2021年企業(yè)戰(zhàn)略管理題庫(kù)及答案

單選題7、20世紀(jì)60年代公司兼并浪潮是（A）。A、以不有關(guān)行業(yè)合并為特性B、集中于單一業(yè)務(wù)C、對(duì)生產(chǎn)同類產(chǎn)品公司橫向兼并D、大規(guī)?？v向兼并2、1993年，由安文尼等美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者提出競(jìng)合戰(zhàn)略是哪兩個(gè)因素合二為一。（A）A、合伙與競(jìng)爭(zhēng)B、合資與競(jìng)爭(zhēng)C、合伙與競(jìng)賽D、協(xié)調(diào)與合伙B1、被稱為特殊有形資源是（D）。A、財(cái)務(wù)資源B、組織資源C、實(shí)物資源D、人力資源7、（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。A、預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)者報(bào)復(fù)B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)C、品牌忠誠(chéng)度D、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力。2、（D）不是在對(duì)總體環(huán)境中人口方面問題進(jìn)行分析時(shí)普通會(huì)考慮因素。A、年齡構(gòu)造D、民族構(gòu)成C、收入分布D、文化和價(jià)值觀。5、不屬于發(fā)展戰(zhàn)略是（D）。A、集中戰(zhàn)略B、一體化戰(zhàn)略C、多樣化戰(zhàn)略D、收獲戰(zhàn)略9、（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略因素。A、強(qiáng)化整個(gè)公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力B、擴(kuò)充業(yè)務(wù)活動(dòng)以減少管理風(fēng)險(xiǎn)C、獲得與競(jìng)爭(zhēng)者有關(guān)市場(chǎng)勢(shì)力D、提高某個(gè)業(yè)務(wù)單元不佳經(jīng)營(yíng)狀況3、補(bǔ)缺戰(zhàn)略成功核心是（A）。A、專業(yè)化B、差別化C、規(guī)?；疍、最小成本8．“把雞蛋放在一只籃子里做法”是什么戰(zhàn)略形象表述(A)。A．集中化戰(zhàn)略B．一體化戰(zhàn)略C.差別化戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略C6、處在戰(zhàn)略構(gòu)造第二層次是（D）。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1、差別化戰(zhàn)略核心：（C）。A、產(chǎn)品差別化B、生產(chǎn)過程（工藝）差別化C、獲得某種對(duì)顧客有價(jià)值獨(dú)特性D、獲得某種對(duì)生產(chǎn)者有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獨(dú)特性D9、當(dāng)敵對(duì)公司進(jìn)行更具侵略性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，（C）。A、這是一種退出壁壘低行業(yè)B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)在增長(zhǎng)。C、行業(yè)增長(zhǎng)緩慢D、購(gòu)買者具備很強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。12、董事會(huì)參加限度高、高層管理者參加限度低公司戰(zhàn)略管理方式屬于（C）。A、自由公司家式管理B、合伙式管理C、木偶式管理D、混亂式管理2、對(duì)公司高層管理人員而言，（D）能力最為重要。A、技術(shù)能力B、人際關(guān)系能力C、學(xué)習(xí)能力D、思維能力3、對(duì)公司基層管理人員而言，（A）能力最為重要。A、技術(shù)能力B、人際關(guān)系能力C、學(xué)習(xí)能力D、思維能力13、董事會(huì)參加限度高、高層管理者參加限度高公司戰(zhàn)略管理方式屬于（B）。A、自由公司家式管理B、合伙式管理C、木偶式管理D、混亂式管理14、董事會(huì)參加限度低、高層管理者參加限度高公司戰(zhàn)略管理方式屬于（A）。A、自由公司家式管理B、合伙式管理C、木偶式管理D、混亂式管理5、對(duì)公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出兩者最佳可行戰(zhàn)略組合一種分析工具是（A）。A、SWOT分析矩陣B、政策指引矩陣C、優(yōu)劣是分析D、波士頓矩陣分析3、當(dāng)買方資產(chǎn)專用性高，而賣方資產(chǎn)專用性低時(shí)，買方公司選取戰(zhàn)略是（C）。A、長(zhǎng)期合同合同B、市場(chǎng)購(gòu)買C、一體化D、參股8、當(dāng)（A）時(shí)候發(fā)生向后一體化。A、一種公司生產(chǎn)自己原料B、一種公司有自己產(chǎn)品分銷渠道來源C、一種公司集中在單一行業(yè)中D、業(yè)務(wù)間沒有聯(lián)系5、對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)（B）公司來說，國(guó)際化戰(zhàn)略是一種更有吸引力戰(zhàn)略。A、為了成功而需要差別化戰(zhàn)略B、在發(fā)展機(jī)會(huì)上受到限制。C、對(duì)該產(chǎn)業(yè)形成了一種很不和諧態(tài)度D、擁有太多限制。5、大多數(shù)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者目的是（A）。A、擴(kuò)大市場(chǎng)份額B、樹立品牌形象C、壟斷市場(chǎng)D、建立公司文化2．對(duì)于旅游公司來說，下列因素中屬于宏觀因素是(D)。A.某旅游點(diǎn)發(fā)生地震B(yǎng)．旅游景點(diǎn)居民收入水平逐年提高C.國(guó)家容許國(guó)人出境旅游D．國(guó)內(nèi)居民用：于旅游消費(fèi)支出增長(zhǎng)明顯10．對(duì)于鋼鐵行業(yè)來說，最明顯競(jìng)爭(zhēng)特性是(B)。A.價(jià)格B．規(guī)模經(jīng)濟(jì)C.轉(zhuǎn)換成本D．庫(kù)存成本F3、分析資源運(yùn)用狀況，原則上運(yùn)用（B）來進(jìn)行。A、利潤(rùn)與銷售收入比率B、產(chǎn)出與資源投入比率C、利潤(rùn)與成本比率D、利潤(rùn)與資金比率1、紡織印染廠，本來只是將胚布印染成各種顏色花布供應(yīng)服裝廠,當(dāng)前,紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合屬于(A)。A、向前一體化B、向后一體化C、橫向一體化D、混合一體化G2、格魯克(W.Glueck)研究表白，在經(jīng)濟(jì)繁華時(shí)期最受歡迎戰(zhàn)略是（D）。A、防御戰(zhàn)略B、發(fā)展戰(zhàn)略C、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略D、組合戰(zhàn)略6、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（B）。A、當(dāng)在一種特定期期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增長(zhǎng)時(shí)，單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本也會(huì)增長(zhǎng)B、當(dāng)在一種特定期期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增長(zhǎng)時(shí)，單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本會(huì)減少C、當(dāng)在一種特定期期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增長(zhǎng)時(shí)，單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本保持不變D、產(chǎn)品物理尺寸越大，生產(chǎn)成本會(huì)越低1、國(guó)際化戰(zhàn)略是指（B）。A、美國(guó)公司為了抵抗在其國(guó)內(nèi)銷售國(guó)外產(chǎn)品而采用戰(zhàn)略。B、在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售公司產(chǎn)品C、歐盟國(guó)家整合D、公司在美國(guó)市場(chǎng)銷售擴(kuò)張10、公司層國(guó)際本土化戰(zhàn)略是指（C）。A、公司不在國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而是與國(guó)際范疇內(nèi)某些競(jìng)爭(zhēng)者在該公司本地市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)B、有相稱一大某些本地公司不在國(guó)際范疇內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)C、將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元D、將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)集中到該公司國(guó)際化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元12、公司層全球化戰(zhàn)略以為（D）。A、世界上對(duì)產(chǎn)品需求不斷增長(zhǎng)B、全世界收入水平提高。C、不同國(guó)家間文化差別加劇D、不同國(guó)家市場(chǎng)產(chǎn)品更趨于原則化。H4、環(huán)境中法律政策因素體當(dāng)前：（C）A、社會(huì)中不同種族群體政治取向B、社會(huì)中不同政治團(tuán)隊(duì)技術(shù)價(jià)值觀。C、公司和其她組織與政府之間互相影響成果D、對(duì)公司和其她組織對(duì)政府態(tài)度研究。5、環(huán)境分析中技術(shù)方面因素涉及：（A）A、創(chuàng)造新知識(shí)，并將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)出機(jī)構(gòu)和活動(dòng)。B、在一種特定公司中，關(guān)于什么時(shí)候機(jī)械設(shè)備需要被重置決定。C、公司為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生對(duì)新技術(shù)需要。D、公司技術(shù)在什么地方可以支持公司去控制這個(gè)市場(chǎng)。9.行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法是那個(gè)公司提出來（B）A、波士頓公司B、通用電器公司與麥肯錫征詢公司C、殼牌公司D、亞瑟"利特爾征詢公司J3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指：（A）。A、一種公司參加其中競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)特性和發(fā)展方向B、由世界銀行提供世界經(jīng)濟(jì)展望C、對(duì)環(huán)境變動(dòng)與世界經(jīng)濟(jì)之間如何互相影響分析D、對(duì)新環(huán)境規(guī)則將如何影響經(jīng)濟(jì)分析10、經(jīng)驗(yàn)效益法中“經(jīng)驗(yàn)”指（A）。A、累積產(chǎn)量或服務(wù)量B、實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)C、總產(chǎn)量D、工人工作經(jīng)驗(yàn)K8、擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)為公司間核心能力競(jìng)爭(zhēng)（C）。A、第一層次B、第二層次C、第三層次D、第四層次3．可口可樂與百事可樂面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，二公司如果分別考慮實(shí)行差別化戰(zhàn)略，哪個(gè)變量實(shí)行差別化更也許獲得成功(D)。A．產(chǎn)品B．服務(wù)C.人事D．形象J14、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式中擁有最大控制權(quán)方式是（D）。A、允許合同B、收購(gòu)C、合資公司D、建立全新公司。9、競(jìng)合戰(zhàn)略重要實(shí)現(xiàn)形式是（D）。A、合資公司B、股權(quán)參加C、國(guó)際聯(lián)合D、戰(zhàn)略聯(lián)盟1.決策者擬考慮同心多元化作為進(jìn)一步發(fā)展方向，如下哪些方向可以作為可以考慮發(fā)展方向?(A)A．發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B．發(fā)展汽車發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品C.購(gòu)并汽車配套公司D.發(fā)展其她汽車配件產(chǎn)品M10、美國(guó)綠箭公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品屬于專業(yè)化模式那一種（B）。A、垂直專業(yè)化B、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化C、服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化D、質(zhì)量—價(jià)格專業(yè)化6．面對(duì)國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策調(diào)節(jié)，某些公司迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)合用型住房開發(fā)，這屬于(A)。A．提前性變革B.反映性變革C.危機(jī)性變革D.隨機(jī)應(yīng)變式變革7．某公司本來經(jīng)營(yíng)專為高檔消費(fèi)群體“向陽”牌服裝，該市場(chǎng)成功后，又以該品牌進(jìn)人中檔消費(fèi)市場(chǎng)，這一品牌方略就是(C)。A．家庭品牌B．個(gè)別品牌C．品牌延伸D．多品牌4．某牙膏廠本來只生產(chǎn)藥物牙膏，當(dāng)前又增長(zhǎng)牙刷生產(chǎn)，這屬于(B)。A．同心多元化B．水平多元化C.集團(tuán)多元化D．一體化N7、那些既有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少能擁有能力，是公司核心能力判斷原則（B）原則。A、有價(jià)值能力B、獨(dú)特能力C、難于模仿能力D、不可代替能力7、那些擁有可以應(yīng)用于國(guó)際市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力公司，它可以（A）。A、獲得協(xié)同效應(yīng)并以更低成本進(jìn)行生產(chǎn)B、更迅速地進(jìn)入新市場(chǎng)。C、在本地顧客中間提高她們市場(chǎng)形象和品牌忠誠(chéng)度D、比她們國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者可以更迅速地滿足政府規(guī)定Q3、擬定公司宗旨必要弄清公司與（B）之間關(guān)系。A、股東B、顧客C、政府D、雇員4、公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于（A）。A、公司核心競(jìng)爭(zhēng)力B、公司能力C、公司資源D、公司素質(zhì)6、公司與否有科學(xué)文化建設(shè)目的、籌劃、工作內(nèi)容、預(yù)算保證等屬于公司文化分析中（D）。A、文化現(xiàn)狀分析B、文化特色分析C、文化形成機(jī)制分析D、文化建設(shè)分析9、公司哺育核心能力最重要辦法應(yīng)是（C）。A、外部購(gòu)買B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟C、運(yùn)用自身力量D、合伙2、公司當(dāng)前和將來應(yīng)從事什么樣事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)公司或組織類型，它反映了這個(gè)公司（C）。A、公司目的B、公司哲學(xué)C、公司宗旨D、公司環(huán)境2、公司更樂意將（B）作為公司能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力基本。A、有形資源B、無形資源C、流量資源D、短周期資源6、請(qǐng)問“說服不用香水婦女使用香水”屬于那一種戰(zhàn)略（B）。A、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B、市場(chǎng)滲入戰(zhàn)略C、地理擴(kuò)展戰(zhàn)略D、市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)略R8、如果在一種技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)產(chǎn)品市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，公司應(yīng)當(dāng)采用什么戰(zhàn)略（A）。A、差別化戰(zhàn)略B、低成本戰(zhàn)略C、專一化戰(zhàn)略D、領(lǐng)先性戰(zhàn)略S6、所謂行業(yè)，可以被定義為：（D）A、生產(chǎn)同類產(chǎn)品公司構(gòu)成群體。B、生產(chǎn)產(chǎn)品通過相似分銷渠道進(jìn)行銷售公司群體。C、具備相似由7位數(shù)字構(gòu)成原則行業(yè)代碼公司群體。D、生產(chǎn)產(chǎn)品具備很強(qiáng)可代替性公司所構(gòu)成群體。5、（A）是公司總體、最高層次戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1、（A）是由那些在遼闊社會(huì)環(huán)境中影響到一種公司和行業(yè)各種因素構(gòu)成。A、總體環(huán)境B、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境C、社會(huì)文化D、行業(yè)環(huán)境。10.生命周期法是那個(gè)公司提出來（A）A、亞瑟"利特爾征詢公司B、通用電器公司與麥肯錫征詢公司C、殼牌公司D、波士頓公司5．生命周期分析法戰(zhàn)略建議有：（A）。A、發(fā)展戰(zhàn)略B、有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略C、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D、“夾在中間”戰(zhàn)略E、調(diào)節(jié)戰(zhàn)略4、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在行業(yè)中是屬于哪個(gè)位置公司（C）。A、第一B、領(lǐng)導(dǎo)C、第三D、跟隨6、實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略公司普通可以（B）收回它們?cè)谘邪l(fā)上投資。A、只有當(dāng)沒有競(jìng)爭(zhēng)者用反向工程技術(shù)仿制出它們產(chǎn)品時(shí)候。B、更快地C、更慢地D、用與那些只在一種國(guó)家銷售公司相稱時(shí)間。4、使公司擴(kuò)張以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)動(dòng)機(jī)不涉及下列哪一項(xiàng)？DA、擴(kuò)大公司潛在市場(chǎng)規(guī)模B、獲得規(guī)模效應(yīng)C、通過位置而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D、迫使本地政府批準(zhǔn)提供公司所需要特許和法律約束。4、（C）是公司戰(zhàn)略制定出發(fā)點(diǎn)、根據(jù)和限制條件。A、公司環(huán)境B、公司使命C、公司能力D、公司目的6、雖然每個(gè)公司目的差別很大，但按照杜拉克觀點(diǎn)可以把公司戰(zhàn)略目的歸納為（C）個(gè)層次構(gòu)造。A、2B、3C、4D、5E、6T3、推動(dòng)全球生產(chǎn)一體化進(jìn)程壓力重要來自于（B）。A、低成本新進(jìn)入者B、全球性產(chǎn)品需求。C、合資公司水平提高D、政府管制增長(zhǎng)。X8、新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入威脅重要受到（A）影響。A、進(jìn)入壁壘，預(yù)期市場(chǎng)先入者報(bào)復(fù)B、供應(yīng)商和購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力C、行業(yè)賺錢率，行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)公司市場(chǎng)份額D、產(chǎn)品需求，競(jìng)爭(zhēng)者賺錢率4、下列戰(zhàn)略中不屬于合資經(jīng)營(yíng)中基本戰(zhàn)略是（B）。A、蛛網(wǎng)戰(zhàn)略B、集中化戰(zhàn)略C、結(jié)合——分離戰(zhàn)略D、逐漸一體化戰(zhàn)略2、下列哪一項(xiàng)不是公司進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)?CA、運(yùn)用潛在機(jī)會(huì)為公司產(chǎn)品擴(kuò)大市場(chǎng)B、保證生產(chǎn)低成本C、減少因公司擴(kuò)張而遭遇到國(guó)內(nèi)政治壓力D、保證有充分資源8、下列哪一項(xiàng)不是業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略?CA、國(guó)際綜合成本領(lǐng)先／差別化戰(zhàn)略B、國(guó)際集中化戰(zhàn)略C、國(guó)際本土化戰(zhàn)略D、國(guó)際差別化戰(zhàn)略9、下列哪一項(xiàng)是實(shí)行國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略重要目的?AA、獲得規(guī)模效應(yīng)B、搶在競(jìng)爭(zhēng)者之邁進(jìn)行擴(kuò)張。C、建立顧客忠誠(chéng)度D、建立對(duì)某個(gè)產(chǎn)品獨(dú)特方面需求。11、下列哪一項(xiàng)不是公司層國(guó)際化戰(zhàn)略?BA、國(guó)際本土化戰(zhàn)略B、差別化戰(zhàn)略C、全球化戰(zhàn)略D、跨國(guó)戰(zhàn)略13、下列哪一項(xiàng)不是出口產(chǎn)品缺陷?AA、收購(gòu)國(guó)外生產(chǎn)設(shè)施所需耗費(fèi)高成本B、高運(yùn)送成本。C、對(duì)分銷活動(dòng)控制減少D、本地政府征收關(guān)稅。9．西單商場(chǎng)目的市場(chǎng)定位是：大眾化精晶店。有某些顧客抱怨商場(chǎng)裝修檔次太低，商場(chǎng)里椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請(qǐng)問這種建議有什么問題?(A)A.建議辦法方案與公司目的不一致B．建議辦法與公司領(lǐng)導(dǎo)想法不一致C．建議辦法符合顧客需求，可以實(shí)行D.建議辦法也許會(huì)減少商場(chǎng)利潤(rùn)Y1、一種公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則反映了這個(gè)公司（B）。A、公司目的B、公司哲學(xué)C、公司宗旨D、公司環(huán)境10、一種公司收購(gòu)其產(chǎn)品供應(yīng)商行為屬于（C）。A、橫向收購(gòu)B、不有關(guān)收購(gòu)C、縱向收購(gòu)D、惡意接管7、一種某服裝公司額在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持高質(zhì)量、體現(xiàn)個(gè)性化色彩原則。在營(yíng)銷理念上，重要是通過專賣店方式進(jìn)行銷售，并且銷售人員都通過專門培訓(xùn)，規(guī)定她們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務(wù)理念和行為準(zhǔn)則。依照以上信息，你以為這個(gè)品牌產(chǎn)品戰(zhàn)略是：（B）。A、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差別化戰(zhàn)略C、目的集中戰(zhàn)略D、多樣化戰(zhàn)略4、約法爾以為管理就是實(shí)行籌劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，其中（B）管理職能之首。A、組織B、籌劃C、協(xié)調(diào)D、控制7、由職能管理人員制定短期目的和規(guī)劃成為（B）。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略Z1、戰(zhàn)略管理是公司（C）管理理論。A、市場(chǎng)營(yíng)銷B、職能管理C、最高層次D、經(jīng)營(yíng)管理8、（B）重要涉及詳細(xì)作業(yè)性取向和可操作性問題，涉及決策問題時(shí)間跨度比較短。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略9、戰(zhàn)略管理主體是（A）。A、公司高層管理人員B、公司中層管理人員C、公司基層管理人員D、公司所有管理者10、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性普通與兩個(gè)因素有非常大關(guān)系，即公司規(guī)模和公司所處發(fā)展階段，明茨博格以為，中小公司也許采用（B）。A、籌劃性模式B、公司家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式C、合用性模式D、市場(chǎng)模式11、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性普通與兩個(gè)因素有非常大關(guān)系，即公司規(guī)模和公司所處發(fā)展階段，明茨博格以為，大型公司普通采用（A）。A、籌劃性模式B、公司家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式C、合用性模式D、市場(chǎng)模式15、戰(zhàn)略管理目是（C）。A、加強(qiáng)內(nèi)部管理B、拓展市場(chǎng)空間C、提高公司環(huán)境適應(yīng)能力D、保證籌劃貫徹1戰(zhàn)略集團(tuán)分析不會(huì)去考察（D）公司。A、來自同一種行業(yè)B、在相似戰(zhàn)略要素上競(jìng)爭(zhēng)C、采用相似戰(zhàn)略D、彼此生產(chǎn)產(chǎn)品之間有代替性。5、在公司財(cái)務(wù)能力分析中，考察公司在一定期期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力發(fā)展變化趨勢(shì)采用（D）。A、收益性指標(biāo)B、流動(dòng)性指標(biāo)C、成長(zhǎng)性指標(biāo)D、生產(chǎn)性指標(biāo)7、制定公司戰(zhàn)略目的既要具備可行性，又要考慮到它先進(jìn)性，這是指戰(zhàn)略目的制定（C）原則。A、核心性B、一致性C、勉勵(lì)性D、穩(wěn)定性1．在市場(chǎng)增長(zhǎng)率－相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣(波士頓矩陣)中，具備較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低相對(duì)市場(chǎng)占有率業(yè)務(wù)是（A）。A、問號(hào)類B、明星類C、金牛類D、瘦狗類2．在波士頓矩陣中，當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率高時(shí)候，它是屬于哪種經(jīng)營(yíng)單位。（C）A、問題類B、明星類C、金牛類D、瘦狗類3．在波士頓矩陣中，幼童是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率較（C）而市場(chǎng)增長(zhǎng)率較（）經(jīng)營(yíng)單位。A、高、低B、高、高C、低、高D、低、低4．在BCG矩陣中，公司對(duì)瘦狗類經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行戰(zhàn)略是（C）。A、市場(chǎng)開發(fā)B、維持戰(zhàn)略C、收縮和放棄戰(zhàn)略D、收獲戰(zhàn)略6.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位產(chǎn)品處在成熟期并且競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)時(shí)，公司應(yīng)實(shí)行戰(zhàn)略是（C）。A、發(fā)展B、增長(zhǎng)市場(chǎng)份額C、維持現(xiàn)狀或抽資D、抽資或清算、放棄7.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位產(chǎn)品處在成熟期并且競(jìng)爭(zhēng)地位弱時(shí)，公司應(yīng)實(shí)行戰(zhàn)略是（D）。A、發(fā)展B、增長(zhǎng)市場(chǎng)份額C、維持現(xiàn)狀或抽資D、抽資或清算、放棄8.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位產(chǎn)品處在開發(fā)期并且競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)時(shí)，公司應(yīng)實(shí)行戰(zhàn)略是（B）。A、發(fā)展B、建立市場(chǎng)份額C、維持現(xiàn)狀或抽資D、市場(chǎng)集中1、最早對(duì)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造關(guān)系進(jìn)行研究是美國(guó)學(xué)者（D）。A、泰羅B、法約爾C、邁克爾·波特D、錢德勒福耀玻璃(主營(yíng)汽車玻璃上市公司)5．在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評(píng)欄目中，有一份關(guān)于北京長(zhǎng)安商場(chǎng)作業(yè)。請(qǐng)問長(zhǎng)安商場(chǎng)最重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是(A)。A.復(fù)興商業(yè)城B．王府井百貨大樓C．石家莊市某百貨商場(chǎng)D．國(guó)外到北京開業(yè)商業(yè)機(jī)構(gòu)多選題B1、不同產(chǎn)業(yè)和國(guó)家間實(shí)踐(慣例)和政策原則化不也許通過（ABC）而實(shí)現(xiàn)。A、增長(zhǎng)不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)互相依托性B、政府命令C、公司收入和不同國(guó)家間資產(chǎn)基本擴(kuò)張D、因特網(wǎng)和電子商務(wù)D6、多樣化戰(zhàn)略利益有(ABDE)。A、實(shí)現(xiàn)范疇經(jīng)濟(jì)B、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C、增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率D、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力E、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)10、對(duì)于穩(wěn)定戰(zhàn)略，最常采用行業(yè)是（BCE）。A、消費(fèi)品行業(yè)B、建筑業(yè)C、采掘業(yè)D、工業(yè)品行業(yè)E、石油業(yè)7、當(dāng)公司處在擁有（BC）國(guó)家中，她們會(huì)實(shí)行國(guó)際差別化戰(zhàn)略。A、大規(guī)模需求B、受教誨限度不高顧客C、特殊要素D、擴(kuò)展速度不久規(guī)模需求F4、分析戰(zhàn)略與環(huán)境與否匹配，重要是看戰(zhàn)略攻勢(shì)，而戰(zhàn)略攻勢(shì)又重要體當(dāng)前（AC）。A、創(chuàng)新攻勢(shì)B、產(chǎn)品攻勢(shì)C、市場(chǎng)攻勢(shì)D、競(jìng)爭(zhēng)攻勢(shì)E、資源謀求攻勢(shì)1、發(fā)展戰(zhàn)略類型涉及（ABDE）。A、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略B、有關(guān)多樣化戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略D、不有關(guān)多樣化戰(zhàn)略E、縱向一體化戰(zhàn)略8、防御戰(zhàn)略作為一種整體戰(zhàn)略概念，普通涉及（ABCE）。A、調(diào)節(jié)戰(zhàn)略B、放棄戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略D、暫停戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略G4、公司戰(zhàn)略類型重要涉及(ACD)。A、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略B、變革型戰(zhàn)略C、穩(wěn)定型戰(zhàn)略D、防御型戰(zhàn)略E、差別化戰(zhàn)略9、購(gòu)并普通方式涉及（ABCD）。A、合并B、聯(lián)合統(tǒng)一C、控股經(jīng)營(yíng)D、兼并E、橫向一體化6、國(guó)際化低成本戰(zhàn)略不也許在需求（AD）國(guó)家中采用。A、有限B、大規(guī)模C、增長(zhǎng)迅速D、穩(wěn)定10、國(guó)際多元化可以導(dǎo)致（CD）。A、更少創(chuàng)新B、不增長(zhǎng)也不減少創(chuàng)新。C、更多創(chuàng)新D、創(chuàng)新更容易產(chǎn)生。H3、霍福爾（C.Hofer）研究表白，公司最常采用戰(zhàn)略是（BD）。A、有關(guān)多樣化戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C、向前一體化戰(zhàn)略D、滲入戰(zhàn)略E、內(nèi)向式發(fā)展多樣化戰(zhàn)略5、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)因素涉及：（BC）A、生產(chǎn)規(guī)模B、行業(yè)規(guī)模C、市場(chǎng)增長(zhǎng)3、霍福爾（C.Hofer）研究表白，公司最常采用戰(zhàn)略是（BA、有關(guān)多樣化戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C、向前一體化戰(zhàn)略D、滲入戰(zhàn)略E、內(nèi)向式發(fā)展多樣化戰(zhàn)略5、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)因素涉及：（BC）A、生產(chǎn)規(guī)模B、行業(yè)規(guī)模C6、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)因素涉及：（ADE）A、生產(chǎn)規(guī)模B、行業(yè)規(guī)模C、行業(yè)利潤(rùn)D、單位形象E、市場(chǎng)占有率8、行業(yè)成熟度涉及下列階段中那些？（BD）A、開發(fā)階段B、孕育階段C、擴(kuò)張階段D、發(fā)展階段速度D、市場(chǎng)占有率6、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)因素涉及：（ADE）A、生產(chǎn)規(guī)模B、行業(yè)規(guī)模C、行業(yè)利潤(rùn)D、單位形象E、市場(chǎng)占有率8、行業(yè)成熟度涉及下列階段中那些？（BD）A、開發(fā)階段B、孕育階段C、擴(kuò)張階段D、發(fā)展階段J1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析涉及如下哪幾項(xiàng)：（ABC）。A、競(jìng)爭(zhēng)者目的B、競(jìng)爭(zhēng)者能力C、競(jìng)爭(zhēng)者想法D、競(jìng)爭(zhēng)者代替品8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析集中在：ACA、那些與公司直接進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)公司B、生產(chǎn)代替產(chǎn)品公司C、行業(yè)中有影響公司D、那些也許進(jìn)入該行業(yè)公司10、價(jià)值鏈中價(jià)值活動(dòng)涉及（AC）。A、基本活動(dòng)B、生產(chǎn)活動(dòng)C、支持性活動(dòng)D、采購(gòu)活動(dòng)3、決定公司使命因素除了普通公眾、政府、本地社區(qū)尚有（ABCDE）。A、股東B、顧客C、雇員D、供應(yīng)商E、競(jìng)爭(zhēng)者5、將工廠和設(shè)備開到其她國(guó)家所帶來位置優(yōu)勢(shì)涉及下列哪幾項(xiàng)：ACA、成本更低勞動(dòng)力B、容易獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力C、容易獲得某些資源和顧客D、可以實(shí)行差別化戰(zhàn)略K7、擴(kuò)大市場(chǎng)需求量作法有（ABDE）。A、發(fā)掘新使用者B、開辟產(chǎn)品新用途C、開發(fā)新產(chǎn)品D、增長(zhǎng)使用量E、開辟新顧客8、可供挑戰(zhàn)者選取攻打戰(zhàn)略有（ABCDE）。A正面攻打B、迂回攻打C、包圍攻打D、側(cè)翼攻打E、游擊攻打M2、明茨博格以為處在低層次管理者所需要能力重要是（B）和（C）。A、思維能力B、人際能力C、技術(shù)能力D、創(chuàng)新能力3、明茨博格以為處在高層次管理者所需要能力重要是（A）和（B）。A、思維能力B、人際能力C、技術(shù)能力D、創(chuàng)新能力9、明茨博格以為，中層管理者有效性重要依賴能力是（AB）。A、思維能力B、人際能力C、技術(shù)能力D、創(chuàng)新能力Q8、公司戰(zhàn)略可劃分為（ABC）等三個(gè)層次。A、公司戰(zhàn)略B、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略D、人力資源戰(zhàn)略1、公司資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)節(jié)來劃分，分為（CE）。A、原則周期資源B、短周期資源C、流量資源D、長(zhǎng)周期資源E、存量資源2、公司資源分析過程涉及（BCDE）。A、分析潛在資源B、分析既有資源C、分析資源運(yùn)用狀況D、分析資源應(yīng)變力E、進(jìn)行資源平衡分析3、公司資源分析核心是擬定公司（AB）。A、資源強(qiáng)勢(shì)B、資源弱勢(shì)C、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)4、公司內(nèi)部營(yíng)銷能力分析涉及（ABDE）。A、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析B、銷售活動(dòng)能力分析C、市場(chǎng)占有率分析D、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析E、市場(chǎng)決策能力分析5、公司內(nèi)部生產(chǎn)管理能力分析涉及（ABCDE）。A、生產(chǎn)過程分析B、生產(chǎn)能力分析C、庫(kù)存分析D、勞動(dòng)力分析E、質(zhì)量分析6、公司核心能力判斷原則有（ABCE）。A、有價(jià)值能力B、特殊能力C、難于模仿能力D、領(lǐng)先能力E、不可代替能力7、公司核心能力分析內(nèi)容有（ABE）。A、主營(yíng)業(yè)務(wù)分析B、核心產(chǎn)品分析C、核心地位分析D、主營(yíng)產(chǎn)品分析E、核心能力分析8、公司哺育核心能力辦法重要有（BCD）。A、合伙B、外部購(gòu)買C、戰(zhàn)略聯(lián)盟D、公司自身力量9、公司經(jīng)驗(yàn)效益來源于（ABCDEF）。A、勞動(dòng)效率提高B、勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作辦法C、新生產(chǎn)工藝D、生產(chǎn)設(shè)備效率提高2、公司哲學(xué)重要內(nèi)容普通由解決公司經(jīng)營(yíng)過程中各種關(guān)系（BCE）所構(gòu)成。A、公司任務(wù)B、指引思想C、基本觀點(diǎn)D、公司環(huán)境E、行為準(zhǔn)則6、公司制定戰(zhàn)略目的時(shí)應(yīng)遵循原則有（ABCDEF）。A、核心性原則B、可行性原則C、定量化原則D、一致性原則E、穩(wěn)定性原則Ｆ、穩(wěn)定性原則R1、人們將管理理論分為如下三個(gè)不同層次，涉及（ABD）。A、管理基本B、職能管理C、生產(chǎn)管理D、戰(zhàn)略管理S7、設(shè)計(jì)一種正規(guī)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)涉及(ABCD）模式。A、自上而下模式B、自下而上模式C、上下結(jié)合模式D、小組籌劃模式2、衰退產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略重要有(CDE)。A、滲入戰(zhàn)略B、低成本戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略D、放棄戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略5、雖然每個(gè)公司目的差別很大，但按照杜拉克觀點(diǎn)可以把公司戰(zhàn)略目的歸納為（ABDE）4個(gè)層次構(gòu)造。A、基本目的層次B、社會(huì)責(zé)任層次C、人力資源管理層次D、市場(chǎng)戰(zhàn)略層次E、構(gòu)造層次T10、通用電器公司規(guī)定其在每一種行業(yè)市場(chǎng)中都成為數(shù)一數(shù)二，否則就退出，并因而她們放棄了計(jì)算機(jī)和空調(diào)業(yè)務(wù)。就此提高其她產(chǎn)品市場(chǎng)率，請(qǐng)問為了獲得較好市場(chǎng)占有率通用公司應(yīng)當(dāng)考慮因素有那些（ABC）。A、引起反壟斷也許B、為提高市場(chǎng)份額所付出成本C、所采用營(yíng)銷組合戰(zhàn)略D、公司品牌形象E、公司資金勢(shì)力X2、下列哪幾項(xiàng)是促使公司滿足本地需求因素?ABDA、顧客對(duì)本地維修和服務(wù)需求B、由于文化差別而使公司引導(dǎo)顧客嘗試不同產(chǎn)品(因文化差別而規(guī)定客戶化)。C、低成本勞動(dòng)力可獲得性D、來自于政府購(gòu)買本地產(chǎn)品壓力。3、下列哪幾項(xiàng)對(duì)公司追求市場(chǎng)擴(kuò)張描述是不精確？BCDA、南方貝爾已經(jīng)進(jìn)入各種南美國(guó)家市場(chǎng)以運(yùn)用那里電信市場(chǎng)解制B、凱涪格和大磨房重要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張9、下列哪幾項(xiàng)是國(guó)際化收購(gòu)缺陷?ABCA、它們非常昂貴并且普通需要借債融資B、收購(gòu)方必要解決本國(guó)某些規(guī)定性規(guī)定C、談判非常復(fù)雜D、這是進(jìn)入一種新市場(chǎng)最慢方式1、下列那些因素是屬于控制成本（ABCE）。A、控制規(guī)模B、控制生產(chǎn)能力C、控制地理環(huán)境D、控制資源E、控制學(xué)習(xí)效應(yīng)2、下列那些是公司可選取衰退戰(zhàn)略（ABCE）。A、領(lǐng)先戰(zhàn)略B、堅(jiān)壁戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略D、撤讓戰(zhàn)略E、迅速放棄戰(zhàn)略3、下列那幾種追隨戰(zhàn)略是對(duì)的（BC）。A、緊跟追隨B、緊密追隨C、距離追隨D、差別化追隨E、成本追隨6、下列屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（ABCDE）。A、總體低成本戰(zhàn)略B、廣泛差別戰(zhàn)略C、成本集中化戰(zhàn)略D、差別集中化戰(zhàn)略E、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略9、下列那些是影響競(jìng)合戰(zhàn)略制定要素（ABCD）。A、變化參加者B、變化方略C、變化游戲規(guī)則D、變化范疇E、變化公司組織架構(gòu)4、下列那些戰(zhàn)略是生命周期分析法戰(zhàn)略建議？（AC）A、發(fā)展戰(zhàn)略B、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C、選取性投資戰(zhàn)略D、調(diào)節(jié)戰(zhàn)略7、下列那些階段屬于產(chǎn)品—市場(chǎng)演化過程（ACDE）。A、開發(fā)階段B、孕育階段C、擴(kuò)張階段D、成熟階段E、衰退階段5、新興公司要發(fā)展需要面臨問題有那些（ABCE）。A、缺少基本B、缺少政府支持C、缺少技術(shù)D、缺少產(chǎn)品質(zhì)量E、顧客困惑Y2、如下哪幾項(xiàng)會(huì)使供應(yīng)商變得更有討價(jià)還價(jià)能力條件?（BD）A、有令顧客滿意代替品供應(yīng)。B、供應(yīng)商產(chǎn)品已經(jīng)給購(gòu)買者制造了很高轉(zhuǎn)換成本。C、對(duì)供應(yīng)商來說，購(gòu)買者是她重要客戶。D、供應(yīng)商具備前向整合能力。3、如下哪幾項(xiàng)是正常外某些析數(shù)據(jù)來源?ACDA、商貿(mào)會(huì)展B、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)密文獻(xiàn)C、與生意關(guān)于“傳聞”D、與顧客交談。4、如下哪幾項(xiàng)是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)闡明不對(duì)的？BCDA、互聯(lián)網(wǎng)為全球通信提供了迅速、便宜辦法B、提及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)經(jīng)常被看作是“通信走廊”C、互聯(lián)網(wǎng)是一種全球性網(wǎng)絡(luò)，由超過20萬個(gè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成D、互聯(lián)網(wǎng)具備戰(zhàn)略內(nèi)涵，不但僅用于小公司7、如下哪幾項(xiàng)會(huì)加劇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)？ABCDA、行業(yè)成長(zhǎng)緩慢B、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相稱C、當(dāng)固定成本占了公司總成本大某些時(shí)D、產(chǎn)品無差別化1、一種公司使命涉及（BD）。A、公司精神B、公司哲學(xué)C、公司目的D、公司宗旨E、公司價(jià)值8、一種公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)可有選取涉及如下哪幾項(xiàng)？ABDA、出口產(chǎn)品B、允許合同C、租賃D、收購(gòu)4、一種公司在其目的市場(chǎng)中可以占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)地位下列那幾種類型是對(duì)的（ABCDE）。A、主宰型B、強(qiáng)健型C、難存活型D、防守型E、虛弱型10、應(yīng)用湯姆森和斯特克蘭辦法，當(dāng)公司面對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速、競(jìng)爭(zhēng)地位弱狀況時(shí)，什么戰(zhàn)略方案可選？（AD）A、合并B、縱向一體化C、多元化D、清算Z4、戰(zhàn)略管理理論演變經(jīng)歷了如下（ABD）時(shí)代演變。A、長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代B、戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代C、謀劃時(shí)代D、戰(zhàn)略管理時(shí)代5、戰(zhàn)略管理過程涉及（ACD）。A、戰(zhàn)略分析B、戰(zhàn)略演變C、戰(zhàn)略選取與評(píng)價(jià)D、戰(zhàn)略實(shí)行6、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性普通與（AC）兩個(gè)因素有非常大關(guān)系。A、公司規(guī)模B、產(chǎn)品所處生命周期C、公司所處發(fā)展階段D、外部環(huán)境穩(wěn)定與否10、戰(zhàn)略管理構(gòu)成涉及（ABCDEF）。A、董事會(huì)B、高層管理者C、中層管理者D、戰(zhàn)略管理部門E、智囊團(tuán)F、非正式組織領(lǐng)9、戰(zhàn)略選取重要影響因素有那些？（ACD）A、外部環(huán)境B、既有產(chǎn)品生產(chǎn)成本C、管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度D、公司過去戰(zhàn)略5、在對(duì)中華人民共和國(guó)商業(yè)條件進(jìn)行分析后，Dell管理層認(rèn)定：ABA、參加中華人民共和國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不具備不可接受風(fēng)險(xiǎn)B、中華人民共和國(guó)市場(chǎng)潛力簡(jiǎn)直是大得不容忽視C、中華人民共和國(guó)政府會(huì)對(duì)公司提出合理規(guī)定D、不平等將會(huì)阻礙在這個(gè)市場(chǎng)成功6、在如下哪個(gè)條件下，購(gòu)買者群體沒有很強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力？BCA、當(dāng)供應(yīng)商出售是日用品時(shí)B、當(dāng)存在很高轉(zhuǎn)換成本時(shí)C、她們不是供應(yīng)商產(chǎn)品重要采購(gòu)者D、當(dāng)她們有能力進(jìn)行后向整合時(shí)5、在有關(guān)多樣化戰(zhàn)略中，范疇經(jīng)濟(jì)來自于（ABCD）。A、技術(shù)匹配性B、運(yùn)營(yíng)匹配性C、與銷售和顧客有關(guān)匹配性D、管理匹配性E、產(chǎn)品匹配性7、制止公司采用放棄戰(zhàn)略障礙普通有（BCD）。A、觀念上障礙B、構(gòu)造上障礙C、內(nèi)部依存關(guān)系上障礙D、管理方面障礙E、同行業(yè)公司障礙4、在研發(fā)性規(guī)定更強(qiáng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)公司之因此實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略，不是由于（ABD）。A、它使得公司在全世界范疇內(nèi)謀求專利以保護(hù)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)B、它使得公司可以從世界各地引用研發(fā)專門技術(shù)C、需要大規(guī)模市場(chǎng)以贏得它們大規(guī)模投資必要回報(bào)率D、技術(shù)知識(shí)是沒有國(guó)界1、在波士頓矩陣中，下列那些經(jīng)營(yíng)單位不屬于市場(chǎng)增長(zhǎng)率低、相對(duì)市場(chǎng)占有率高狀況？（ABD）A、問題類B、明星類C、金牛類D、瘦狗類2、在波士頓矩陣幼童區(qū)域，也許采用什么戰(zhàn)略？（BD）A、目的集聚戰(zhàn)略B、增長(zhǎng)市場(chǎng)份額C、清算戰(zhàn)略D、放棄戰(zhàn)略E、收獲戰(zhàn)略3、在波士頓矩陣金牛區(qū)域，也許采用什么戰(zhàn)略？（CE）A、目的集聚戰(zhàn)略B、增長(zhǎng)市場(chǎng)份額C、維護(hù)戰(zhàn)略D、放棄戰(zhàn)略E、收獲戰(zhàn)略簡(jiǎn)述題3、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理特點(diǎn)。（1）戰(zhàn)略管理是關(guān)于公司整體管理。

（2）戰(zhàn)略管理需要管理和變化公司與外部關(guān)系。

（3）戰(zhàn)略管理具備很大不擬定性和模糊性。

（4）戰(zhàn)略管理涉及公司變革。

5、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略“５Ｐ”含義答：戰(zhàn)略涉及：籌劃、計(jì)謀、模式、定位、觀念。

第一，戰(zhàn)略是一種籌劃，強(qiáng)調(diào)公司高層管理人員要故意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后。

第二，戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采用一種手段，重在達(dá)到預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目。

第三，戰(zhàn)略是一種模式，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在采用行動(dòng)，是一系行動(dòng)體現(xiàn)。戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生。

第四，戰(zhàn)略是一種定位，強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上競(jìng)爭(zhēng)或合伙。

第五，戰(zhàn)略是一種觀念，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程思維觀念，規(guī)定公司成員共享公司價(jià)值觀和公司文化，形成一致行動(dòng)。2、決定進(jìn)入障礙大小重要因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道成本優(yōu)勢(shì)政府政策也許報(bào)復(fù)1、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定進(jìn)入障礙因素有哪些？答：邁克爾?波特以為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國(guó)內(nèi)或國(guó)際，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，或者任何一種行業(yè)公司都會(huì)受到五種基本外力影響，即新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵、代替品威脅、客戶討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)。決定進(jìn)入障礙因素，重要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策及其他因素等。2、如何理解“實(shí)行歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？答：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指公司同步經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同產(chǎn)品或服務(wù)一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)公司專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言，其內(nèi)容涉及：產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化，投資區(qū)域多元化和資本多元化?？梢赃\(yùn)用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新增長(zhǎng)點(diǎn)，分散公司風(fēng)險(xiǎn)，而歸核化戰(zhàn)略是指所謂歸核化是指多元化公司為了提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力和地位，采用各種方式將其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力為基、礎(chǔ)謀取更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。因此說“實(shí)行歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”。3、試分析公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中制定多國(guó)戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略異同。答：同：都是公司國(guó)際化參加戰(zhàn)略，謀求在其她國(guó)家或地區(qū)從事業(yè)務(wù)。異：多國(guó)戰(zhàn)略是針對(duì)不同國(guó)家或地區(qū)生產(chǎn)和銷售不相似產(chǎn)品，而全球戰(zhàn)略則是把全球市場(chǎng)當(dāng)作沒有差別市場(chǎng)，在世界范疇采用相似營(yíng)銷辦法、生產(chǎn)與銷售相似產(chǎn)品。4、如何理解分析公司市場(chǎng)信號(hào)？答：公司戰(zhàn)略管理是辨識(shí)各種信號(hào)，進(jìn)而進(jìn)行決策動(dòng)態(tài)過程。在公司戰(zhàn)略管理理論中，市場(chǎng)信號(hào)則是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何行動(dòng)。市場(chǎng)信號(hào)是市場(chǎng)中信息傳遞間接方式，雖然所有競(jìng)爭(zhēng)者行為不是所有都表達(dá)了某種信息，但這些行為至少有助于分析競(jìng)爭(zhēng)狀況和制定戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)外公司慣用市場(chǎng)信號(hào)有提前預(yù)告、事后宣布、同一產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者公開討論、競(jìng)爭(zhēng)者討論和解釋自身行動(dòng)、將競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略與其也許采用戰(zhàn)略相比較、戰(zhàn)略變更最初執(zhí)行方式、偏離過去目的、偏離產(chǎn)業(yè)慣例、交叉回避、格斗商標(biāo)、秘密反不合法競(jìng)爭(zhēng)行為訴訟11種。5、試對(duì)公司縱向一體化戰(zhàn)略利益進(jìn)行分析。答：也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程互相銜接、緊密聯(lián)系公司之間實(shí)現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范疇經(jīng)濟(jì)，減少經(jīng)營(yíng)成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)。（3）提高差別能力，樹立特色經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)略成本：（1）弱化勉勵(lì)效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財(cái)務(wù)緊張。（4）減少經(jīng)營(yíng)靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力6、試分析戰(zhàn)略控制和作業(yè)控制異同。答：戰(zhàn)略控制是指涉及公司同外部環(huán)境關(guān)系基本戰(zhàn)略方向控制，它從公司總體考慮，著重于長(zhǎng)期（1年以上）業(yè)績(jī)；作業(yè)控制則是解決近期活動(dòng)，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績(jī)，如尋常產(chǎn)品質(zhì)量控制。不同：A．執(zhí)行主體不同。B．戰(zhàn)略控制具備開放性，業(yè)務(wù)控制具備封閉性。C．控制目的不同。D．控制目不同7、試分析國(guó)內(nèi)公司實(shí)行購(gòu)并戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)和成功因素。答：動(dòng)機(jī)：（1）利潤(rùn)最大化（2）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（3）有助于國(guó)家金融整頓，解決壞賬呆賬問題（4）調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造.成功因素：（1）國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)迅速（2）加入WTO后帶來機(jī)會(huì)（3）后發(fā)優(yōu)勢(shì)等8、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定買方議價(jià)實(shí)力因素有哪些？答：邁克爾?波特以為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國(guó)內(nèi)或國(guó)際，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，或者任何一種行業(yè)公司都會(huì)受到五種基本外力影響，即新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵、代替品威脅、客戶討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)。決定買方議價(jià)實(shí)力因素有：寡頭壟斷、沒有代替品、買方并非重要客戶、產(chǎn)品差別化或高額轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化能力強(qiáng)，而買主難后來向一體化10、試分析公司實(shí)行歸核化戰(zhàn)略戰(zhàn)略意義。答：歸核化戰(zhàn)略是指多元化公司為了提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力和地位，采用各種方式將其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力為基、礎(chǔ)謀取更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。意義（1）“歸核化”是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)必然規(guī)定（2）“歸核化”是產(chǎn)業(yè)演化必然成果（3）“歸核化戰(zhàn)略”是匯集式發(fā)展保證11、試分析公司實(shí)行多元化戰(zhàn)略利益和成本。答：利益：（1）有助于進(jìn)行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（2）獲取范疇經(jīng)濟(jì)（3）提高或獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）分散風(fēng)險(xiǎn)。公司不恰當(dāng)實(shí)行多元化戰(zhàn)略，則會(huì)損害公司資源合理配備，從而影響公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略也許給公司帶來風(fēng)險(xiǎn)涉及如下幾種方面：（1）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。（2）資產(chǎn)分散化。（3）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。12、如何理解價(jià)值鏈分析辦法。答：公司價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成，這些互不相似但又互有關(guān)聯(lián)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一種創(chuàng)造價(jià)值動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在，上下游關(guān)聯(lián)公司與公司之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元聯(lián)系構(gòu)成了公司價(jià)值鏈，公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)公司最后可以實(shí)現(xiàn)多大價(jià)值導(dǎo)致影響。波特“價(jià)值鏈”理論揭示，公司與公司競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定公司競(jìng)爭(zhēng)力。用波特話來說：“消費(fèi)者心目中價(jià)值由一連串公司內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上詳細(xì)活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其她公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)?！?3、簡(jiǎn)述公司戰(zhàn)略特性。P314、簡(jiǎn)述公司戰(zhàn)略管理過程。答：（1）公司外部環(huán)境分析（2）公司內(nèi)部條件分析（3）擬定公司使命及愿景（4）擬定公司戰(zhàn)略目的（5）公司戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)及選?。?）公司職能部門方略（7）公司戰(zhàn)略實(shí)行與控制15、簡(jiǎn)述公司戰(zhàn)略管理作用。P1316、如何理解PEST分析模型。答：指對(duì)公司宏觀環(huán)境重要涉及政治法律(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、技術(shù)(T)以及社會(huì)文化(S)等宏觀因素進(jìn)行分析辦法，其分析意義在于評(píng)價(jià)這些因素對(duì)公司戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略制定影響。17、簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析目。22.44頁18、簡(jiǎn)述“雷達(dá)圖”分析法。答：“雷達(dá)圖”分析法是從公司生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)公司財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象綜合分析與評(píng)價(jià)圖形。19、如何理解價(jià)值鏈改進(jìn)過程。答：價(jià)值鏈分析辦法視公司為一系列輸入、轉(zhuǎn)換與輸出活動(dòng)序列集合，每個(gè)活動(dòng)均有也許相對(duì)于最后產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)地位。公司通過信息技術(shù)和核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略核心。公司通過在在價(jià)值鏈過程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)，發(fā)揮信息技術(shù)使能作用、杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，可以增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)能力。20、如何理解公司組織效能中責(zé)權(quán)對(duì)等原則。答:所謂權(quán)責(zé)對(duì)等原則也就是權(quán)責(zé)一致原則,是指在一種組織中管理者所擁有權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)責(zé)任相適應(yīng)準(zhǔn)則。權(quán)責(zé)對(duì)等原則內(nèi)涵應(yīng)涉及如下幾方面：1．管理者擁有權(quán)力與其承擔(dān)責(zé)任應(yīng)當(dāng)對(duì)等。2．向管理者授權(quán)是為其履行職責(zé)所提供必要條件。3．對(duì)的地選人、用人。4．嚴(yán)格監(jiān)督，檢查。21、簡(jiǎn)述公司文化作用。答:（1）導(dǎo)向作用；（2）約束作用；（3）凝聚作用；（4）勉勵(lì)作用；（5）輻射作用。22、簡(jiǎn)述核心能力特點(diǎn)。答:（1）增值性和效益性（2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性（3）延展性和多樣性（4）協(xié)調(diào)性和整合性23、不同戰(zhàn)略管理者在戰(zhàn)略管理過程中角色分工及能力規(guī)定？16---17頁24、公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理含義是什么？?jī)烧哂泻螀^(qū)別？答:公司戰(zhàn)略定義2頁.戰(zhàn)略管理10頁區(qū)別不同狀況10頁26、簡(jiǎn)述影響行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)限度各種因素。P29=3027、影響公司戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境變量重要有哪些，分析對(duì)戰(zhàn)略管理作用？2228、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理發(fā)展趨勢(shì)?

答:(1)戰(zhàn)略管理研究重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)思想。(2)強(qiáng)調(diào)“整體分析”與“個(gè)案論證”相結(jié)合分析辦法。(3)注重物質(zhì)要素和精神要素互相作用。(4)強(qiáng)調(diào)對(duì)“先進(jìn)戰(zhàn)略”研究。

29、面對(duì)國(guó)內(nèi)家電公司一輪又一輪價(jià)格戰(zhàn)，人們都會(huì)聽到這樣一種聲音，要把競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國(guó)內(nèi)許多公司生產(chǎn)產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國(guó)外大型跨國(guó)公司手中，并且在技術(shù)投入方面，國(guó)內(nèi)也存在著極大差距，因此對(duì)于這些公司來說，不進(jìn)行技術(shù)投入，競(jìng)爭(zhēng)力就不能提高，這是在等死；而進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場(chǎng)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱找死。在這種狀況下，國(guó)內(nèi)公司應(yīng)當(dāng)如何做出選取呢?同步，咱們也應(yīng)當(dāng)看到此外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等核心技術(shù)，掌握在國(guó)外公司手中，但是國(guó)內(nèi)仍有許多公司在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界佼佼者，不但在國(guó)內(nèi)獲得很高市場(chǎng)份額，其產(chǎn)品也打入國(guó)際市場(chǎng)。依照上述資料簡(jiǎn)述你對(duì)公司核心能力理解。

答:：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種能力和知識(shí)。只要能為公司長(zhǎng)期使用且不為其她公司模仿能力是核心能力，可以成為公司利潤(rùn)源能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，核心是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可代替一席之地。

30、簡(jiǎn)述公司戰(zhàn)略制定程序答:(1)辨認(rèn)和鑒定公司現(xiàn)行戰(zhàn)略

(2)分析公司外部環(huán)境

(3)測(cè)定和評(píng)估公司自身素質(zhì)

(4)準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案

(5)評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案

(6)擬定戰(zhàn)略方案。31、簡(jiǎn)述公司戰(zhàn)略和效能和效率關(guān)系答:公司要獲得長(zhǎng)期生存和發(fā)展，要對(duì)的地解決自己外部環(huán)境和內(nèi)部條件。普通來講，與外部環(huán)境關(guān)于變化對(duì)公司效能有很大影響；而與公司內(nèi)部條件關(guān)于變化則對(duì)公司效率影響更大些。因而，公司在解決內(nèi)外部關(guān)系上，就是要對(duì)的解決好效能和效率關(guān)系；特別是要改進(jìn)公司效能，調(diào)節(jié)公司與外部環(huán)境適應(yīng)限度。從公司不同層次戰(zhàn)略作用來看，公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略要注重是改進(jìn)效能問題，即做對(duì)的事情；而職能部門戰(zhàn)略則是考慮改進(jìn)效率問題、即對(duì)的地做事情。在這些變化面前，公司不能只迷戀過去生產(chǎn)上效率，而要調(diào)節(jié)自己總體戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，把改進(jìn)效能工作放在管理工作首位。32、影響戰(zhàn)略選取行為因素有哪些

答:（1）當(dāng)前戰(zhàn)略作用影響。（2）公司對(duì)內(nèi)、外權(quán)勢(shì)力量依賴限度影響。（3）公司管理風(fēng)格和公司文化對(duì)戰(zhàn)略選取影響。（4）時(shí)間性影響。（5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反映影響。33評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮哪些因素答:信息資產(chǎn)及其價(jià)值；對(duì)這些資產(chǎn)威脅，以及它們發(fā)生也許性；薄弱點(diǎn)；已有安全控制辦法；在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，應(yīng)考慮如下相應(yīng)關(guān)系：每一項(xiàng)資產(chǎn)也許面臨各種威脅；威脅來源也許不只一種，應(yīng)從人員（涉及內(nèi)部與外部）、環(huán)境（如自然災(zāi)害）、資產(chǎn)自身（如設(shè)備故障）等方面加以考慮；每一威脅也許運(yùn)用一種或數(shù)個(gè)薄弱點(diǎn)。34、試述組織構(gòu)造發(fā)展趨勢(shì)答:當(dāng)代公司組織構(gòu)造發(fā)展趨勢(shì)一是分立化，二是柔性化。分立化趨勢(shì)普通可分為兩種形式：一種是橫向分立，一種是縱向分立。橫向分立就是公司將某些有發(fā)展前程產(chǎn)品分離出來，成立獨(dú)立公司，選派有技術(shù)、懂管理人去經(jīng)營(yíng)?？v向分立是公司不但僅從事多品種經(jīng)營(yíng)，并且對(duì)同一種產(chǎn)品也進(jìn)行上、下游分離。實(shí)行分立化組織機(jī)構(gòu)具備明顯優(yōu)越性。一是增長(zhǎng)了各公司自主權(quán)，也增強(qiáng)了各自進(jìn)取精神；二是減少了公司管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)；三是信息傳遞快，具備較強(qiáng)應(yīng)變能力和較大靈活性；四是各部門間平等，無上下級(jí)關(guān)系，有助于互相配合、協(xié)調(diào)，提高效率。柔性化趨勢(shì)普通體現(xiàn)為暫時(shí)團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組等形式。35試述價(jià)值鏈理論及其應(yīng)用答:價(jià)值鏈理論以為：公司每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都可以創(chuàng)造價(jià)值，這些互有關(guān)聯(lián)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值一種動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。它可以形成公司最優(yōu)化及協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果公司所創(chuàng)造價(jià)值超過其成本，便有賺錢；如果超過競(jìng)爭(zhēng)者，便擁有更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈管理本質(zhì)就是通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，減少公司組織和經(jīng)營(yíng)成本，提高公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。36、試述分散行業(yè)戰(zhàn)略選取

答:（一）行業(yè)分散因素1、進(jìn)入障礙較低。2、缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線作用。3、交通運(yùn)送成本較高。4、較高儲(chǔ)存成本或較大銷售波動(dòng)。4、公司不具備與客戶或供應(yīng)商相抗衡規(guī)模。6、市場(chǎng)需求差別較大。7、較高推出障礙。8、政府對(duì)規(guī)模限制。9、新產(chǎn)業(yè)。（二）行業(yè)戰(zhàn)略選取1、“超市”戰(zhàn)略。2、“配方”式產(chǎn)能設(shè)施。3、增長(zhǎng)附加值。4、進(jìn)行差別化。5、集中于某一地區(qū)。6、“剃光骨頭”戰(zhàn)略。7、恰當(dāng)一體化。37影響公司宏觀環(huán)境因素重要有哪些答:(1)政治和法律環(huán)境

(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

(3)科技環(huán)境

(4)社會(huì)文化環(huán)境

(5)自然環(huán)境。38、行業(yè)生命周期分為哪幾種階段？各階段有何特點(diǎn)答:產(chǎn)業(yè)生命周期可分為：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在導(dǎo)入期，產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未定型，銷售增長(zhǎng)緩慢，產(chǎn)品開發(fā)和推銷成本高，利潤(rùn)低甚至虧損，競(jìng)爭(zhēng)較少，但風(fēng)險(xiǎn)較大。在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期，顧客認(rèn)知迅速提高，銷售和利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，生產(chǎn)成本不斷下降，生產(chǎn)能力浮現(xiàn)局限性，形成競(jìng)爭(zhēng)，但公司應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)。在產(chǎn)業(yè)成熟期，重復(fù)購(gòu)買成為顧客行為重要特性，銷售趨向飽和，利潤(rùn)不在增長(zhǎng)，生產(chǎn)能力開始過剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)既有公司風(fēng)險(xiǎn)較小。在產(chǎn)業(yè)衰退期，銷售和利潤(rùn)大幅度下降，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈限度由于某些公司退出而趨緩，公司也許面臨某些難以預(yù)料風(fēng)險(xiǎn)，必要認(rèn)真研究分析采用什么決策以及如何退出市場(chǎng)。39、什么是進(jìn)入行業(yè)障礙，它重要體當(dāng)前哪些方面答:能起到制止產(chǎn)業(yè)外公司進(jìn)入因素就稱為進(jìn)入障礙。1、明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用。2、獨(dú)特產(chǎn)品差別。3、對(duì)資本量規(guī)定。4、較高轉(zhuǎn)移成本。5、產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司對(duì)分銷渠道支配。6、規(guī)模經(jīng)濟(jì)之外成本優(yōu)勢(shì)。7、政府政策支持。8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司共同抵制。40、戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)?答：(1)公司戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。它必要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行。公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。是一項(xiàng)涉及公司所有部門以及所有有關(guān)因素管理活動(dòng)。(3)公司戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化，因此公司戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必要隨之調(diào)節(jié).41、美國(guó)紅十字公司業(yè)務(wù)使命是：改進(jìn)人們生活質(zhì)量；提高自力更生能力和對(duì)別人關(guān)懷限度；協(xié)助人們避免意外事故，為意外事件做好充分準(zhǔn)備，解決意外事故。依照該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命描述，簡(jiǎn)要回答對(duì)公司使命表述結(jié)識(shí)67頁答：公司使命普通涉及三個(gè)方面：1:公司生存目是滿足顧客某種需求即創(chuàng)造顧客、2:公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)性結(jié)識(shí)大高度概括3:公司形象即公司公眾形象。公司使命應(yīng)當(dāng)明確公司生存目,比較寬泛以使公司有創(chuàng)造性發(fā)展空間。公司應(yīng)當(dāng)明確自己可覺得顧客提供什么樣價(jià)值。42、萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，涉及健身鞋、健身鞋／跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，三個(gè)重要公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克，銳步和吉爾。第二級(jí)別競(jìng)爭(zhēng)者涉及阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱銷售收入是12lo萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4．3億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被以為是一種成熟市場(chǎng)。然而，一某些細(xì)分市場(chǎng)卻迅速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)因素之外，還由于高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人形象和樣式。依照上述資料，你以為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采用哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采用該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件答：該公司應(yīng)當(dāng)采用差別化集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。目的集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備條件是：其她競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，公司資源有限，行業(yè)存在差別化需求，該細(xì)分市場(chǎng)容量足夠大。43、20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司重要業(yè)務(wù)，而日本制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片市場(chǎng)，因而相對(duì)英特爾以及其她芯片生產(chǎn)商價(jià)格減少了lo％，每一次美國(guó)公司在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又減少了10％．針對(duì)日本生產(chǎn)商挑釁性方略，可供英特爾選取方案有：設(shè)計(jì)更加高檔存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣市場(chǎng)上去。最后，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大微解決器。依照該材料談?wù)勀銓?duì)公司戰(zhàn)略結(jié)識(shí)答：公司戰(zhàn)略是指公司面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境，通過對(duì)公司過去、現(xiàn)狀與將來預(yù)測(cè)所做出對(duì)公司生存與發(fā)展所作長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局性謀劃或方案。公司戰(zhàn)略具備全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、大綱性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采用其她選取也也許生存，因而戰(zhàn)略重要是要選取一種長(zhǎng)期賺錢模式和業(yè)務(wù)。44、市場(chǎng)滲入戰(zhàn)略重要思路有哪些?，答：(1)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人數(shù)量。(2)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人使用頻率。(3)改進(jìn)產(chǎn)品特性。45:簡(jiǎn)述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)產(chǎn)生影響。答：轉(zhuǎn)換成本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)既有公司之間競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)緩和；代替產(chǎn)品壓力越??；供議論討價(jià)還價(jià)。能力提高；消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)能力削弱。46：試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意問題答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上公司為了——定目通過一定方式構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。注意1．慎重選取合伙伙伴。2．建立合理組織關(guān)系。3．加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。47:．簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制普通過程。204頁48．戰(zhàn)略控制有那些類型？如何選取戰(zhàn)略控制類型？201頁:49:試對(duì)縱向一體化戰(zhàn)略利弊進(jìn)行分析。84=85頁50:為什么說公司使命決定了公司戰(zhàn)略方向？68頁51:如何從宏觀環(huán)境分析入手，辨認(rèn)公司發(fā)展機(jī)會(huì)？23頁52．公司戰(zhàn)略是公司使命指引下，公司制定發(fā)展戰(zhàn)略。2頁67頁68頁53．安德魯斯以為，公司戰(zhàn)略是貫穿于公司經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間一條共同經(jīng)營(yíng)主線。3頁答：錯(cuò)安索夫公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品技術(shù)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等方面類似性為基本，擬定一條共同經(jīng)營(yíng)路線。54、如何進(jìn)行公司外部宏觀環(huán)境分析？22-23頁55、簡(jiǎn)析公司外部宏觀環(huán)境與公司戰(zhàn)略之間關(guān)系。22-42頁56、波特在其代表作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，提出如下基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲入戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。答：基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略涉及：成本領(lǐng)先、差別化、和重點(diǎn)集中三種類型112頁57：公司實(shí)行差別化戰(zhàn)略時(shí)可忽視成本因素。115頁答錯(cuò)58：差別化戰(zhàn)略核心是獲得某種對(duì)顧客有價(jià)值獨(dú)特性。115頁答：對(duì)59：公司實(shí)行集中化戰(zhàn)略核心是選好戰(zhàn)略目的120頁答錯(cuò)60：公司有哪幾種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？112頁61．簡(jiǎn)述新興行業(yè)特點(diǎn)，及其可以選取經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型。127頁62．簡(jiǎn)述成熟行業(yè)特點(diǎn)，及其可以選取經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型。130頁63．簡(jiǎn)述衰退行業(yè)特點(diǎn)，及其可以選取經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型。133頁64:多元化戰(zhàn)略有哪些類型？請(qǐng)舉例闡明87頁65:文化是戰(zhàn)略實(shí)行核心，但不會(huì)影響到戰(zhàn)略制定。188-189頁答:錯(cuò)66;公司文化構(gòu)成要素有共同價(jià)值觀、思想政治教誨、形象與形象性活動(dòng)。答:錯(cuò)188頁67．簡(jiǎn)述公司文化構(gòu)成要素。188頁68．簡(jiǎn)述公司文化與戰(zhàn)略關(guān)系189頁69:比較分析不同并購(gòu)類型聯(lián)系與區(qū)別92頁70：公司虛擬經(jīng)營(yíng)可以采用哪些運(yùn)作形式？142頁71:戰(zhàn)略聯(lián)盟有哪些基本形式？148頁72：公司為什么要采用集群化發(fā)展戰(zhàn)略？151頁73．影響組織構(gòu)造設(shè)計(jì)因素有哪些？182頁74．簡(jiǎn)述公司組織構(gòu)造與戰(zhàn)略關(guān)系。182頁75簡(jiǎn)述不有關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)行要點(diǎn)。87頁76公司采用多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有哪些88頁77波士頓矩陣應(yīng)用前提是什么？有何局限性？102頁78.什么是價(jià)值鏈？從價(jià)值鏈角度分析它如何帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？45-47頁闡述題1：試述在戰(zhàn)略變革中如何實(shí)行參加管理。答:在變革中采用參加管理辦法普通由六個(gè)階段構(gòu)成：1．壓力和覺醒階段。一項(xiàng)成功變革往往由于對(duì)公司最高管理部門施加強(qiáng)大壓力所激起。2。干預(yù)和重定方針階段。由于存在著一種用老式辦法解決問題傾向，因此很有必要局外人介入。3。調(diào)查分析階段。整個(gè)組織自上至下一起調(diào)查分析和擬定問題。4．干預(yù)和承諾階段。局外人在此階段要積極勉勵(lì)管理部門和非管理部門人員發(fā)揮想象力，對(duì)擬定問題提出新解決方案，爭(zhēng)取更多支持和承諾。5．實(shí)驗(yàn)和摸索階段。解決方案一開始不適當(dāng)全面鋪開，可先以小規(guī)模進(jìn)行試點(diǎn)。如果有些方案無法進(jìn)行小規(guī)模試點(diǎn)，可進(jìn)一步論證其可靠性。6．接受階段。一旦確認(rèn)方案對(duì)的性，就會(huì)增長(zhǎng)支持變革力量。從而勉勵(lì)參加者接受和對(duì)的執(zhí)行變革。

2：試闡述投資組合戰(zhàn)略影響因素及其意義。

答:投資組合戰(zhàn)略是指公司投資中有多少資金應(yīng)投于長(zhǎng)期資產(chǎn)，多少資金應(yīng)投于短期資產(chǎn)，兩者應(yīng)保持什么樣比例。影響投資組合戰(zhàn)略因素重要有：賺錢與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。恰當(dāng)投資組合戰(zhàn)略可以使公司資金得到充分運(yùn)用，同步又保持必要靈活性，創(chuàng)造最佳效果，減少公司風(fēng)險(xiǎn)。

3：闡述三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略動(dòng)因，實(shí)行條件和弱點(diǎn)答:(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指公司通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者戰(zhàn)略。公司憑借其成本低優(yōu)勢(shì)，可以在激烈市場(chǎng)中獲取有利競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。A采用因素：形成進(jìn)入障礙、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)力量、減少代替品威脅、保持領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)地位。B)實(shí)行條件：考慮實(shí)行戰(zhàn)略所需資源和技能；組織貫徹必要條件。C)弱點(diǎn)：1、忽視其她能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。2、忽視能形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略創(chuàng)新投資。3、導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系破壞。4、成本目的不協(xié)調(diào)。5、形成成本和價(jià)值之間沖突。(2).差別化戰(zhàn)略是指公司通過提供獨(dú)特產(chǎn)出特性，以及技術(shù)、品牌形象、附加特性及特性服務(wù)等來強(qiáng)化產(chǎn)品特點(diǎn)，增長(zhǎng)消費(fèi)者價(jià)值，使得消費(fèi)者樂意支付較高價(jià)格。A采用因素：形成進(jìn)入障礙、減少顧客敏感限度、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力、防止代替品威脅。B實(shí)行條件：公司成功地實(shí)行差別化戰(zhàn)略，普通需要特殊類型管理技能和組織構(gòu)造。C)弱點(diǎn)：1、公司提供差別化特性不被市場(chǎng)承認(rèn)。2、差別化溢價(jià)過高。3、只注重單個(gè)產(chǎn)品差別化，忽視了對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈培養(yǎng)。4、公司差別化被模仿。5、技術(shù)突破削弱了差別化效果。6、不能持續(xù)地差別化(3)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指公司把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一種特定目的市場(chǎng)上，為特定地區(qū)或特定購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊產(chǎn)品和服務(wù)。A采用因素：采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略公司只是在特定目的市場(chǎng)中與實(shí)行差別化戰(zhàn)略公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而在其她細(xì)分市場(chǎng)上并不與其進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在這方面，重點(diǎn)集中公司由于其市場(chǎng)面小，可以更好地理解市場(chǎng)和顧客，提供更好產(chǎn)品與服務(wù)。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略與前兩個(gè)戰(zhàn)略同樣，可以防御行業(yè)中各種競(jìng)爭(zhēng)力量，使公司在本行業(yè)中獲得高于普通水平收益。這種戰(zhàn)略可以用來防御代替品威脅，也可以針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱環(huán)節(jié)采用行動(dòng)，依照需要形成產(chǎn)品差別化；或者在為該目的市場(chǎng)專門服務(wù)中減少成本，形成低成本優(yōu)勢(shì)；或者兼有產(chǎn)品差別化和低成本優(yōu)勢(shì)。B實(shí)行條件：公司實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略核心是選好戰(zhàn)略目的。普通原則是，公司要盡量地選取那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱目的和最不易受代替產(chǎn)品沖擊目的。在選取目的之前，公司必要確認(rèn)：①購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差別；②在公司目的市場(chǎng)上，沒有其她競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；③公司目的市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具備相對(duì)吸引力；④本公司資源實(shí)力有限，不能追求更大目的市場(chǎng)。C)弱點(diǎn)：公司在實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略時(shí)，也許會(huì)晤臨如下風(fēng)險(xiǎn)：①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用同樣戰(zhàn)略；②形成重點(diǎn)集中戰(zhàn)略基本失掉效用；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低成本抵消了公司為目的市場(chǎng)服務(wù)成本優(yōu)勢(shì)。4：試分析公司使命、戰(zhàn)略及公司目的關(guān)系。答：使命67=68頁戰(zhàn)略2頁公司目的：是公司使命詳細(xì)化，是公司追求較大目的5：公司內(nèi)部資源應(yīng)當(dāng)從哪些方面進(jìn)行戰(zhàn)略分析？44=45頁6：波特以為，“戰(zhàn)略指是做與別人不同事，選取不同成果”，如何理解？有人以為戰(zhàn)略是很“空洞”東西，你有何評(píng)價(jià)1頁27頁7：公司價(jià)值鏈分析對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有何意義？一公司應(yīng)如何應(yīng)用？45頁8：簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)行條件、優(yōu)缺陷及也許面臨風(fēng)險(xiǎn)。113-122頁9：分析差別化戰(zhàn)略實(shí)行條件、優(yōu)缺陷及其也許面臨風(fēng)險(xiǎn)。113-122頁10:．簡(jiǎn)述集中戰(zhàn)略實(shí)行條件、優(yōu)缺陷及其也許面臨風(fēng)險(xiǎn)。113-122頁11:試分析公司文化是如何影響戰(zhàn)略實(shí)行。189頁56-57頁12試分析公司生命周期不同階段戰(zhàn)略對(duì)文化適應(yīng)性。159-160頁13:有人以為，“公司并購(gòu)工作完結(jié)，只是并購(gòu)活動(dòng)開始，只是萬里長(zhǎng)征走完了第一步”。你對(duì)此有什么看法？答:對(duì)此93頁14:國(guó)內(nèi)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，政府和有關(guān)行業(yè)組織可以采用哪些詳細(xì)辦法，優(yōu)化和提高區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，更好地增進(jìn)虛擬經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展？142-147頁案例分析山居小棧經(jīng)營(yíng)方略

山居小棧位于一種知名風(fēng)景區(qū)邊沿，旁邊是國(guó)道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個(gè)風(fēng)景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時(shí)是布滿信心問題：1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不抱負(fù)重要因素是什么?2．你以為山居小棧發(fā)展前景如何?3．如何變化山居小棧當(dāng)前不利局面?

答:1:對(duì)顧客需求理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不抱負(fù)重要因素…旅游局對(duì)本地旅客調(diào)查成果顯示：78％游客在選取旅館時(shí)候非常注重休閑娛樂設(shè)施，但羅生以為游客真正需要是樸實(shí)但以便房間

答:2:山居小棧發(fā)展前景是十分樂觀：越來越多人把旅游作為一種放松身心必要辦法，市場(chǎng)潛力巨大；旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己市場(chǎng)定位)。

答3(1)注重服務(wù)：游客重要目是消閑、度假，她們很注重旅館娛樂服務(wù)(2)特色經(jīng)營(yíng)：現(xiàn)實(shí)表白低價(jià)已不是重要競(jìng)爭(zhēng)形式，因而應(yīng)針對(duì)自己市場(chǎng)定位突出特色(3)加強(qiáng)營(yíng)銷力度：40％游客提前兩個(gè)月預(yù)定房間，針對(duì)這一點(diǎn)，羅生一方面應(yīng)當(dāng)加大對(duì)山居小棧宣傳力度；要建立有效游客預(yù)定旅店渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心合伙等2.“老牌”公司競(jìng)爭(zhēng)海清啤酒成功地在中華人民共和國(guó)西部一種擁有300萬人口c市收購(gòu)了一家啤酒廠，不但在該市獲得了95%以上市場(chǎng)占有率絕對(duì)壟斷，并且酒銷售旺季，也就是決勝時(shí)候快到了，您以為海清啤酒應(yīng)當(dāng)如何把問題：1．運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨環(huán)境。2．如何評(píng)價(jià)金杯啤酒競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?3．海清啤酒應(yīng)采用什么樣戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)答:1、(1)S：產(chǎn)品市場(chǎng)占有串高(市內(nèi)：95％；全?。?0％)；有一定生產(chǎn)加工能力；(2)W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒有進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；(3)O：擁有很高客戶群，產(chǎn)品在本地?fù)碛幸欢ㄓ绊懥Γ?4)T：來自于金杯啤酒競(jìng)爭(zhēng)壓力答:2:營(yíng)銷是金杯啤酒在競(jìng)爭(zhēng)中重要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營(yíng)銷正居提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力核心和核心之所在．在競(jìng)爭(zhēng)中急功近利，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)，忽視建立穩(wěn)定銷售渠道是其重要弱點(diǎn)。答:3(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場(chǎng)滲入戰(zhàn)略。(2)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上，宜采用差別化戰(zhàn)略。(3)職能戰(zhàn)略層次上，宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目的市場(chǎng)開二、案例分析(40分)

1．中華人民共和國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一

體綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是國(guó)內(nèi)第一家國(guó)有控股股份制保險(xiǎn)公司，也是中華人民共和國(guó)第一家有

請(qǐng)你回答如下問題：哪些話描述了平安生存目?你以為平安公司生存目描述與否有值得改進(jìn)地方?如果有請(qǐng)你用一句話來為平安描述生存目。1．公司生存目：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。局限性之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。在平安公司使命中，哪些內(nèi)容勾畫了公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)?2．對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。哪些話是對(duì)公司愿景(將來展望)描述?公司戰(zhàn)略目的是什么?3．愿景：成為中華人民共和國(guó)公司改革先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)榜樣，建設(shè)國(guó)際一流綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目的：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。

三、案例分析(40分)12．某社區(qū)基本狀況及可供選取投資方案如下：某社區(qū)共有人口30000人，其中三口之家占40％，兩口之家占20％，與老人一起生活家5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。社區(qū)平面圖如下：

既有兩種投資方案：一種是在該社區(qū)內(nèi)開設(shè)一家平價(jià)超市，另一種是開設(shè)一種健身場(chǎng)。有A、B、C三個(gè)地點(diǎn)可供選取，請(qǐng)你選取地點(diǎn)、投資方案、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、價(jià)格、特色、宣傳標(biāo)語。

下面是一位同窗在該社區(qū)投資方案，請(qǐng)你依照競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略原理對(duì)該同窗方案進(jìn)行評(píng)論，指出其分析比較成功方面以及局限性之處，并指出改進(jìn)建議。我選取在C點(diǎn)處開設(shè)健身中心。1．地點(diǎn)分析：以A、B、C三點(diǎn)在區(qū)域內(nèi)位置分析，A點(diǎn)處在經(jīng)濟(jì)合用房區(qū)域中心，毗鄰小型街道，重要針對(duì)經(jīng)濟(jì)合用房區(qū)域內(nèi)居民，適合經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)、便民場(chǎng)合；B點(diǎn)位于社區(qū)中心位置，雖然身處經(jīng)濟(jì)合用房區(qū)域，但是同步也位于社區(qū)重要干道十字交叉處，對(duì)面就是商品房區(qū)域，全社區(qū)內(nèi)居民都可以作為針對(duì)性消費(fèi)者，適合進(jìn)行大中型便民場(chǎng)合投資；C點(diǎn)位于商品房區(qū)域中心，毗鄰社區(qū)內(nèi)重要干道和小型街道，消費(fèi)群體重要針對(duì)商品房

住戶，適合投資中高檔經(jīng)營(yíng)門類場(chǎng)合。

2．投資方案：中型健身會(huì)所。

3．經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧

4．價(jià)格體系：

健身運(yùn)動(dòng)類(涉及器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采用會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡時(shí)間分類：年卡會(huì)員(3000元)，季度卡會(huì)員(800元)，月卡會(huì)員(300元)，次卡會(huì)員(20元／次)。

場(chǎng)地類(涉及羽毛球、乒乓球，提供場(chǎng)地和基本設(shè)施)采用會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡金額分類：鉆石卡會(huì)員(3000元，10元川、時(shí))，金卡會(huì)員(元，15元川、時(shí))銀卡會(huì)員(1000元，20元小時(shí))，暫時(shí)會(huì)員(25元川、時(shí))

餐飲類(即西餐吧，涉及西餐和咖啡飲品等)，對(duì)于以上兩類會(huì)員，西餐吧采用打折制度，即會(huì)員在本店用餐享有八折優(yōu)惠。會(huì)員在會(huì)所運(yùn)動(dòng)期間提供免費(fèi)優(yōu)質(zhì)礦泉水。向會(huì)員免費(fèi)提供與其運(yùn)動(dòng)及改進(jìn)體質(zhì)相配套膳食配餐資料。

5．經(jīng)營(yíng)特色：本會(huì)所實(shí)行健身、場(chǎng)地、餐飲一條龍服務(wù)。

6．經(jīng)營(yíng)使命：普及科學(xué)健身知識(shí)，把健康帶給千家萬戶，用咱們專業(yè)知識(shí)和器械、優(yōu)雅環(huán)境和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，帶給您健康體魄、完美身材和愉悅身心。

7．經(jīng)營(yíng)目的：創(chuàng)立社區(qū)一流健身會(huì)所，帶動(dòng)社區(qū)全民健身，五年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)首個(gè)會(huì)員數(shù)量突破兩萬社區(qū)健身會(huì)所。

8．宣傳標(biāo)語：您健康，咱們責(zé)任，讓咱們一起動(dòng)起來1向世界展示強(qiáng)健中華人民共和國(guó)人，強(qiáng)大東方龍!1、TCL公司所擁有資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略

（1）在公司戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展，但并不是每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要采用發(fā)展態(tài)勢(shì)，總體發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務(wù)為主（2）在一定期期公司必要采用收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使重要業(yè)務(wù)獲得重大成功。（3）戰(zhàn)略收縮條件有兩種，一是公司幾種業(yè)務(wù)前景不明或不樂觀，另一種是公司遇到了更多好發(fā)展機(jī)遇，收縮某些賺錢水平不高業(yè)務(wù)更有利可圖

2、美國(guó)紅十字公司業(yè)務(wù)使命是：改進(jìn)人們生活質(zhì)量；提高自力更生能力和對(duì)別人關(guān)懷限度；協(xié)助人們避免意外事故，為意外事件做好充分準(zhǔn)備，解決意外事故。依照該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命簡(jiǎn)要回答對(duì)公司使命表述結(jié)識(shí)。

答：公司使命普通涉及三個(gè)方面：公司生存目、公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和公司形象。公司使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使公司有創(chuàng)造性發(fā)展空間。公司應(yīng)當(dāng)明確自己可覺得顧客提供什么樣價(jià)值。

3、福特公司在應(yīng)付賬款方面標(biāo)桿學(xué)習(xí)，依照上述資料談?wù)勅绾巫龊霉緝?nèi)部環(huán)境分析。

答：（1）內(nèi)部環(huán)境分析核心是要擬定公司重要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，而發(fā)現(xiàn)自己劣勢(shì)更加重要。（2）內(nèi)部環(huán)境分析要針對(duì)重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3）針對(duì)重要差距提出改進(jìn)辦法。（4）當(dāng)公司在行業(yè)中處在領(lǐng)先地位時(shí)，更要通過各種渠道尋找自己在詳細(xì)某一方面劣勢(shì)。

4、簡(jiǎn)述你對(duì)公司核心能力理解

核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種能力和知識(shí)。只要能為公司長(zhǎng)期使用且不為其她公司模仿能力是核心能力，可以成為公司利潤(rùn)源能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，核心是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可代替一席之地。

5、硫酸行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性

（1）該待業(yè)屬于進(jìn)入壁壘較低，退出壁壘也較低行業(yè)，是比較典型具備穩(wěn)定低利潤(rùn)行業(yè)（2）由于該行業(yè)中公司市場(chǎng)范疇有限性，對(duì)于潛在進(jìn)入者來說，既有公司瓜是比較強(qiáng)。（3）由于行業(yè)中產(chǎn)品受地區(qū)限制，因而既有公司之間競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈。（4）由于行業(yè)處在成熟期，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，因而市場(chǎng)吸引力不是很強(qiáng)。（5）由于買方選取余地較小，因而討價(jià)還價(jià)能力都不強(qiáng)。

6、"菁菁校園"

答：1、"菁菁校園"要想繼續(xù)開展下去，就必要把獲利性項(xiàng)目和非獲利性項(xiàng)目結(jié)合起來。在非獲利性理解上，不能太僵化，非獲利機(jī)構(gòu)不是免費(fèi)機(jī)構(gòu)，因而，"菁菁校園"動(dòng)作要遵循市場(chǎng)規(guī)律。2、要想獲利性和非獲利性項(xiàng)目結(jié)合發(fā)展，必要做好項(xiàng)目組合規(guī)劃，重新定位，非獲利項(xiàng)目重要集中在假期，作為對(duì)品牌宣傳。周期短課程削減，增長(zhǎng)規(guī)模大、周期較長(zhǎng)項(xiàng)目，來適應(yīng)假期長(zhǎng)短；費(fèi)用原則也可以恰當(dāng)提高。3、管理問題突出體當(dāng)前課程安排和師資隊(duì)伍管理上；運(yùn)用價(jià)格杠桿來調(diào)節(jié)課程安排，淡季可以價(jià)格優(yōu)惠，避免與特殊課程沖突；避開學(xué)生寒暑假，在其她時(shí)間為社會(huì)專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供比賽、訓(xùn)練場(chǎng)地和設(shè)施。將其辦成自力更生項(xiàng)目。統(tǒng)一協(xié)調(diào)這三個(gè)部門之間任命關(guān)系，使其相輔相成，共同發(fā)展。將來將變得越來越光明，走上規(guī)范化穩(wěn)健發(fā)展道路。

7、萊凱公司依照上述資料，你以為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采用哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采用該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？

答：該公司應(yīng)當(dāng)采用差別化集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。目的集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備條件是：其她競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，公司資源有限，行業(yè)存在差別化需求，該細(xì)分市場(chǎng)容量足夠大。

▲★案例分析1

宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米店面，創(chuàng)造出5.4億元/年銷售額。

這個(gè)世界500強(qiáng)將在來年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)廣泛關(guān)注———既關(guān)懷宜家商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。

（1）依照宜家在選址上兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)公司戰(zhàn)略結(jié)識(shí)。

2

（2）依照上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)行結(jié)識(shí)。

參照答案：

（1）公司戰(zhàn)略制定必要對(duì)的確立自己經(jīng)營(yíng)定位，即目的顧客群，宜家之因此定位于交通要道，是針對(duì)自提貨品和追求低價(jià)格顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)重要是為了減少成本。

（2）戰(zhàn)略是由一定產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)，沒有明確產(chǎn)品（服務(wù)）與精確市場(chǎng)定位，公司會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，普通不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)，戰(zhàn)略制定期環(huán)境條件發(fā)生變化，要適時(shí)調(diào)節(jié)。

▲★案例分析

2俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，老式成本鏈涉及：在分布很稀疏各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型屠宰場(chǎng)，然后將整塊牛排送到零售商處，它們屠宰部再把牛排問題

（1）.依照以上案例闡明分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選取。

（2）.結(jié)合公司戰(zhàn)略管理知識(shí)分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選取實(shí)行條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司總經(jīng)理，你將選取何種戰(zhàn)略做得更好？

參照答案：

（1）.依照以上案例闡明分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選取。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選取是價(jià)值鏈重構(gòu)和低成本方略。

（2）.結(jié)合公司戰(zhàn)略管理知識(shí)分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選取實(shí)行條件。

答：價(jià)值鏈重構(gòu)規(guī)定依照價(jià)值業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，規(guī)定把價(jià)值生產(chǎn)過程中不同工序乃至不同公司按照公司戰(zhàn)略規(guī)定重新排列組合，因而規(guī)定公司不同工序、不同公司不但自身能力規(guī)定很強(qiáng)，并且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略實(shí)行條件是：既有競(jìng)爭(zhēng)公司之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；公司所處行業(yè)產(chǎn)品基本上是原則化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品方式相似；消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)