2021年人力資源規(guī)劃重點(diǎn)筆記人力資源管理師二級(jí)考試

第一章人力資源規(guī)劃公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革公司人力資源規(guī)劃基本程序公司人力資源需求預(yù)測(cè)公司人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)與供求平衡第一節(jié)公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革第一單元公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)組織概念組織，英文為Organization，來源于器官（Organ），器官是自成系統(tǒng)具備特定功能細(xì)胞群。日后又逐漸演變?yōu)閷ｉT指人群而言，運(yùn)用于社會(huì)管理之中。在國內(nèi)漢語中，組織原始意義是編織意思，即將絲麻織成布帛。如《遼史·食貨志》說：“國人樹桑麻，習(xí)組織?！苯M織概念——為了實(shí)現(xiàn)某一共同目的或獲取某一共同利益而結(jié)合在一起人群組織。組織是如何產(chǎn)生？由于個(gè)人有所盼望，但又無力實(shí)現(xiàn)這一盼望，往往需要和她人互相依存，互相合伙，聯(lián)合起來，共同行動(dòng)，創(chuàng)造群體合力。一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)基本理論組織構(gòu)造——是組織內(nèi)某些工協(xié)作基本形式或框架。（教材P1）組織構(gòu)造設(shè)計(jì)——以組織構(gòu)造為核心組織系統(tǒng)整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)理論內(nèi)涵1、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論對(duì)比分析組織理論（又被稱作為廣義組織理論或大組織理論）——它涉及了組織運(yùn)營所有問題，如組織運(yùn)營環(huán)境、目的、構(gòu)造、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究對(duì)象。組織設(shè)計(jì)理論（又被稱作為狹義組織理論、小組織理論）——它重要研究組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織設(shè)計(jì)中影響因素來加以研究。從邏輯上說，組織理論應(yīng)當(dāng)涉及組織設(shè)計(jì)理論。2、組織理論發(fā)展組織理論發(fā)展經(jīng)歷了：理論基本重要內(nèi)容古典組織理論行政組織理論強(qiáng)調(diào)組織剛性構(gòu)造代表人：馬克思.韋伯、亨利.法約爾近代組織理論行為科學(xué)著重強(qiáng)調(diào)人因素，從組織行為角度研究組織構(gòu)造當(dāng)代組織理論權(quán)變管理理論既吸取了此前各種組織理論有益成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照公司面臨內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)3、組織設(shè)計(jì)理論分類靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論——研究組織體制（權(quán)、責(zé)構(gòu)造）、機(jī)構(gòu)（部門劃分形式和構(gòu)造）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。古典組織學(xué)派重要進(jìn)行這方面研究。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論——在靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論基本上，還加進(jìn)了人因素、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和組織在運(yùn)營過程中各種問題，如協(xié)調(diào)、信息控制、技校管理、勉勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。在動(dòng)態(tài)組織理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究內(nèi)容依然占有主導(dǎo)地位，依然是組織設(shè)計(jì)核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論進(jìn)一步發(fā)展，兩者是互相依存包容關(guān)系。（二）組織設(shè)計(jì)基本原則1、任務(wù)與目的原則2、專業(yè)分工和協(xié)作原則3、有效管理幅度原則4、集權(quán)與分權(quán)原則5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則1、任務(wù)與目的原則公司設(shè)計(jì)主線目，是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)。這是一條最基本原則。公司任務(wù)、目的同組織構(gòu)造之間是目同手段關(guān)系。2、專業(yè)分工和協(xié)作原則加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)重要辦法：實(shí)行系統(tǒng)管理，把只能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長、部長等）負(fù)責(zé)管轄。設(shè)立某些必要委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境，提高管理人員全局觀念，增長互相之間共同語言。93、有效管理幅度原則管理幅度——一名管理者可以有效管理直接下屬人數(shù)。管理幅度不是一種固定值，受職務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等因素影響。有效管理幅度是決定公司管理層次一種基本因素。4、集權(quán)與分權(quán)原則集權(quán)是大生產(chǎn)客觀規(guī)定，它有助于保證公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有助于人力、物力、財(cái)力合理分派和使用；而分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、積極性必要組織條件。公司擬定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，應(yīng)考慮重要因素有：A）公司規(guī)模大小B）公司生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)C）各項(xiàng)專業(yè)工作性質(zhì)D）各單位管理水平和人員素質(zhì)規(guī)定.5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則既要保證組織在外部環(huán)境和公司任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，可以繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)（穩(wěn)定性）；同步又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中可以依照變化了狀況做出相應(yīng)變更，組織應(yīng)具備一定彈性和適應(yīng)性（適應(yīng)性）。需要在組織中建立明確指揮系統(tǒng)、權(quán)責(zé)關(guān)系及規(guī)章制度；同步又規(guī)定選用某些具備較好適應(yīng)性組織形式辦法，使組織在變動(dòng)環(huán)境中，具備一種內(nèi)在自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。 二、新型組織構(gòu)造模式（一）多維立體組織構(gòu)造（二）模仿分權(quán)組織構(gòu)造（三）分公司與總公司（四）子公司與母公司（五）公司集團(tuán)（一）多維立體組織構(gòu)造多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組織構(gòu)造形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新管理組織構(gòu)造模式。涉及三類以上管理機(jī)構(gòu)：按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目劃分事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心按職能劃分參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心重要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大跨地區(qū)公司。矩陣型組織構(gòu)造（MatrixStructure）——矩陣式構(gòu)造中有兩條權(quán)力線：來自于各職能經(jīng)理垂直權(quán)力線和來自于工程權(quán)力部門水平權(quán)力線。事業(yè)部型組織構(gòu)造（DivisionalStructure）：經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派代表人物斯隆，為理解決美國通用汽車公司管理難題，提出了事事業(yè)部制構(gòu)造，在大公司被廣泛采用。事業(yè)部制構(gòu)造也稱M（MultidivisionalStructure）型構(gòu)造，按照“集中決策，分散經(jīng)營”原則，將公司劃分為若干事業(yè)群，每一種事業(yè)群建立自己經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)與隊(duì)伍，獨(dú)立核算自負(fù)盈虧。（二）模仿分權(quán)組織構(gòu)造模仿分權(quán)組織構(gòu)造——指依照生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)持續(xù)性很強(qiáng)大型聯(lián)合公司內(nèi)部各構(gòu)成某些生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理不同規(guī)定，人為地把公司提成許多“組織單位”，并將其當(dāng)作是相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡量大生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓她們擁有自己職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模仿性”盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模仿”獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和積極性，達(dá)到改進(jìn)整個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理目組織構(gòu)造。（三）分公司與總公司分公司是總公司分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立法人公司。分公司沒有自己獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立章程和董事會(huì)，其所有資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)一某些。分公司如果發(fā)生資不抵債狀況，總公司必要以其資產(chǎn)對(duì)分公司債務(wù)負(fù)責(zé)。（四）子公司與母公司子公司指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立法人公司。子公司有自己名稱和董事會(huì)，由獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。（五）公司集團(tuán)公司集團(tuán)——一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營寫作等各種方式，與眾多公司法人組織共同構(gòu)成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。如：卡特爾（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、康采恩（Multinationalcompany）卡特爾（Cartel）——由一系列生產(chǎn)類似產(chǎn)品獨(dú)立公司所構(gòu)成組織，為壟斷市場(chǎng)，獲取高額利潤，通過在商品價(jià)格、產(chǎn)量和銷售等方面訂立協(xié)定而形成同盟。參加這同盟者在生產(chǎn)、商業(yè)和法律上依然保持獨(dú)立性。依照美國反托拉斯法，卡特爾屬于非法。辛迪加（Syndicate）——生產(chǎn)同類商品幾種大公司，為了獲取高額壟斷利潤，通過訂立共同銷售商品和采購原材料協(xié)定而形成一種壟斷同盟。法語syndicat音譯，原意為組合。辛迪加公司在生產(chǎn)上和法律上有自己獨(dú)立性，但在商業(yè)上失去了獨(dú)立地位。托拉斯（Trust）——參加托拉斯公司在生產(chǎn)上、法律上和商業(yè)上都不再是獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營單位，而由托拉斯組織董事會(huì)及其委任經(jīng)理來統(tǒng)一掌管所屬所有公司生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動(dòng)。托拉斯領(lǐng)導(dǎo)權(quán)掌握在最大公司資本家手中，沒有擔(dān)任托拉斯組織職務(wù)其她公司主則是托拉斯股東，按其所持有股份獲得紅利?？挡啥鳎∕ultinationalcompany）——以大型壟斷公司或銀行為中心，由不同經(jīng)濟(jì)部門(普通涉及工業(yè)，礦業(yè)，貿(mào)易，金融，保險(xiǎn)，交通運(yùn)送，服務(wù)業(yè)等)若干公司聯(lián)合構(gòu)成經(jīng)濟(jì)壟斷組織?？挡啥髦懈鱾€(gè)成員公司仍保持法律上獨(dú)立性，不失其法人資格，處在核心地位大公司或大銀行作為持股公司，通過收買股票，參加董事會(huì)和控制各成員公司財(cái)務(wù)，將參加康采恩其她成員公司置于其控制之下。1、公司集團(tuán)組織構(gòu)造圖2、公司集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)圖A）依托型組織職能機(jī)構(gòu)B）獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)C）智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心D）非常設(shè)機(jī)構(gòu)A）依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附性組織職能機(jī)構(gòu)是指由一家實(shí)力雄厚主體公司職能機(jī)構(gòu)兼任公司集團(tuán)本部職能機(jī)構(gòu)。B）獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)是指在各成員公司之上建立一套獨(dú)立公司集團(tuán)專門職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)管理工作，指引協(xié)調(diào)各成員公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。可采用事業(yè)部制或超事業(yè)部制。C）智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱決策征詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司。其任務(wù)有：收集、整頓、儲(chǔ)存有關(guān)信息資料，提供應(yīng)集團(tuán)協(xié)商量事理事會(huì)參照；參加制定集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期籌劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營籌劃；依照理事會(huì)批示，為集團(tuán)高層對(duì)重大問題決策提供被選方案，參加集團(tuán)決策活動(dòng)，為集團(tuán)制定和實(shí)行對(duì)的經(jīng)營決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮公司集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)和成員公司服務(wù)，減輕集團(tuán)或成員公司繁雜事務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目的機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展法人實(shí)體。D）非常設(shè)機(jī)構(gòu)為了完畢某項(xiàng)重要技術(shù)改造任務(wù)或基本建設(shè)任務(wù)，或者開發(fā)某種新產(chǎn)品，從集團(tuán)本部關(guān)于職能部門或關(guān)于成員公司抽調(diào)若干人員，構(gòu)成暫時(shí)性工作機(jī)構(gòu)，直接歸集團(tuán)負(fù)責(zé)人指揮，開展工作，完畢任務(wù)后，工作人員仍回到本來單位或另行安排工作。能力規(guī)定一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)程序1、分析組織構(gòu)造影響因素，選取最佳組織構(gòu)造模式。公司環(huán)境（外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越規(guī)定分權(quán)型組織）公司規(guī)模（組織構(gòu)造規(guī)模和復(fù)雜性隨公司規(guī)模擴(kuò)大而相應(yīng)增長）公司戰(zhàn)略目的（構(gòu)造服從戰(zhàn)略）信息溝通2、依照所選組織構(gòu)造模式，將公司劃分為不同、相對(duì)獨(dú)立部門。3、為各個(gè)部門選取適當(dāng)部門構(gòu)造，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。4、將各個(gè)部門組合起來，形成特定組織構(gòu)造。5、依照環(huán)境變化不斷調(diào)節(jié)組織構(gòu)造。初期戰(zhàn)略——構(gòu)造理論（教材P10）美國哈佛大學(xué)歷史學(xué)家埃爾佛雷德·錢德勒（AlfredChandler）于1962年出版了《戰(zhàn)略與構(gòu)造》——組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略她研究表白，美國許多大公司發(fā)展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展四個(gè)階段，每一階段均有與之相適應(yīng)組織構(gòu)造：發(fā)展階段發(fā)展特點(diǎn)組織特性增大數(shù)量戰(zhàn)略行業(yè)處在發(fā)展階段簡(jiǎn)樸組織構(gòu)造形式擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，規(guī)定公司將產(chǎn)品規(guī)定公司建立職能部門構(gòu)造，形成或服務(wù)擴(kuò)展到其她地區(qū)原則化和專業(yè)化縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為事業(yè)部制構(gòu)造了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，公司進(jìn)行縱向一體化各種經(jīng)營戰(zhàn)略在行業(yè)進(jìn)入成熟期，公司進(jìn)入各種經(jīng)營領(lǐng)域矩陣構(gòu)造、經(jīng)營單位構(gòu)造二、部門構(gòu)造不同模式選取部門構(gòu)造模式重要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式重要遵循三種組織構(gòu)造設(shè)計(jì)原則。第二單元公司組織構(gòu)造變革能力規(guī)定公司組織構(gòu)造變革程序組織構(gòu)造診斷實(shí)行構(gòu)造變革公司組織構(gòu)造評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)變革程序圖：（一）組織構(gòu)造診斷1、組織構(gòu)造調(diào)查2、組織構(gòu)造分析3、組織決策分析4、組織關(guān)系分析組織構(gòu)造診斷程序圖通過上述詳盡分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，為制定和改進(jìn)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)方案提供可靠根據(jù)。1、組織構(gòu)造調(diào)查組織構(gòu)造調(diào)查——對(duì)組織構(gòu)造現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和狀況。系統(tǒng)反映組織構(gòu)造資料有：（教材P10）A）工作崗位闡明書B）組織體系圖C）管理業(yè)務(wù)流程圖（涉及業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞）這些資料只反映正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，可以采用進(jìn)一步個(gè)別訪問、印發(fā)組織問卷等辦法，收集各種狀況、意見和建議（非正式組織）。2、組織構(gòu)造分析明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在問題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基本。分析重要有三個(gè)方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目的變化：需要增長哪些新職能？那些原有職能需要加強(qiáng)？那些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定公司經(jīng)營核心性職能：明確后應(yīng)置于組織構(gòu)造中心地位分析各種職能性質(zhì)及類別：生產(chǎn)成果職能產(chǎn)品制造、銷售和開發(fā)增援性職能質(zhì)量和財(cái)務(wù)監(jiān)督、教誨和培訓(xùn)、法律征詢等附屬性業(yè)務(wù)醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化、飲食供應(yīng)等。有條件可以實(shí)行社會(huì)化高層領(lǐng)導(dǎo)工作使成果性職能位置，配備在非成果性職能之上。3、組織決策分析分析決策應(yīng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，應(yīng)考慮因素有：A）決策影響時(shí)間：當(dāng)某項(xiàng)決策后果，僅影響當(dāng)前一種較短時(shí)間，則可以放給較下層層次或某個(gè)詳細(xì)部門B）決策對(duì)各職能影響面：如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項(xiàng)職能，應(yīng)由能全面照顧各方面較高層次來決策C）決策者所需具備能力：復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策，需要放在較高層次。D）決策性質(zhì)：常規(guī)性、重復(fù)性決策，可以交給較低層次去決定；“例外性”、非程序性決策，則應(yīng)由較高層次來決定。4、組織關(guān)系分析分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？規(guī)定別人給與何種配合和服務(wù)？它應(yīng)對(duì)別單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？（二）實(shí)行構(gòu)造變革1、公司組織構(gòu)造變革征兆A）公司經(jīng)營業(yè)績下降如市場(chǎng)占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增長、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。B）組織構(gòu)造自身病癥顯露：如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增多等。C）員工士氣低落：?jiǎn)T工不滿情緒增長，合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高等。2、公司組織構(gòu)造變革方式A）改良式變革——尋常小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。如：局部變化某個(gè)科室職能，設(shè)立一種新職位等。這種方式符合公司實(shí)際需要，局部變革，阻力較小。B）爆破式變革——短期內(nèi)完畢組織構(gòu)造重大以致主線性變革。如兩家公司合并，從職能制構(gòu)造改為事業(yè)部制構(gòu)造等。這種方式常因考慮不周，導(dǎo)致員工喪失安全感、阻力增大等后果，必要十分謹(jǐn)慎地使用。C）籌劃式變革——對(duì)改革方案通過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后又籌劃、分階段地實(shí)行，如公司組織構(gòu)造整合。這種方式比較抱負(fù)，當(dāng)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用這種方式。3、排除組織構(gòu)造變革阻力A）阻力產(chǎn)生因素改革沖擊人們已習(xí)慣工作辦法和已有業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使她們失去了工作安全感。某些領(lǐng)導(dǎo)和員工有因循守舊思想，不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢(shì)。B）排除阻力辦法讓員工參加組織變革調(diào)查、診斷和籌劃，使她們充分結(jié)識(shí)變革必要性和變革責(zé)任感。大力履行與組織變革相適應(yīng)人員培訓(xùn)籌劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具備開拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少變革阻力。二、組織構(gòu)造整合組織構(gòu)造整合是公司組織構(gòu)造變革方式，是一種籌劃式變革。（一）公司構(gòu)造整合根據(jù)公司構(gòu)造整合：分工→合伙構(gòu)造整合重要在于解決構(gòu)造分化時(shí)浮現(xiàn)分散傾向和實(shí)現(xiàn)互相協(xié)調(diào)規(guī)定。（二）新建公司構(gòu)造整合按規(guī)定原則，對(duì)分解后各部門、各層次、各崗位合格職位之間關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除那些互相重復(fù)和沖突職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目的局部規(guī)定。上述工作可以通過構(gòu)造分析圖表進(jìn)行。（三）既有公司構(gòu)造整合一方面對(duì)原有構(gòu)造合理性進(jìn)行分析，檢查與否存在不協(xié)調(diào)：各部門間經(jīng)常浮現(xiàn)沖突；存在過多委員會(huì)；高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門互相間沖突時(shí)裁判和調(diào)解者。組織構(gòu)造自身失去了互相協(xié)調(diào)功能，全靠某個(gè)有特殊地位人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。如果上述現(xiàn)象不十分明顯或不很嚴(yán)重：整合可以在原有構(gòu)造分解基本上進(jìn)行，或?qū)υ袠?gòu)造分解僅作局部調(diào)節(jié)，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)辦法改革上。如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重：一方面按構(gòu)造分解基本原則和規(guī)定重新進(jìn)行構(gòu)造分解，在此基本上再作整合。（四）公司構(gòu)造整合過程1、擬定目的階段設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織目的，以便構(gòu)造分化有所遵循?！罢?、規(guī)劃階段重要通過各種程序重新建立目的，或者通過變化組織成員某些行為來達(dá)到整體目的。3、互動(dòng)階段執(zhí)行規(guī)劃階段4、控制階段當(dāng)組織運(yùn)營過程中，浮現(xiàn)某些人不合伙傾向時(shí)，進(jìn)行有效控制，以保證目的和規(guī)劃最后實(shí)教材P15-21案例組織構(gòu)造變革注意事項(xiàng)：組織構(gòu)造改革方案要通過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免浮現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”現(xiàn)象。盡量先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐漸推廣，避免“限期完畢”運(yùn)動(dòng)方式。除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完畢整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及有關(guān)配套工作。第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃基本程序人力資源規(guī)劃（HRP）——為實(shí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略，完畢公司生產(chǎn)經(jīng)營目的，依照公司內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運(yùn)用科學(xué)辦法對(duì)公司人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)政策和辦法，從而使公司人力資源供應(yīng)和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配備，有效勉勵(lì)員工過程。狹義人力資源規(guī)劃——從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目的出發(fā)，依照其內(nèi)外環(huán)境變化，預(yù)測(cè)公司將來發(fā)展對(duì)人力資源需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源活動(dòng)過程。即進(jìn)行人力資源供需預(yù)測(cè)，并使之平衡過程，實(shí)質(zhì)上是公司各類人員需求補(bǔ)充規(guī)劃。一、人力資源規(guī)劃內(nèi)容廣義人力資源規(guī)劃——泛指公司所有各類人力資源籌劃總稱。狹義人力資源規(guī)劃——特指公司人員規(guī)劃五年以上籌劃可以成為規(guī)劃。（一）狹義人力資源規(guī)劃1、人員配備籌劃2、人員補(bǔ)充籌劃3、人員晉升籌劃1、人員配備籌劃——公司按照內(nèi)外部環(huán)境變化，采用不同人員管理辦法來實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部人員最佳配備。如使員工在公司內(nèi)部合理流動(dòng)、對(duì)崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)。2、人員補(bǔ)充籌劃——公司依照組織運(yùn)營實(shí)際狀況，對(duì)公司中、長期內(nèi)也許產(chǎn)生空缺職位加以彌補(bǔ)籌劃，旨在增進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造完整與改進(jìn)。人員補(bǔ)充籌劃和人員晉升籌劃相聯(lián)系。3、人員晉升籌劃——依照公司目的、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定員工職務(wù)提高方案。人員晉升籌劃最直接作用就是勉勵(lì)員工。晉升籌劃內(nèi)容普通由晉升條件、晉升比率、晉升時(shí)間等指標(biāo)構(gòu)成。（二）廣義人力資源規(guī)劃（除了狹義人力資源規(guī)劃之外，還涉及：）1、人員培訓(xùn)開發(fā)籌劃2、員工薪酬勉勵(lì)籌劃3、員工職業(yè)生涯管理籌劃4、其她籌劃（涉及：勞動(dòng)組織籌劃、員工援助籌劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)籌劃和員工績效管理籌劃等。）1、人員培訓(xùn)開發(fā)籌劃——公司通過對(duì)員工有籌劃培訓(xùn)，引導(dǎo)員工技能發(fā)展與公司發(fā)展目的相適應(yīng)方略方案。（人力資源是一種再生性資源）任務(wù)：設(shè)計(jì)對(duì)既有員工培訓(xùn)方案、生理與心理保健方案。內(nèi)容：受訓(xùn)人員數(shù)量、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)方式辦法、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算。2、員工薪酬勉勵(lì)籌劃——在預(yù)測(cè)公司發(fā)展基本上，對(duì)將來薪酬總額進(jìn)行預(yù)測(cè)，并設(shè)計(jì)、制定、實(shí)行將來一段時(shí)期勉勵(lì)辦法來調(diào)動(dòng)員工積極性。目：保證公司人工成本與公司經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)比例關(guān)系；充分發(fā)揮薪酬勉勵(lì)功能。3、員工職業(yè)生涯管理籌劃——把員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展與組織需要結(jié)合起來，從而有效地留住人才，穩(wěn)定公司員工隊(duì)伍。二、公司人力資源規(guī)劃作用（一）滿足公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定。（二）增進(jìn)公司人力資源管理開展。（人員規(guī)劃是公司詳細(xì)人力資源管理工作根據(jù)）（三）協(xié)調(diào)人力資源管理各項(xiàng)籌劃。（四）提高公司人力資源運(yùn)用效率。（五）使組織和個(gè)人發(fā)展目的相一致。三、公司人力資源規(guī)劃環(huán)境（一）外部環(huán)境：PEST1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic）（經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系）2、人口環(huán)境（People）（社會(huì)或本地區(qū)人口規(guī)模、勞動(dòng)力隊(duì)伍數(shù)量、構(gòu)造和質(zhì)量等）3、科技（技術(shù)）環(huán)境（Technology）（招聘技術(shù)、機(jī)器對(duì)人代替）4、文化法律等社會(huì)因素（Social）（社會(huì)文化、法律因素）（二）內(nèi)部環(huán)境1、公司行業(yè)特性。2、公司發(fā)展戰(zhàn)略。3、公司文化。4、公司人力資源管理系統(tǒng)。四、制定公司人員規(guī)劃基本原則（一）保證人力資源需求原則。（人力資源供應(yīng)保障問題時(shí)人員規(guī)劃中應(yīng)解決核心問題。）（二）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則。（有前瞻性，對(duì)也許浮現(xiàn)環(huán)境變化做出預(yù)測(cè)、分析，并有所準(zhǔn)備。）（三）與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)原則。（人力資源規(guī)劃首要前提就是服從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略需要。）（四）保持適度流動(dòng)性原則。流動(dòng)性過低：不利于發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性；流動(dòng)性過高：導(dǎo)致人力資本損耗，使公司生產(chǎn)經(jīng)營成本增長。能力規(guī)定一、制定公司人力資源規(guī)劃基本程序（圖教材P27）1、調(diào)查、收集和整頓涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息。（戰(zhàn)略決策信息、經(jīng)營環(huán)境信息、既有人力資源狀況信息）2、依照公司或部門實(shí)際狀況擬定其人員規(guī)劃期限，理解公司既有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精準(zhǔn)而翔實(shí)資料。3、在分析人力資源需求和供應(yīng)影響因素基本上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主各種科學(xué)預(yù)測(cè)辦法對(duì)公司將來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。（技術(shù)性較強(qiáng)，其精確度直接決定了規(guī)劃效果和成敗，是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要工作環(huán)節(jié)。）4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡總籌劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)籌劃，并分別提出各種詳細(xì)調(diào)節(jié)、供不不大于求或求不不大于供政策辦法。（人力資源供求達(dá)到平衡時(shí)人員規(guī)劃活動(dòng)落腳點(diǎn)和歸宿。）5、人員規(guī)劃評(píng)價(jià)與修正。二、各類人員籌劃編制（一）人員配備籌劃（二）人員需求籌劃（預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要某些）（三）人員供應(yīng)籌劃（涉及人員招聘籌劃、人員晉升籌劃、人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)籌劃）（四）人員培訓(xùn)籌劃（培訓(xùn)涉及兩種類型：1、為了實(shí)現(xiàn)提高而進(jìn)行培訓(xùn)，2、彌補(bǔ)既有生產(chǎn)技術(shù)局限性而進(jìn)行培訓(xùn)）（五）人力資源費(fèi)用籌劃（常用有招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、以及其她非員工直接待遇但是人力資源開發(fā)運(yùn)用關(guān)于費(fèi)用）（六）人力資源政策調(diào)節(jié)籌劃（七）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策第三節(jié)公司人力資源需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)基本程序一、人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵（一）預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)——是籌劃基本，是對(duì)將來狀況做出預(yù)計(jì)專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量辦法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間互相影響規(guī)律性。人員預(yù)測(cè)涉及需求預(yù)測(cè)、供應(yīng)預(yù)測(cè)、需求預(yù)測(cè)與供應(yīng)預(yù)測(cè)兩者平衡人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)——估算組織將來需要員工數(shù)量和能力組合，是公司編制人力資源規(guī)劃核心和前提，其直接根據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。需求——普通指毛需求，即公司用人總數(shù)量；而凈需求——指需求與公司自身供應(yīng)差，是需要公司招聘和配備人數(shù)。人才預(yù)測(cè)產(chǎn)品就是一系列將來人力資源需求表，它是管理人力資源、把握勞動(dòng)力市場(chǎng)變化、進(jìn)行人事決策重要根據(jù)。（三）人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)——公司依照既定目的對(duì)將來一段時(shí)間內(nèi)公司內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源狀況分析預(yù)測(cè)。涉及組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)與外部人力資源供應(yīng)兩方面因素。（四）人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃關(guān)系人員規(guī)劃——使公司穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量人力資源，以實(shí)現(xiàn)涉及個(gè)人利益在內(nèi)該組織目的而擬定一套辦法，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在公司將來發(fā)展過程中互相匹配。涉及三個(gè)方面含義：1、從組織目的和任務(wù)出發(fā)，規(guī)定公司人力資源質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造符合其特定生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件規(guī)定；2、在實(shí)現(xiàn)組織目的同步，也要滿足個(gè)人利益；3、保證人力資源與將來組織發(fā)展各階段動(dòng)態(tài)適應(yīng)。人力資源預(yù)測(cè)是人員規(guī)劃一某些。二、人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)容（一）公司人力資源需求預(yù)測(cè)（二）公司人力資源存量和增量預(yù)測(cè)公司人力資源存量重要是指，公司人力資源自然損耗（如自然減員）和自然流動(dòng)（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起人力資源變動(dòng)）；公司人力資源增量重要是指，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，行業(yè)調(diào)節(jié)等發(fā)展變化帶來人力資源上新需求（三）公司人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè)（四）公司特種人力資源預(yù)測(cè)（現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)、將來人力資源需求預(yù)測(cè)、將來流失人力資源預(yù)測(cè)）三、人力資源需求預(yù)測(cè)作用人力資源預(yù)測(cè)作用是，在服從組織戰(zhàn)略目的前提下，通過預(yù)測(cè)人員需求，采用辦法保存和吸引公司對(duì)口專業(yè)人才，從而獲得和保持公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（一）對(duì)組織方面貢獻(xiàn)1、滿足組織生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源需求。2、提高組織競(jìng)爭(zhēng)力。3、對(duì)組織方面人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門與其她直線部門進(jìn)行良好溝通貢獻(xiàn)基本。（二）對(duì)人力資源管理貢獻(xiàn)1、人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)行人力資源管理重要根據(jù)。2、有助于調(diào)動(dòng)員工積極性。四、人力資源需求預(yù)測(cè)局限性（教材P32）（一）環(huán)境不擬定性公司環(huán)境復(fù)雜性和不擬定性：政府提高最低工資限度、公司核心人員離職、金融風(fēng)暴、合同突然取消、工會(huì)活動(dòng)變化或重要競(jìng)爭(zhēng)者突然襲擊等。公司要有思想準(zhǔn)備，制定應(yīng)急籌劃，以防止危急事件浮現(xiàn)。（二）公司內(nèi)部抵制人力資源規(guī)劃體系引入也許會(huì)變化公司中不同群體之間利益分派關(guān)系，招致公司內(nèi)部反對(duì)。規(guī)劃過程中必要講求技巧，平衡新規(guī)劃與舊辦法之間沖突。（三）預(yù)測(cè)代價(jià)高昂無論是公司進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)，還是制定人力資源規(guī)劃，都需要投入大量人力、物力、財(cái)力，而人力資源收益很難評(píng)。（四）知識(shí)水平限制人力資源預(yù)測(cè)規(guī)定預(yù)測(cè)者具備高度想象力、分析能力和獨(dú)創(chuàng)性。五、影響人力資源需求預(yù)測(cè)普通因素1、顧客需求變化（市場(chǎng)需求）。2、生產(chǎn)需求（或者公司總產(chǎn)值）。3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)（工資狀況）。4、勞動(dòng)生產(chǎn)率變化趨勢(shì)。5、追加培訓(xùn)需求。6、每個(gè)工種員工移動(dòng)狀況。7、曠工趨向（或出勤率）。8、政府方針政策影響。9、工作小時(shí)變化。10、退休年齡變化。11、社會(huì)安全福利保障。能力規(guī)定人力資源需求預(yù)測(cè)涉及現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測(cè)、將來人力資源預(yù)測(cè)、將來流失人力資源預(yù)測(cè)分析。人力資源需求預(yù)測(cè)程序：Ⅰ準(zhǔn)備階段Ⅱ預(yù)測(cè)階段Ⅲ編制人員需求籌劃人力資源需求預(yù)測(cè)程序一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)涉及公司總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)、公司人力資源總量與構(gòu)造預(yù)測(cè)系統(tǒng)和人力資源預(yù)測(cè)和評(píng)估系統(tǒng)三個(gè)子系統(tǒng)。（二）預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析1、SWOT分析法事實(shí)上是對(duì)公司內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合概括，分析公司組織優(yōu)劣勢(shì)、面臨機(jī)會(huì)和威脅一種辦法。2、競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法邁克爾.波特在1980年出版《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手辦法》一書中提出分析模型。一種行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)是各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量共同作用成果。（適合對(duì)行業(yè)進(jìn)行分析）五項(xiàng)分析：對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)方略分析、對(duì)自己產(chǎn)品代替品分析、對(duì)顧客群分析、對(duì)供應(yīng)商分析。（三）崗位分類不同崗位定員定額狀況差別很大，為了便于進(jìn)行人員資料收集和人員需求預(yù)測(cè)，應(yīng)一方面把崗位進(jìn)行分類。公司經(jīng)營管理人員：1）戰(zhàn)略管理類2）運(yùn)營管理類3）市場(chǎng)運(yùn)作類3）保障管理類4）社會(huì)化服務(wù)管理類公司專門技能人員：1）基本生產(chǎn)工人2）裝配實(shí)驗(yàn)工3）維修操作工4）檢查工5）輔助工公司專業(yè)技術(shù)人員：1）機(jī)動(dòng)平臺(tái)技術(shù)人員2）機(jī)械制造加工工藝人員3）機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝人員4）工程設(shè)計(jì)人員5）檢測(cè)計(jì)量與檢查人員6）服務(wù)性技術(shù)人員（四）資料采集與初步解決1、資料采集：辦法——查閱資料法、實(shí)地調(diào)研法設(shè)計(jì)調(diào)查表規(guī)定采集數(shù)據(jù)真實(shí)、完整、持續(xù)（P35-36）2、數(shù)據(jù)初步解決（解決方式）1）在記錄數(shù)據(jù)期間，公司（單位）曾經(jīng)購并其他部門，則應(yīng)收集被購并部門有關(guān)數(shù)據(jù)，與該公司（單位）購并前數(shù)據(jù)進(jìn)行加總；2）在記錄數(shù)據(jù)期間，公司（單位）曾經(jīng)剝離若干部門，則應(yīng)收集被剝離部門有關(guān)數(shù)據(jù)，從該公司（單位）剝離前數(shù)據(jù)中減去。二、預(yù)測(cè)階段1、依照工作崗位分析成果去定職務(wù)編制和人員配備；2、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，記錄出人員缺編、超編以及與否符合職務(wù)資格規(guī)定；3、將上述記錄構(gòu)造與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出記錄成果（現(xiàn)實(shí)人力資源需求量）；4、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休人員、將來也許發(fā)生離職人員（可以依照歷史數(shù)據(jù)得到）進(jìn)行記錄，得出記錄成果（為將來人員流失狀況）；5、依照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量增長狀況，擬定各部門還需要增長工作崗位與人員數(shù)量，得出記錄成果（為將來人力資源需求量）；6、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、將來人員流失狀況和將來人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出公司整體人力資源需求預(yù)測(cè)。編制人員需求籌劃籌劃核心就是對(duì)的擬定籌劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需要量?；I劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=籌劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期期末員工總數(shù)+籌劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)籌劃期內(nèi)員工總需求量，按各類人員工作性質(zhì)，分別采用不同辦法：.公司生產(chǎn)性部門：依照生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率、籌劃勞動(dòng)定額以及關(guān)于人員原則來擬定人員需要量；.公司各職能部門行政、服務(wù)人員籌劃：依照組織機(jī)構(gòu)設(shè)立、職責(zé)范疇、業(yè)務(wù)分工、工作量和工作定額原則來制定。補(bǔ)充需求量涉及兩個(gè)方面：1）公司各部門實(shí)際發(fā)展需要而必要增長人員2）自然減員：退休、退職、離休、辭職等后需要補(bǔ)充人員。公司應(yīng)對(duì)短期、中期、長期人力資源需求分別進(jìn)行預(yù)測(cè)與分析。第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線和辦法事物內(nèi)部變量間關(guān)系：1）函數(shù)關(guān)系——變量間擬定性關(guān)系。2）有關(guān)關(guān)系——變量間不擬定性關(guān)系。人力資源需求預(yù)測(cè)原理：連貫性原理：已知事物A發(fā)展變化比較平穩(wěn)，并且掌握持續(xù)歷史數(shù)據(jù)。模式：由A-預(yù)測(cè)A+有關(guān)性原理：已知事物A、B、C明顯有關(guān)，并且掌握較多同期歷史數(shù)據(jù)A-、B-、C-。模式：在已知B+、C+狀況下，由A=f（B，C）預(yù)測(cè)A+。相似性原理：已知事物A和B有類似發(fā)展變化規(guī)律，懂得B發(fā)展變化規(guī)律，則可以預(yù)測(cè)對(duì)象A發(fā)展軌跡。模式：At=α·Bt，其中α是修正系數(shù)。能力規(guī)定一、人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路二、對(duì)象指標(biāo)和根據(jù)指標(biāo)（一）對(duì)象指標(biāo)對(duì)象指標(biāo)——人力資源需求預(yù)測(cè)對(duì)象?？梢允强偭啃枨箢A(yù)測(cè)指標(biāo)也可以是構(gòu)造預(yù)測(cè)指標(biāo)?？偭啃枨箢A(yù)測(cè)指標(biāo)：預(yù)測(cè)A公司員工總數(shù)、管理人員總數(shù)、專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)、專門技能人員總數(shù)；構(gòu)造需求預(yù)測(cè)指標(biāo)：預(yù)測(cè)A公司各類員工構(gòu)成、管理人員管理層次構(gòu)造、專業(yè)技術(shù)人員智能構(gòu)造、專門技能人員工種構(gòu)造。（二）根據(jù)指標(biāo)根據(jù)指標(biāo)——影響需求預(yù)測(cè)變量因素。這些因素體當(dāng)前公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展籌劃中，或者在已經(jīng)分解給各個(gè)部門指標(biāo)中。生產(chǎn)技術(shù)水平；員工總數(shù)；產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷售額、利潤等；新項(xiàng)目投資；科研工作量化；公司管理水平；公司組織機(jī)構(gòu)；所從事工作如設(shè)計(jì)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)工藝種類及復(fù)雜限度；勞動(dòng)者素質(zhì)等。三、人力資源需求預(yù)測(cè)定性辦法（經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法、描述法、德爾菲法）1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法：運(yùn)用既有情報(bào)和資料，依照關(guān)于人員經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我司特點(diǎn)，對(duì)公司人員需求加以預(yù)測(cè)。可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。自下而上：由直線部門經(jīng)抱負(fù)自己上級(jí)主管提出用人規(guī)定和建議，爭(zhēng)得上級(jí)主管批準(zhǔn)。自上而下：由公司經(jīng)理先擬訂出公司總體用人目的和建議，然后由各級(jí)部門自行擬定用人籌劃。最佳將“自下而上”與“自上而下”結(jié)合起來運(yùn)用：1）由公司提出員工需求指引性建議；2）由各部門按公司指引性建議規(guī)定，會(huì)同人事部門、工藝技術(shù)部門、員工培訓(xùn)部門擬定詳細(xì)用人需求；3）由人事部門匯總?cè)居萌诵枨?，形成員工需求預(yù)測(cè)，交由公司經(jīng)理審批。2、描述法：指人力資源籌劃人員可以通過對(duì)本公司組織在將來某一時(shí)期關(guān)于因素變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出公司將來人力資源需求預(yù)測(cè)規(guī)劃。這種辦法不合用于長期預(yù)測(cè)。3、德爾菲法：又叫專家評(píng)估法，普通采用問卷調(diào)查方式，聽取專家（特別是人事專家）對(duì)公司將來人力資源需求量分析評(píng)估，并通過多次重復(fù)，最后達(dá)到一致意見。第一輪：提出預(yù)測(cè)目的和規(guī)定，擬定專家組，準(zhǔn)備關(guān)于資料，征求專家意見。第二輪；簡(jiǎn)要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問題，交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織記錄整頓。第三輪：修改預(yù)測(cè)成果，充分考慮關(guān)于專家意見。第四輪；進(jìn)行最后預(yù)測(cè)，在第三輪記錄資料基本上，請(qǐng)專家提出最后意見及根據(jù)。德爾菲法既可用于整體人力資源需求量預(yù)測(cè)，也可用來預(yù)測(cè)部門人力資源需求，它目的是通過綜合專家們各自意見來預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域發(fā)展?fàn)顩r，適合對(duì)人力需求長期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。四、人力資源需求預(yù)測(cè)定量辦法（一）轉(zhuǎn)換比率法（P41-42）轉(zhuǎn)換比率法——一方面依照公司生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）預(yù)計(jì)組織所需要一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)人員）數(shù)量，然后依照這一數(shù)量來預(yù)計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員數(shù)量。公司經(jīng)營活動(dòng)規(guī)模預(yù)計(jì)辦法：經(jīng)營活動(dòng)=人力資源數(shù)量×人均生產(chǎn)率轉(zhuǎn)換比率法假定組織勞動(dòng)生產(chǎn)率是不變，如果考慮到勞動(dòng)生產(chǎn)率變化對(duì)員工需求量影響，可以使用員工總量需求預(yù)測(cè)法：當(dāng)前業(yè)務(wù)量+籌劃期業(yè)務(wù)增長量籌劃期末需要員工數(shù)量=當(dāng)前人均業(yè)務(wù)量×（1+生產(chǎn)率增長率）轉(zhuǎn)換比率法目是將公司業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人員需求，適合短期預(yù)測(cè)。轉(zhuǎn)換比率法兩個(gè)缺陷：1）進(jìn)行預(yù)計(jì)時(shí)需要對(duì)籌劃期業(yè)務(wù)增長量、當(dāng)前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率增長率進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)計(jì)。2）只考慮了員工需求總量，沒有闡明其中不同類別員工需求差別。（二）人員比率法（教材42）人員比率法——先計(jì)算出公司歷史上核心業(yè)務(wù)指標(biāo)（如技術(shù)人員與管理人員）比例，然后依照可預(yù)見變量計(jì)算出所需各類人員數(shù)量。這種辦法假設(shè)過去人員數(shù)量與配備是完全合理，并且生產(chǎn)率不變；人員比率法應(yīng)用范疇有較大局限性過去管理基本較差公司，可以參照標(biāo)桿公司普通狀況。（三）趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法——又稱時(shí)間序列法。依照人力資源歷史和既有資料，隨時(shí)間變化趨勢(shì)具備持續(xù)性原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申，即從過去延伸到將來，從而達(dá)到對(duì)人力資源將來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測(cè)目。Y=a+b·tY—人員需求數(shù)量（歷史數(shù)據(jù)可通過觀測(cè)、查閱得到）t—時(shí)間變量，是已知值a、b是待定值環(huán)節(jié)：1.運(yùn)用定性分析辦法擬定因變量Y與否適合運(yùn)用趨勢(shì)外推法，若適合，則收集Y歷史數(shù)據(jù)，并對(duì)其進(jìn)行初步整頓。2.運(yùn)用記錄分析軟件（SPSS、SAS、EVIEWS）對(duì)Y歷史數(shù)據(jù)和t進(jìn)行回歸分析，求出a和b，得到趨勢(shì)外推模型。3.運(yùn)用趨勢(shì)外推模型預(yù)測(cè)Y值。4.對(duì)預(yù)測(cè)成果進(jìn)行信度和效度檢查。趨勢(shì)外推法是預(yù)測(cè)人力資源將來發(fā)展趨向和也許達(dá)到某種水平辦法。趨勢(shì)外推法普通僅涉及關(guān)于人力資源問題中可以數(shù)量化方向或那某些內(nèi)容。趨勢(shì)外推法預(yù)測(cè)可靠性，與歷史和當(dāng)前資料時(shí)間長短，以及外推時(shí)間長短密切關(guān)于。（四）回歸分析法回歸分析法——又稱回歸模型預(yù)測(cè)法或因果法，是根據(jù)事物發(fā)展變化因果關(guān)系來預(yù)測(cè)事物將來發(fā)展趨勢(shì)。是研究變量間互有關(guān)系一種定量預(yù)測(cè)辦法，應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、科技預(yù)測(cè)和公司人力資源預(yù)測(cè)等。環(huán)節(jié)：1.運(yùn)用定性分析辦法擬定y和xi，建立回歸分析假設(shè)模型。2.收集多組y和xi既有數(shù)據(jù)，并對(duì)其進(jìn)行初步解決。3.運(yùn)用記錄分析軟件（SPSS、SAS）回歸分析功能解決y和xi既有數(shù)據(jù)，求出a、bi、ni，得到回歸分析模型。4.對(duì)回歸模型進(jìn)行經(jīng)濟(jì)學(xué)和記錄學(xué)驗(yàn)證。若沒有通過經(jīng)濟(jì)學(xué)驗(yàn)證回到第1步，若沒有通過記錄學(xué)驗(yàn)證，則回到第3步。5.依照xi既有數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)期或預(yù)測(cè)對(duì)象xi值。6.將預(yù)測(cè)期或預(yù)測(cè)對(duì)象xi值代入回歸模型，求出預(yù)測(cè)期y值。7.對(duì)預(yù)測(cè)成果進(jìn)行信度和效度檢查。（五）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法——先將公司員工需求量與影響需求量重要因素之間定額關(guān)系用數(shù)學(xué)模型形式表達(dá)出來，依此模型及重要因素變量，來預(yù)測(cè)公司員工需求。這種辦法比較復(fù)雜，普通只在管理基本比較好大公司里應(yīng)用。趨勢(shì)外推法和回歸分析法從本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法趨勢(shì)外推法：最簡(jiǎn)樸，只有一種時(shí)間變量回歸分析法：不考慮不同自變量之間互相影響經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法：綜合考慮各種因素，且考慮各因素間交互作用。（六）灰色預(yù)測(cè)模型法灰色預(yù)測(cè)模型法——對(duì)一定范疇內(nèi)變化、與時(shí)間無關(guān)灰色過程進(jìn)行預(yù)測(cè)模型?；疑A(yù)測(cè)模型本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型，對(duì)既具有已知信息又具有未知或非擬定信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)?；疑^程中數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng)，雜亂無章，但是有序有界，即過程中數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律，灰色預(yù)測(cè)就是運(yùn)用這種規(guī)律建立灰色模型對(duì)灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。這種辦法比較復(fù)雜，需要運(yùn)用專門軟件進(jìn)行計(jì)算，如GASP0.1。（七）生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法——依照公司產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測(cè)，重要依照道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：Y（總產(chǎn)出）=勞動(dòng)投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）×資本投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）×總生產(chǎn)率系數(shù)（普通為常數(shù)）×正態(tài)分布誤差如果懂得公司產(chǎn)出水平和資本總額，就可以懂得公司人力資源需求量。（八）馬爾科夫分析法（事實(shí)上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣）馬爾科夫分析法——通過觀測(cè)歷年公司內(nèi)部人數(shù)變化，找出組織過去人事變動(dòng)規(guī)律，由此推斷將來人事變動(dòng)趨勢(shì)和狀態(tài)。即可用來預(yù)測(cè)公司人力資源需求，也可以用來預(yù)測(cè)公司內(nèi)部人員供應(yīng)狀況。（九）定員定額分析法1、工作定額分析法——通過對(duì)作業(yè)辦法和過程進(jìn)行觀測(cè)和詳細(xì)分析（動(dòng)作研究、時(shí)間研究）計(jì)算某項(xiàng)工作工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，再運(yùn)用可預(yù)測(cè)變動(dòng)因素修正，擬定公司員工需求。2、崗位定員法——依照生產(chǎn)工作崗位多少與崗位工作負(fù)荷量大小，計(jì)算和擬定定員人數(shù)辦法。定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和/崗位作業(yè)時(shí)間原則崗位體力勞動(dòng)時(shí)間總和是指用技術(shù)測(cè)定辦法測(cè)取，為完畢崗位工作任務(wù)量所實(shí)際消耗總體力勞動(dòng)時(shí)間，代表完畢該崗位工作兩所需要總生產(chǎn)時(shí)間。崗位作業(yè)時(shí)間原則是該崗位一種工人在制度工作時(shí)間內(nèi)給與了必要寬放時(shí)間后可用于完畢生產(chǎn)作業(yè)時(shí)間。3、設(shè)備看守定額定員法——依照需要開動(dòng)設(shè)備臺(tái)數(shù)、班次和工人看守定額來計(jì)算和擬定人數(shù)一種技術(shù)辦法。按設(shè)備看守定額定員辦法是按勞動(dòng)效率定員辦法一種特殊形式，在設(shè)備定員法中勞動(dòng)效率體現(xiàn)為設(shè)備看守定額。4、勞動(dòng)效率定員法——依照生產(chǎn)任務(wù)量和勞動(dòng)效率計(jì)算和擬定定員人數(shù)一種技術(shù)辦法。5、比例定員法——以某一同崗位工作任務(wù)量有關(guān)代表性標(biāo)志物（可以使人，也可以是其他）為對(duì)象，用該代表性物質(zhì)數(shù)量同定員人數(shù)比例關(guān)系來體現(xiàn)定員原則一種技術(shù)辦法。標(biāo)志物數(shù)量——同崗位工作任務(wù)有關(guān)代表性工作標(biāo)志物完畢數(shù)量。體力勞動(dòng)時(shí)間——考核期（測(cè)定期）完畢以標(biāo)志物工作任務(wù)為對(duì)象所消耗總體力勞動(dòng)時(shí)間。（十）計(jì)算機(jī)模仿法計(jì)算機(jī)模仿法——是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)諸辦法中最為復(fù)雜一種辦法。在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜數(shù)學(xué)模式對(duì)在各種狀況下公司組織人員數(shù)量和配備運(yùn)轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行模仿測(cè)試，從模仿測(cè)試中預(yù)測(cè)出對(duì)各種人力資源需求各種方案以供組織選取。人力資源需求預(yù)測(cè)注意事項(xiàng)：1、轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存或者過去組織業(yè)務(wù)量和員工之間關(guān)系為基本，都適合于預(yù)測(cè)具備共同特性員工需求。2、人力資源需求預(yù)測(cè)定量辦法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是這經(jīng)常是不符合實(shí)際，因而需要用管理人員主觀判斷進(jìn)行修正。1）提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量決策或進(jìn)入新市場(chǎng)決策會(huì)影響到對(duì)新進(jìn)人員和公司既有人員能力等特性需要，這是，只有數(shù)量分析是不夠。2）生產(chǎn)技術(shù)水平提高和管理方式改進(jìn)會(huì)減少對(duì)人員需求，這是數(shù)量分析中難以反映。3）公司在將來可以支配財(cái)務(wù)資源不但會(huì)制約新進(jìn)員工數(shù)量，也會(huì)制約新進(jìn)員工質(zhì)量，由于財(cái)務(wù)資源制約著員工薪酬水平。第三單元公司人力資源總量預(yù)測(cè)人力資源需求總量預(yù)測(cè)影響參數(shù)：1、影響公司專門技能人員需求參數(shù)：公司戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗狀況、定額工時(shí)、作業(yè)率和廢品率等。2、影響專業(yè)技術(shù)人員需求參數(shù)：公司戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項(xiàng)目投資、科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研究成果獲獎(jiǎng)，以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。3、影響經(jīng)營管理人員需求參數(shù)：公司戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、公司管理幅度、公司信息化限度、信息傳送速度、決策速度，以及公司其他各類人員數(shù)量等。能力規(guī)定各種人力資源需求預(yù)測(cè)辦法應(yīng)用（P48-58）第四單元公司人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè)公司專門技能人員預(yù)測(cè)：在公司技術(shù)水平相對(duì)穩(wěn)定狀況下，不同工種員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關(guān)系，可以運(yùn)用這個(gè)比例關(guān)系對(duì)其數(shù)量和構(gòu)造進(jìn)行預(yù)測(cè)。例：基本生產(chǎn)工人、裝配工、維修工、檢查工、輔助工；辦法：有關(guān)分析、回歸分析公司經(jīng)營管理人員預(yù)測(cè)：若沒有發(fā)生公司組織構(gòu)造變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類構(gòu)造較為穩(wěn)定；若社會(huì)文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷構(gòu)造較為穩(wěn)定；若社會(huì)生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，其人員年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。辦法：回歸分析法第四節(jié)公司人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)與供求平衡第一單元公司人力資源供應(yīng)分析公司人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)涉及：內(nèi)部供