企業(yè)并購的財務風險分析 -以強生并購大寶為例

第一章企業(yè)并購的財務風險相關理論1.1企業(yè)并購的定義及類型1.1.1企業(yè)并購的定義并購源于西方，始于19世紀末，在20世紀80年代開始興起，到了90年代達到鼎峰。據統(tǒng)計，2000年全球并購交易額是經濟總量的十分之一。在早起的西方發(fā)達國家，并購是他們十分重視的一個現(xiàn)象。如今，越來越多的經濟發(fā)達的國家將并購作為企業(yè)發(fā)展的重要手段。并購起源于英文merger&acquisition（M&A）。merger表示事物或者權利之間的合并，弱者依附于強者。acquisition則表示取得的行為。并購主要是指在市場機制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權而進行的產權重組活動。通常是指一家企業(yè)獲得一家或幾家企業(yè)的企業(yè)經營權，企業(yè)的規(guī)模在合并后得到快速的擴張，從而實現(xiàn)企業(yè)擴大規(guī)模，進而實現(xiàn)企業(yè)盈利。其實質是將企業(yè)原本的所有權通過公平公正和平等自愿的基礎上，轉移給另一家企業(yè)，一般是具有優(yōu)勢的實力比較強的一方對一家或幾家企業(yè)進行并購。石佳頤．企業(yè)并購財務風險分析及整合石佳頤．企業(yè)并購財務風險分析及整合[J]．當代經濟，2017，(11)：136-137．1.1.2企業(yè)并購的類型（一）并購共有三種形式，分別是控股合并，吸收合并和新社合并。表1-1并購形式名稱定義公式表示控股合并是指在并購中取得對被收購企業(yè)的控制權，被收購企業(yè)在并購后仍保留其獨立的法人資格并持續(xù)經營，收購企業(yè)確認并購形成的對被收購企業(yè)的投資。A＋B＝A＋B(A,B分別表示參與并購的雙方企業(yè))吸收合并是指在并購中取得對被收購企業(yè)的控制權，被收購企業(yè)在并購后仍保留其獨立的法人資格并持續(xù)經營，收購企業(yè)確認并購形成的對被收購企業(yè)的投資。A＋B＝A(A,B分別表示參與并購的雙方企業(yè))新社合并是指參與并購的各方在并購后法人資格均被注銷，重新注冊成立一家新的企業(yè)。A＋B＝C（A，B表示參與并購的雙方企業(yè)，C表示新的企業(yè)）。（二）按并購支付方式和購買對象分類詳情可見下表。表1-2按照并購支付方式和購買對象分類1.2企業(yè)并購的動因及效應1.2.1并購的動因陳茜（2018）指出，通過以并購的相關理論為基礎，并以并購方為視角,以會計學和經濟學為角度分析企業(yè)并購的財務動因。橫向并購的動因主要是為了降低成本，擴大市場份額，縱向并購則是為了降低交易費用和成本。陳茜．企業(yè)并購的財務動因分析[J]．當代會計，2018陳茜．企業(yè)并購的財務動因分析[J]．當代會計，2018，(07)：39-41．（2）降低交易費用

作為資源配置的兩種方法，市場和企業(yè)是可以相互替代的。我們通常在市場上進行交易，但是通過縱向并購，我們可以將它轉換為一個企業(yè)內部之間來回調撥的關系，這樣就可以大大減少在市場上進行交易而產生的費用。

（3）多元化經驗

通過混合并購，企業(yè)可以培育出一個新產業(yè)，而且能規(guī)避很多產業(yè)發(fā)展過程中存在的風險，可以選擇一個最好的時期來進入市場，迅速進行多元擴張。1.2.2并購效應我們用是否會給股東帶來財富來評判并購的效應。如果給股東帶來了財富，就是正效應，若沒有則是負效應。有的并購能產生正效應，有的并購卻能產生零效應甚至負效應。并購產生零效應，通常是由于企業(yè)的“過度自信”理論造成的。比如成本已經超出了日后帶來的收益，卻仍然堅持并購，或者企業(yè)管理層心態(tài)極其樂觀，對目標企業(yè)給出了過高的價格。當企業(yè)的的管理層為了自身利益而發(fā)生并購，進而損害了其他股東的利益，導致企業(yè)受損，或者做出了錯誤的并購決策，就會產生負的并購效應。王化成：《高級財務管理學》，劉亭立、鄧路、裘益政，北京：中國人民大學出版社，王化成：《高級財務管理學》，劉亭立、鄧路、裘益政，北京：中國人民大學出版社，2017年1月第4版，第30頁。1.3企業(yè)并購財務風險1.3.1并購定價風險1、定價風險含義所謂定價風險，就是根據經驗對目標企業(yè)的價值進行一個預測，各個企業(yè)也要進行談判，最終才能確定出一個雙方滿意的價值結果。一個企業(yè)的價值，并不僅僅是企業(yè)各項資產的總和，而是將企業(yè)的所有資源作為一個整體來進行評估。比如一個企業(yè)的人才，物力，股權，這個企業(yè)的整體運行情況，以及生產經營等方方面面。將這些看成一個整體后，對他在以后的很長時間里能為我們創(chuàng)造多少利益，帶來多少現(xiàn)金流量來進行預測，才是一個企業(yè)的價值，即定價。這是一個主觀的過程。在并購過程中，定價顯得尤為重要。如果定價不合理，將會增加并購的財務風險，甚至影響并購的成功與失敗。所以，定價是并購的關鍵。在進行定價時，通常是通過企業(yè)的財務報表來了解被并購企業(yè)的財務狀況，可有時候一些不良商人為了自己的利益，會用各種手段來變造假的財務報表，那么得到的結果自然沒有參考價值，將會影響并購結果。所以在定價環(huán)節(jié)，要正確分析資本市場現(xiàn)狀，對評估的方法進行一個合理的選擇。不光是財務報表方面，雙方在談判的時候，由于并購企業(yè)與對并購企業(yè)雙方信息不對稱，相應的也會產生談判風險。2、產生定價風險的原因由定價風險的含義，我們可以大致看出，定價風險是由評估方法的選擇以及雙方企業(yè)信息不對稱造成的。

目前為止常用的評估方法有很多，比如收益法，市場法，成本法等等。選擇何種方法評估是由一定的前提決定的。但是無論哪種方法，都會有一定的局限性。我國目前的評估體系都不完善，方法的選擇和運用也存在著不合理的情況。這也就造成了企業(yè)定價的風險。

所謂企業(yè)信息不對稱，在跨國并購過程中，雙方企業(yè)的本身的實際情況都不相同，自身的風險以及對收益的預期都是不同的。并且雙方企業(yè)的目的都是不一樣的，都是想用最低的成本來換最高的收益。并購方企業(yè)想用最低的收購價格來并購目標企業(yè)，而目標企業(yè)則希望獲得更高的收購價格。所以目標企業(yè)可能會提供假的財務報表，將自己的企業(yè)包裝的更好。再加上雙方企業(yè)所處國家不同，所處政治與法律背景也各不相同，也擴大了財務風險。1.3.2并購融資風險1、融資風險含義企業(yè)在并購的過程中，僅僅靠自身企業(yè)的能力是無法完成的，需要借住外力來完成，也就是通過融資的方式來獲得資金。企業(yè)對資金進行融資的主要目的是要在短期內籌集到資金，因為資金是否到位對于企業(yè)并購能否成功具有直接的影響。但是融資存在一定的的不確定性，因此如何進行融資的預算與籌劃顯得十分重要，只有盡可能的減少并購的融資風險，才能保證并購的順利進行。楊文珊.楊文珊.企業(yè)并購中財務風險研究[D].沈陽大學,2018.2、產生融資風險的原因首先是融資環(huán)境不完善。企業(yè)在進行外部力量籌資的時候，通常都使用銀行貸款或者發(fā)行股票的方式。但是目前為止可以使用的融資方式很少。且由于金額較大，為了保證國家金融體系不受破壞，國家對這方面提出的要求也是很多的。此外，由于融資涉及金額較大，對企業(yè)的信用也是有很大要求的。但是目前為止我國信用制度并不完善，無法客觀衡量企業(yè)的信用情況，也會增加相應的風險。

其次是融資能力方面。每個企業(yè)的綜合實力都是不同的，所以就會影響企業(yè)是融資的多少。若企業(yè)的綜合實力較強，表明企業(yè)運行狀況良好，償債能力也就較強，就能提高融資能力。

最后是資本結構。企業(yè)的融資，會改變企業(yè)的資本結構。若想企業(yè)融資風險最低，企業(yè)的資本結構就要更合理。企業(yè)資本類型有負債與股東權益兩種形式。融資通常會增加負債，就會使資本結構發(fā)生改變，趨于不合理的狀態(tài)，風險也就大大的增加了。1.3.3并購支付風險1、支付風險含義支付風險主要來源于對方式的不同選擇。目前可供選擇的方式有現(xiàn)金支付，還有股票支付，杠桿支付等金融工具。最常見的是現(xiàn)金支付。這是因為此方式方便，流通較為通暢，能很大程度縮短交易過程。但是如果涉及金額較大，就可能會造成資金流動的困難。如果使用先前提到的金融工具來支付，能夠減輕巨額現(xiàn)金帶來的壓力。但是由于無法確定未來收益，也會造成風險。2、產生支付風險的原因不同的支付方式造成的風險程度也是各不相同的。首先是財務狀況。企業(yè)擁有大量現(xiàn)金時，或者股權面臨貶值時，就會選擇現(xiàn)金支付，反之就會選擇股權來支付。其次是支付成本。采用杠桿和股權支付，都會產生多余的支付成本。因為杠桿支付會產生利息，在發(fā)行新股時又會產生巨額的發(fā)行費用。最后是資本市場的發(fā)育狀況。若市場健全，企業(yè)在選擇支付方式時就會有很強的自主性。但由于我國資本市場不完善，大多數(shù)企業(yè)還是選擇現(xiàn)金支付。1.3.4并購整合風險1、整合風險含義整合是并購的最后一步，風險也是最大的。并購結束后，需要兩個企業(yè)良好的合二為一，也就是說，需要把人力，財務和文化三方面的資源進行整合，整合的完成程度直接決定著并購的成功或失敗。其中財務整合是最為困難，也是最為重要的，若財務整合無法順利完成，那么并購就有可能全盤皆輸。2、產生整合風險的原因并購后，雙方企業(yè)一定要重視財務整合風險的防范。有時參與并購的并購企業(yè)與被并購企業(yè)由于沒有過多的這方面經驗，就會疏忽對財務風險進行控制與管理，那么風險將會大大增加。孫慧慧.孫慧慧.中國企業(yè)跨國并購的財務風險分析與防范研究[D].山東師范大學,2018.強生并購大寶案例概況2.1強生公司簡介強生（中國）投資有限公司（600662），是在中國上海市注冊的，于1998年5月21日成立。美國強生公司于1886年創(chuàng)建，到現(xiàn)在為止共有250多家分公司分布在世界上60多個國家。在衛(wèi)生保健方面，是到目前為止全世界綜合實力最強，業(yè)務涉及面最廣的公司，擁有十萬余名員工，產品銷向了170多個國家和地區(qū)。1985年，美國強生公司在中國的第一家中美合資企業(yè)成立了，取名為西安楊森制藥有限公司。在接下來的十年內，強生在中國各地成立了數(shù)家子公司，包括上海強生有限公司、強生（中國）有限公司、強生（中國）醫(yī)療器材有限公司、上海強生制藥有限公司和強生（中國）投資有限公司等。2006年，強生在上海和蘇州又成立了兩家公司。2008年，強生收購了我們的民族品牌大寶。隨著強生在中國的不斷發(fā)展壯闊，如今的強生在華已經有員工數(shù)千名，涉及的生產領域極其廣泛，其中包括各種消費品和個人的護理產品，以及醫(yī)藥產品，醫(yī)療器材和診斷產品，為中國人民的健康事業(yè)做出巨大的貢獻。然而，2007年2008年檢測資料顯示，盡管強生擁有多個品牌，產品幾乎覆蓋了化妝品行業(yè)的各個市場，但他的市場占有率卻均未能進入前十名。在市場的開拓方面，強生遠遠落后于寶潔，歐萊雅，聯(lián)合利華，資生堂等企業(yè)。強生在1985年就開拓了中國市場，但在大部分國人心中的強生還是一個嬰兒產品的品牌。但是強生在美國已經有百年的歷史了，他旗下的醫(yī)療衛(wèi)生保健品和消費者護理產品是世界上種類最多，實力最強的。盡管強生在國際上有著如此響亮的名號，但是在中國的成績卻極為平淡。因此，強生若想超過其他在中國的跨國日化巨頭，最直接最有效的辦法就是收購一個本土品牌，擴大自己品牌的覆蓋面。大寶無疑是最佳選擇。2.2大寶公司簡介北京大寶化妝品有限公司，注冊地是在中國北京市東城區(qū)，成立于1999年1月29日，前身是北京市三露廠，經過股份制改造之后成為我們所熟知的大寶。后來逐漸發(fā)展為我國家喻戶曉的化妝品品牌，產業(yè)多達百余個品種，分布在各個化妝品大類之中。在成立之后的數(shù)十年之中，大寶在全國各大中商場中設立了數(shù)百個專柜和數(shù)千個經銷點，用零售促進批發(fā)的方式，幾乎全面覆蓋了中國市場。在很長一段時間內，大寶化妝品每年都售出一億瓶以上的化妝品，在中國家庭中的使用率達到了五分之一。二十多年發(fā)展下來，大寶品牌已經成為中國化妝品行業(yè)的銷售冠軍。大寶的銷售網絡雖然遍布全國，幾乎覆蓋了整個化妝品市場，但是她有一個致命的短板，就在于她的管理制度和市場營銷。大寶使用的是典型的區(qū)域代理經銷制，就是在每個地區(qū)設立一個代理商，由代理商買斷產品，然后在各自所屬區(qū)域內進行銷售和配送，這在很大程度上造成大寶銷貨渠道管理不力，大寶的最終售價也是完全由市場所改變。更值得注意的是，大寶對這些代理商并沒有嚴格的管理制度，也無法制約他們。大寶的物流配送體系漏洞百出，市場的后續(xù)服務跟不上來，再加上銷售價格忽高忽低，經常發(fā)生串貨，品牌的形象大打折扣，銷售業(yè)績慢慢變得差強人意。大寶因渠道管理不當而導致了上述種種問題又使大寶在其自身定位，價格調整和利潤維持等方面越發(fā)薄弱，又因為大寶的多元化發(fā)展導致了對企業(yè)精專發(fā)展的不利，后續(xù)的研發(fā)跟不上，營銷能力又與競爭對手相差懸殊，自身的管理市場能力又不足，限制了其未來的發(fā)展。因此，大寶需要尋求外力與幫助。2.3強生并購大寶背景在大寶掛牌轉讓之前，就已經委托北交所開始設計改制的方案，并且負責此次股權轉讓的全部事宜。還委托了很有經驗的北京企業(yè)重組顧問有限公司來為此次項目出謀劃策。這讓大寶少走了很多彎路，也保住了大量的寶貴時間。這次的項目涉及價值很高，又因為大寶性質特殊，北交所多次與北京市三露廠進行探討，其目的是保證大寶品牌繼續(xù)存在，美譽度更上一層樓，更能安置殘疾員工的工作與生活。并且在2006年強生出臺擬購大寶的計劃之后，雅芳，上海日化，聯(lián)合利華也先后表明有意參與競購，所以，這次并購可謂是一波三折。2006年8月，強生出臺了擬購大寶計劃，雅芳、上海日化等多家公司隨后表明將參與競購。大寶公司首次表態(tài)，并購并非賣廠。由此，大寶并購案正式進入人們視野。2007年2月27日，國有控股企業(yè)大寶在北京產權交易所掛牌轉讓100%股權，包括83.42%國有股和大寶職工持股會持有的16.58%股份，掛牌價格23億元。掛牌截至2007年3月26日，在此期間，聯(lián)合利華曾有意參與并購，但最終失敗。在外界一片猜測聲中，大寶表示暫不公布并購計劃。但外界有消息稱強生已經就員工安置等其他具體問題與大寶達成初步協(xié)議。2007年6月，大寶與強生因并購價格的問題產生矛盾，聯(lián)合利華在這個時候又進入了爭奪。聯(lián)合利華曾經作為化妝品行業(yè)的巨頭，任何一個公司都不放在眼里，然而隨著雅芳、寶潔、歐萊雅等公司的迅速發(fā)展，產生了巨大的生存壓力。若聯(lián)合利華能將大寶收購其中，也就完成了高、中、低三個檔次的骨架構建。然而此時又傳出了強生退出并購，寶潔公司介入并購的消息。同年9月，強生由于價格的優(yōu)勢，最終達成了與大寶公司的協(xié)議。2007年11月21日，商務部就強生收購大寶一案進行了聽證，資生堂、寶潔、聯(lián)合利華以及隆力奇等國內外知名化妝品品牌參加聽證。2008年7月30日，歷時兩年的大寶并購案以強生確認以23億元收購大寶結束了。從行業(yè)角度分析，大寶和強生均屬于化妝品行業(yè)，所以屬于橫向并購。從強生付款方式上看，大寶轉讓了他整個股權，股權價格不得低于掛牌價，要求強生現(xiàn)金支付，現(xiàn)金購買股權，屬于全資并購。并購過程中，大寶與強生沒有發(fā)生沖突，一切建立在友好和平的基礎之上，共同制定了有關并購的協(xié)議，屬于善意并購。從多方面考慮，并購大寶，對于強生來說都是十分劃算的。首先，在公司戰(zhàn)略上，強生主要是要打開二三線城市的中低端市場，而大寶正是定位于此，且口碑極好。其次，強生收購大寶其實是在為未來發(fā)展鋪路。第一，強生可以直接獲得大寶完善的生產線與技術，不需要重新建設工廠；第二，強生收購大寶之后，市場上直接少了一個如此強大的競爭敵手，并直接獲得大寶響亮的知名度帶來的收益；第三，強生大寶并購后，采用統(tǒng)一售價的政策，這樣的收益遠高于競爭產生的收益，比如可以披露大量的財務信息資源。再次，并購后可以大大提高管理效率。在產品整體結構不變的前提下，管理費用大范圍的分攤，節(jié)約成本的同時增加利潤，還有利于集中人力物力來開發(fā)新技術和新產品。在財務方面，可以充分利用未被使用的稅收利益，開發(fā)債務能力。最后，由于強生是全資收購大寶，就擁有對大寶和其他資源的一切支配權，避免發(fā)生問題而產生糾紛。強生并購大寶存在的財務風險及原因分析跨國并購是一個極其漫長而又復雜的過程。并購初期，并購方企業(yè)要制定適合本企業(yè)的并購戰(zhàn)略，繼而選定目標企業(yè)，并對目標企業(yè)進行評估與審核。對目標公司滿意后，雙方進行談判，對并購事宜進行協(xié)商，雙方均滿意后實施并購計劃。這樣就完成了并購，接下來就是雙方公司進行整合的過程。下表可以更加直觀清晰的反映出企業(yè)的并購過程以及各個過程可能會發(fā)生的財務風險。圖3-1并購過程以及各個過程可能會發(fā)生的財務風險3.1定價風險及原因分析大寶的股權由84.42%的國有股和16.58%的公眾股兩部分組成，國有股的持有者是北京三露廠，公眾股則由大寶職工持股會持有。2006年，大寶主營業(yè)務收入為6.76億元，凈利潤為4100萬元。以2006年2月28日為基準日，經北京華融建資產評估事務所的評估，大寶資產總額為24.26億元，負債1.85億元，所有者權益為22.41億元。大寶資產包括兩方面，即有形資產和無形資產，有形資產就是大寶企業(yè)所有的資金，廠房及生產設備等等，而無形資產就是大寶的商譽，還有技術和龐大的銷售網絡等。2月27日，大寶掛牌轉讓其100%股權，轉讓價格為23億元。按照一般的慣例，收購價格應為有形資產價值的兩倍以內，若超出三倍，則將存在巨大的風險，然而大寶掛牌轉讓的價格處于資產的三倍到四倍之間。由此看來，強生以這個價格并購，面臨著巨大的風險。但是我們不能單單從資產方面來看，大寶龐大的銷售網絡也是不能忽視的。早在2006年，大寶就在全國各大商場設立了近400個專柜，在超市和便利店里設立了3000多個專柜，與此同時還拓寬了網絡銷售的渠道。幾乎所有的中國人不論是老人還是兒童，都聽說過“大寶天天見”的廣告語，大寶也是人們心中當之無愧的國民品牌，且大寶擁有完善的生產線與科技，強生并購后幾乎不用花費任何力氣就可以獲得盈利，相當于購買一個會賺錢的機器。因此，強生以23億元的價格收購大寶也并非不合理。3.2融資風險及原因分析強生公司并購大寶最終支付了23億元的巨大金額，對于任何一個公司來說，都不能一下子毫無壓力的拿出這么多現(xiàn)金，因此為了完成并購，免不了要進行融資。一般企業(yè)在跨國并購融資的過程中，通常會從內部和外部兩方面相結合進行融資，內部融資是指企業(yè)本身含有的資金，外部融資則是通過銀行貸款等方法。一旦融資出現(xiàn)問題，就會帶來相應的融資風險。跨國并購進行融資的時候，需要考慮融資的成本、資金的規(guī)模、并購時間以及對企業(yè)資本結構的影響等因素，所選擇的融資方式不能過大改變企業(yè)的資本結構，不能給企業(yè)造成較大的償債壓力。不同國家之間，由于幣種的不同，相應就會產生由于匯率問題帶來的風險。強生公司來自美國，大寶公司來自中國。在匯率上升的時候，企業(yè)就可以用更少的美元來兌換相應人民幣，反之，匯率減少，成本就會增加。所以，必須避免跨國并購中的外匯風險。強生在很短的時間內順利實現(xiàn)了資金的籌集，很大程度上降低了融資的風險。采用融資的另外一個優(yōu)點是通過貸款進行的融資在計算利息的時候可以在一定程度上減輕稅收負擔。表3-1并購前后幾年強生公司資產負債表2007200820092010資產（萬元）304，605274,437291,806292,030非流動負債（萬元）3,0355775，4455，501負債（萬元）151,276110,982127,295125,609其中，資產負債率是負債總額除以資產總額的比值，也就是負債總額與資產總額的比例關系。計算公式為：資產負債率=負債總額/資產總額。長期負債率表示企業(yè)長期的償債能力。計算公式為：長期負債率=非流動負債/資產總額。表3-2并購前后幾年強生公司資本結構2007200820092010資產負債率0.49660.40440.43620.4301長期負債率0.01000.00210.01870.0188由上表我們可以看出，在并購前后四年內，強生公司資產負債率一直良好的保持在0.5以下，一般來講，資產負債率越低，公司的償債能力越強，償還借款相對來講比較容易。長期負債率的數(shù)值相對也很低，表明企業(yè)的長期償債能力較強，債權人的權益長期內不會受到損害。所以，強生公司通過內部融資和外部融資，并沒有使企業(yè)的資本結構變得不合理，借款沒有對強生公司帶來巨大的影響，很好的規(guī)避了融資風險。3.3支付風險及原因分析大寶的掛牌價格是23億，要求支付的股權轉讓價款不得低于掛牌價，并且必須一次性以現(xiàn)金支付，因此強生必須一次性拿出23億元來并購大寶?；ヂ?lián)網：強生并購大寶的案例分析.互聯(lián)網：強生并購大寶的案例分析.ppt但是采用現(xiàn)金支付，也會在一定程度上影響強生適應外部大的市場改變的能力，大量的現(xiàn)金用于跨國并購的交易，可能會在一定程度上影響企業(yè)的正常運轉，會進一步影響企業(yè)的財務能力，引起了跨國并購活動的支付風險。從強生公司的財務報表得以看出，強生公司在并購前后的2007年至2011年的貨幣資金分別為66.136億元，42.568億元，47.491億元，49.361億元，77.906億元以及82.133億元。由此可見，強生公司有足夠的貨幣資金來支付并購所需的價款。貨幣資金數(shù)額在并購當年以及接下來的兩年有所下降，但在2011年有大幅度的增加到了正常水平，且呈現(xiàn)了上升的趨勢。由此可見，采用現(xiàn)金支付方式對強生公司來說是很合適的，沒有帶來財務負擔，也避免了其他支付方式有可能會帶來的風險。3.4整合風險及原因分析 強生與大寶在并購之前一直遵循著不同的發(fā)展戰(zhàn)略，然后在并購之后，兩個企業(yè)必須要將各自的發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一，協(xié)調好發(fā)展目標，避免因戰(zhàn)略不和引發(fā)矛盾從而造成一定的風險。況且雙方企業(yè)來自于不同的國家和地區(qū)，所處市場經濟體制各不相同，也有著不同的財務體系，所以在財務整合方面也面臨著巨大的風險。在雙方企業(yè)并購之后，必須將人力資源進行良好的整合，避免并購后人心渙散導致企業(yè)無法正常經營。強生公司來自美國，大寶公司來自中國，企業(yè)在各自國家文化的沐浴下成立、發(fā)展，在并購之后要有效的將二者文化進行整合，規(guī)避可能由文化帶來的風險。在并購之前，大寶就表示有意向參與并購的企業(yè)必須是從事化妝品生產與銷售的企業(yè)，而強生恰好符合。而強生公司也承諾，在并購之后，大寶的品牌將會被保留，原來所有的生產線也不會發(fā)生任何變化，與此同時，強生會通過自身在市場營銷，研發(fā)以及產品創(chuàng)新等領域的經驗，來幫助大寶進行自身品牌的發(fā)展。就人事上來說，強生表示未來的大寶團隊將由三部分組成，大寶原有的三露廠雇員會繼續(xù)留在大寶，強生也會派遣本公司的骨干，也會在社會上尋找合適的人才。由此，并購雙方的人力和文化均能很好的整合。在對大寶公司財務管理上，強生公司給予了充分的自主權，保留了大寶公司的自主品牌，共同努力把品牌做大做強，提高雙方的核心技術與市場競爭力，實現(xiàn)了財務管理目標的統(tǒng)一。強生公司還通過其豐富的跨國并購經驗，當年就將大寶公司并入自身的財務報表中，在財務制度以及賬簿管理上實現(xiàn)了統(tǒng)一。表3-3強生并購大寶后五年利潤狀況20082009201020112012凈利潤（萬元）1450414036126102317219350由上表可見，在強生并購大寶后的三年內，凈利潤并沒有發(fā)生巨大的變化，但是在2011年之后，凈利潤開始出現(xiàn)了大幅度的增長。因此可以說，在并購后兩年到三年內，強生公司沒有因為并購而出現(xiàn)虧損，而在隨后的兩年內，強生公司效益越來越好，基本可以判斷并購沒有失敗。第四章企業(yè)并購規(guī)避財務風險的建議4.1提高對目標企業(yè)定價的準確度定價作為企業(yè)并購的首要任務，對并購的結果起著決定性作用，所以一定要格外重視。

首先要科學的選擇目標企業(yè)，目標企業(yè)的選擇決定著后續(xù)工作的進行，盡可能選擇最合適的目標企業(yè)。為了得到更加專業(yè)的并購數(shù)據，可以聘請專業(yè)的第三方評估機構，對目標企業(yè)進行評估。也可以通過各種各樣的方法，比如實習考察或者通過媒體，多多了解目標企業(yè)的各種信息，比如企業(yè)的財務狀況，資本結構，以及目標企業(yè)的市場影響力和信譽情況。其中，財務狀況是根據分析財務報表來得出的，所以一定要分析報表的真實性以及可靠性，要保證我們所了解的情況絕非虛假。而作為第三方的審計機構，一定對自己所得出的報告負責任，對目標企業(yè)進行長期的跟蹤，杜絕一切不負責任的行為。4.2并購中選擇最優(yōu)的融資結構企業(yè)在并購過程中，涉及的金額巨大，一般都是要借助融資來完成的，但是很多企業(yè)并不重視融資工作。企業(yè)通常用發(fā)行股票或者債券的方式來進行融資，可以迅速獲得大量的現(xiàn)金。但是如果選擇了錯誤的融資方式，財務風險就會大大提高。所以企業(yè)就要科學的規(guī)劃融資結構，選擇最適合本企業(yè)的融資方式來進行并購。此外，企業(yè)在進行融資的時候不要局限于一種融資方式，各個融資方式具有不同的優(yōu)缺點，可以將幾種方式結合起來，進行優(yōu)勢互補。與此同時，正確解讀國家的一系列優(yōu)惠政策，充分利用國家資源，保證融資活動的順利。4.3選擇合理的支付方式并購方與被并購方都是根據自身企業(yè)的情況來選擇合適的支付方式，很可能與對方的想法大相徑庭。因此需要雙方進行協(xié)商，最終確定雙方均能接受的支付方式。在融資的時候，可以選擇多種方式進行，相應的，在支付過程中，也可以選擇不同的支付方式。目前的支付方式通常有現(xiàn)金支付，債券支付以及股權支付，一般可以將現(xiàn)金支付和債券支付或者股權支付結合起來。在進行現(xiàn)金和債券支付的時候，要注意公司的債權是否過多，是否會造成企業(yè)債務困難。而使用現(xiàn)金和股權支付的時候，要注意公司是否過多的將股權稀釋。在協(xié)商并購支付方式的時候，雙方都要站在對方企業(yè)的角度考慮利益問題，否則協(xié)商一定會出現(xiàn)很多問題。選擇過程中不僅要考慮支付過程中的風險，還要考慮所使用的支付方式對日后生產經營是否會造成不良影響。另外，支付時間對并購方也會產生巨大影響?？梢砸淮涡灾Ц?/p>