào)，導致許多不需要培訓進入了公司課堂，導致培訓經(jīng)費巨大揮霍。

第五，在培訓職能整合方面，K公司沒有采用辦法將培訓與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和績效管理等職能聯(lián)系起來。這使得培訓流于形式，對員工工作并未產(chǎn)生勉勵作用，反而成為她們工作額外承擔。

……

公司培訓管理體系不健全，導致公司培訓投資巨大揮霍。也難怪許多公司老板在培訓經(jīng)費投入方面總是斤斤計較。因而，要想使公司對培訓投資恢復信心，使公司培訓工作真正產(chǎn)生勉勵員工、增進公司發(fā)展作用，就必要從基本工作做起，一步步地將培訓管理工作做到位，建立起一套有效培訓管理體系。

二、構(gòu)建公司培訓體系三個著力點

1．“好鋼花在刀刃上”——整合及完善公司培訓管理流程

要想使公司培訓投資產(chǎn)生效益，一種暢通培訓管理流程必不可少。細致培訓需求調(diào)查、合理可行培訓籌劃、質(zhì)量上乘培訓機構(gòu)、實用高效課程內(nèi)容、科學客觀效果評估和記錄，從需求到籌劃、執(zhí)行、再到評估，成為衡量一種公司培訓管理成敗核心。

整合培訓管理作業(yè)流程，就是要弄清晰每個環(huán)節(jié)間存在問題，如何解決；各環(huán)節(jié)之間如何緊密銜接起來，如何規(guī)范作業(yè)辦法，形成制度。

公司可以通過整合培訓作業(yè)流程，注重每個環(huán)節(jié)對培訓工作產(chǎn)生影響，逐漸建立了培訓管理作業(yè)各項制度，如培訓需求調(diào)查采用什么辦法、從哪些角度切入，如何根據(jù)需求調(diào)查進行判斷，甄選出公司和員工共同培訓需求等；如如何合理制定培訓籌劃，如何與各部門進行協(xié)調(diào)溝通，如何依照公司生產(chǎn)進度排定培訓進度，保證籌劃按期實行；如如何進行培訓供應商管理與開發(fā)，如何健全各培訓機構(gòu)資料庫，慎重地選取培訓機構(gòu)；如何依照公司實際需求，對培訓課程進行細致評價，擬定課程有效性；以及如何評估效果，如何進行檔案記錄等等。通過規(guī)范化和制度化，使得每個環(huán)節(jié)都遵循較為合理章程，而不是隨意盲目地執(zhí)行，以使得公司培訓投資真正落到實處。

2．“人走了，知識留下”——建立公司內(nèi)部知識傳承機制，擴展公司培訓功能

公司進行培訓首要目是維持并發(fā)展員工工作能力，以滿足公司經(jīng)營需要。在知識管理越來越重要今天，公司培訓功能得以擴展與豐富，有些公司將培訓作為吸引人才手段，也有些公司將培訓作為留住人才重要因素?？磥砼嘤栆呀?jīng)具備了吸引、開發(fā)、留人等功能。從長遠角度來看，如果公司可以將培訓工作與知識管理結(jié)合起來，那么培訓至少還應當擁有內(nèi)部知識傳承功能。

公司員工特別是核心人員，她們在學習和工作中積累了豐富知識經(jīng)驗，這些是她們作為職業(yè)個體所擁有寶貴資源，也是她們工作價值體現(xiàn)。隨著員工能力和價值不斷提高，公司中某些先進人員會選取離開公司，開始新職業(yè)生涯，這是無可厚非。但是公司如果可以建立起內(nèi)部知識傳承機制，在尋常工作中逐漸地將其能力轉(zhuǎn)移到其她員工身上，那么在先進人才離開公司時，就會將損失減化到至少。

建立公司內(nèi)部知識傳承機制，形成一種制度文化，促使所有人員都樂意分享自己知識經(jīng)驗，既分享經(jīng)驗，又鍛煉自己。要做到這一點，公司必要規(guī)范員工權(quán)利義務，協(xié)助員工進行知識經(jīng)驗歸納總結(jié)，協(xié)助員工提高分享技巧能力，并在制度上擬定分享周期、方式、以及晉升條件，從各種渠道勉勵員工不斷地學習成長，進行知識分享欲望，從而達到保存公司智力資本目。

通過公司內(nèi)部知識傳承機制，還可以塑造出一支先進公司內(nèi)部講師隊伍。從知識分享中發(fā)現(xiàn)公司人才，為公司培訓增添活力。這就需要公司規(guī)范內(nèi)部講師甄選、培訓及晉升制度，需要公司對內(nèi)部講師進行系統(tǒng)管理和開發(fā)。

因而，建立公司內(nèi)部知識傳承機制，塑造良好學習氛圍，使公司達到“人走了，知識留下”目，這是一種公司培訓體系布滿活力象征。3．“敞開勉勵大門”——整合培訓職能，完善公司人力資源管理系統(tǒng)咱們從來以為培訓就是一種勉勵過程，而忘掉了培訓只是短暫勉勵。培訓給員工帶來或許會有能力提高，或許會有短暫激動，或許會對公司有更強認同感。但是這些都只是短暫勉勵。如何在系統(tǒng)范疇內(nèi)保證培訓勉勵持續(xù)性，整合培訓與人力資源管理其她職能顯得格外重要。

從上圖可以看到，培訓勉勵可以通過員工提高績效來持續(xù)，而績效提高成果可以使員工得到物質(zhì)滿足或職務上提高，職務提高又將會產(chǎn)生新培訓需求等等，它們是一種永無終點循環(huán)過程。因而公司需要依照公司實際狀況在這些職能之間找到銜接點(如培訓后員工能力提高后，以何種方式承認其新價值，如何對員工重新評估，合理地進行職業(yè)規(guī)劃等等)，完善人力資源管理系統(tǒng)，使培訓勉勵可以長期持續(xù)下去。

三、如何使培訓更有效、使公司更成功？

前面所講都是關(guān)于培訓體系構(gòu)建制度化因素，但任何制度都不也許脫離公司和人而獨立存在。為了使培訓體系更加有效，人力資源部門工作尚有諸多。如：

1．人力資源部門需要拿出切實可行培訓方案，采用恰當方式說服公司領(lǐng)導進行培訓投資，獲得高層支持和信任；

2．加強與各部門之間溝通，使各部門意識到哪些培訓責任是應當由她們來承擔，并配合人資部在培訓系統(tǒng)上作有效協(xié)調(diào)、溝通、配合及貫徹培訓籌劃；

3．引導各部門主管及管理人員不斷學習，總結(jié)自己工作經(jīng)驗，歸納整頓成系統(tǒng)化知識管理教案，督促各部門開展經(jīng)驗交流，分享心得，人人參加，營造一種良好學習氛圍；

4．人力資源部門還需要不斷地更新及完善既有培訓制度，創(chuàng)新培訓方式，如創(chuàng)立培訓中心、進行網(wǎng)絡學習，進行