CEO財務管理培訓資料D第四章

CEO財務管理培訓資料-D第四章2024/3/12CEO財務管理培訓資料D第四章企業(yè)產(chǎn)品之間的差異無外乎可以分為兩類：其一為產(chǎn)品內(nèi)部差別，這主要是指產(chǎn)品本身所具有的本質(zhì)的差別，這種差別是由企業(yè)的產(chǎn)品設計、加工制造工藝等環(huán)節(jié)造成的；其二是外部差別，主要是指對某一產(chǎn)品所附加的各種條件所形成的差別，如價格、服務等等，這種差別可以繼續(xù)細分和擴展，如產(chǎn)品數(shù)量上的差別，這種差別可能會影響價格等因素。企業(yè)進行橫向價值鏈分析的一個重要內(nèi)容就是通過對自身和競爭對手的分析，創(chuàng)造或識別產(chǎn)品的差異性，并最大限度的利用這種差異性為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標服務。CEO財務管理培訓資料D第四章第一節(jié)功能成本決策

一、功能、成本與產(chǎn)品價值在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，改進產(chǎn)品設計結構，可以大大降低產(chǎn)品成本。據(jù)國內(nèi)外有關資料顯示，通過改進產(chǎn)品設計結構所降低的成本數(shù)額，占事前成本決策取得成本降低額的70%～80%?？梢姡罅ν茝V功能成本決策，不僅可以保證產(chǎn)品必要的功能及質(zhì)量，而且可以確定努力實現(xiàn)的目標成本，從而降低產(chǎn)品成本。產(chǎn)品功能成本決策是將產(chǎn)品的功能(產(chǎn)品所擔負的職能或所起的作用)與成本(為獲得產(chǎn)品一定的功能必須支出的費用)對比，尋找降低產(chǎn)品途徑的管理活動。其目的在于以最低的成本實現(xiàn)產(chǎn)品適當?shù)?、必要的功能，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。CEO財務管理培訓資料D第四章產(chǎn)品功能與成本之間的關系，可用下面公式表示：

價值＝或V=上式中，功能是指一種產(chǎn)品所擔負的職能和應起的作用，如電冰箱的功能是冷藏食物，電燈的功能是進行照明等等，用戶購買它們是要求它們能提供必要的功能。公式中的成本也不是一般意義上的產(chǎn)品生產(chǎn)成本，它指的是產(chǎn)品的“生命周期成本”，包括設計、開發(fā)、制造和非制造成本，以及使用后發(fā)生的運行、維護、保養(yǎng)成本?？梢?，生命周期成本包含了產(chǎn)品由設計到淘汰整個生命周期的成本。CEO財務管理培訓資料D第四章二、提高產(chǎn)品價值的基本途徑

從上式可以看出，功能與價值成正比，功能越高，價值越大，反之則越??；成本與價值成反比，成本越高，價值越小，反之則越大。因此，要想提高產(chǎn)品價值，只有通過改善功能和降低成本這兩方面的努力。所以，降低成本已不是一個絕對的概念，而是一個相對的概念，即在保持一定功能的前提下降成本。CEO財務管理培訓資料D第四章提高產(chǎn)品價值的途徑可概括如下：1、在產(chǎn)品成本不變的情況下，功能提高，將會提高產(chǎn)品的價值。2、在產(chǎn)品功能不變的情況下，成本降低，將會提高產(chǎn)品的價值。3、在產(chǎn)品功能提高的情況下，成本降低，將會提高產(chǎn)品的價值。4、在產(chǎn)品成本提高的情況下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，將會提高產(chǎn)品的價值。5、在產(chǎn)品功能降低的情況下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，將會提高產(chǎn)品的價值。CEO財務管理培訓資料D第四章三、功能成本決策的基本步驟

（一）選擇分析對象由于企業(yè)的產(chǎn)品(或零件、部件)很多，實際工作中不可能都進行功能成本分析，應有所選擇。選擇的一般原則是：1、從產(chǎn)量大的產(chǎn)品中選，可以有效地積累每一產(chǎn)品的成本降低額。2、從結構復雜、零部件多的產(chǎn)品中選，可以簡化結構、減少零部件的種類或數(shù)量。3、從體積大或重量大的產(chǎn)品中選，可以縮小體積、減輕重量。4、從投產(chǎn)期長的老產(chǎn)品中選，可以改進產(chǎn)品設計，盡量采用新技術、新工藝、新方法加工。CEO財務管理培訓資料D第四章5、從暢銷產(chǎn)品中選，不僅可以降低成本，而且能使該產(chǎn)品處于更有利的競爭地位。6、從原設計問題比較多的產(chǎn)品中選，可以充分挖掘改進設計的潛力。7、從工藝復雜、工序繁多的產(chǎn)品中選，可以簡化工藝、減少工序。8、從成本高的產(chǎn)品中選，可以較大幅度地降低成本。9、從零部件消耗量大的產(chǎn)品中選，可以大幅度降低成本，優(yōu)化結構。10、從廢品率高、退貨多、用戶意見大的產(chǎn)品中選，可以提高功能成本分析的效率。CEO財務管理培訓資料D第四章（二）圍繞分析對象收集各種資料分析對象確定后，應深入進行市場調(diào)查，收集各種資料作為分析研究的依據(jù)。所需資料大致包括以下幾個方面：1、產(chǎn)品的需求狀況。如用戶對產(chǎn)品性能及成本的要求、銷售結構及數(shù)量的預期值、價格水平等。2、產(chǎn)品的競爭狀況。如競爭對手的數(shù)量、分布、能力，以及競爭對手在產(chǎn)品設計上的特點及推銷渠道等。3、產(chǎn)品設計、工藝加工狀況。結合市場需求及競爭對手的優(yōu)勢，在產(chǎn)品設計、工藝加工技術方面本廠存在的不足等。4、經(jīng)濟分析資料。如產(chǎn)品成本構成、成本水平、消耗定額、生產(chǎn)指標等。5、國內(nèi)外同類型產(chǎn)品的其他有關資料。對于收集到的各種資料，應進行詳細分析，去粗取精，去偽存真，增加分析資料的可靠性。CEO財務管理培訓資料D第四章（三）進行功能評價功能評價的基本步驟包括：以功能評價系數(shù)為基準，將功能評價系數(shù)與按目前成本計算的成本系數(shù)相比，確定價值系數(shù)；將目標成本按價值系數(shù)進行分配，并確定目標成本分配額與目前成本的差異值；選擇價值系數(shù)低、降低成本潛力大的作為重點分析對象。功能評價的方法很多，現(xiàn)介紹兩種常用的方法——評分法和強制確定法。1、評分法該方法按產(chǎn)品或零部件的功能重要程度打分，即按各零件功能的重要性打分，分數(shù)等級可采用5分制、10分制或100分制，通過確定不同方案的價值系數(shù)來選擇最優(yōu)方案。CEO財務管理培訓資料D第四章【例1】為改進某型手表有3個方案可供選擇，現(xiàn)從走時、夜光、防水、防震、外觀等五個方面采用5分制評分，評分結果如下表所示。CEO財務管理培訓資料D第四章項目走時夜光防水防震外觀總分選擇方案13454521可考慮

方案25535422可考慮方案35443420不考慮

CEO財務管理培訓資料D第四章上述幾個方案中，方案3的總分最低，初選淘汰。對于方案1和方案2應結合成本資料進行第二輪比較，有關成本資料如下表所示。項目預計銷售量(件)直接材料、人工等制造費用制造成本方案1500028080000296方案2500027050000280CEO財務管理培訓資料D第四章然后，進行價值分析。如果以方案1的成本系數(shù)為100，則方案2的成本系數(shù)為：(280÷296)×100＝94.59方案1和方案2的價值系數(shù)分別為：V1＝21÷100＝0.21V2＝22÷94.59＝0.23通過對比可知，方案2不僅成本較低，而且功能成本比值(價值系數(shù))高，因而應該選擇方案2。CEO財務管理培訓資料D第四章2、強制確定法這種方法也稱為一對一比較法或“0”、“1”評分法，就是把組成產(chǎn)品的零件排列起來，一對一地對比，凡功能相對重要的零件得1分，功能相對不重要的零件得零分。然后，將各零件得分總計數(shù)被全部零件得分總數(shù)除，即可求得零件的功能評價系數(shù)。假設甲產(chǎn)品由A，B，C，D，E，F(xiàn)，G七個零件組成，按強制確定法計算功能評價系數(shù)如下表所示。CEO財務管理培訓資料D第四章零件名稱一對一比較結果得分合計功能評價系數(shù)ABCDEFGA

B

C

D

E

F

G×0010001×1001110×1100010×0011101×0010111×0101011×52343225÷21=0。2382÷21=0。0953÷21=0。1434÷21=0。1913÷21=0。1432÷21=0。0952÷21=0。095合計211。00CEO財務管理培訓資料D第四章上表中A，D兩個零件的功能評價系數(shù)較大，說明其功能較為重要，而B，F(xiàn)，G三個零件的功能評價系數(shù)最小，說明其功能較不重要。在功能評價系數(shù)確定后，應計算各零件的成本系數(shù)和價值系數(shù)：各零件的成本系數(shù)＝某零件的目前成本÷所有零件目前成本合計各零件的價值系數(shù)＝某零件的功能評價系數(shù)÷該零件的成本系數(shù)CEO財務管理培訓資料D第四章以下表中甲產(chǎn)品的七個零件為例，說明價值系數(shù)的計算項目零件名稱功能評價系數(shù)目前成本成本系數(shù)價值系數(shù)A

B

C

D

E

F

G0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。0953005004846100801260。2500。4170。0400。0380。0830。0670。1050。9520。2283。5755。0261。7231。4180。905合計1。0012001。000-CEO財務管理培訓資料D第四章價值系數(shù)表示功能與成本之比，如果價值系數(shù)等于1或接近于1(如A，G零件)，則說明零件的功能與成本基本相當，因而也就不是降低成本的主要目標；如果價值系數(shù)大于1(如C，D，E，F(xiàn)零件)，則說明零件的功能過?；虺杀酒停谠摿慵δ艿玫綕M足的情況下，已無必要進一步降低成本或減少過剩功能；如果價值系數(shù)小于1(如B零件)，則說明與功能相比成本偏高了，應作為降低成本的主要目標，進一步尋找提高功能、降低成本的潛力。CEO財務管理培訓資料D第四章那么B零件的成本應降低到什么程度，才能與功能相匹配呢?在產(chǎn)品目標成本已定的情況下，可將產(chǎn)品目標成本按功能評價系數(shù)分配給各零件，然后與各零件的目前成本比較，即可確定各零件成本降低的數(shù)額。假定甲產(chǎn)品的目標成本為1000元，則各零件預計成本及成本降低額的計算如下表所示。CEO財務管理培訓資料D第四章項目零件名稱功能評價系數(shù)按功能評價系數(shù)分配目標成本目前成本成本降低額A

B

C

D

E

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G0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。09523895143191143959530050048461008012662405-95-145-43-1531合計1。0010001200200CEO財務管理培訓資料D第四章（四）試驗與提案在功能評價的基礎上，即可對過剩功能和不必要成本進行調(diào)整，從而提出新的、可供試驗的方案。然后，按新方案進行試驗生產(chǎn)，在征求各方面意見的同時，對新方案的不足予以改進。新方案經(jīng)進一步調(diào)整即可作為正式方案提交有關部門審批，批準后即可組織實施。CEO財務管理培訓資料D第四章第二節(jié)質(zhì)量成本管理

一、質(zhì)量成本管理的發(fā)展隨著科學技術的發(fā)展和產(chǎn)品功能、質(zhì)量競爭的日趨激烈，為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而進行的設備更新、新材料開發(fā)、工藝方法的改善及管理技術培訓等方面的支出大幅度增加，在探索最適宜質(zhì)量成本的方法中，美國的A.V．菲根鮑姆和朱蘭等質(zhì)量管理專家先后提出“全面質(zhì)量管理”的理論，把質(zhì)量和經(jīng)濟結合起來研究。CEO財務管理培訓資料D第四章美國的菲根鮑姆于20世紀50年代初提出，應把質(zhì)量預防費用和檢驗費用與產(chǎn)品不合要求所造成的廠內(nèi)損失和廠外損失一起加以考慮，并首先提出質(zhì)量成本的概念。20世紀60年代初，又將質(zhì)量成本劃分為預防成本、檢驗成本、廠內(nèi)損失和廠外損失四大類，為質(zhì)量成本在全面質(zhì)量管理中的應用奠定了理論基礎。20世紀80年代，進一步發(fā)展了質(zhì)量成本的內(nèi)涵，將質(zhì)量成本的范圍應擴大到產(chǎn)品的整個壽命周期。他認為，產(chǎn)品壽命周期形成于研制、設計、技術準備、生產(chǎn)制造等階段，體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、使用等階段。各個階段所發(fā)生的質(zhì)量投入、質(zhì)量損失，涉及到產(chǎn)品的壽命周期，都應包含在質(zhì)量成本之中。CEO財務管理培訓資料D第四章而質(zhì)量管理專家朱蘭博士在其“礦中黃金”理論的提出，隨著科學技術的飛速發(fā)展，“廢次品損失”這座“礦中黃金”的蘊藏量將越來越大，開發(fā)利用它的價值也越來越大。其核心思想是通過“礦中黃金”的開采和充分開發(fā)，使投入質(zhì)量控制的資金得到補償并取得可觀的回報。即通過把預防成本、檢驗成本這些“可控成本”與內(nèi)外損失這些“結果性損失”結合起來研究，尋求兩者之間的理想結合點，并在這一核心思想的基礎上建立各種優(yōu)化的質(zhì)量成本結構。朱蘭博士經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，預防成本10％，故障成本50％，檢驗成本40％為最佳結構。此外，朱蘭博士還把質(zhì)量成本曲線分為“質(zhì)量改進區(qū)域”、“中間區(qū)域”和“至善論區(qū)域”三部分，并指出不同區(qū)域的工作重點，便于管理當局有的放矢的采取質(zhì)量管理措施。CEO財務管理培訓資料D第四章國家技術監(jiān)督局于1990年提出的國家標準《質(zhì)量成本管理導則》(第二稿征求修改意見稿)規(guī)定質(zhì)量成本的內(nèi)涵是：將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平上所需的費用。它包括預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本，在特殊情況下，還需增加外部質(zhì)量保證成本。CEO財務管理培訓資料D第四章二、質(zhì)量成本管理的必然性在過去的20年中，許多企業(yè)都已經(jīng)認識到質(zhì)量改進的戰(zhàn)略意義，它可以為企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢，持續(xù)的利潤增長以及長期的繁榮發(fā)展。企業(yè)在競爭中，無論是采取低成本戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其經(jīng)營活動的各個方面都要涉及到質(zhì)量問題。大多數(shù)質(zhì)量改進計劃的指導原則就是滿足顧客需求，以及達到甚至超越顧客的期望。這也是為獲取競爭優(yōu)勢而制定一項戰(zhàn)略計劃所達到的目標。目前普遍的趨勢是將質(zhì)量改進計劃整合到企業(yè)戰(zhàn)略計劃當中去。質(zhì)量是企業(yè)成功的驅(qū)動力。產(chǎn)品質(zhì)量與獲利性密切相關；提供超值產(chǎn)品與服務的企業(yè)極可能擁有更大的市場份額；質(zhì)量與較高投資回報率之間正相關。CEO財務管理培訓資料D第四章成本、質(zhì)量和時間是所有成功戰(zhàn)略的三個關鍵因素。擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品可以使企業(yè)的差異化戰(zhàn)略更具競爭性。具有低成本和高質(zhì)量產(chǎn)品的企業(yè)，就能以更低的價格向其顧客供給同等質(zhì)量或更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，只有擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)才能真正成為成本領先者。為了在當今全球化競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)必須生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并提供優(yōu)質(zhì)的服務。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務同時也可以增強企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢。CEO財務管理培訓資料D第四章質(zhì)量問題受到人們越來越多重視的原因在于：（1）提高質(zhì)量可以節(jié)省大量的費用，從而增加利潤。如Motorola公司——通訊和電子儀器的制造商，其1994年的質(zhì)量改進方案節(jié)省20億美元，占全年收入222億美元的9％。Motorola公司1994年的經(jīng)營利潤為24億美元。顯然，如果不是依靠貫徹質(zhì)量控制方案節(jié)約了大量成本，Motorola公司1994年的收益將會很低。（2）提高質(zhì)量可以防止低收入。如果企業(yè)的競爭對手正在改善其產(chǎn)品的質(zhì)量，而企業(yè)本身卻沒有在提高產(chǎn)品質(zhì)量方面進行投資，其可能的結果是該企業(yè)市場份額和收入的下降。因此，提高質(zhì)量的目的在于防止低收入，而不是產(chǎn)生高收入。（3）提高質(zhì)量能夠提高公司的聲譽和顧客的關切度，從而能夠提高企業(yè)未來的收入。如Motorola公司由于質(zhì)量的提高，從而增加了顧客的滿意度，在8年的時間內(nèi)，它的收入增加了380％，利潤增加了800％，股票價格上漲了600％。CEO財務管理培訓資料D第四章三、質(zhì)量成本管理的有關概念（一）質(zhì)量質(zhì)量是指產(chǎn)品或服務滿足消費者的程度，包括設計質(zhì)量和一致質(zhì)量兩個基本方面。設計質(zhì)量是指產(chǎn)品或服務的功能符合顧客需求的程度，而一致質(zhì)量是指根據(jù)設計和生產(chǎn)規(guī)格來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的程度。設計質(zhì)量和一致質(zhì)量的關系如下圖所示。CEO財務管理培訓資料D第四章CEO財務管理培訓資料D第四章（二）質(zhì)量成本質(zhì)量成本是指企業(yè)為確保規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量水平和實施全面質(zhì)量管理而支出的費用，以及因為未達到規(guī)定的質(zhì)量標準而發(fā)生的損失的總和。CEO財務管理培訓資料D第四章(三)質(zhì)量成本的分類質(zhì)量成本就其一般內(nèi)容可以劃分為五類：（1）預防成本預防成本是為了防止產(chǎn)生不合格品與質(zhì)量故障而發(fā)生的各項費用，主要包括質(zhì)量工作費用、產(chǎn)品評審費用、質(zhì)量教育培訓費用、質(zhì)量獎勵費用、質(zhì)量改進措施費用和質(zhì)量管理專職人員工資及福利費用、工序控制費用、質(zhì)量會計核算費用、其他質(zhì)量預防費用。CEO財務管理培訓資料D第四章（2）檢驗成本檢驗成本是為檢查和評定產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工序質(zhì)量、管理質(zhì)量是否滿足規(guī)定要求和標準所需的費用，主要包括進貨檢測試制費、現(xiàn)場產(chǎn)品制造和加工及產(chǎn)品測試等費用。CEO財務管理培訓資料D第四章（3）內(nèi)部缺陷成本內(nèi)部缺陷成本是指產(chǎn)品交用戶前由于自身的缺陷造成的損失，及處理故障所支出的費用之和，主要包括不可修復的廢品損失、可修復廢品的返修損失、返工后或矯正后的產(chǎn)品重復檢測和試驗的復驗費用、由于產(chǎn)品質(zhì)量事故引起的停工損失及產(chǎn)品降級損失等。CEO財務管理培訓資料D第四章（4）外部缺陷成本外部缺陷成本是指在產(chǎn)品交用戶后，因產(chǎn)品質(zhì)量缺陷引起的一切損失費用，主要包括由于質(zhì)量缺陷而支付的訴訟費用、索賠費用、退換貨損失、保修費用和降價損失等。CEO財務管理培訓資料D第四章（5）外部質(zhì)量保證成本外部質(zhì)量保證成本是指為提供用戶要求的客觀證據(jù)所支付的費用，包括特殊的和附加的質(zhì)量保證措施費用、產(chǎn)品質(zhì)量驗證費、質(zhì)量評定費等。CEO財務管理培訓資料D第四章四、質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本是存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中與質(zhì)量有關的各項耗費和損失，質(zhì)量成本管理就是按產(chǎn)品形成的全過程，從投產(chǎn)前的技術準備過程、生產(chǎn)制造過程到產(chǎn)品銷售過程等所進行的質(zhì)量成本管理，它用貨幣形態(tài)反映產(chǎn)品質(zhì)量狀況，并成為進行全面質(zhì)量控制的依據(jù)。正確核算質(zhì)量成本，是實施全面質(zhì)量管理的中心環(huán)節(jié)。CEO財務管理培訓資料D第四章（一）質(zhì)量成本目標的確定為滿足企業(yè)特定顧客消費群體對產(chǎn)品或服務的質(zhì)量的不同需求，質(zhì)量成本管理需要以最低限度的質(zhì)量成本投入，獲取對競爭對手的競爭優(yōu)勢，為此，必需解決質(zhì)量和質(zhì)量成本之間的關系：一是質(zhì)量(包括產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量)要提高到滿足相對顧客有支付能力的需要標準，二是要為高質(zhì)量產(chǎn)品付出相應的質(zhì)量成本。企業(yè)解決好質(zhì)量和質(zhì)量成本之間的關系，就可以增加企業(yè)的效益和利潤；反之，則會降低企業(yè)的效益。CEO財務管理培訓資料D第四章所以，在確定質(zhì)量成本目標時，既要考慮節(jié)約開支，降低質(zhì)量成本，又要處理好質(zhì)量成本與質(zhì)量、功能等方面的關系，通過質(zhì)量成本效益分析，結合企業(yè)的具體條件，尋求質(zhì)量成本的最佳值。CEO財務管理培訓資料D第四章1、傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理的目標在傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理里，如果一個產(chǎn)品的質(zhì)量超出質(zhì)量特征的允許范圍，則該產(chǎn)品是有疵點的或有缺陷的。在此觀點下，只有產(chǎn)品未能達到設計要求時才會發(fā)生結果成本，而且在控制與結果成本之間存在一個最優(yōu)的選擇問題。CEO財務管理培訓資料D第四章傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理觀的目標是尋找可接受的質(zhì)量水平(AQL)并認為，控制成本(預防成本和評估成本)與結果成本(內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成本)之間存在互為消長關系。預防和評估成本的提高，將導致缺陷成本的下降。只要缺陷成本的下降速度大于控制成本的提高速度，則公司應進一步加大對不合格產(chǎn)品的預防或檢測力度，直到這種努力所發(fā)生的任何額外支出大于相應的缺陷成本的減少額這一點。該點代表質(zhì)量成本總和達到最低（即最佳質(zhì)量成本），如下圖所示。CEO財務管理培訓資料D第四章CEO財務管理培訓資料D第四章控制成本和結果成本是互為條件、互為因果的：質(zhì)量成本水平與可控成本呈相同方向的變化，與結果成本呈反方向的變化。當可控成本與結果成本相等時，質(zhì)量總成本是最低的，此時的質(zhì)量水平為可接受的質(zhì)量水平?？梢?，AQL允許生產(chǎn)并銷售一定數(shù)量的缺陷性產(chǎn)品。例如，AQL設為2％，則在任何總量的產(chǎn)品中，總有不超過2％的不良產(chǎn)品將銷售給客戶。因此，AQL具有不利于改善經(jīng)營缺點的弊端存在。CEO財務管理培訓資料D第四章2、現(xiàn)代質(zhì)量成本管理的目標現(xiàn)代質(zhì)量觀認為：如果健全質(zhì)量模式是正確的，那么，企業(yè)應進一步減少缺陷性產(chǎn)品的數(shù)量，以便降低其質(zhì)量成本總水平。質(zhì)量成本的最優(yōu)水平存在于所生產(chǎn)產(chǎn)品達到目標價值之處。CEO財務管理培訓資料D第四章20世紀70年代后期，AQL受到零缺陷模式的挑戰(zhàn)。零缺陷模式要求將不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品降低到零。企業(yè)生產(chǎn)的不符合質(zhì)量的產(chǎn)品越來越少，就可以取得比繼續(xù)實施AQL模式的企業(yè)更多的競爭優(yōu)勢。20世紀80年代中期，全面質(zhì)量管理將零缺陷模式往前推進了一步。它認為，生產(chǎn)不符目標價值的產(chǎn)品就會招致?lián)p失，離目標價值越遠，其損失越大。即使實際產(chǎn)品與設計要求之間的偏差在設計允許范圍內(nèi)，損失仍會因產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生。CEO財務管理培訓資料D第四章全面質(zhì)量管理強調(diào)顧客愿意接受并支付增加價值的作業(yè)，但拒絕接受并支付非增值作業(yè)。因此，應保留增值作業(yè)，盡可能減少甚至消除非增值作業(yè)。根據(jù)現(xiàn)代質(zhì)量成本觀點看，內(nèi)部和外部缺陷作業(yè)及其相關聯(lián)的成本都屬于非增值作業(yè)，應予以徹底消除。預防作業(yè)則可視為增值作業(yè)而予以保留。而一部分的檢驗作業(yè)是預防作業(yè)所必須的，如質(zhì)量審計，應視為增值對象。CEO財務管理培訓資料D第四章在實踐中人們發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)預防和評估成本的增加和缺陷成本的減少，預防和評估成本是可以縮減的：每種缺陷都有其可預防的根本原因，且預防總是比較便宜的。下圖揭示了質(zhì)量成本關系的變化情況。CEO財務管理培訓資料D第四章CEO財務管理培訓資料D第四章從上圖可以看出，現(xiàn)代質(zhì)量成本觀與傳統(tǒng)質(zhì)量成本觀的主要不同點在于：1、以努力使成本水平降低到零的方式對缺陷成本發(fā)起正面進攻；2、對正確的預防性作業(yè)進行投資，以實現(xiàn)改善之目的；3、根據(jù)所實現(xiàn)結果降低檢驗成本；4、持續(xù)不斷地評估和更正預防作業(yè)，促使產(chǎn)品質(zhì)量得到進一步的改進。CEO財務管理培訓資料D第四章（二）田口玄一的損失函數(shù)日本質(zhì)量管理專家田口玄一博士從經(jīng)濟的觀點出發(fā)，對質(zhì)量提出了新的概念，把質(zhì)量同社會的耗費聯(lián)系起來，認為在滿足規(guī)定的使用要求下，給社會帶來耗費(或損失)最小的產(chǎn)品就是質(zhì)量最好的產(chǎn)品。對此，田口玄一博士建立了一個損失函數(shù)的公式：L(Y)=Kσ2式中：L(Y)—產(chǎn)品達到某一質(zhì)量特性值Y時的損失K—系數(shù)σ2—質(zhì)量特性值變化時的標準差CEO財務管理培訓資料D第四章這一公式通過一個二次方程式，把產(chǎn)品成本上的損失同質(zhì)量的規(guī)格聯(lián)系起來了，并在此基礎上提出了一套產(chǎn)品及工藝的優(yōu)化設計方法，通過產(chǎn)品及工藝的優(yōu)化設計，達到用較低的成本實現(xiàn)質(zhì)量的改進。這就是通常所說的“質(zhì)量設計”的內(nèi)容。朱蘭認為，田口玄一博士的損失函數(shù)的真正力量，是它給予我們在思維方面的影響：改變我們的思維方式，改變?yōu)樘岣哔|(zhì)量而積累資本的方法。CEO財務管理培訓資料D第四章質(zhì)量成本導向的思想，給整個質(zhì)量管理的觀念和方法體系帶來了重大的變革。質(zhì)量成本觀念已經(jīng)在許多國家引起了很大的重視，樹立起了“不考慮成本，就不能給質(zhì)量下定義；搞好質(zhì)量管理，成本管理才成為成本管理；真正進行質(zhì)量成本管理，質(zhì)量管理的效果就逐步提高；不賺錢的質(zhì)量，就不是質(zhì)量；質(zhì)量管理要控制成本”的質(zhì)量經(jīng)營理念。CEO財務管理培訓資料D第四章從產(chǎn)品質(zhì)量適用性的角度講，產(chǎn)品的質(zhì)量標準應包含以下五個方面：①性能指標，即產(chǎn)品應具有的基本功能。②壽命指標，即產(chǎn)品使用的有效期限。③可靠性指標，即產(chǎn)品在時空條件下實現(xiàn)其基本功能的能力大小。④安全指標，即產(chǎn)品使用過程中的安全程度。⑤經(jīng)濟性指標，即產(chǎn)品從設計制造到使用維護這整個壽命周期的成本限度。這五個方面的指標，構成了產(chǎn)品質(zhì)量的完整標準體系。企業(yè)制造的任何產(chǎn)品，只有達到了企業(yè)規(guī)定的質(zhì)量標準，才算是合格的產(chǎn)品。但如果超過了這些標準，或者企業(yè)選定的質(zhì)量標準過高，會產(chǎn)生什么后果呢?CEO財務管理培訓資料D第四章質(zhì)量過剩，實際上是產(chǎn)品的基本性能和輔助性能超過了消費者對產(chǎn)品的使用要求，這些超出部分，是用戶不需要的，因而也是多余的、過剩的。對于過剩質(zhì)量，企業(yè)不但增加了成本支出，同時也減少了應得的收益，而且消費者必須增加購買與使用方面的支出，這就是企業(yè)無原則地追求高、精質(zhì)量標準的后果。舉例來說，如果是1％的精密度的話，花費100元的代價可以做到，而如果再提高1％的精度時，代價就要上千元，并且需要更長的時間，這種做法顯然是不明智的。任何產(chǎn)品的質(zhì)量要落實在讓顧客滿意的“實用性、適用性”上，追求超出消費需求要求的高的質(zhì)量標準只能是產(chǎn)生質(zhì)量過剩，這種行為是完全無益的。CEO財務管理培訓資料D第四章質(zhì)量的關鍵是“適用性”。不管消費者的要求，盲目追求高精度、高性能，價格昂貴，是不會令顧客滿意的。過剩質(zhì)量是一種不良現(xiàn)象。質(zhì)量必須給用戶帶來價值，明確產(chǎn)品的質(zhì)量在于保證用戶享用并使其滿意的適用功能，不在超質(zhì)量標準上多花一分錢。CEO財務管理培訓資料D第四章（三）最佳質(zhì)量水平的確定質(zhì)量標準參數(shù)標志著產(chǎn)品的使用功能。參數(shù)高(如可靠性程度高、使用壽命長，使用費用低等)，即表示使用功能好。在一般情況下，使用功能與生產(chǎn)成本都隨質(zhì)量參數(shù)的變化而變化，但兩者的變化幅度不完全相同。質(zhì)量標準參數(shù)的優(yōu)化，就是從兩者的變化中尋求最佳值，用最少的產(chǎn)品制造成本，取得較好的使用功能(使用質(zhì)量價值)。CEO財務管理培訓資料D第四章確定產(chǎn)品的設計質(zhì)量水平，應當考慮用戶對產(chǎn)品使用功能(產(chǎn)品質(zhì)量)是否滿意，并且能否買得起；同時也要考慮企業(yè)不斷的降低產(chǎn)品的制造成本，增加收益，也就是要找出質(zhì)量的變化與價格、功能、成本、收益(利潤)之間的關系。下圖為質(zhì)量-價格-成本和質(zhì)量-成本-收益(利潤)之間的函數(shù)關系曲線。在下圖中，F(xiàn)(x)表示價格函數(shù)曲線，C(x)表示成本函數(shù)曲線，n(x)表示收益函數(shù)曲線。CEO財務管理培訓資料D第四章CEO財務管理培訓資料D第四章從上圖可以看出，隨著質(zhì)量水平的提高，價格和成本亦隨之提高，但在達到一定限度之后(圖中的Q1點)，再繼續(xù)提高質(zhì)量水平，產(chǎn)品成本增加很快，而售價卻不能按比例增加。即當Q1→∝，F(xiàn)(x)幾乎不變化，而C(x)→∝，這時企業(yè)得不到收益。反之，如果降低質(zhì)量水平，則成本也隨之降低，售價也必然降低很多，但下降到一定程度后(圖中的Q0點)，價格再下降，產(chǎn)品將沒有人購買，而成本卻不能按比例下降，因為既然生產(chǎn)出不合格品就要帶來損失，即當Q1→0時，F(xiàn)(x)→0，而C(x)卻不能無限制的下降，即C(x)>0，這時企業(yè)也得不到收益。因此，Q0—Qa是產(chǎn)品可能存在的范圍。CEO財務管理培訓資料D第四章(四)使用壽命周期最佳質(zhì)量水平的確定在確定產(chǎn)品的質(zhì)量水平時，不僅要著眼于生產(chǎn)者(即企業(yè))的經(jīng)濟效益，而且還要考慮用戶的使用周期的成本費用和效益，即要考慮產(chǎn)品使用壽命周期的總成本。產(chǎn)品使用壽命周期是一個產(chǎn)品從研制、設計、制造、流通、使用到報廢為止的整個過程。在壽命周期中的每一個階段都要耗費一定的費用。把這些費用加起來就是產(chǎn)品壽命周期總費用(總成本)。這些費用可以大致分為兩大部分，即生產(chǎn)費用和使用費用。生產(chǎn)費用包括設計、制造、外協(xié)等在內(nèi)；產(chǎn)品出廠以后的費用計入使用費用，主要包括運轉(zhuǎn)費用、維修費用、停工損失、折舊費、轉(zhuǎn)賣和更新?lián)p失等項費用，如下圖所示。CEO財務管理培訓資料D第四章CEO財務管理培訓資料D第四章從上圖可以看出，生產(chǎn)成本C1和使用成本C2隨著產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高往往有不同的變化。即生產(chǎn)成本一般隨著質(zhì)量水平的提高而有增加，而使用成本則往往朝著相反的方向變化，即對同一產(chǎn)品來講，質(zhì)量高者可以節(jié)約使用費用。例如，同樣功率的汽車，制造成本可能相接近，但是耗油量少的則會降低使用成本，即下圖所示的產(chǎn)品質(zhì)量水平與產(chǎn)品壽命周期成本關系曲線。CEO財務管理培訓資料D第四章CEO財務管理培訓資料D第四章上圖中曲線Cm(x)為生產(chǎn)成本，曲線Cu(x)為使用成本，曲線CT(x)為產(chǎn)品壽命周期成本?？梢?，產(chǎn)品壽命周期成本隨著產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高，形成一個馬鞍形變化，而在壽命周期成本曲線上有一個最低點(Cmin)，即為壽命周期成本的最低值，這個最低值相對應的橫座標上的點Xopt，即為壽命周期成本為最低時的最佳質(zhì)量水平。CEO財務管理培訓資料D第四章第三節(jié)橫向價值鏈分析的新方法——博弈論

一、博弈論的基本內(nèi)容博弈論又稱為對策論，是研究決策主體行為發(fā)生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，一個主體,無論這一主體是個人、企業(yè)還是國家，它的行為總是對其他主體產(chǎn)生影響，同時該主體的行為也受其他主體行為的影響，博弈論就是要研究在這種影響與被影響的環(huán)境下某一主體的有關決策問題。博弈論作為研究理性個體的相互沖突和合作的學科，可以劃分為合作博弈和非合作博弈兩個部分CEO財務管理培訓資料D第四章（一）合作博弈合作博弈是指主體之間的行為發(fā)生相互作用時，當事人能達成一個具有約束力的協(xié)議，每一當事人主體都能嚴格遵守這一協(xié)議，這樣的博弈就是合作博弈。合作博弈強調(diào)的是團體理性，它認為達成協(xié)議的每一主體都能夠認識到單方面的違背協(xié)議對整個團體只能帶來不利的結果，它強調(diào)的是效率、公正和公平。但在現(xiàn)實生活中這種博弈情況很少出現(xiàn)，我們常可以看到某一主體為了追求自身的利益而作出違反協(xié)議的行為。例如：在價格同盟中，如果有一個企業(yè)違反該價格協(xié)議，單方面進行降價就可以大大增加其銷售量，提高其利潤水平，但這種行為給整個團體帶來的影響很顯然是不利的。目前合作博弈研究得比較少。CEO財務管理培訓資料D第四章（二）非合作博弈是指相互作用的主體之間不能達成一個具有約束力協(xié)議的情況下進行的博弈。非合作博弈強調(diào)的是個人理性、個人最優(yōu)決策。它認為每一決策主體是一個理性人，但這種缺乏合作精神的、僅僅追求自我最優(yōu)結果的決策可能是有效率的，也可能是無效率的。這一點從各地區(qū)許多重復建設的例子就能看出。

CEO財務管理培訓資料D第四章1、完全信息靜態(tài)博弈其相對應的均衡概念是納什均衡，在納什均衡中沒有任何人有積極性打破這一均衡。例如，原美蘇之間的軍備競賽就是一個納什均衡，美蘇兩國都知道將這些錢用于國家其他建設方面會更有利，但是誰也不肯首先停止這種軍備競賽，原因就在于如果一方將錢用于民用品生產(chǎn)，而另一方不這樣做的話，則作出改變的一方處境就會更糟。CEO財務管理培訓資料D第四章2、完全信息動態(tài)博弈這種博弈與上述博弈的不同之處在于參與人的行動不是同時發(fā)生，而是有先后之分。其相對應的均衡概念是子博弈精煉納什均衡。由于這種行動的順序性，后行動者必須傳遞給先行動者一些信號，這些信號使得先行動者相信后行動者將會采取某些行動，先行動者在此基礎上作出決策?！捌聘林邸钡墓适戮腕w現(xiàn)了這一思想。

CEO財務管理培訓資料D第四章3、不完全信息靜態(tài)博弈其對應的均衡是貝葉斯納什均衡。這種博弈最常用于招標或拍賣等方面。在密封投標時，每個參與投標者雖然同時進行行動，但是每一投標者都無法了解其他投標者的有關信息，不完全信息靜態(tài)博弈就是研究這種情況下的有關決策問題。

CEO財務管理培訓資料D第四章4、不完全信息動態(tài)博弈其對應的均衡是精煉貝葉斯均衡。例如，某一企業(yè)的董事會在雇傭一名管理人員時需要對其管理能力進行評價和判斷，這種評價和判斷是根據(jù)其學歷、背景等情況作出的，由此得出的結論可能正確也可能錯誤，而只有作為被雇傭的管理者才了解其自身所具備的能力。在這個博弈中董事會先做出雇傭與否的行動，管理者才可能實施其管理行為，即雙方的行動不可能同時進行；董事會又可以通過以后該管理人員的表現(xiàn)修正最初作出的評價和判斷，不完全信息動態(tài)博弈就是用來解決這類問題。

CEO財務管理培訓資料D第四章二、博弈論思想在管理會計中的應用

（一）博弈論研究的是在相互作用的環(huán)境下的有關決策問題

但由于各企業(yè)產(chǎn)品之間存在的差異性，所以每一企業(yè)產(chǎn)品的競爭壓力主要來自于對其產(chǎn)品有極強替代性的少數(shù)幾個企業(yè)的產(chǎn)品。在上述分析中我們看到：一個企業(yè)經(jīng)常面對的是有限幾個企業(yè)的競爭，在這種情況下研究企業(yè)主體之間的相互作用關系就尤為必要。博弈論作為研究這種相互作用關系的有力工具，在管理會計中必將有著廣闊的應用天地。CEO財務管理培訓資料D第四章（二）博弈論重視信息不對稱情況下有關決策問題的研究在管理會計的研究中經(jīng)常碰到這種信息不對稱的問題，例如在進行采購的時候，企業(yè)與供應商之間就存在信息不對稱情況，供應商更了解提供商品的情況；而在銷售時企業(yè)又往往掌握了比購買者更多的關于自身產(chǎn)品的有關信息。類似的信息不對稱情況在企業(yè)管理中隨處可見，博弈論通過利用先驗概率和后驗概率的方法，為解決這些信息不對稱的問題提供了良好的思路。CEO財務管理培訓資料D第四章（三）博弈論重視研究動態(tài)化的問題隨著我國市場經(jīng)濟的逐步確立，企業(yè)不再按年初按下達的產(chǎn)量指標安排生產(chǎn)，而是要針對復雜多變的外在環(huán)境，隨時對生產(chǎn)進行調(diào)整。企業(yè)的成本報告可以按月、旬、甚至按天報出，其實也是順應這一形勢的一種制度形式。決策環(huán)境的復雜化要求企業(yè)進行多層次、全方位、動態(tài)化的管理，博弈論借助重復博弈和多階段博弈的科學方法可以對這種管理提供有利的技術支持。

CEO財務管理培訓資料D第四章（四）博弈論注重研究人與人之間關系經(jīng)濟學在研究個人行為時，總是假設其他人的行為都在價格這一參數(shù)中得到反映，人與人之間的行為關系可以通過價格的變化進行研究。而現(xiàn)在經(jīng)濟學開始認識到理性人的個人理性行為可能導致集體非理性。例如管理者出于自身風險考慮而采取的理性行為，對企業(yè)整體而言可能并不利；制度學家所熟悉的公共地的悲劇就是一個很好的例子：由于每個人只考慮增加開采量時對自已開采的礦產(chǎn)所帶來的負效應，而沒有