如何有效轉(zhuǎn)化績(jī)效制度課程講解教材樣本

為什么有了績(jī)效制度卻沒(méi)效果？大鍋飯、固定收入、好壞不分人員管理某公司在人力資源管理上，具備注重人際關(guān)系、濃厚人們庭式工作氛圍、員工工作安全感強(qiáng)、工資基本論級(jí)別，缺少考核等特點(diǎn)。同步，暴露出以工作成果為導(dǎo)向工作氛圍較淡漠，有些部門(mén)辦事拖拉，責(zé)任意識(shí)欠缺；部門(mén)間協(xié)調(diào)較差，有些工作問(wèn)題很難就事論事、需要顧及太多人員心理及顏面，某些崗位員工工作得過(guò)且過(guò)，不求有功只求無(wú)過(guò)。人員管理浮現(xiàn)上述問(wèn)題，嚴(yán)重影響了公司運(yùn)作效率，人員工作積極性，為此，公司高層領(lǐng)導(dǎo)感到問(wèn)題核心是缺少一套行之有效績(jī)效和薪酬制度，決心破除大鍋飯、固定收入、好壞不分狀態(tài)。問(wèn)題分析通過(guò)度析，發(fā)現(xiàn)存在如下問(wèn)題：1、職能錯(cuò)位較為突出、職責(zé)不清體現(xiàn)得不明顯，某些職能未有效發(fā)揮甚至缺位;如財(cái)務(wù)分析、固定資產(chǎn)投資經(jīng)濟(jì)技術(shù)綜合論證，績(jī)效管理、員工發(fā)展；2、因事（職能）設(shè)崗抱負(fù)狀態(tài)不得不向因人設(shè)事妥協(xié)，如何有效地將職能與崗位結(jié)合以提高有關(guān)人員積極性、減少內(nèi)部交易成本是需要關(guān)注問(wèn)題；3、諸多人力資源管理手段根據(jù)不夠明確客觀，往往需要過(guò)多地依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)意志；4、沒(méi)有客觀有效信息支持，有些工作勤勉領(lǐng)導(dǎo)工作量加大，不堪重負(fù)；5、人事決策對(duì)的性較難保證，存在注重與領(lǐng)導(dǎo)建立個(gè)人關(guān)系、“誰(shuí)會(huì)發(fā)言誰(shuí)得好處'現(xiàn)象；6、員工感覺(jué)干好干壞一種樣，員工滿意度減少。依照以上問(wèn)題，公司提出了以成果為導(dǎo)向績(jī)效管理思想，并在兼顧外部人力資源價(jià)格基本上，建立公司薪酬體系。新制度為什么沒(méi)用？半年過(guò)去后，在老總親自領(lǐng)導(dǎo)下，一套新制度建立起來(lái)，并進(jìn)行了實(shí)行。然而，成果出乎諸多人預(yù)料，80％員工表達(dá)不滿意，以為是加大了不合理、啰嗦，甚至比此前更糟糕。那么，問(wèn)題究竟出在那里呢？通過(guò)專(zhuān)家現(xiàn)場(chǎng)分析與研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題重要在于：1、定位偏差該公司是一種典型出口加工型公司，對(duì)這樣公司而言，生產(chǎn)制造是公司利潤(rùn)重要來(lái)源，而本次工資調(diào)節(jié)，生產(chǎn)部門(mén)系數(shù)為全公司最低，后臺(tái)部門(mén)則最高，普遍在1∶0.85水平，導(dǎo)致生產(chǎn)部門(mén)員工抱怨，干活最累收入最低。嚴(yán)重偏離了公司價(jià)值導(dǎo)向。2、表面上強(qiáng)調(diào)成果導(dǎo)向，但事實(shí)上卻與之相反所謂成果導(dǎo)向，是指依照事先設(shè)定目的（KPI指標(biāo)）和實(shí)際完畢限度，作為判斷其工作好壞。然而在方案設(shè)計(jì)中，每月考核中有40％內(nèi)容是關(guān)于“積極性”、“工作態(tài)度”等，這些指標(biāo)是完畢工作過(guò)程指標(biāo)，并非是工作成果直接指標(biāo)，從而導(dǎo)致在領(lǐng)導(dǎo)面前態(tài)度好、人際關(guān)系圓滑人得分就高，而努力工作人吃虧。如此設(shè)計(jì)事實(shí)上是以態(tài)度好壞干擾了成果判斷。3、簡(jiǎn)樸問(wèn)題復(fù)雜化面面俱到考核表面上是抓住了所有方面，但事實(shí)上輕重緩急不分、主次不分，因而當(dāng)代績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)環(huán)繞重點(diǎn)考核，該公司在設(shè)計(jì)方案時(shí)一開(kāi)始是抓住幾種核心指標(biāo)（KPI指標(biāo)），但在討論時(shí)又感覺(jué)這也重要那也重要，于是到最后把所有指標(biāo)納入其中，洋洋灑灑一大堆，使人摸不著頭腦，實(shí)際操作時(shí)抓不住重點(diǎn)。4、過(guò)于強(qiáng)調(diào)人力資源技術(shù)，忽視了思路和通俗性整個(gè)方案中，表格、公式、模型一大堆，使大多數(shù)經(jīng)理看得昏昏沉沉，弄不懂其中含義。事實(shí)上，好方案必然是讓人容易理解，只有理解方案才干真正有效執(zhí)行，方案華麗、過(guò)于專(zhuān)業(yè)，反而不利于履行。由于存在上述核心問(wèn)題，致使變革未能達(dá)到原有目，反而成為新問(wèn)題。因而進(jìn)行績(jī)效與薪酬調(diào)節(jié)必要謹(jǐn)慎。成功實(shí)行年終考核6個(gè)環(huán)節(jié)-12-02年終績(jī)效考核無(wú)論對(duì)于管理者還是員工，都是一種不容回避話題。由于無(wú)論如何，對(duì)于個(gè)人評(píng)價(jià)和考核總是會(huì)引起被評(píng)價(jià)者關(guān)注和敏感，特別是這個(gè)考核成果在很大限度上將影響到她下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。從多數(shù)成功項(xiàng)目案例經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，公司不但要完整地看待績(jī)效管理全過(guò)程，并且要樹(shù)立“績(jī)效是管理出來(lái)，不是考出來(lái)”理念，并環(huán)繞此理念展開(kāi)績(jī)效管理各項(xiàng)活動(dòng)。其實(shí)，如果可以把握實(shí)行績(jī)效考核對(duì)的方式，管理者和員工會(huì)樂(lè)于對(duì)自己考核，對(duì)自己在過(guò)去一段時(shí)間里面工作進(jìn)行全面系統(tǒng)總結(jié)，并對(duì)接下來(lái)工作進(jìn)行指引，使之成為提高績(jī)效行之有效方式。相信下面講述六個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)對(duì)所有管理者有所啟示，可以減輕績(jī)效考核對(duì)她們壓力和痛苦。第一步：準(zhǔn)備成功核心在于事先充分準(zhǔn)備。在績(jī)效考核中，充分準(zhǔn)備意味著一方面要制定考核目的，并且要保證員工都明確她們目的。目的好比路線圖上方向標(biāo)，你組織好比路線圖，只有在明確了目的前提下，員工工作才會(huì)有方向性。如果員工在她工作中都找不到方向，你又如何盼望她達(dá)到目的，控制她工作進(jìn)程呢？而讓員工自己制定她們工作目的又是促使員工提高效率完畢目的核心。在自我約束下，她們會(huì)更加地努力以實(shí)現(xiàn)自己目的。目的定下來(lái)之后，就要制定相應(yīng)考核體系和原則，這個(gè)體系必要是與整個(gè)公司組織體系相相應(yīng)，不能脫離公司這個(gè)大組織背景來(lái)做自己部門(mén)績(jī)效考核，這是沒(méi)故意義?？己嗽瓌t也應(yīng)當(dāng)通過(guò)管理者和員工之間討論來(lái)擬定，如果沒(méi)有員工參加，這個(gè)考核原則得不到人們承認(rèn)，那么員工會(huì)對(duì)這個(gè)考核采用不認(rèn)真配合態(tài)度。只有符合員工實(shí)際工作狀況考核才干得到她們支持。第二步：評(píng)估管理者核心職責(zé)在于對(duì)員工業(yè)績(jī)做出及時(shí)評(píng)估和反饋。盡量快地對(duì)員工業(yè)績(jī)做出反饋，被證明在提高員工業(yè)績(jī)方面是最有效。如果在一項(xiàng)工作結(jié)束數(shù)周后來(lái)，你才跟你員工交流，這項(xiàng)工作她做得如何糟糕，或者是如何出眾，對(duì)于員工而言是非常不公平，也是非常低效。盡快地讓你員工理解她們工作狀況，可以協(xié)助她們及時(shí)找出問(wèn)題，復(fù)制成功，提高績(jī)效。其實(shí)，在開(kāi)展績(jī)效考核工作過(guò)程中，管理者最緊張會(huì)浮現(xiàn)狀況就是：?jiǎn)T工敵對(duì)和不理解。管理者之因此回避將考核成果反饋給員工，就在于膽怯引起員工敵對(duì)情緒。她們把績(jī)效考核看作是一場(chǎng)她們與員工之間斗爭(zhēng)，這也是管理者與員工之間缺少溝通一種成果。如果績(jī)效考核工作成了管理者與員工溝通她們工作方式和進(jìn)展唯一時(shí)間，特別是如果員工以為這樣考核將會(huì)對(duì)她們薪酬調(diào)節(jié)帶來(lái)重大影響時(shí)，考核工作將會(huì)占用管理者和員工大量時(shí)間。特別是如果因而而讓整個(gè)討論過(guò)程都充斥著緊張氛圍，那么這樣討論也必將不會(huì)是一種成功交流。當(dāng)被問(wèn)及這樣一年一度考核會(huì)讓人聯(lián)想到什么時(shí)，絕大多數(shù)員工都把它看作是“一次到負(fù)責(zé)人辦公室旅行”。那么，如何減少績(jī)效考核工作參加人員恐驚和焦急，互相之間不間斷溝通是核心。當(dāng)面對(duì)考核成果時(shí)，管理者和員工都以為是在情理之中，并沒(méi)有感到任何奇怪，這才是咱們最盼望成果。盡管咱們很想理解每一位員工工作方式和業(yè)績(jī)，但并不是每一種人都喜歡被眾人關(guān)注，特別是當(dāng)她們對(duì)以往工作沒(méi)有任何機(jī)會(huì)去改進(jìn)時(shí)候，她們不但愿在這最后時(shí)刻來(lái)集中對(duì)她們過(guò)往評(píng)頭論足、挑三揀四。她們但愿成為績(jī)效考核工作合伙者，得到應(yīng)有尊重。那么，對(duì)員工工作成績(jī)及時(shí)地評(píng)估和反饋，是減少員工對(duì)績(jī)效考核不理解和敵對(duì)情緒核心。普通，對(duì)考核成果不理解會(huì)招致員工敵對(duì)情緒，而良好持續(xù)溝通是防止這種狀況浮現(xiàn)好方式。第三步：回顧有關(guān)文獻(xiàn)在和員工共同開(kāi)展績(jī)效考核工作之前，回顧一下這一年來(lái)所有文獻(xiàn)；回顧一下，在年初與員工共同制定工作目的、工作籌劃書(shū)，這一年來(lái)與員工有關(guān)所有紀(jì)錄文獻(xiàn)。管理者需要翻閱一下這一年來(lái)所有與員工開(kāi)會(huì)會(huì)議紀(jì)錄，起草一份關(guān)于員工績(jī)效總結(jié)文獻(xiàn)。同步，也要給員工一種機(jī)會(huì)，讓她們也總結(jié)評(píng)估一下自己這一年績(jī)效。然后，在正式評(píng)估開(kāi)始之前，管理者和員工要一方面討論一下這一年來(lái)員工所獲得進(jìn)步，這樣可以使員工在整個(gè)考核過(guò)程中保持一種積極態(tài)度，并且可以讓她感受到她將接受是一種公正評(píng)估。這也是減少員工不理解一種有效辦法。第四步：選取適本地點(diǎn)與員工溝通評(píng)估成果，地點(diǎn)選取也非常重要。而普通，管理者選取溝通地點(diǎn)就是她們辦公室，而這恰恰也是最壞地點(diǎn)。管理者辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方平等性，不論這里是多么好，也不論你與你員工共事了多長(zhǎng)時(shí)間，這里始終是你領(lǐng)地。會(huì)議室會(huì)是最佳選取，但是如果爭(zhēng)取不到會(huì)議室,找某些其他地方也是可以，但是一定要有創(chuàng)造力。自助餐廳不會(huì)像是一種私人領(lǐng)地，但是在進(jìn)餐時(shí)間，也許在一種角落里找一張隔離桌子，坐下來(lái)進(jìn)行交流。而你需要使你職工盡量地放松,不增長(zhǎng)她們顧慮。因而，餐廳并不是一種抱負(fù)地方。也有某些經(jīng)理睬選取在午餐時(shí)間與員工進(jìn)行交流。如果是獎(jiǎng)賞職工，這是一種辦法。但是進(jìn)餐時(shí)間餐廳沒(méi)有任何私人空間，甚至由于她們討論話題，而影響到員工食欲。如果員工辦公室有一種獨(dú)立空間，那么你可以考慮在她們辦公室里進(jìn)行；或者你可以考慮借用同事辦公室。事實(shí)表白，不在你辦公室里進(jìn)行談話，在時(shí)間控制上似乎更加容易。第五步：考核信息清晰傳遞把你對(duì)員工評(píng)估成果，用最簡(jiǎn)潔語(yǔ)言傳遞給她，不要用任何專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，也不要瑣碎冗長(zhǎng)。雖然評(píng)估成果很也許會(huì)讓員工失望，但是千萬(wàn)不要回避、不要用含糊不清語(yǔ)句。如果你員工感到，你對(duì)于你做出評(píng)估精確性并不是很自信時(shí)，她會(huì)以為她當(dāng)前尚有改進(jìn)機(jī)會(huì)，而事實(shí)上并非如此，由于年初你們所商定工作目的和原則并不會(huì)因而變化。不論評(píng)估成果是好是壞，你都必要清晰地反饋給你員工。有管理者會(huì)考慮到，如果有一天你由于某種因素必要辭退一名員工，而她以往績(jī)效考核成果是非常不錯(cuò)，那么，屆時(shí)該如何找一種好理由，于是，她們會(huì)選取在一開(kāi)始就不告訴員工她們績(jī)效考核成果。但是，這絕對(duì)不是一種好方式。并且，咱們相信，隨著你日益純熟溝通技巧，你完全可以向員工解釋清晰，獲得她們理解?，F(xiàn)實(shí)中浮現(xiàn)更多狀況是，管理者喜歡隱藏聽(tīng)起來(lái)不那么好評(píng)估成果。她們怕傷害到員工感情，不但愿因而而引起和員工之間爭(zhēng)論，或者，她們主線不喜歡去談?wù)搯T工缺陷。在某些管理者看來(lái)，員工業(yè)績(jī)達(dá)不到她們盼望值，是她們管理失敗體現(xiàn)，因此她們不樂(lè)意談?wù)撨@些方面；而當(dāng)員工獲得了驕人成績(jī)，她們往往會(huì)把這些歸功于員工自己努力、公司支持和她們協(xié)助，因而也樂(lè)意與員工一起分享這樣成績(jī)。如果管理者在一年中，可以不斷地保持與員工溝通，對(duì)她們工作狀況進(jìn)行及時(shí)地評(píng)估和反饋，那么就可以大大減少在年終績(jī)效考核會(huì)議中發(fā)生沖突和爭(zhēng)論也許性。直接告訴你員工，她哪些方面做得好，哪些方面尚有待改進(jìn)，她們會(huì)因而而更加尊敬你、信任你和理解你。第六步：勉勵(lì)員工年度績(jī)效考核總結(jié)會(huì)議，意味著這一年績(jī)效考核工作結(jié)束，同步也意味著下一輪績(jī)效考核工作開(kāi)始，在這個(gè)會(huì)議上，管理者工作就是要勉勵(lì)員工。要調(diào)動(dòng)她們積極性，勉勵(lì)她們發(fā)展優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)局限性。對(duì)于那些考核成果不是很抱負(fù)員工，要建立她們信心，必定她們自身價(jià)值，明確你在此后工作中將給與她們支持和協(xié)助。同步，管理者需要制定下年度關(guān)于員工職業(yè)發(fā)展籌劃。這體現(xiàn)出你對(duì)她們協(xié)助，是讓她們感受到你在時(shí)間上、培訓(xùn)資源上給與她們支持最佳方式。讓你員工相信她們有能力做得更好，加上你協(xié)助和支持，她們將獲得更好成績(jī)。（葉珊）破解公司家用人留人難題-12-02向劉備學(xué)習(xí)1.如果公司僅將"以人為本"停留在標(biāo)語(yǔ)上,自然很難讓員工"以廠為家"。2.對(duì)不同層次干部用不同方式來(lái)對(duì)待,才會(huì)減少人才流失。吳拓:調(diào)查報(bào)告顯示,在困惑公司家10項(xiàng)管理問(wèn)題中,排在前三位依次是績(jī)效管理、薪酬體系和用人留人機(jī)制。因此,用人留人藝術(shù)可謂管理領(lǐng)域第三大難題。我想結(jié)合做職業(yè)經(jīng)理親身經(jīng)歷,談?wù)劺习逶趺从萌?才干讓員工和經(jīng)理人感到舒心。要用好人,先要選好人。如果一種人價(jià)值觀和文化理念與公司不符,你別盼望能改造她。這也是為什么空降兵到公司后,大多只能呆3~6個(gè)月重要因素。諸多公司講以人為木,但僅僅停留在字面上和標(biāo)語(yǔ)上,老板想讓員工"以廠為家",自然很難做到。譬如,諸多民營(yíng)公司沒(méi)有給員工買(mǎi)社會(huì)保險(xiǎn),員工生了大病,老板采用最簡(jiǎn)樸方式就是勸其回家,你能說(shuō)這是以人為本嗎?再譬如簽合同,《勞動(dòng)法》規(guī)定工作滿后,就可以規(guī)定與公司簽終身合同。有位老板一聽(tīng)嚇壞了,立即把快滿員工統(tǒng)統(tǒng)炒掉。成果，在公司里掀起了軒然大波。對(duì)高層經(jīng)理人來(lái)說(shuō),受到尊重感覺(jué)非常重要。我曾與格蘭仕副總裁俞堯昌有過(guò)一次面談。當(dāng)時(shí),她在格蘭仕年收入在100萬(wàn)元左右,有家公司用800萬(wàn)年薪來(lái)挖她,被她回絕了。她說(shuō)在格蘭仕,梁慶德把所有露面機(jī)會(huì)都給了她,在央視"對(duì)話"節(jié)目,在所有場(chǎng)合,她都在代表格蘭仕。她覺(jué)得自己有一種較好平臺(tái),受到了整個(gè)行業(yè)及梁慶德尊重和承認(rèn),金錢(qián)對(duì)她來(lái)說(shuō)已經(jīng)是第二位了。對(duì)不同層次干部用不同方式來(lái)對(duì)待,才會(huì)減少人才流失。高層干部從公司離職時(shí)，普通會(huì)說(shuō)：我身體不好,或者我不適合這個(gè)公司,其實(shí)她講她不適這個(gè)公司是假,是這個(gè)公司不適合她,她價(jià)值觀和文化理念與老板發(fā)生了沖突。中層會(huì)說(shuō),我在這臣發(fā)展已經(jīng)到頭了。給她一種對(duì)職業(yè)規(guī)劃和可以看到發(fā)展空間,就可以讓她做下去,譬如將經(jīng)理設(shè)為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)等諸多層級(jí),把發(fā)展空間拉長(zhǎng),讓她繼續(xù)往前走。普通干部則很直接：我薪水太低了。給她一種合理薪酬待遇，特別是能略高于市場(chǎng)行情話,她就會(huì)很開(kāi)心地做下去。要有良好勉勵(lì)制度。民營(yíng)公司從大到小,管理制度非常完善,但分派制度卻比較缺少。有些公司如中興、華為,實(shí)行股權(quán)勉勵(lì)。要實(shí)行股權(quán),就要真正實(shí)行,要得到員士承認(rèn)。此外,不能變成大鍋飯,只能對(duì)中高層實(shí)行股權(quán)。我以為康佳和富土康推出“138”分派制度非常好。這是一種分房制度:公司招聘一名干部后,第一次簽1年期合同;若合伙得好,接著簽3年期合同;3年期滿后,雙方承認(rèn),簽8年期合同。從簽8年期合同起,公司就分給你一套房子,但這8年中你只有使用權(quán),8年過(guò)后,公司會(huì)以很便宜價(jià)格賣(mài)給你。想想看,在一種公司里做了,她還會(huì)走嗎?她會(huì)把畢生都賣(mài)給你。能在公司做員工,公司必定也很需要她。有些公司則設(shè)合同期獎(jiǎng)金,譬如簽5年期合同,5年期滿后,會(huì)給員工15~20萬(wàn)元獎(jiǎng)金,5年合同加上合同期獎(jiǎng)金,就把她套住了。要獎(jiǎng)罰分明。經(jīng)常會(huì)有這樣一種現(xiàn)象,公司家或老板盼望得到一種A行為,卻去獎(jiǎng)勵(lì)B行為。譬如,經(jīng)常講要提高效率,正點(diǎn)下班員工卻得不到獎(jiǎng)勵(lì),經(jīng)常加班員工卻能得到。加班人效率是高還是低呢?咱們還倡導(dǎo)對(duì)公司忠誠(chéng),但在絕大多數(shù)公司,在公司做過(guò)幾年員工工資卻比新來(lái)還要低,這恰恰是在勉勵(lì)不忠誠(chéng),遇到適當(dāng)機(jī)會(huì),那些曾經(jīng)忠誠(chéng)員工會(huì)選取離開(kāi)。潘曉平:有些老板在用人時(shí),喜歡將人潛能用盡,很少給員工修身養(yǎng)性和學(xué)習(xí)提高機(jī)會(huì),這樣公司必定留不住真正先進(jìn)人才,也不也許得到持續(xù)發(fā)展。此外,有些公司本該充當(dāng)“樂(lè)隊(duì)指揮”老板卻經(jīng)常缺席,由于她在很認(rèn)真地做個(gè)好樂(lè)手,這樣公司也注定做不大。許多民營(yíng)公司表面看起來(lái)很忙碌，效益也不錯(cuò),似乎從早到晚保持著旺盛工作狀態(tài);而有些外資公司,表面看起來(lái)按部就班,可從實(shí)際來(lái)說(shuō),究竟哪個(gè)效率高?是外企!外企非常注重流程,往往不會(huì)注重眼前小利益,而注重長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。咱們經(jīng)常說(shuō),公司缺少職業(yè)環(huán)境,缺少職業(yè)經(jīng)理。職業(yè)化經(jīng)理一方面需要職業(yè)化老板!我建議公司家要向劉備學(xué)習(xí),她文不如臥龍鳳雛,武不如趙關(guān)張,但得此幾人,她就得了天下。時(shí)時(shí)保持頭腦蘇醒.創(chuàng)業(yè)期老板憑感性結(jié)識(shí)就可以選到適當(dāng)人;公司發(fā)展和提高期,用人不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致很大損失。.關(guān)懷員工,老板先要身體力行。員工都在看著你,效仿你。黃革忠:你讓一種人進(jìn)來(lái)容易,走就比較難。創(chuàng)業(yè)期選人相對(duì)容易,老板憑感性結(jié)識(shí)就可以;但公司發(fā)展和提高期,用人不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致很大損失。有句話說(shuō)好,要種白菜你就不要種草籽,哪怕是一顆優(yōu)質(zhì)草籽,否則失敗是難免。,我感到按既有人才構(gòu)造已不能保證公司高速發(fā)展,想引進(jìn)空降兵。一種偶爾機(jī)會(huì),遇到了某大型公司一位分公司經(jīng)理,咱們一拍即合。怕對(duì)公司導(dǎo)致震蕩,我先讓她在基層崗位試用3個(gè)月,也想讓她看看公司有哪些問(wèn)題。3個(gè)月后,她說(shuō)公司問(wèn)題比較大,諸多員工居功自傲。在這之前,我也意識(shí)到有這種問(wèn)題。便對(duì)她說(shuō),你怎么想就怎么做吧,不要怕有阻力。她立即給我提了一種很詳盡籌劃,把所有考核制度和勉勵(lì)機(jī)制都從她原先任職那家公司搬過(guò)來(lái)了。那時(shí)候我也想學(xué)學(xué)大公司管理,便支持她去做,但我沒(méi)有把這些與老員工進(jìn)行較好溝通,我只是提了一下,說(shuō)我也許做某些改革。成果,考核推動(dòng)時(shí)候,所有人都在抗拒,涉及此前我很欣賞員工,都與公司產(chǎn)生了嚴(yán)重對(duì)立情緒,甚至使咱們很重要客戶(hù)被有些業(yè)務(wù)員所運(yùn)用,導(dǎo)致客戶(hù)流失。我對(duì)她說(shuō),這些做法也許在咱們公司不適當(dāng),但她堅(jiān)持,并規(guī)定堅(jiān)持半年到一年時(shí)間,這樣下去,公司也許會(huì)被葬送,由于她在話,一大批員工會(huì)離開(kāi)。第五個(gè)月,我讓她走了。其實(shí)她是一種很能干人,只是在解決某些問(wèn)題時(shí)我有些頭腦發(fā)熱,沒(méi)有做好。日后,我又用了一種空降兵,她是位"海歸",這次空降很成功。我規(guī)定她先在基層做大概半年時(shí)間,做海外銷(xiāo)售部業(yè)務(wù)員。3個(gè)月后,她與老員工關(guān)系解決得非常好,并且把某些國(guó)外先進(jìn)理念帶了進(jìn)來(lái),她這個(gè)部門(mén)當(dāng)前做得非常好。作為老板,你要時(shí)時(shí)想到你中層員工;作為中層,你要時(shí)時(shí)想到你下屬。前幾天,咱們參觀了一家港資公司,這家公司老板就不斷在公司傳遞這種理念,她每次發(fā)言,必談如何協(xié)助和關(guān)懷員工,并且身體力行。有個(gè)細(xì)節(jié):咱們離開(kāi)會(huì)議室時(shí),她最后一種走,把會(huì)議室所有凳子都?xì)w到原位,關(guān)好燈。她公司年產(chǎn)值是30多億,她把細(xì)節(jié)做得這樣周到,這就是她成功之處。我想,不論哪個(gè)公司,能做到這一點(diǎn),這個(gè)"情"字應(yīng)當(dāng)做到了。章高宏(深圳市拓普理德公司管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理):剛才提到那家公司是做包裝,她們有個(gè)"文化墻"做得很美麗,廠區(qū)也非常干凈,沒(méi)有一片碎紙屬,也沒(méi)有灰塵。老板說(shuō),剛開(kāi)始時(shí),她看見(jiàn)廠區(qū)有碎紙屑就拾起來(lái),她但愿能通過(guò)這種行動(dòng)來(lái)帶動(dòng)員工,但兩個(gè)月過(guò)去了,沒(méi)有人學(xué)她撿。她繼續(xù)撿,當(dāng)前,好幾年過(guò)去了廠里所有人都跟著撿。因此她說(shuō),公司文化是用時(shí)間建立起來(lái)。到她們廠,感到員工都很愛(ài)這個(gè)公司,員工素質(zhì)也特別高。用好"老虎"和"獅子"公司內(nèi)部機(jī)制一定要靈活,員工踉員工、部門(mén)跟部門(mén)之間形成競(jìng)爭(zhēng)才干激發(fā)公司活力。老板要理解員工真正需求,與人為善和與人為惡都不可取。黃草忠:公司里既有"老虎"又有“獅子”,如何避免“老虎”和“獅子”打起來(lái),導(dǎo)致兩敗俱傷?周南征:（日本STM集團(tuán)中華人民共和國(guó)公司總經(jīng)理)："老虎"和“獅子”都很能干這時(shí)候應(yīng)當(dāng)把跑道加寬,或者多辟出一條跑道,讓她們同步去發(fā)揮會(huì)比較好。也就是說(shuō),各給她們一種舞臺(tái),讓她們互相競(jìng)爭(zhēng)、各自發(fā)展,使"老虎"變得更"老虎",“獅子”變得更"獅子"。市場(chǎng)環(huán)境不斷變化,公司內(nèi)部機(jī)制一定要靈活,員工跟員工、部門(mén)跟部門(mén)之間形成競(jìng)爭(zhēng),才干激發(fā)公司內(nèi)部活力。此外,公司里"老虎"和"獅子"越多越好,在老板協(xié)調(diào)下,讓她們互相推動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng),使公司迅速發(fā)展。聽(tīng)眾：我有個(gè)困惑,無(wú)論是經(jīng)理人還是老板,她們出發(fā)點(diǎn)都是相似,就是借重員工能力,使公司或者自身得到發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人想得到老板信任,想成為公司亮點(diǎn),想做得先進(jìn);老板也想用好所有員工。她們追求目的似乎也是同樣?？蔀槭裁此齻冏詈髸?huì)產(chǎn)生矛盾?潘曉平:諸多老板在用人和經(jīng)營(yíng)前面浮現(xiàn)那么多困惑,我以為,很重要一點(diǎn)是由于她們?nèi)鄙僖环N基本職業(yè)生涯,有些老板甚至連在公司基本經(jīng)歷都沒(méi)有。實(shí)際在諸多時(shí)候,老板也但愿把自己以為好東西分享給員工,但是,她們給是自己需求東西,不是員工真正需求,譬如期權(quán)股權(quán)。許多員工在職業(yè)發(fā)展中,她往往需要是某些現(xiàn)實(shí)利益,就像一種人餓了,你拿一碗價(jià)值100塊錢(qián)魚(yú)翅和一碗5塊錢(qián)蘭州拉面讓她選,我相信她會(huì)選蘭州拉面。吳拓:我想問(wèn)徐風(fēng)云先生,如何留住你這樣人才？徐風(fēng)云(職業(yè)經(jīng)理人):我不需要諸多錢(qián),我只要一點(diǎn):信任!隨著公司不斷擴(kuò)大,民企老板自己也在成長(zhǎng)。在我看來(lái),職業(yè)經(jīng)理考慮進(jìn)民企話,一方面要看這個(gè)老板有無(wú)請(qǐng)過(guò)職業(yè)經(jīng)理人,如果沒(méi)有,最佳不要去,由于她既想用你,又防著你。聽(tīng)眾:我有一種很實(shí)際問(wèn)題。我自以為對(duì)員工較好,我給她們工資待遇都不錯(cuò),管理也很人性化,但有些員工一一不論與我一起創(chuàng)業(yè)還是中間加盟,似乎對(duì)我有一種永無(wú)止境規(guī)定,并且對(duì)我資產(chǎn)迅速增長(zhǎng)表達(dá)嫉妒黃革忠:這個(gè)問(wèn)題諸多公司均有。在我看來(lái),諸多老板開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)就像一種老母雞,任勞任怨,不斷付出,但這時(shí)候,你給員工感覺(jué)是,她們都在靠著老板。你也許以為,我辛苦,我得到是我應(yīng)得。但老板應(yīng)當(dāng)想一想,你這個(gè)老母雞位置是不是應(yīng)當(dāng)放一放,你是不是可以輕松一點(diǎn),把某些收入回報(bào)給員工。因此,你以為自己付出諸多,其實(shí)員工在那里看著你,她以為自己沒(méi)得到。潘曉平:我覺(jué)得很重要是理解員工真正需求,在公司中,與人為善和與人為惡都不可取。吳拓:不論獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí),工資都是一種很直接?xùn)|西,我想你必定沒(méi)有一種原則考核體系,獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)、懲罰誰(shuí)、獎(jiǎng)多少,都由你個(gè)人說(shuō)了算。徐風(fēng)云:民營(yíng)公司許多老板都喜歡搞某些小動(dòng)作。第一,喜歡給某些人一點(diǎn)小東西。第二,經(jīng)常在會(huì)上給某些人和事定性,導(dǎo)致誤解。員工對(duì)公司故意見(jiàn)時(shí),她不會(huì)給老板講,也不會(huì)給老員工講,但她一定會(huì)給新員工講。第三,把自己親信安排到了重要崗位。不論公司如何規(guī)范化法制化,有親信在里面一定有問(wèn)題。要留住經(jīng)理人,就要好好想想自己公司存在哪些問(wèn)題,并努力解決好。淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)者形象塑造-12-02有位知名公司管理專(zhuān)家曾經(jīng)把公司比作是一匹馬，馬四條腿分別由影響公司發(fā)展四個(gè)核心因素構(gòu)成，這些因素分別是：領(lǐng)導(dǎo)力，執(zhí)行力，團(tuán)結(jié)向上組織氛圍和先進(jìn)公司文化。在這些因素當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)力被放在了最為重要位置，而要實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者自身形象塑造是至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者形象塑造是一種系統(tǒng)性工程，它需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷結(jié)識(shí)自我，并且通過(guò)各種不同途徑去提高自己在員工乃至于整個(gè)公司中形象。如下就是對(duì)塑造領(lǐng)導(dǎo)者形象幾種詳細(xì)途徑和辦法以及塑造領(lǐng)導(dǎo)形象重要性某些有關(guān)研究。一、學(xué)會(huì)尊重員工。在當(dāng)代公司大力倡導(dǎo)“以人為本”公司文化大背景下，尊重員工就成為了公司領(lǐng)導(dǎo)者必備一項(xiàng)基本素質(zhì)。尊重是互相，領(lǐng)導(dǎo)尊重員工，員工反過(guò)來(lái)也會(huì)尊重領(lǐng)導(dǎo)，這種良性循環(huán)必然導(dǎo)致公司整體效率提高，并且有助于先進(jìn)公司文化形成。知名馬斯諾需要層次理論中，也將尊重和被尊重看作是人一種高層次需求，因此領(lǐng)導(dǎo)者要將尊重員工看作是提高自身形象，滿足職工需求，提高公司整體凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力重要途徑。在尊重員工方面，中華人民共和國(guó)PC產(chǎn)業(yè)巨頭聯(lián)想集團(tuán)給咱們樹(shù)立了榜樣，這一點(diǎn)在“聯(lián)想是我家”公司文化中就得到了充分體現(xiàn)。在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部，每一位員工都會(huì)感受到來(lái)自其她成員和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己尊重，都能體會(huì)到一種家氣息和氛圍，因而每一位員工都將自身利益與組織目的結(jié)合在一起，隨時(shí)隨處都會(huì)從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)去解決公司每一件事物，也正是由于這一切才使得聯(lián)想創(chuàng)造了一種又一種奇跡。因此說(shuō)，尊重員工是領(lǐng)導(dǎo)者塑造和提高自身形象一種重要途徑。二、充分信任下屬。如果把尊重員工看作是內(nèi)涵話，那么信任則是這一內(nèi)涵外延。信任是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)前提和基本，更是提高領(lǐng)導(dǎo)者自身形象有效途徑。漢高祖劉邦在平定天下之后，在洛陽(yáng)慶功宴上曾高度評(píng)價(jià)了自己非常信任愛(ài)將張良、蕭何、韓信功績(jī)。她說(shuō)：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，積餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之因此取天下也；項(xiàng)羽有一范增而不能用之，是其因此失天下也！”這一點(diǎn)充分闡明信任下屬與否直接決定著領(lǐng)導(dǎo)最后效果。在當(dāng)代公司領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者要想獲得領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成功，必要作到對(duì)下屬員工充分信任。只有以信任為基本，才干保證管理活動(dòng)有效展開(kāi)，也只有對(duì)員工有充分信任，才干在員工心目中樹(shù)立良好領(lǐng)導(dǎo)形象。三、多建議，少命令。身為領(lǐng)導(dǎo)，在對(duì)待下屬時(shí)，不要覺(jué)得她們是下屬，就隨意命令。事實(shí)上，人人皆有自尊心，因此不妨建議代替命令，這樣不但能避免傷害別人自尊，并且能使其樂(lè)于改正自己錯(cuò)誤，并且在自己心目中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了一種好感，正是這種好感很也許成為其日后為組織貢獻(xiàn)強(qiáng)大動(dòng)力。建議和命令最大區(qū)別就是被建議或命令者對(duì)對(duì)方看法和心態(tài)截然不同。建議是建立在一種平等基本上交流方式，而命令則是建立在明顯上下級(jí)關(guān)系基本上。因此，從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)如果領(lǐng)導(dǎo)者想在員工和下屬心里留下一種好形象，就必要做到：多建議，少命令，使員工從內(nèi)心里接受領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)。固然，少命令絕不意味著領(lǐng)導(dǎo)者不可以采用命令方式來(lái)實(shí)現(xiàn)起領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，普通來(lái)講，強(qiáng)制性任務(wù)應(yīng)多采用命令方式，非強(qiáng)制性任務(wù)則更多采用建議方式，只有這樣才干最后實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)權(quán)威和相對(duì)權(quán)威統(tǒng)一，也才干使領(lǐng)導(dǎo)者恩威并施形象在員工心目中塑造和積淀。四、光開(kāi)言路，傾聽(tīng)員工不批準(zhǔn)見(jiàn)。員工寄但愿于領(lǐng)導(dǎo)，不只是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己個(gè)人生活關(guān)懷，還但愿領(lǐng)導(dǎo)者可以光開(kāi)言路，傾聽(tīng)和接納自己意見(jiàn)和建議。如果領(lǐng)導(dǎo)者能善于聽(tīng)取員工各方面意見(jiàn)和建議，就能使員工從內(nèi)心以為自己領(lǐng)導(dǎo)者是一種虛心、平易近人、樂(lè)于納柬好領(lǐng)導(dǎo)，這樣領(lǐng)導(dǎo)者在員工心目形象也就隨之上升了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)注意，在制定籌劃，布置工作時(shí)，不要只是領(lǐng)導(dǎo)單方面發(fā)號(hào)施令，而應(yīng)當(dāng)讓人們充分討論，刊登意見(jiàn)。在平時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造某些條件，開(kāi)辟某些渠道，讓人們把要說(shuō)話都說(shuō)出來(lái)。反之如果不給員工刊登意見(jiàn)機(jī)會(huì)，久而久之，她們就會(huì)感到不被注重，從而使領(lǐng)導(dǎo)形象在員工心目中大打折扣。固然，當(dāng)你決定選取某個(gè)下屬提出意見(jiàn)時(shí)，必要牢記不要傷害其她意見(jiàn)提出者自尊心。否則，非但沒(méi)有起到聽(tīng)取意見(jiàn)效果，反而使自己形象大損，得不償失。五、學(xué)會(huì)有效授權(quán)。授權(quán)是一種藝術(shù)，它可以從兩個(gè)角度予以分析。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，有效授權(quán)是成功領(lǐng)導(dǎo)一種明顯標(biāo)志，從被授權(quán)和其她員工角度來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)又是領(lǐng)導(dǎo)者民主和信任下屬象征。固然從最后目來(lái)看，有效授權(quán)又是提高管理效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率一種有效方式和途徑。如果下屬有能力完畢某項(xiàng)任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)賦予她們一定權(quán)利，不去敢于和牽制她們行動(dòng)，只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才可以充分發(fā)揮員工積極性，積極性和創(chuàng)造性，也才有助于組織目的最后實(shí)現(xiàn)。微軟公司賦予員工很大自主權(quán)，由她們決定如何完畢工作。員工對(duì)此反映積極，她們壞者高度熱情投入到工作中，以罕見(jiàn)工作效率來(lái)回報(bào)公司這份信任。因此說(shuō)，授權(quán)不但是提高管理效率一種有效方式并且是提高領(lǐng)導(dǎo)者形象一種有效途徑，一箭雙雕，何樂(lè)而不為！六、善待下屬，攬心有術(shù)。常言道：“士為知己者死，女為悅己者容?！鄙拼聦伲蜁?huì)使下屬產(chǎn)生一種“知己者”感覺(jué)，并且有為報(bào)答“知己者”而奮勇拼搏、努力工作意向。如何才干善待下屬呢？一方面，要把成功歸于下屬。一種領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻緊記功勞都是下屬，沒(méi)有她們努力自己是不會(huì)成功。只有把功勞讓給了下屬，并充分必定她們成績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)得到下屬們信任，這樣自己形象才會(huì)得到很大提高。若企圖奪取下屬功勞，只會(huì)讓自己“因小利而失義”，最后自己形象得到巨大貶低。另一方面，要注重下屬?！笆柽h(yuǎn)”是使員工工作意愿減少最大因素，只有當(dāng)員工以為自己得到最大注重后來(lái)，才會(huì)真正去發(fā)揮自己才智和水平。因而，領(lǐng)導(dǎo)者要想塑造良好形象話，還必要在善待下屬上下一番工夫。七、要敢于承擔(dān)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者也不是圣人，也經(jīng)常有出錯(cuò)誤時(shí)候，例如決策制定錯(cuò)誤、職務(wù)安排不當(dāng)當(dāng)、任務(wù)分派不合理等等。這些最后都也許會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作下降，并且影響組織目的實(shí)現(xiàn)。在面對(duì)這些錯(cuò)誤時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不能回避，更不應(yīng)當(dāng)將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到下屬頭上，而是應(yīng)當(dāng)積極去承擔(dān)，以便時(shí)還應(yīng)向全體下屬做公開(kāi)自我檢討。俗話說(shuō)：人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)，當(dāng)員工看到領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)誤面前這種積極態(tài)度時(shí)候，看到更多是領(lǐng)導(dǎo)者這種精神和體現(xiàn)，而忽視了領(lǐng)導(dǎo)者先前所犯那些錯(cuò)誤。因此說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者敢于承擔(dān)責(zé)任，可以使領(lǐng)導(dǎo)者在不利環(huán)境中更能獲得員工認(rèn)同和贊美。以上就是我個(gè)人總結(jié)某些關(guān)于塑造領(lǐng)導(dǎo)者形象某些詳細(xì)途徑和辦法，固然塑造領(lǐng)導(dǎo)形象途徑尚有諸多，這里就不贅述了。（王李平）人才招聘過(guò)程中用人單位招聘程序亟待規(guī)范-12-02用人單位在人才招聘過(guò)程中，扮演著極其重要角色，然而有用人單位在招聘中卻存在諸多不規(guī)范因素，限制了供求雙方公平交流，應(yīng)當(dāng)引起咱們注重：一是招聘啟事書(shū)寫(xiě)不規(guī)范。招聘啟事是公司自我表述比較簡(jiǎn)便直觀方式，是求職者對(duì)用人單位第始終覺(jué)東西，招聘啟事規(guī)范與否，直接關(guān)系到求職者對(duì)用人單位印象好與壞。有用人單位在招聘啟事上，寫(xiě)滿了對(duì)求職者種種規(guī)定，而對(duì)自己勞動(dòng)條件、工作時(shí)間、工資待遇僅寫(xiě)了“面議”兩字；有用人單位招聘啟事寫(xiě)得錯(cuò)字連篇，燎潦草草，甚至尚有明顯違背勞動(dòng)法律法規(guī)地方，這些招聘啟事都給求職者留下不好印象，自然也是少有人問(wèn)津。二是用人單位招聘人員業(yè)務(wù)不規(guī)范。在現(xiàn)場(chǎng)招聘過(guò)程中，許多用人單位招聘人員往往是暫時(shí)拉來(lái)招聘，沒(méi)有有關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)，沒(méi)有決定權(quán)，只是簡(jiǎn)樸收取簡(jiǎn)歷，對(duì)求職者詢(xún)問(wèn)工資待遇等方面問(wèn)題，更是含糊其辭：“到公司面談吧?！薄翱茨愎ぷ黧w現(xiàn)吧?！薄霸蹅冞€不懂得你是不是適合咱們工作規(guī)定，就談薪金問(wèn)題不適當(dāng)吧？”…….讓求職者一頭霧水，搞不清自己該問(wèn)什么，增長(zhǎng)了求職者心理上不擬定性，感覺(jué)到公司不夠坦誠(chéng)，自然也是趨之若騖。三是實(shí)際工作條件與承諾不符。有用人單位在招聘時(shí)，對(duì)求職者許諾諸多，但實(shí)際工作后，公司往往會(huì)以延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間，不繳納社會(huì)保險(xiǎn)等方式，變相減少許諾工資待遇，讓求職者產(chǎn)生被欺騙感覺(jué)，往往不久選取了跳槽，雖然沒(méi)有跳槽機(jī)會(huì)，也是身在曹營(yíng)心向漢，不能安心工作，用人單位也難免會(huì)受到損失。其實(shí)，好多用人單位，并不是不懂得這三點(diǎn)規(guī)范重要性，但依然采用種種“模糊”招聘方式，最重要因素就是用人單位存在著一種不正常心態(tài)：想讓馬兒干活，還不想讓馬兒多吃草。用人單位以為如果在招聘時(shí)把所有條件都羅列清清晰楚，求職者也許會(huì)由于工資比較低等因素不樂(lè)意去，而采用到公司面談，可以有充分時(shí)間說(shuō)服求職者，或許尚有回旋余地，但對(duì)求職者來(lái)說(shuō)，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)到公司后，各種條件往往不會(huì)讓求職者滿意，不能達(dá)到意向，既揮霍了人力財(cái)力，又揮霍了時(shí)間，對(duì)雙方都無(wú)益。當(dāng)前，許多用人單位習(xí)慣以較低薪金，使用便宜勞動(dòng)力，來(lái)作為公司節(jié)約成本手段，但當(dāng)求職者以為付給她薪金已經(jīng)大大低于其勞動(dòng)力價(jià)值時(shí)候，她就放棄了勞動(dòng)互換，當(dāng)前出當(dāng)前東南沿海，山東等地“民工荒”也就局限性為奇了。因此只有創(chuàng)造公平合理用人環(huán)境，給求職者制定明確，合理薪金制度，才是公司獲得穩(wěn)定人才主線途徑。此外，社會(huì)勞動(dòng)保障部門(mén)也應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)察力度，對(duì)用人單位用人行為進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)，徹實(shí)維護(hù)求職者合法權(quán)益。（周光志、王青春）內(nèi)部招聘應(yīng)注意六個(gè)問(wèn)題-12-02（1）減少主觀影響從單位內(nèi)部選拔人才，絕不是要主導(dǎo)者把眼光僅盯在成天繞著自己身邊轉(zhuǎn)幾種人身上．而是在全公司、各層次和范疇內(nèi)．科學(xué)地考察和鑒別人才。（2）不規(guī)定全責(zé)怪從單位內(nèi)選拔人才，決不要由于對(duì)員工過(guò)于理解面對(duì)她們求全責(zé)怪。（3）不要將人才固定化不能用一種固定不變模式來(lái)套人才，要唯才是舉．難才是用，只要可覺(jué)得組織發(fā)展出謀劃策．積扳貢獻(xiàn)力量者，都應(yīng)在選取之列。（4）全方位地發(fā)現(xiàn)人才管理者可從員工工作實(shí)踐、部門(mén)推薦、員工檔案、考績(jī)等各種途徑全方位地發(fā)現(xiàn)人才。通過(guò)各種建徑．考察理解人才方方面面，最后選定適合之人。（5）要使工作合理化管理工作上軌道，在弄清晰部門(mén)或該工作由于什么因素，需要什么樣人才基本上．才干進(jìn)一步在每天工作當(dāng)中．從員工工作體現(xiàn)、效率和品質(zhì)中，通過(guò)進(jìn)一步理解去發(fā)現(xiàn)適當(dāng)人才，并予以適才適所配備和任用。（6）人員錄取是招聘環(huán)節(jié)重要涉及選取之后一系列關(guān)于錄取事宜。詳細(xì)涉及決定錄取人員、告知錄取人員．試用合同訂立、員工初始確認(rèn)、試用，考察、正式錄取等內(nèi)容。發(fā)揮人事檔案在人力資源開(kāi)發(fā)中作用-12-02隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)日新月異發(fā)展，人力資源開(kāi)發(fā)成為提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力迫切需要。如何做到人盡其才，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，是當(dāng)代公司急需摸索和實(shí)踐重要課題。而人事檔案工作完善與人力資源深度開(kāi)發(fā)及提高公司競(jìng)爭(zhēng)力有著密切關(guān)系。人事檔案是記述和反映個(gè)人經(jīng)歷和德才體現(xiàn)，以個(gè)人為單位收集、整頓后集中保存起來(lái)，以備查考文獻(xiàn)材料。人事檔案是合理用人、選人重要基本。人事檔案管理是人力資源管理重要構(gòu)成某些，要合理配備人力資源、最大限度地實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值、提高員工工作效率和公司經(jīng)濟(jì)效益、減少人力資源成本，就必要完善人事檔案管理。－－人事檔案管理對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)增進(jìn)作用當(dāng)代管理理論以為管理基本問(wèn)題就是如何在變動(dòng)環(huán)境中激發(fā)人潛力，將組織有限資源進(jìn)行有效配備，以達(dá)到既定目的。這里所指資源包括人力資源、金融資源、物資資源、信息資源、關(guān)系資源。當(dāng)代管理理論強(qiáng)調(diào)，管理核心是人管理，人既是管理主體，也是管理客體，人必要具備一定能力才也許完畢管理過(guò)程。人事檔案是“人管理”基本信息重要根據(jù)，它既存儲(chǔ)了組織人力資源信息，又是管理核心“人”歷史和現(xiàn)狀一種真實(shí)反映。人事檔案由確鑿原始材料和歷史證件構(gòu)成，真實(shí)地記述了檔案人個(gè)人經(jīng)歷、德才體現(xiàn)及發(fā)展過(guò)程，是歷史地、全面地考察人重要根據(jù)。人事檔案管理對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)增進(jìn)作用重要體當(dāng)前如下方面。1．有助于最大限度地發(fā)揮組織內(nèi)人力資源效力。運(yùn)用人事檔案有助于動(dòng)態(tài)分析員工人生軌跡，從而預(yù)測(cè)其發(fā)展?jié)摿Γ皶r(shí)發(fā)現(xiàn)新人，避免壓制人才、埋沒(méi)人才；任何人才都是人才系統(tǒng)構(gòu)成某些，凡有助于系統(tǒng)功能發(fā)揮都是有用人才，只是類(lèi)型不同，作用各異。根據(jù)人事檔案提供信息，可以使各類(lèi)人才揚(yáng)其長(zhǎng)、避其短、司其職、用其智，最大限度地發(fā)揮人才效力。2．增進(jìn)人力資源合理配備。運(yùn)用人事檔案可以進(jìn)一步理解員工有關(guān)信息，從而對(duì)其進(jìn)行科學(xué)管理。依照不同人才干力和各類(lèi)人才不同特點(diǎn)，在公司內(nèi)進(jìn)行合理配備，因事而擇人、用人以治事，把人才配備到最能發(fā)揮作用地方和崗位，充分發(fā)揮人才作用。增進(jìn)部門(mén)之間、系統(tǒng)之間、組織與組織之間人才合理有序地流動(dòng)，避免人才積壓和用非所學(xué)現(xiàn)象產(chǎn)生，為組織發(fā)展迅速地配備人力資源。3．有助于人力資源需求預(yù)測(cè)科學(xué)化與規(guī)范化。影響人力資源需求因素重要來(lái)自組織內(nèi)部，有效人事檔案管理對(duì)分析組織內(nèi)人力資源狀況與否適應(yīng)組織變革與發(fā)展規(guī)定，與否有助于制定人才資源籌劃方面發(fā)揮著重要作用；脫離人事檔案管理而作人力資源需求預(yù)測(cè)一定是不科學(xué)、不規(guī)范和片面。－－發(fā)揮人事檔案作用三大途徑針對(duì)當(dāng)前人事檔案管理工作中局限性，可從幾方面來(lái)改進(jìn)人事檔案管理，發(fā)揮其對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)作用。1．加強(qiáng)和改進(jìn)檔案信息收集工作必將大大改進(jìn)人事檔案管理在人力資源開(kāi)發(fā)中作用。收集是檔案工作，人事檔案信息有無(wú)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，在很大限度上取決于與否有豐富信息存儲(chǔ)量，只有將檔案人在各個(gè)時(shí)期、各個(gè)地方形成關(guān)于經(jīng)歷和德、才、能、績(jī)材料都完整精確地記錄歸檔，人事檔案信息資源才干得到充分開(kāi)發(fā)和運(yùn)用。要豐富人事檔案信息，不但應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大接受范疇，積極上門(mén)收集，并且應(yīng)在接受基本上，進(jìn)行一定鑒別篩選，去粗取精，去偽存真加工。2．檔案管理工作制度化是使人事檔案信息完整主線保證。由于不少人檔案意識(shí)比較淡薄，對(duì)歸檔范疇內(nèi)材料不能及時(shí)上交，甚至主線就不交，嚴(yán)重影響了檔案材料收集，這就迫切需要通過(guò)一定渠道和形式，將檔案管理工作制度化，加強(qiáng)每個(gè)人檔案意識(shí)，使每個(gè)人都能積極支持檔案收集工作并提供線索和材料，使檔案收集由被動(dòng)轉(zhuǎn)為積極，使人事檔案更加充實(shí)、完善、健全。3．提高人事檔案管理當(dāng)代化水平是改進(jìn)其對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)作用有效途徑。人事檔案以其材料越集越多為特點(diǎn)。隨著國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位人員構(gòu)造多樣化，老式手工人事檔案管理，勢(shì)必會(huì)給查找檔案材料帶來(lái)不以便，容易貽誤時(shí)機(jī)，并且出錯(cuò)機(jī)率較高。人事檔案管理當(dāng)代化、高效率已經(jīng)是非?，F(xiàn)實(shí)規(guī)定。（吳爽）假學(xué)歷成因、類(lèi)型、鑒別及防范-12-01假學(xué)歷問(wèn)題由來(lái)已久，錢(qián)鐘書(shū)先生在《圍城》中早已進(jìn)行過(guò)入木三分地絕妙刻畫(huà)。時(shí)至今日，假學(xué)歷之風(fēng)不但未見(jiàn)式微，反而愈演愈烈。8月在上海市舉辦“科技興市與人力資源國(guó)際論壇”上，人大代表、公司家一方面對(duì)假學(xué)歷深?lèi)和唇^，一方面就如何才干對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者“驗(yàn)明正身”又有些無(wú)可奈何。因當(dāng)前還缺少全國(guó)聯(lián)網(wǎng)個(gè)人學(xué)歷信息系統(tǒng)，查驗(yàn)學(xué)歷需費(fèi)不少周折。為此，與會(huì)者呼吁，為了杜絕假學(xué)歷滿天飛，在人才流動(dòng)日益頻繁今天，應(yīng)建立起人才信息體系.假學(xué)歷之風(fēng)極大地侵害了用人單位利益，同步，也極大地傷害了持假學(xué)歷者自身利益，導(dǎo)致兩敗俱傷雙輸成果。更令人擔(dān)憂是此風(fēng)對(duì)社會(huì)信用構(gòu)成了極大威脅，形成互不信任，人人自危，于民族、國(guó)家、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人均不利尷尬局面。筆者依照工作中經(jīng)驗(yàn)，對(duì)假學(xué)歷成因、類(lèi)型、鑒別及防范做粗淺探究，以期對(duì)招聘單位有所協(xié)助。＿、假學(xué)歷成因假學(xué)歷現(xiàn)象賴(lài)以存在主線因素，在于有社會(huì)需求。其因素有如下兩方面：1．用人單位方面因素一是學(xué)歷高消費(fèi)。其因素是用人單位對(duì)崗位設(shè)立、職位分析不精確，因而低崗位配高學(xué)歷；尚有人盲目跟風(fēng)，企圖用高學(xué)歷裝點(diǎn)公司門(mén)面。二是入門(mén)高門(mén)檻。在不理解應(yīng)聘者狀況下，往往設(shè)立較高學(xué)歷門(mén)檻。這猶如找對(duì)象，在不理解對(duì)方狀況下，先把條件提高以防吃虧。2．應(yīng)聘人員方面因素﹁是惡意欺騙。應(yīng)聘者腦筋用在邪道上，用偽造學(xué)歷騙取試用期內(nèi)薪酬。二是善意欺騙。應(yīng)聘者有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，也有純熟業(yè)務(wù)技能，且能勝任應(yīng)聘崗位，但學(xué)歷比應(yīng)聘崗位規(guī)定低，卻極想獲得該工作，于是冒險(xiǎn)用假學(xué)歷。二、假學(xué)歷類(lèi)型筆者見(jiàn)過(guò)假學(xué)歷有如下類(lèi)型：1．真學(xué)歷、假證書(shū)應(yīng)聘者在學(xué)校有學(xué)籍，曾擁有校方發(fā)放真實(shí)畢業(yè)證書(shū)，但是證書(shū)丟失了，不得不出具假證書(shū)。2．假學(xué)歷、真證書(shū)應(yīng)聘者在學(xué)校無(wú)學(xué)籍，卻擁有校方發(fā)放真實(shí)畢業(yè)證書(shū)或某些真實(shí)畢業(yè)證書(shū)。3．假學(xué)歷、假證書(shū)應(yīng)聘者無(wú)學(xué)籍，造了一種假證書(shū)。三、假學(xué)歷鑒別1．經(jīng)驗(yàn)法一是外觀法。招聘人員依照證書(shū)封皮、證書(shū)芯、證書(shū)內(nèi)容、院校長(zhǎng)簽名、學(xué)校鋼印、學(xué)校印章、學(xué)籍專(zhuān)用章、證書(shū)編號(hào)以及印刷質(zhì)量或其她防偽標(biāo)志等外觀或物理性狀，憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行鑒別。二是詢(xún)問(wèn)法。招聘人員充分運(yùn)用招聘現(xiàn)場(chǎng)、面試、辦理錄取手續(xù)等可以與應(yīng)聘者面對(duì)面場(chǎng)合，憑借自己較寬泛專(zhuān)業(yè)知識(shí)面和較為理解與掌握心理活動(dòng)優(yōu)勢(shì)，相應(yīng)聘者就學(xué)歷有關(guān)專(zhuān)業(yè)和其她諸方面狀況進(jìn)行詢(xún)問(wèn)和理解，最后得出判斷。此法對(duì)的率高低與鑒別者知識(shí)面寬窄、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)豐富與否和對(duì)人心理活動(dòng)掌握限度成正比。2．網(wǎng)絡(luò)查詢(xún)法-畢業(yè)高等院校畢業(yè)生學(xué)歷，可到“中華人民共和國(guó)大學(xué)生網(wǎng)”上“國(guó)家教誨部電子證書(shū)查詢(xún)中心”直接查驗(yàn)。此法最佳，快、準(zhǔn)、省，當(dāng)前能查詢(xún)-畢業(yè)生。3．其她查詢(xún)法涉及電話查詢(xún)、派員查詢(xún)等。四、假學(xué)歷防范防范假學(xué)歷，須從思想和業(yè)務(wù)（特別是合同）兩個(gè)層面同步進(jìn)行才干奏效。1．思想上常備不懈在假學(xué)歷愈演愈烈今天，作為用人單位招聘人員，必要始終繃緊防范假學(xué)歷這根弦。2．合同上有所戒備在思想上有了準(zhǔn)備后，還必要在詳細(xì)業(yè)務(wù)工作中得到體現(xiàn)。要對(duì)假學(xué)歷合理、合法地進(jìn)行防范，核心是在勞動(dòng)合同上有所戒備。可以在合同中添加這樣條款：“經(jīng)甲乙雙方商定，在辦理錄取手續(xù)時(shí)，乙方須向甲方提供真實(shí)有效學(xué)歷證書(shū)和身份證原件。甲方普通應(yīng)在乙方提供學(xué)歷證書(shū)之日起一種月內(nèi)，對(duì)乙方提供學(xué)歷證書(shū)進(jìn)行驗(yàn)證（遇乙方母校放假或其她無(wú)法及時(shí)查驗(yàn)狀況時(shí)，可酌情延長(zhǎng)）。若乙方學(xué)歷證書(shū)經(jīng)查驗(yàn)為不真實(shí)，甲方有權(quán)單方面及時(shí)中斷執(zhí)行本試用期合同，并對(duì)乙方簽約之日起工資和工作中產(chǎn)生所有費(fèi)用均不予給付。”如此，顯然有兩個(gè)好處：一是打草驚蛇。若應(yīng)聘者學(xué)歷有假，心中有鬼，到了訂立勞動(dòng)合同這最后一關(guān)，因考慮到一旦露餡，則會(huì)白干活，普通就找些體面理由不簽而退了。二是防止損失。若應(yīng)聘者學(xué)歷的確有假，則按此補(bǔ)充條款，用人單位分毫未損。至多，需增長(zhǎng)點(diǎn)重置成本而已。五、最大限度抑制假學(xué)歷現(xiàn)象思路要想最大限度地抑制假學(xué)歷現(xiàn)象，光靠幾種人、幾家單位、幾條規(guī)定、幾部法律，恐怕難以見(jiàn)效，當(dāng)前現(xiàn)狀就是佐證。如為了加強(qiáng)對(duì)學(xué)歷、學(xué)位證書(shū)管理，嚴(yán)肅打擊偽造、買(mǎi)賣(mài)學(xué)歷、學(xué)位證書(shū)違法犯罪活動(dòng)，1998年6月2日，教誨部、公安部就聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)學(xué)歷、學(xué)位證書(shū)管理和嚴(yán)肅打擊偽造、買(mǎi)賣(mài)學(xué)歷、學(xué)位證書(shū)告知》。同步，《刑法》第280條早就對(duì)此類(lèi)行為有過(guò)說(shuō)法。日后最高人民法院、最高人民檢察院發(fā)布《關(guān)于辦理偽造、販賣(mài)偽造高等院校學(xué)歷、學(xué)位證明刑事案件如何合用法律問(wèn)題解釋》對(duì)《刑法》第280條第2款法律合用作出了如下解釋?zhuān)簩?duì)于偽造高等院校印章制作學(xué)歷、學(xué)位證明行為，應(yīng)當(dāng)依照刑法第280條第2款規(guī)定，以偽造事業(yè)單位印章罪定罪論處；明知是偽造高等院校印章制作學(xué)歷、學(xué)位證明而販賣(mài)，以偽造事業(yè)單位印章罪共犯論處。但這些法律法規(guī)收效甚微。筆者覺(jué)得，必要從思想道德到法律法規(guī)、從單位個(gè)人到社區(qū)社會(huì)、從經(jīng)濟(jì)懲罰到繩之以法，全方位綜合抑制才行。1．應(yīng)聘人員方面“玩火者必自焚”。應(yīng)聘者不要報(bào)僥幸心理，不要當(dāng)玩火者，到頭來(lái)毀滅是自己。至于那些有真才實(shí)學(xué)但學(xué)歷偏低欲善意欺騙應(yīng)聘者，不要由于被高門(mén)檻擋了幾次就灰心喪氣，要守住“誠(chéng)信”這道底線，不越雷池半步，相信總會(huì)有單位錄取自己，由于有了金剛鉆，不怕攬不到瓷器活。2．用人單位方面要精心設(shè)立崗位，認(rèn)真分析和研究崗位職責(zé)，依照崗位需要選取適當(dāng)人才。對(duì)于學(xué)歷，夠用即可，對(duì)口即行，放棄學(xué)歷高消費(fèi)、用高學(xué)歷裝門(mén)面思想。其實(shí)，高學(xué)歷人才若被束之高閣、當(dāng)擺設(shè)，即便是高薪也不見(jiàn)得栓得住她心。對(duì)于學(xué)歷偏低、有也許身懷絕技人才，最佳抱著對(duì)雙方負(fù)責(zé)態(tài)度，仔細(xì)摸底，在試用時(shí)嚴(yán)格考核，認(rèn)真遴選。對(duì)于擬錄取人才，均要在思想上和業(yè)務(wù)上進(jìn)行必要防范。要嚴(yán)格按照既定招聘和錄取程序辦事，不要感情用事。3．大專(zhuān)院校方面要緊記學(xué)校任務(wù)是教書(shū)育人，要向?qū)W生灌輸“誠(chéng)實(shí)”、“守信”思想，要告誡學(xué)生先成人、后成才，先立身做人、后事業(yè)有成。努力把學(xué)生培養(yǎng)成德才兼?zhèn)浜细袢瞬拧?．社會(huì)方面最佳建立全國(guó)范疇內(nèi)包具有學(xué)歷查驗(yàn)子系統(tǒng)、金融信用子系統(tǒng)及其她諸子系統(tǒng)在內(nèi)個(gè)人信用系統(tǒng)，便于用人單位通過(guò)合法途徑進(jìn)行查詢(xún)。同步，把信用級(jí)別在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行發(fā)布，讓紅、黑名單一目了然。并且，借助個(gè)人信用系統(tǒng)這一技術(shù)手段，在社會(huì)上樹(shù)立“懲假揚(yáng)真”風(fēng)氣，讓“誠(chéng)信”人才得到珍重、得到重用、得到實(shí)惠。對(duì)制假、販假者要繩之以法，且執(zhí)法要嚴(yán)。對(duì)買(mǎi)假、用假者，要發(fā)布其黑名單，讓其作繭自縛。綜上所述，由于假學(xué)歷有一定社會(huì)需求，類(lèi)型多樣，要消除這一現(xiàn)象并非朝夕之功。因此，咱們只有睜大眼睛，常備不懈，并借助一定技術(shù)手段，才干將假學(xué)歷帶來(lái)負(fù)面影響和損失減少到最小。為什么變化管理那么難?-12-01絕大多數(shù)變化經(jīng)理都花諸多時(shí)間來(lái)記錄已經(jīng)發(fā)生變化。但是她們?yōu)槭裁礇](méi)有花時(shí)間同重要決策人一起在這些變化發(fā)生前共同戰(zhàn)斗呢？曾經(jīng)多次浮現(xiàn)題目又被提及。公司預(yù)算在通過(guò)幾年艱難歲月后再度復(fù)蘇，經(jīng)理們和CIO們發(fā)現(xiàn)她們有諸多項(xiàng)目需要考慮。更重要是，商業(yè)顧客開(kāi)始對(duì)于還沒(méi)有實(shí)行項(xiàng)目有了變化需求。簡(jiǎn)樸地說(shuō)，她們但愿在混亂不堪局面浮現(xiàn)此前，就恢復(fù)她們已經(jīng)奄奄一息變化管理系統(tǒng)。同步，她們對(duì)于每個(gè)接觸過(guò)變化管理人體現(xiàn)出膽怯和厭惡依然記憶猶新。普通狀況下我會(huì)傾聽(tīng)她們嘮叨，然后就轉(zhuǎn)移到其她話題。大多數(shù)狀況下，由于她們懂得自己能做什么不能做什么，并且我明白她們是懂得，因此普通只是隨便聊聊。但是當(dāng)她們中一種人直接問(wèn)我關(guān)于一句我經(jīng)常喜歡引用話：“今天是古老歷史?！痹诙盗艘淮笕χ?，我最后同她講了我在幾年前所看到事情。為什么變化管理睬帶來(lái)痛苦諸多公司在變化管理上，都會(huì)成立一種變化委員會(huì)或者指派一位變化經(jīng)理來(lái)從各個(gè)商業(yè)部門(mén)收集關(guān)于變化想法和建議。然后變化要通過(guò)一種審批流程。獲得通過(guò)建議或者想法就會(huì)被執(zhí)行。被否決意見(jiàn)就會(huì)被扔進(jìn)垃圾桶，只有在后來(lái)什么時(shí)候才會(huì)有機(jī)會(huì)重頭再來(lái)。所有變化，無(wú)論是被批準(zhǔn)還與否決，都會(huì)被記錄在案，這樣將來(lái)經(jīng)理或者檢查者就可以依照記錄證明某一種想法已經(jīng)獲得了應(yīng)有注重。在一種良好系統(tǒng)，被批準(zhǔn)變化日記就成為變化控制系統(tǒng)中變化記錄，理論上容許任何有關(guān)某些進(jìn)行訪問(wèn)。這些在紙上記錄看起來(lái)都非常好。事實(shí)上，變化管理系統(tǒng)普通只有在變化周期末端才起作用，它記錄了誰(shuí)做出決定由誰(shuí)來(lái)在哪些領(lǐng)域內(nèi)執(zhí)行。在應(yīng)用開(kāi)發(fā)過(guò)程中，這些權(quán)力落入一群開(kāi)發(fā)人員和系統(tǒng)設(shè)計(jì)師之中。在系統(tǒng)中，系統(tǒng)管理員和系統(tǒng)工程師擁有變化權(quán)力。如果是商業(yè)系統(tǒng)，每一種參加者都可以影響與自己有關(guān)流程。如果變化經(jīng)理試圖回絕變化，她就會(huì)剝奪其她人權(quán)力。如果決策已經(jīng)做出了。變化經(jīng)理可以批準(zhǔn)執(zhí)行，但是由于沒(méi)有控制執(zhí)行者權(quán)力和足夠影響力，她們不可以制止一種變化發(fā)生。這就讓諸多變化經(jīng)理淪為記錄員，徒勞無(wú)功地跟蹤著系統(tǒng)每一種變化。在很小、簡(jiǎn)樸環(huán)境里也許會(huì)導(dǎo)致某些問(wèn)題。每一種執(zhí)行變化人都理解這個(gè)系統(tǒng)里其她選取。而在比較復(fù)雜環(huán)境里，人們只理解自己工作。只有非常老到人才可以理解同自己有關(guān)環(huán)節(jié)狀況。另一方面，變化經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對(duì)于商業(yè)系統(tǒng)（或者是應(yīng)用、架構(gòu)）有全面理解和結(jié)識(shí)，還需要對(duì)商業(yè)構(gòu)造有深刻理解。她可以看到變化在尋常工作中效果。她可以看到變化帶來(lái)更多影響。換句話說(shuō)，她應(yīng)當(dāng)有能力判斷與否應(yīng)當(dāng)讓某一變化發(fā)生，但是她缺少使用這種能力權(quán)力。

我懂得起碼有三家公司是IT部門(mén)來(lái)扮演變化管理角色，并負(fù)有實(shí)現(xiàn)變化權(quán)力。這些公司投入大量人力、物力實(shí)行ERP項(xiàng)目。她們也都經(jīng)歷了“ERP陰影”，但是這是此外一種話題了。變化管理那么咱們作為經(jīng)理，如何才可以管理變化呢？這就要引用一句晦澀難懂話了：今天是古老歷史。如果咱們逼迫咱們變化經(jīng)理去在接受或者回絕變化之間選取，咱們就剝奪了她們有效管理變化能力。今天是咱們所有過(guò)去歷史成果總和。每一次當(dāng)咱們擴(kuò)展咱們影響力、發(fā)揮作用、或者使用權(quán)力，咱們就做出了一點(diǎn)點(diǎn)變化，而這些變化將對(duì)將來(lái)產(chǎn)生影響。如果咱們想要控制變化，那么咱們就需要找到適本地方使用咱們工具，來(lái)進(jìn)行某些微小變化，協(xié)助使明天更美好。對(duì)于變化管理，我建議我客戶(hù)關(guān)注錯(cuò)誤事情。在我所見(jiàn)過(guò)變化管理系統(tǒng)中，有十分之九系統(tǒng)既關(guān)注記錄已經(jīng)由執(zhí)行者完畢變化，也注意賦予控制者足夠權(quán)力來(lái)進(jìn)行變化決策。第一種辦法是把它當(dāng)作查看方式來(lái)管理：它可以告訴咱們發(fā)生了什么但是卻沒(méi)有影響回報(bào)。第二條則經(jīng)常在變化控制者和變化執(zhí)行者之間導(dǎo)致怨恨（例如BASIS團(tuán)隊(duì)和AppDev團(tuán)隊(duì)之間），除非變化經(jīng)理具備豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。如果咱們把關(guān)注焦點(diǎn)集中在變化領(lǐng)導(dǎo)上而不是管理上會(huì)如何呢？變化管理如果更注重征詢(xún)而不是財(cái)務(wù)計(jì)算會(huì)如何呢？咱們以為會(huì)浮現(xiàn)如下?tīng)顩r：絕大某些變化經(jīng)理都把大某些時(shí)間用來(lái)記錄已經(jīng)發(fā)生變化。但是如果她們可以同核心變化決策者一起工作（例如開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人、核心架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門(mén)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)）來(lái)走在前面呢？這些人普通對(duì)于在自己周邊發(fā)生變化有很大影響力。如果變化經(jīng)理可以通過(guò)溝通或者人格力量來(lái)建立一種影響力網(wǎng)絡(luò)，她就可以在變化發(fā)生之前對(duì)她們產(chǎn)生影響，而不但僅是事后進(jìn)行記錄。當(dāng)咱們采用這個(gè)主意時(shí)，有些事情也就變得清晰起來(lái)。具備這些技能人應(yīng)當(dāng)成為一種領(lǐng)導(dǎo)、管理者和技術(shù)專(zhuān)家。她必要使用特別強(qiáng)溝通能力和在不同層面上對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行交互能力。并且她要可以同核心影響人之間建立信任，這取決于她們專(zhuān)業(yè)技能，還受到她和核心人物互相之間關(guān)系影響。為了將來(lái)工作，我客戶(hù)意識(shí)到她必要賦予變化經(jīng)理真正否決權(quán)，就像在她公司里其她某些人所擁有那樣。這個(gè)權(quán)力協(xié)助建立影響力，推動(dòng)征詢(xún)工作順利進(jìn)行。如果謹(jǐn)慎使用這種權(quán)力，配合變化領(lǐng)導(dǎo)人就比和她對(duì)著干要好得多。如果隨意使用并且不體諒對(duì)方立場(chǎng)，那么那些領(lǐng)導(dǎo)們就會(huì)回到她們自己方式中去，并且宣稱(chēng)她們這樣做是“為了公司好”。完全實(shí)現(xiàn)某種想法需要耗費(fèi)某些時(shí)間。它當(dāng)中某些元素已經(jīng)存在于這個(gè)客戶(hù)公司里；她需要建立完畢這項(xiàng)工作其她某些某些。采用這種辦法迫使她重新考慮當(dāng)前員工在變化管理里角色。當(dāng)前處在這個(gè)職位人缺少領(lǐng)導(dǎo)能力，無(wú)法采用某些更有效辦法。紅包N種存在樣式-11-30樣式一：鈔票紅包鈔票是紅包類(lèi)型老式項(xiàng)目，那么鈔票紅包分量必定是每個(gè)職業(yè)白領(lǐng)都比較關(guān)注問(wèn)題。普通來(lái)說(shuō)，鈔票紅包必定是因公司而異，因人而異。但是就普遍性而言，常規(guī)性鈔票紅包數(shù)額計(jì)算依照下面一種或者幾種原則進(jìn)行結(jié)算：公司總體收益或者人力成本預(yù)算、本地消費(fèi)水平曲線、個(gè)人獎(jiǎng)金或者工資比例、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估核算以及從業(yè)時(shí)間與資歷、市場(chǎng)價(jià)值等。前面兩個(gè)是大環(huán)境性參照因素，公司內(nèi)員工會(huì)相對(duì)平等。而真正會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生勉勵(lì)效果更多是背面三個(gè)差別因素，她們會(huì)給員工個(gè)人在公司內(nèi)部橫向?qū)Ρ葞?lái)心理影響。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，鈔票紅包要慎用，否則一旦評(píng)價(jià)標(biāo)尺公正性出了問(wèn)題，很容易發(fā)了紅包還不討好。并且，由于紅包分派問(wèn)題造就了勢(shì)利眼員工就得不償失了。樣式二：物質(zhì)紅包國(guó)計(jì)民生、衣食住行是人生存基本，許多公司用實(shí)物來(lái)代替一某些鈔票，體現(xiàn)一種生存關(guān)懷增強(qiáng)員工對(duì)公司歸屬感。物質(zhì)紅包也是紅包歷史發(fā)展老式項(xiàng)目，但是隨著時(shí)代變遷，物質(zhì)紅包內(nèi)容也相應(yīng)發(fā)生著變化。許多人說(shuō)，當(dāng)今社會(huì)，柴米油鹽物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)必定已經(jīng)無(wú)法勉勵(lì)咱們職業(yè)白領(lǐng)。但精品家居、食品依然在咱們職業(yè)白領(lǐng)心中占有重要地位。柴米油鹽是人類(lèi)永恒話題，只是隨著生活水平提高，對(duì)于物質(zhì)紅包質(zhì)量和品質(zhì)必定最為看重。樣式三：潮流紅包社會(huì)流行、社會(huì)地位和生活品位，是咱們職業(yè)白領(lǐng)和中產(chǎn)階層共同話題。許多公司與潮流接軌，為員工發(fā)放潮流紅包。潮流紅包內(nèi)容跟隨時(shí)代潮流，對(duì)咱們職業(yè)白領(lǐng)產(chǎn)生著布滿人文關(guān)懷和物質(zhì)關(guān)懷。大到給員工贈(zèng)送房子、汽車(chē)鑰匙，這些物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于都市聚居族來(lái)說(shuō)是很大勉勵(lì)，培養(yǎng)員工公司歸屬和實(shí)現(xiàn)尊貴生活品質(zhì)；小到健身卡、高檔品牌護(hù)膚品、度假娛樂(lè)消費(fèi)券等，小范疇地提高員工生活品味會(huì)有機(jī)調(diào)節(jié)她們工作情緒，并體現(xiàn)出公司勉勵(lì)健康生活人性關(guān)懷管理理念。潮流紅包一定要體現(xiàn)當(dāng)今社會(huì)潮流，要符合員工喜聞樂(lè)見(jiàn)口味。管理者不能簡(jiǎn)樸地依照自己喜好來(lái)決定潮流紅包內(nèi)容，否則成本付出沒(méi)有激起員工共鳴將令人遺憾。樣式四：人情紅包榮譽(yù)，是社會(huì)人重要精神需求。職業(yè)顧問(wèn)在常年案例征詢(xún)中發(fā)現(xiàn)，職業(yè)白領(lǐng)對(duì)于年終考核中公司對(duì)自己評(píng)價(jià)十分看重，可以獲得獎(jiǎng)項(xiàng)和榮譽(yù)是令人驕傲事情。公司可以采用諸各種方式給員工發(fā)放人情紅包，公司各個(gè)級(jí)別獎(jiǎng)項(xiàng)和榮譽(yù)，高層主管或者老板問(wèn)候和接待，提供出國(guó)、進(jìn)修和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，發(fā)放公司股份列為榮譽(yù)員工等。這些人情紅包在諸多時(shí)候要比鈔票、比物質(zhì)更具鼓動(dòng)性。人情紅包要注意以“實(shí)”為準(zhǔn)，確的確實(shí)是依照員工年度體現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Χ?。任何形式上所謂精神勉勵(lì)必定會(huì)帶來(lái)負(fù)面效果，并且如果公司自身薪資福利問(wèn)題重重，解決員工物質(zhì)問(wèn)題一定要至少和精神管理并重。這四種紅包樣式與公司屬性有無(wú)直接關(guān)系呢？普通來(lái)說(shuō)，跨國(guó)外資公司對(duì)于鈔票紅包和潮流紅包比較推崇，而人情紅包普通授予中高檔管理層員工。在民營(yíng)公司中，鈔票紅包和物質(zhì)紅包相結(jié)合，而某些處在迅速增長(zhǎng)期以年輕人為主題民營(yíng)公司已經(jīng)意識(shí)到潮流紅包重要性并開(kāi)始布置實(shí)行。國(guó)有公司紅包重要由人情紅包為主體，輔以鈔票和實(shí)物，而近年來(lái)轉(zhuǎn)制成功國(guó)有公司也在紅包樣式上進(jìn)行了改革，更注重務(wù)實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。公司人力資源招聘問(wèn)題簡(jiǎn)析-11-30咱們公司進(jìn)期做了幾次人力招聘,但效果均不是較好.我個(gè)人以為其因素重要有如下幾方面。一、時(shí)間安排不夠合理：當(dāng)前整個(gè)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，特別是銷(xiāo)售人員。而我公司招聘過(guò)程持續(xù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致大某些應(yīng)聘人員有充分時(shí)間到其他公司面試，增長(zhǎng)了被面試者選取機(jī)會(huì)，給我公司導(dǎo)致了某些人員損失。二、面試問(wèn)題過(guò)于主觀和靈活：面試本來(lái)就是存在主觀偏差一項(xiàng)工作。如果問(wèn)題在有些主觀，在依照自己喜好對(duì)面試者予以對(duì)的還是錯(cuò)誤判斷，都是有失公平和精確性。其實(shí)我公司當(dāng)前所要招聘銷(xiāo)售人員，所能招到成手幾率非常低，因此咱們?cè)诿嬖嚂r(shí)所要看重要是被面試者可塑性。如果在招聘中抱著按先進(jìn)銷(xiāo)售人員水準(zhǔn)來(lái)衡量話，必然會(huì)不抱負(fù)，還會(huì)把某些有潛力人抹殺。此外，人畢竟是做出來(lái)，不是說(shuō)出來(lái)，你總要給她機(jī)會(huì)試一下，這也是一種當(dāng)前不得不花前景投資。尚有就是面試題過(guò)于靈活話，你很難有一種判斷原則。并且重要是，咱們不是想要原則答案，這不是考試。，也就主線不存在什么是原則答案，在說(shuō)，咱們準(zhǔn)備答案也就未必對(duì)的。三、試用期及工資問(wèn)題：試用期是一種非常核心時(shí)期。而我以為試用期三個(gè)月辦法應(yīng)當(dāng)有所變動(dòng)。恰當(dāng)讓某些在合用期體現(xiàn)先進(jìn)人提前轉(zhuǎn)正，并且還要下公司文獻(xiàn)，公司通報(bào)。這不緊能體現(xiàn)公司對(duì)新來(lái)員工關(guān)注，并且對(duì)試用期員工也是極大必定，縮小了試用期員工與老員工存在心理等方面差別。并且還會(huì)給其她試用期員工一種很大勉勵(lì)，也會(huì)讓她們懂得，我公司是注重人才，在咱們公司是憑個(gè)人能力和努力獲得上升，決不是靠資力，并且也能體現(xiàn)出咱們公正性。工資問(wèn)題，我以為頭七天不應(yīng)當(dāng)無(wú)薪，與否改成我公司有權(quán)在七天內(nèi)對(duì)員工予以無(wú)薪辭退。我以為這樣員工更容易接受，如果你七天內(nèi)體現(xiàn)不適合咱們工作，咱們可以不發(fā)放工資，并開(kāi)除她。而過(guò)了試用期員工，咱們應(yīng)當(dāng)全額發(fā)放工資。并且培訓(xùn)也沒(méi)有必要持續(xù)七天。第一天做一下引導(dǎo)即可。其她培訓(xùn)可穿插在工作中。四、新員工試用期綜合癥，也稱(chēng)高山反映：其重要因素有三個(gè)方面。1、在一種陌生環(huán)境中喪失了在原環(huán)境中角色，導(dǎo)致情緒不穩(wěn)定。2、和原環(huán)境價(jià)值觀，文化理念不同，導(dǎo)致不適應(yīng)和無(wú)所適從。3、在新公司里工作方式，工作環(huán)節(jié)，以及同事不熟悉，一時(shí)間難以適應(yīng)。我以為（同步也參照了某些資料）新員工會(huì)有四個(gè)階段（但不一定精確）1.新鮮好奇階段：人們剛到一種新環(huán)境，由于有新鮮感、好奇感，興奮等，導(dǎo)致情緒高漲。即人們剛剛來(lái)到一種陌生環(huán)境中后，經(jīng)常對(duì)所見(jiàn)所聞都感到新鮮，對(duì)看到人、環(huán)境、一切都感到滿意，處在樂(lè)觀、興奮時(shí)期。2.不適應(yīng)階段：“新穎階段”過(guò)后，由于生活方式、習(xí)慣等方面與原由文化、習(xí)慣等不同樣，有某些矛盾和沖突，或者聽(tīng)到某些對(duì)公司不太好傳聞，興奮感覺(jué)徐徐被失望、失落、煩惱和焦急所代替。在此期間，人們也許有如下體現(xiàn)：一種是敵視，敵視自己所在公司、團(tuán)隊(duì)，與老員工不溝通或有異樣感。甚至有被騙敢。另一種是逃避，對(duì)自己所在公司、團(tuán)隊(duì)或有厭煩情緒，不樂(lè)意與老員工接觸。在嚴(yán)重狀況下，有人會(huì)由于心理壓力太大而離開(kāi)。3.調(diào)節(jié)階段：在經(jīng)歷了一段時(shí)間沮喪和困惑之后，新員工逐漸安靜了下來(lái)，她在嘗試著去解開(kāi)某些疑團(tuán)，去尋找對(duì)付新環(huán)境辦法。于是，她與老員工或本地人接觸多了起來(lái)，并開(kāi)始建立了彼此之間情誼。她理解到新環(huán)境中有缺陷，也有長(zhǎng)處。她心理上最初混亂、沮喪、孤單感、失落感徐徐減少，慢慢地適應(yīng)了新環(huán)境。4.適應(yīng)階段：在這一階段，新員工沮喪、煩惱和焦急消失了，基本上適應(yīng)了新文化環(huán)境，適應(yīng)了團(tuán)隊(duì)行為習(xí)慣，能與她們和平相處。因此咱們一定要注意這幾種階段員工體現(xiàn)。不要導(dǎo)致新老員工分群，有自己幫派。咱們對(duì)沒(méi)個(gè)新員工都要有一種單獨(dú)教練（應(yīng)為紀(jì)律品德良好，有一定銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)）去協(xié)助新員工去解決問(wèn)題。如在不適應(yīng)期時(shí)，應(yīng)積極去跟新員工去談公司文化，談團(tuán)隊(duì)精神，這就可以大大減少員工不良情緒和離崗率。并且咱們培訓(xùn)也應(yīng)當(dāng)以次為根據(jù)進(jìn)行解說(shuō)。至于招聘，咱們前一段時(shí)間在人數(shù)上做較好，可繼續(xù)做。但一定要持久，堅(jiān)持下去。形成一種良好梯隊(duì)。此外，我覺(jué)得，咱們應(yīng)當(dāng)把新員工當(dāng)作顧客來(lái)對(duì)待。咱們要把咱們公司文化，理念，等等銷(xiāo)售給她們。其實(shí)老員工也同樣。咱們管理者在對(duì)待員工時(shí)應(yīng)當(dāng)把她們當(dāng)成顧客。應(yīng)為公司財(cái)富是她們創(chuàng)造，我以為能給公司創(chuàng)造財(cái)富就是顧客，就是上帝。最核心是，咱們公司規(guī)章制度、薪金待遇、公司文化、團(tuán)隊(duì)精神都是公司產(chǎn)品。我以為應(yīng)當(dāng)讓員工心肝情愿購(gòu)買(mǎi)，而不是灌訴或強(qiáng)加。（也不絕對(duì)，也可恰當(dāng)）這樣員工更容易理解和接受，同步也就能把公司文化，理念，服務(wù)帶到顧客那里去，使咱們產(chǎn)品能更好銷(xiāo)售出去。由于，咱們所銷(xiāo)售永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品自身，而是產(chǎn)品價(jià)值，公司文化、理念，服務(wù)自身就是咱們產(chǎn)品中暗含價(jià)值。在當(dāng)前社會(huì)，在產(chǎn)品相似，價(jià)格相似，促銷(xiāo)相似時(shí)，咱們比是什么，什么是咱們競(jìng)爭(zhēng)力，不就是產(chǎn)品暗含價(jià)值或者說(shuō)是內(nèi)在價(jià)值么？想一想，一種素質(zhì)極佳銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，會(huì)給顧客帶來(lái)什么？她會(huì)以為你產(chǎn)品不好么？那如果咱們員工對(duì)公司某些東西只是灌訴，只是強(qiáng)加，甚至不滿，咱們優(yōu)勢(shì)又何在。因此我以為公司真正缺少銷(xiāo)售技巧并不是員工，而是咱們大某些管理者，不能把公司較好銷(xiāo)售給員工，咱們又怎么能指望員工能較好把產(chǎn)品銷(xiāo)售給顧客呢？解決之道乃管理者管理思想和管理素質(zhì)。其實(shí)管理不也是一種銷(xiāo)售么？只但是她銷(xiāo)售是制度、文化、理念、勉勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神等。（姚力楠）建立人才生產(chǎn)流水線-11-29諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西奧多·舒爾茨以為，人力資源投資和物質(zhì)投資同樣，最后都轉(zhuǎn)化為“資產(chǎn)”或“資本存量”。公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，同步也是人力資本產(chǎn)出和運(yùn)用過(guò)程。選才與公司文化相適應(yīng)公司吸引先進(jìn)人才不單純是為了彌補(bǔ)職位空缺、滿足當(dāng)前需要，另一種很重要目是為公司此后發(fā)展儲(chǔ)備和鍛煉人才。被選進(jìn)公司人才不但要可以勝任當(dāng)前工作，并且必要可以與公司文化相適應(yīng)，并具備培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿?。迪斯尼需要生性活潑人，?lián)邦快遞看重“敢于冒險(xiǎn)精神和堅(jiān)持信念勇氣”，惠普公司追求是具備團(tuán)隊(duì)精神工程師……但不幸是，當(dāng)前公司在人才選拔中往往看重被選人知識(shí)、學(xué)歷等硬指標(biāo)，而忽視心理素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿Α⑿愿竦溶浿笜?biāo)。公司在開(kāi)始她們招聘之前必要懂得需要什么，要弄清她們所需要人才類(lèi)型詳細(xì)特性，最直接一種辦法就是分析公司內(nèi)部當(dāng)前先進(jìn)人才資料。選才是公司與被選者互動(dòng)過(guò)程。人才是社會(huì)寶貴資源，公司選取人才，人才同樣選取公司。公司不但在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，同步也在人才市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。哈佛大學(xué)專(zhuān)家邁克爾·比爾以為，一種公司人力資源競(jìng)爭(zhēng)能力取決于公司對(duì)招聘人員和既有雇員吸引力（即公司良好形象），以及市場(chǎng)上有多少人是該公司潛在勞動(dòng)力供應(yīng)者。如果一種雇員發(fā)現(xiàn)公司工資、地點(diǎn)、組織氛圍、升遷機(jī)會(huì)、工作安全性和工作條件都比其她公司有吸引力，那么新雇員就會(huì)到來(lái)，而老雇員也樂(lè)意繼續(xù)干下去。公司成功和良好形象有助于吸引先進(jìn)人才，先進(jìn)人才又為獲得成功創(chuàng)造了條件。因而公司應(yīng)當(dāng)一方面建立吸引人才平臺(tái)，種得梧桐樹(shù)，才干引來(lái)金鳳凰。育才比生產(chǎn)產(chǎn)品更重要松下幸之助有一句名言“松下生產(chǎn)人，同步生產(chǎn)電器?！笨梢?jiàn)人才培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品生產(chǎn)更重要。育才一方面要提高員工知識(shí)和技能、改進(jìn)員工態(tài)度，更重要是培養(yǎng)員工工作能力。知名學(xué)者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一種比喻，一種可供選取和更合乎時(shí)宜模式是一種類(lèi)似農(nóng)業(yè)模式，如何采集各種有用“種子”，把它們播入適當(dāng)土壤，為它們施肥、澆水、調(diào)節(jié)光照，必要時(shí)再進(jìn)行移植等等。種子潛力蘊(yùn)藏在種子之中，而組織在創(chuàng)造環(huán)境、提供最佳成長(zhǎng)必要條件等方面可以扮演一種大角色。育才最常用方式是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略、現(xiàn)存問(wèn)題、員工績(jī)效差距以及員工職業(yè)發(fā)展分析，對(duì)員工采用有針對(duì)性培訓(xùn)，以增進(jìn)員工知識(shí)、技術(shù)和能力，改進(jìn)員工態(tài)度和信念，提高員工績(jī)效水平，進(jìn)而提高公司經(jīng)濟(jì)效益，并為公司將來(lái)發(fā)展提供戰(zhàn)略性高層次人才儲(chǔ)備。員工為了獲得更高工資或升遷機(jī)會(huì)，也規(guī)定公司進(jìn)行哺育以增長(zhǎng)自身人力資本。研究表白，當(dāng)人才被派到陌生位置，而她缺少必要知識(shí)時(shí)，她能從中學(xué)到諸多東西。人才特別是高檔人才是確立將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要力量。公司領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部門(mén)應(yīng)結(jié)識(shí)到人才培養(yǎng)重要性，定期對(duì)各層次人才績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，力求篩選鑒別出先進(jìn)人才并加以重點(diǎn)培養(yǎng)。用才提供施展才干空間公司吸引、甄選和培養(yǎng)人才最后目是為了用人才創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門(mén)應(yīng)為先進(jìn)員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，并時(shí)時(shí)關(guān)注和理解她們狀況———她們近況如何？她們需要提高哪些方面能力？把她們換到什么部門(mén)、什么崗位才干使她們充分施展才干？把人才安排到她們可以充分施展才干部門(mén)只是人盡其才先決條件，公司還應(yīng)為人才提供良好發(fā)展空間。好工作職務(wù)具備六個(gè)特性：１、“肘部空間”，即提供應(yīng)人才一種施展才干空間；２、“頭腦空間”，容許她們作決定不需要經(jīng)常祈求主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；３、尋常行為與業(yè)務(wù)成果之間有一種清晰聯(lián)系（盡管不一定需要損益表來(lái)表白）；４、在非常時(shí)期，她們可以“充分施展才干”而不至于處在一敗涂地位置；５、盡量浮現(xiàn)新工作內(nèi)容；６、上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)同事之間關(guān)系融洽。留才謀求科學(xué)勉勵(lì)機(jī)制先進(jìn)人才流失無(wú)疑是公司損失，有時(shí)候這種損失也許是致命。因而公司應(yīng)盡量留住先進(jìn)員工。初期管理理論把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，以為金錢(qián)是刺激積極性惟一動(dòng)力，但事實(shí)上人需求是多方面，馬克思、恩格斯將人需求分為生存、享有和發(fā)展；馬斯洛需求層次理論以為，人需求活動(dòng)涉及生存、安全、交往、社會(huì)承認(rèn)和自我實(shí)現(xiàn)。因而要留住人才并使其努力工作，還必要從社會(huì)、心理方面去努力。員工需求涉及物質(zhì)需求、情感需求和精神需求，員工在工作中不但追求高薪，并且追求公司價(jià)值觀認(rèn)同、和諧工作環(huán)境、個(gè)人事業(yè)發(fā)展以及獲得她人尊重等等。對(duì)先進(jìn)人才而言，情感和精神需求尤顯重要。不少公司雖然許以高額薪酬，但高層次人才流失依然嚴(yán)重一種重要因素就在于此。金錢(qián)不是惟一勉勵(lì)手段，但同步又很難想象人才在報(bào)酬很低狀況下會(huì)安于既有工作。保證最先進(jìn)人才待遇高于普通職工平均水平，這是避免人才流失一種最直接有效辦法。因而當(dāng)前越來(lái)越多公司開(kāi)始實(shí)行員工持股籌劃、經(jīng)理期權(quán)制，把人才和公司界構(gòu)成共榮辱整體來(lái)留住先進(jìn)員工。如何進(jìn)行薪酬管理方式改進(jìn)？-11-291）建立“崗位報(bào)酬”管理致力于改革個(gè)老式、以等價(jià)交易為核心員工薪酬管理方案，大力倡導(dǎo)“以人為本”、以對(duì)員工參加與潛能開(kāi)發(fā)為目的管理方案，比較有影響涉及開(kāi)發(fā)型薪酬管理方案重要特點(diǎn)，是將公司工資籌劃建立在四個(gè)原則基本之上：薪酬、信任、縮減工資分類(lèi)和基于績(jī)效，其目是通過(guò)加大工資中勉勵(lì)成分，提高員工對(duì)公司認(rèn)同感和敬業(yè)精神。創(chuàng)新之處新公司薪酬管理方案精髓在于：（A）加大雇員責(zé)任感。（B）加大雇員自由度。（C）強(qiáng)調(diào)員工能力和技能發(fā)揮。（D）增強(qiáng)員工對(duì)公司認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。老式和非老式公司薪酬管理模式在管理目的、管理要素和運(yùn)營(yíng)機(jī)制上有很大差別，它標(biāo)志著公司管理在經(jīng)歷了由對(duì)人管理階段之后，開(kāi)始進(jìn)入當(dāng)代人力資源開(kāi)發(fā)階段。2）提高“業(yè)績(jī)報(bào)酬”管理“與業(yè)績(jī)報(bào)酬管理”是公司開(kāi)展一項(xiàng)管理籌劃，或者說(shuō)是一種薪酬勉勵(lì)項(xiàng)目，在實(shí)際實(shí)行中，有如下幾種類(lèi)型：（A）個(gè)性勉勵(lì)型?；趥€(gè)人對(duì)公司貢獻(xiàn)發(fā)放類(lèi)似紅利、額外獎(jiǎng)金等形式。（B）班組勉勵(lì)型，基于小組對(duì)公司特殊貢獻(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金其她獎(jiǎng)勵(lì)形式。（C）收益分享型?；诠菊w效益而向員工提供額外收入。（D）特殊分享型?；趩T工對(duì)公司特殊貢獻(xiàn)，例如，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)提出合理化建議等，而進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。3）適時(shí)運(yùn)用勉勵(lì)籌劃（A）經(jīng)營(yíng)者勉勵(lì)籌劃。由于公司管理者，特別是總經(jīng)理對(duì)公司特殊作用，因此公司對(duì)她們都設(shè)計(jì)特殊勉勵(lì)辦法。（B）短期刺激籌劃——年度獎(jiǎng)金。年度獎(jiǎng)金重要是為了刺激現(xiàn)資產(chǎn)有效運(yùn)用，獎(jiǎng)勵(lì)條件重要是公司總體效益指標(biāo)。年度獎(jiǎng)金占各層次管理人員收入比例不等，第一層次經(jīng)理人員最高，大概占基本工資50%~60%；最低層次經(jīng)理占30%~40%。（C）長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)籌劃——資本積累項(xiàng)目。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)籌劃重要針對(duì)最高層經(jīng)理人員，目是勉勵(lì)公司經(jīng)營(yíng)者為公司較長(zhǎng)時(shí)間生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)做出貢獻(xiàn)。重要獎(jiǎng)勵(lì)方式涉及：股票購(gòu)買(mǎi)特權(quán)、股票增值權(quán)、限定權(quán)、虛擬股票籌劃、股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格等等。許多研究表白，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)籌劃極力作用，重要是促使高層經(jīng)理更加注重公司長(zhǎng)期發(fā)展而不是短期利潤(rùn)。（D）對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員勉勵(lì)籌劃。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員涉及專(zhuān)業(yè)人才和工程師等。她們收入決定涉及許多特殊因素。按照以往觀點(diǎn)，似乎這些人不需要特殊工作勉勵(lì)，由于她們不太看中“金錢(qián)”作用，而更注重工作技術(shù)價(jià)值以及被同行承認(rèn)，并且收入水平普通也不是很低。但是事實(shí)闡明，收入刺激并不是對(duì)她們無(wú)效。（E）、公司范疇勉勵(lì)籌劃。從公司角度開(kāi)展勉勵(lì)籌劃重要涉及利潤(rùn)分享利潤(rùn)分享籌劃是指如果公司利潤(rùn)超過(guò)某個(gè)水平，員工就可以得到獎(jiǎng)金，數(shù)量依照效益限度而定。或采納各類(lèi)社會(huì)保險(xiǎn)基金。利潤(rùn)分享和實(shí)行目是為了促使員工更加關(guān)懷公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（F）雇員持股勉勵(lì)籌劃目也是為了增進(jìn)員工關(guān)懷公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，增進(jìn)勞資合伙，使員工成為與公司利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)合伙者。員工離職先兆-11-29如果你幸運(yùn)地?fù)碛幸恢Х€(wěn)定員工隊(duì)伍，你就不會(huì)因下屬突然辭職而費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去解決新員工招聘及培訓(xùn)等有關(guān)事宜。但人各有志，若有朝一日你下屬故意離開(kāi)公司，你可千萬(wàn)別最后一種懂得。作為一名人事主管，一定要透過(guò)觀測(cè)下屬平日行動(dòng)有所察覺(jué)。前兆一該名員工一段時(shí)間內(nèi)不時(shí)接聽(tīng)私人電話。接聽(tīng)電話時(shí)候該名員工大多會(huì)小心翼翼地看看四周，談話重點(diǎn)內(nèi)容別人普通是聽(tīng)不清晰，由于她可不想在未找到新工作前就被炒魷魚(yú)。但是，頻繁地接聽(tīng)電話也有也許是由于該員工的確有些私人事務(wù)要解決，而她又不想讓公司人懂得。因此，你也別猜測(cè)過(guò)頭了。前兆二病假是最有也許應(yīng)聘借口。由于找工作經(jīng)常要去應(yīng)聘，所如下屬會(huì)常請(qǐng)病假，其實(shí)她不是真生病，而是裝病去應(yīng)聘。休假期是另一類(lèi)也許去應(yīng)聘時(shí)間。如果該員工每年本來(lái)是選定某個(gè)月份休假，但她突然變化了這種習(xí)慣，這時(shí)你就要加以注意了。前兆三情緒180度大轉(zhuǎn)變。該員工向來(lái)與管理階層有較為密切溝通，敢于公開(kāi)表白自己意見(jiàn)，但近來(lái)她卻三緘其口，保持低姿態(tài)。這種情緒低落狀態(tài)極有也許由于她正好心事重重。作為主管，無(wú)論因素何在，你均有必要表達(dá)一下關(guān)懷。前兆四會(huì)議上沉默不語(yǔ)。在以往會(huì)議上，你下屬?gòu)膩?lái)諸多意見(jiàn)，但是，在近來(lái)會(huì)議上，她卻默不作聲，因素極有也許是她不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開(kāi)。不可否認(rèn)，上述事例經(jīng)常發(fā)生在咱們周邊。作為一名人事主管，如果可以透過(guò)下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時(shí)采用辦法或加以挽留或安排接替人手，以保證公司正常運(yùn)作。管理：高薪挖角明星變彗星？-11-29公司費(fèi)盡財(cái)力、心力到處網(wǎng)羅明星級(jí)員工，寄望明星協(xié)助公司成長(zhǎng)。然而，讓人失望、震驚是大某些業(yè)界高手更像是彗星，曾經(jīng)輝煌燦爛，一旦跳槽后光芒盡失，甚至還連累新東家。盡管明星四周邊繞著夸大知名度，但人力資源專(zhuān)家很少去研究這些明星長(zhǎng)期體現(xiàn)績(jī)效。6年前，咱們開(kāi)始追蹤杰出執(zhí)行官、研究專(zhuān)家及軟件開(kāi)發(fā)工程師，尚有投資銀行、廣告、公關(guān)、管理顧問(wèn)與法律等各領(lǐng)域頂尖從業(yè)人士。咱們察覺(jué)到這些業(yè)界高手更像是彗星，而非明星。她們成就曾閃耀奪目，一旦跳槽后卻立即黯然失色。由于并不清晰明星跳槽后無(wú)法持續(xù)其成就因素，咱們決定進(jìn)一步探究這一現(xiàn)象。近來(lái)咱們完畢一項(xiàng)深度研究，對(duì)象是在1988至1996年間，任職于美國(guó)78家投資銀行1052位明星級(jí)股票分析