博弈案例分析之百事可樂

博弈案例分析之

可口可樂與百事可樂

11級經(jīng)濟學(xué)2班第2小組主講：梁思樺

劉斌組員：蔡華君

張藝蘇惠芬

鄺穎影

陳嘉彧

闕靜

蔡曉霖潘建政目錄兩大可樂巨頭簡介04020301互動小游戲公司歷史簡介“百事可樂公司”，1898年誕生于美國紐約，在第二次世界大戰(zhàn)之后迅速崛起。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。到1996年通過百事的首席執(zhí)行官韋尼·科列威執(zhí)行的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，百事可樂公司形成了8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可樂國際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科·貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統(tǒng)世界公司?，F(xiàn)在，其經(jīng)營范圍已延伸到海外134個國家之中。據(jù)統(tǒng)計，全球有30億人口品嘗過百事可樂?！翱煽诳蓸饭尽保闪⒂?886年，總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項（可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三），可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商（包括MinuteMaid品牌），在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率。一、商標(biāo)色彩：紅與藍實際上，可口可樂和百事可樂的商標(biāo)設(shè)計可能最能反映二者的特色和定位。紅色——可口可樂，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。藍色——百事可樂，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體“PepsiCola”，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態(tài)。眾所周知，藍色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志，高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調(diào)，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)一。18861898192319311932二、**博弈先動優(yōu)勢——可口可樂的得意百事可樂公司破產(chǎn)百事可樂公司被loft糖果公司收購可口可樂公司成立險些被可口可樂以5萬美元收購，最終交易失敗百事可樂公司成立后動優(yōu)勢——百事的崛起二戰(zhàn)后，可口可樂“家鄉(xiāng)飲料”形象式微，美國迎來人口高峰。百事可樂的戰(zhàn)略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時公司的董事長唐納德?肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。品牌滲透率1999年——65.5%2000年——67.9%1999年——83.9%2000年——85%百事可樂可口可樂1.1%2.4%三、營銷策略博弈——“你出石頭，我出剪刀布”面對愈發(fā)強大的對手百事可樂，可口可樂決定把第二品牌雪碧放進可口可樂與百事可樂的競爭中。在兩種可樂市場份額的競爭中，雪碧的出現(xiàn)讓百事可樂措不及手。雪碧后來成為的成長速度最快的飲料，銷售額四年翻了三番?？煽诳蓸烦姓J，雪碧已經(jīng)侵蝕可口可樂的市場份額，但是毫無疑問是雪碧也讓百事可樂大受打擊。AC尼爾森的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)表示，在亞太市場上雪碧的銷售額已經(jīng)和百事可樂持平。從總體利益來看，半路殺出的雪碧確實讓可口可樂公司獲益不少。在雙方博弈中失利，引入第三方攪局，這種自損八百又再生八百，可傷敵一千的策略，讓可口可樂重新掌握了不少優(yōu)勢。四、促銷博弈當(dāng)你去逛沃爾瑪這樣的大型超市時，能看到可口可樂和百事可樂在同時促銷嗎？相信絕大多數(shù)人的答案是不。有人統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)在連續(xù)的52周內(nèi)，這兩個牌子每隔一周進行促銷，從不同時促銷，也沒有哪一周都不促銷。與其說這是巧合倒不如說是默契。為什么這種不共戴天的競爭對手也能走到一起？因為——沒有永恒的敵人。如果百事和可口可樂都均不促銷，設(shè)此時收益為0。若只有百事促銷，設(shè)它能收益4，而可口可樂為-2，這是因為促銷不僅能獲得更多收益，還吸引了可口可樂消費者中對價格敏感的那部分人。同理，若只有可口可樂促銷，則其收益為4，而百事為-2。但如果兩家公司都促銷，原先消費者基本不會改變自己的傾向，兩家公司沒有額外利潤，并且還需要承擔(dān)促銷帶來的利潤損失，因此收益均為-1。

這看上去就是一個囚徒困境，無論百事選擇什么策略，可口可樂肯定都會選擇促銷。這樣一來，百事也就只能選擇促銷來應(yīng)對。當(dāng)然，這樣的選擇對兩家公司來說并不是最優(yōu)的。由于“被迫”促銷，每個廠商都不得不承擔(dān)讓利卻不能吸引更多消費者這個他們不想看到的后果，都促銷還不如都不促銷。而盡管雙方都知道這個選擇并非最優(yōu)，也必須仍會堅持選它，因為如果一家選擇不促銷而另一家促銷，就會獲益并且讓對方承受更大的損失。重復(fù)博弈帶來的雙贏策略要注意的是，他們并非只有一次機會，雙方可以多次選擇。在連續(xù)的兩個促銷期中，兩家公司做出不同選擇而導(dǎo)致的收益結(jié)果如下表所示。其中P表示促銷，N表示不促銷。表內(nèi)數(shù)字則分別為可口可樂和百事在不同選擇下的收益情況，每個方格中，第一個數(shù)字是可口可樂的收益值。

對于可口可樂而言，不管百事選擇什么策略，他們的最優(yōu)策略為PP，因為假設(shè)百事等可能地選擇4種策略，可口可樂選擇PP所能獲得的收益期望就是（-2+3+3+8）×0.25=3，是4種結(jié)果里最高的。類似的，百事的最優(yōu)策略亦為PP，從而得到平衡點如紅圈所示。這顯然不是雙方希望看到的，因為其他所有策略的總收益都比它大。但也有一種雙贏的局面，注意到黃圈表示的策略，當(dāng)兩家交替促銷時，雙方都能收益2。在多輪促銷期的重復(fù)中，顯然雙方誰也不愿一直虧損下去，因此很容易地就轉(zhuǎn)而選擇這種雙贏的結(jié)果。當(dāng)然，實際上他們并不能聚到一起商量制定一個有利策略，因為這種串通活動可能會把一個存在競爭的市場(這里是寡頭市場)變成一個被兩家公司平分的壟斷市場，而這違反很多國家的法律。雖然對手之間的交流變成了默劇，但誰也和錢沒有仇，只要雙方都能意識到交替促銷最有利，就會化競爭為合作。既然可以共存賺錢，那如何確定最優(yōu)產(chǎn)量以使自己達到利益最大化呢？首先，對于消費者來說，可樂價格越貴，購買量就會越少。因此可以簡單地認為價格p和可樂總需求q呈反比關(guān)系（用p=a-b×q表示）。為方便起見，我們設(shè)市場上只有可口可樂（產(chǎn)量q1）和百事可樂（產(chǎn)量q2）兩家可樂公司，且他們的產(chǎn)量之和等于消費者對可樂的需求，也就是q=q1+q2。假設(shè)對于兩家公司每罐可樂的成本一樣，均為c，那對于可口可樂來說，其盈利為

對q1求導(dǎo)并令其等于0即可得到使得可口可樂盈利最大時的產(chǎn)量q1^=(a-c)/2b-q2/2。同理能算出百事可樂的最佳產(chǎn)量q2^=(a-c)/2b-q1/2。我們建立一個直角坐標(biāo)系，橫坐標(biāo)為q1，縱坐標(biāo)q2，然后把兩個商家的最優(yōu)產(chǎn)量隨另一個商家產(chǎn)量的變化關(guān)系畫在一起，得到下面的圖。圖中標(biāo)出Q1、Q2分別為可口可樂和百事可樂的最優(yōu)產(chǎn)量曲線。在Q1上，對給定的q2，可以把Q1上的點的橫坐標(biāo)即為可口可樂的最優(yōu)產(chǎn)量q1^，而Q2表示給定一個q1，其對應(yīng)Q2上的點的縱坐標(biāo)則是百事可樂的最優(yōu)產(chǎn)量q2^。

那兩家公司的產(chǎn)量策略會對應(yīng)于圖上的哪一點呢？那就是兩條最佳策略線的交點N，因為這里表示雙方同時達到最佳策略。假設(shè)一開始兩家的策略對應(yīng)于圖上任意一點，比如A，如果可口可樂最先意識到將策略按最佳策略線Q1調(diào)整時自己獲利最大，它就會立刻改變產(chǎn)量，策略從點A移動到B，這時，百事可樂自然知道需要把策略移到自己的最佳策略線Q2上，因此策略從B移到C。為了讓策略回到Q1上，可口可樂選擇降低自己的產(chǎn)量，策略又從C移動到D。從圖上可以看見，由于雙方都希望策略位于自己的最佳策略線，最后的結(jié)果是策略趨向于Q1和Q2的交點N。而圖中的M1表示可口可樂壟斷市場，百事可樂一點都不生產(chǎn)。根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的一點知識，完全壟斷是所有市場形式中利潤最高的。類似的，M2表示百事可樂完全壟斷。那么，M1和M2的中點M表示是什么呢？這就好比把可口可樂和百事合并成一個公司，實施壟斷經(jīng)營，然后把利潤平分。這樣每個公司得到的利潤是最大的，高于N點。然而，要說服大家離開N而合作到達M是很困難的。一方面，如果一家不講信用，就可以通過設(shè)置自己的產(chǎn)量獲得更大的利潤