生產與運作管理課件

林英軍生產與運作管理內容安排第一講生產運作管理概論第二講生產過程及生產類型第三講廠址選擇與生產過程空間組織(布局）第四講

流水線生產組織第五講生產過程的時間組織及工作研究第六講企業(yè)生產計劃第七講生產作業(yè)計劃第八講MRP/MRPII第九講網(wǎng)絡計劃技術第十講精益生產第十一講

服務與服務質量第十二講新產品開發(fā)第一講生產運作管理概論一.含義1.什么是生產運作管理*即對生產與運作過程進行規(guī)劃、設計、組織和控制。*年度季度日常管理*典型的計劃組織控制過程

*行業(yè)特色很明顯的管理2.范圍

(1)傳統(tǒng)的生產管理一般情況:

生產運作管理是為執(zhí)行企業(yè)經營計劃而進行的生產準備、生產計劃和作業(yè)計劃及其控制調度的過程。專指:產品制造過程的計劃組織控制

（2）生產運作管理向非制造業(yè)的經營運作領域擴展—運作管理生產與運作管理生產與運作的過程投入各種要素轉換過程產出解決方案生產與運作管理的實質對增值轉換過程的有效管理在技術可行、經濟合理基礎上的資源高度集成（過程的集約型）滿足客戶的特定需求運作管理設計的內容無論是制造還是服務，其運作過程均包括以下內容：工藝流程的選擇、工作進度安排、員工激勵、定購及存貨管理、質量管理、客戶滿意。作業(yè)計劃過程控制作業(yè)統(tǒng)計生產過程組織生產技術準備狹義的生產運作管理的核心是:

效率任務是:協(xié)調生產提高效率完成計劃任務生產計劃編制狹義生產系統(tǒng)的主要環(huán)節(jié)廣義的生產運作管理系統(tǒng)

原材料輔助材料外購件體腦力資金設備信息技術工藝技術信息系統(tǒng)轉換T(制造)管理信息系統(tǒng)輸出O產品勞務1.系統(tǒng)分析弄清I

OT的內容及關系

2.系統(tǒng)運行給出IT求O

3.系統(tǒng)反饋給出TO求I

4.系統(tǒng)綜合或識別給出OI確定T5.系統(tǒng)優(yōu)化選擇IOT使優(yōu)化

生產要求:數(shù)量交貨期輸出信息反饋技術要求:品種規(guī)格產品設計工藝設計工序設計動作設計生產計劃作業(yè)計劃作業(yè)分配調度計劃作業(yè)統(tǒng)計輸入

I系統(tǒng)基本問題:生產運作系統(tǒng)分析的可能目標系統(tǒng)(效率優(yōu)化)物流系統(tǒng)信息流系統(tǒng)軟件資金流系統(tǒng)動力生產系統(tǒng)硬

件二、企業(yè)組織的內部職能基本職能：生產與運作、營銷、財務生產與運作：由與生產產品或提供服務的直接相關活動組成營銷：從把握客戶需求到滿足客戶需求的一系列活動中的側重于外部的活動財務：資金的籌措、分配、使用效果分析、預算、會計記錄人力資源活動：輔助運作管理與企業(yè)其它職能之間的關系？財務運作營銷戰(zhàn)略人力資源

企業(yè)各項職能之間的關系運作管理與企業(yè)競爭力運作是企業(yè)創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)企業(yè)的運作職能占用了組織的絕大部分財力、設備和人力資源企業(yè)和企業(yè)之間的競爭最終體現(xiàn)在企業(yè)所提供的產品和服務上企業(yè)競爭力的關鍵要素之一生產與運作管理的兩大任務生產運作活動的計劃、組織與控制生產運作系統(tǒng)的設計、改造與升級生產與運作管理的目標

在適當?shù)臅r侯以適當?shù)膬r格，向顧客提供適當質量的產品和服務。核心是增值過程的管理：1、提高效率、降低成本、能耗2、提升客戶的價值主觀評價（需求滿足得貼切性、及時性、全面性）生產與運作管理的具體環(huán)節(jié)生產與運作系統(tǒng)的設計：生產能力的確定、設施選擇、工作部門及設備的布置等生產與運作系統(tǒng)地組織：生產計劃的空間和時間落實生產與運作系統(tǒng)的控制：質量控制、費用控制、時間控制生產運作管理的基本問題（1）產品要素管理質量成本時間服務（2）資源要素管理設備人力物料信息（3）環(huán)境要素管理（1）產品要素管理質量(Quality)—保證和提高質量時間(Deliverytime)—適時適量生產成本(Cost)—使產品價格既為顧客接受，又為企業(yè)帶來一定利潤服務（Service)—提供附加和周邊服務（2）資源要素管理設施設備管理：保持足夠、完好和靈活的生產運作能力物料管理：以最經濟的方法保證及時充足的物料供應人力資源管理：有效、高效地配置和使用人力資源信息管理：及時準確地收集、傳遞和處理必要的信息（3）環(huán)境要素管理

環(huán)境（Environment)—考慮對環(huán)境的影響問題三、運作戰(zhàn)略與企業(yè)競爭力運作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系產品組合和進出策略學習效應和學習曲線產品競爭策略與服務競爭策略縱向集成與虛擬集成什么是生產運作戰(zhàn)略？在企業(yè)經營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過生產運作活動來達到企業(yè)的整體經營目標根據(jù)對企業(yè)各種資源和內外部環(huán)境的分析，確定生產運作活動以及生產運作系統(tǒng)的總的指導思想和決策原則？生產運作戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略之間的關系是什么？（一）、企業(yè)競爭力構成要素：價格、差異性、渠道、柔性價格案例我國制造業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與世界工廠WAL—MART的天天平價差異性案例中國家電品牌的廣告戰(zhàn)海爾的品牌建設之路渠道渠道的管理能力對渠道執(zhí)行者的激勵與控制力渠道的種類案例海爾、格蘭士的海外戰(zhàn)略比較OEM與品牌成長路徑柔性柔性決策柔性組織柔性產品柔性產品交貨期柔性案例日本制造汽車上世紀70年代成功挺進美國市場（二）、運作戰(zhàn)略的基本概念

什么是戰(zhàn)略？對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導，依據(jù)國內形勢和敵對雙方政治、經濟、軍事、科學技術、地理等因素來確定

泛指重大的、帶有全局性的或決定全局的謀劃生產與運作戰(zhàn)略過程企業(yè)使命：經營的根本目的，在社會進步和經濟發(fā)展中所承擔的責任

特點：市場導向性、切實性、感召力、具體明確目標：使命體現(xiàn)，要達到的預期標準戰(zhàn)略：基于使命，達到目標的途徑策略和運作：戰(zhàn)略的具體展開戰(zhàn)略結構運作戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略的關系事業(yè)部戰(zhàn)略企業(yè)經營戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產運作戰(zhàn)略涉及內容多品種小批量、少品種大批量大寶與小護士自制、外包

IBM的PC之路高質量高成本、適度質量適度成本戰(zhàn)略制定思路比較分析——比較優(yōu)勢——競爭優(yōu)勢——核心優(yōu)勢——展開戰(zhàn)略——落實四.生產運作管理的發(fā)展1.傳統(tǒng)的生產管理(第一次工業(yè)技術革命18世紀中葉~19世紀末)理論研究

1776Adam.Smith勞動分工1789I.惠特尼零件互換原理1832C.Babbge

工作研究生產管理研究大工業(yè)

1788英國建立了143座水力棉紡廠，出現(xiàn)5000人的大棉紡廠蒸汽機

1765JamesWatt改裝成瓦特蒸汽機，每馬力耗煤從80Kg25Kg4.3Kg.效率從1%3%生產管理領域交通運輸業(yè)機械制造業(yè)傳統(tǒng)單元工廠制度冶金工業(yè)化學工業(yè)紡織工業(yè)煤炭工業(yè)業(yè)主憑經驗進行管理

(無統(tǒng)一的管理方法)工人憑經驗進行操作

(無統(tǒng)一的操作規(guī)程)師傅帶徒弟的工作培訓

(過多的主觀因素和人身依賴)靠延長時間增加產量

(機器的效率不變)基本管理形式2.科學的生產管理

(1870~1913第二次工業(yè)技術革命)電力應用1882愛迪生世界上第一個發(fā)電站1888發(fā)明交流電機及變壓器1890大容量水電站內燃機應用

20世紀初美國(發(fā)電量560億度)石油產量6仟萬噸汽車220萬輛生產管理領域電力工業(yè)電器設備工業(yè)材料工業(yè)電加工工藝技術通訊技術控制技術石化工業(yè)鋼鐵工業(yè)

科學管理的探索鮑頓與瓦特

蘇和鑄造廠的科學設計羅伯特.歐文

蘇格蘭棉紡廠人性化設計亞當.斯密

勞動分工協(xié)作查爾斯.巴貝奇多種管理方式方法探索海爾賽

工作獎金制查爾斯.杜平時間一動作研究科學管理所做的工作“科學管理之父”泰勒F.W.TayLor(1856--1915)普通工人出身.歷任學徒工.技工.計時工.機械工.工頭.領班.助理工程師.總工程師。18歲考入哈佛大學,因眼疾視力不佳輟學.后經函授進修獲史蒂文森理工學院機械工程師學位.主要貢獻:

時間動作研究任務管理職能分工案例1泰勒的三大實驗(1)鐵鍬實驗（1898）

泰勒設計了四種形狀相同容量分別為5、10、17、30kg的鏟煤鐵鍬同鏟一堆煤。結果發(fā)現(xiàn)10kg（21磅）的鐵鍬效率最高。然后再通過多次試驗找出了不同鐵鍬形狀的最佳設計（為達21磅鏟煤應用大鍬，鏟礦石應用小鍬）。

鐵鍬實驗是泰勒制的開端。(2)搬運生鐵實驗（1898）

泰勒找來大個頭,強壯的荷蘭移民施米特,給他每天從1.15$增加到1.85$.讓他變換各種動作、姿態(tài)、位置、行走來測定不同的搬運效率。去掉多余不合理部分，把最經濟效率最高的動作和操作集中起來，制訂定額。搬運效率：從12.5噸48噸.提高3.8倍(3)金屬切削實驗

在米德維爾鋼鐵公司進行了對傳動裝置、刀具、進刀、材料、切削方法等方面進行了改進試驗。實驗進行了26年，提出了3萬多份實驗報告。取得了在車、刨、鉆、銑床上切削的豐富資料。

效率提高了400%--1800%。泰勒領導下的生產管理革命工作定額與差別工資制工作（操作）標準化管理職能獨立與職能管理培養(yǎng)第一流工人與勞資合作關F.B.Gilbreth

夫婦砌磚作業(yè)試驗（18個動作：內墻2個，外墻4個。1000塊2700塊）H.L.Gantt甘特圖獎勵工資制H.Ford福特流水線生產管理的里程碑---福特流水線1903Ford創(chuàng)建汽車公司1908引進科學管理,18分鐘裝調一輛汽車從單工序效率到生產系統(tǒng)整體效率1913發(fā)明T型車移動式裝配流水線3.現(xiàn)代的生產管理

(二戰(zhàn)后~今第三次工業(yè)技術革命)微電子技術

1946年電子計算機高技術產業(yè)群

20世紀后半葉行為科學理論、企業(yè)文化各種模型

決策模型庫存模型報排隊模型

模擬模型資源配置模型

盈虧分析模型

網(wǎng)絡計劃模型高新技術產業(yè)群

微電子技術生物技術新材料技術新能源技術空間技術海洋工程光電技術機電一體化技術4、現(xiàn)代生產運作管理的新特征現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境特征企業(yè)全球化市場需求：多樣化，快速變化技術進步：日新月異競爭：方式和種類空前增多現(xiàn)代生產運作管理的新趨勢生產運作管理范圍的擴大多品種小批量生產方式成為主流信息技術給生產運作管理帶來的變革生產運作全球化的趨勢新型生產經營模式跨企業(yè)集成管理—供應鏈管理1、生產管理柔性化自動化連續(xù)化程度空前高個性化小批量多品種形成時尚產品技術設備更新周期短2、競爭全球化生產社會化、全球化階段：標準—產品—制造—資源反應：生產集中化、協(xié)作化3、生產觀念及方式重大變革標準化、規(guī)模化、流程化…MRP

物料需求計劃MRP2

制造資源計劃JIT

準時生產制CIMS計算機集成制造系統(tǒng)AM

敏捷制造WCM世界級制造RPM快速成型制造虛擬生產柔性生產精益生產預測生產訂貨生產人性化生產MRP

MRP2JITCIMSAM

WCMRPM4、產品及生產無形化服務產品無形產品大量涌現(xiàn):生產產品及過程的無形性生產與消費過程同時進行質量評判主觀性及個性化產品的不可儲存性人的因素更加重要附加產品培訓指導維修咨詢安裝運送調試形式產品核心產品質量款式品牌包裝特色5、生產管理戰(zhàn)略化市場環(huán)境不確定性(適應性)經營領域的再考慮未來目標化(長遠性）各產品線及生產運作的協(xié)同性生產能力與核心能力的協(xié)調性6、技術創(chuàng)新技術市場變化給產品市場的沖擊百貨與超市的業(yè)態(tài)之爭門戶網(wǎng)站與搜索引擎GE的網(wǎng)絡營銷7、其他變化員工積極性、主動性環(huán)境問題、資源緊張鏈式競爭第二講

生產過程及生產類型一.生產過程及基本要求1.生產過程的概念產品生產----從原料投入到成品入庫勞務生產----從勞務開始到完工生產準備過程基本生產過程輔助生產過程生產服務過程附屬生產過程生產的五個過程

2.基本生產過程（1）含義是企業(yè)整個生產過程的主體代表企業(yè)的主要經營方向是企業(yè)效益效率的主要形成階段性是自動化、機械化的主要研究對象（2）構成基本生產過程加工過程非加工過程毛坯準備加工裝配檢驗運輸?shù)却皫齑?.影響生產過程構成的因素產品特點生產規(guī)模設備及工藝方法專業(yè)化及協(xié)作程度平行性—各作業(yè)齊頭并進

（提高）

4.合理組織生產過程的要求

節(jié)奏性

(均衡生產)在合理的時空組織前提下適應性連續(xù)性—時空上的連續(xù)

（保證）比例性—資源計劃配備

（符合）二.生產工序1.工序的含義工序是加工過程的基本順序單元一般指一個工作地或一臺設備所完成的工作單元(工步:工序中的每一個完整的操作步驟)2.工序的意義生產管理的基本環(huán)節(jié)質量檢驗的基本單元核定生產能力的依據(jù)制訂勞動定額的依據(jù)制訂生產作業(yè)計劃的依據(jù)制訂工藝規(guī)程的依據(jù)3.工序粗分(一個工序中集中較多的作業(yè)，常見于低效通用設備小批量生產時)優(yōu)點計劃易做加工過程工件拆裝次數(shù)少可發(fā)展多功能高效設備缺點對工人技術要求高不利于組織平行生產4.工序細分（每一個工序中的作業(yè)，常見于專用高效設備大批大量生產時）優(yōu)點

設備調整簡單對工人要求低可組織平行加工及流水生產缺點工作單調不適應于單件小批生產案例：機械制造業(yè)生產過程特點加工—裝配式過程

部件1部件2部件3總裝機器平行加工生產方式：多種加工工作同時進行零件3零件5零件4零件7零件6零件2零件1結構復雜生產周期長產品設備專門設計專門技術綜合應用零部件多工序多設備工裝繁雜大型機械廠1000—5000臺設備汽車廠每種汽車15000—20000種工裝產品類型多不同品種不同系列新品種不同的零件工序勞動量差別很大例：同類C620加工不同的零件其勞動量的差別從3h到0.5min的范圍變化給生產組織管理帶來很大困難4分共50%的零件的加工時間在5分鐘之內零件數(shù)%時間210分10203040三.生產類型1.分類按訂貨分訂貨型存貨型按工作地專業(yè)化程度分大量生產成批生產單件生產按連續(xù)性分連續(xù)型間斷型按方法分合成分解調制提取挖掘按品種分多品種小批量少品種大批量

2.三種典型的生產類型特點(1)大批量生產類型產量大重復性高設備效率高成本低生產穩(wěn)定作業(yè)內容少定額準質量易控自動化程度高計劃簡單嚴密對操作工人要求低對市場適應性差例汽車廠拖拉機廠軸承廠自行車廠啤酒廠縫紉機廠造紙廠(2)單件小批生產類型品種多產量少重復性及穩(wěn)定性低通用低效設備多工序作業(yè)內容多自動化低成本高定額粗略控制困難質量不易提高計劃粗略而不嚴密對操作工人要求高

對市場適應性好例造船廠大型發(fā)電機廠汽輪機廠鍋爐廠重型機械廠礦山機械廠建房項目施工管道電纜鋪裝(3)成批生產類型產品在工作地上成批成批地輪番投入產出.(位于(1)(2)之間).每一批穩(wěn)定時具有大量生產的特點每一批輪換時具有單件小批的特點

大批(大批大量)批量中批(批量)小批(單件小批)例機床廠電機廠起重機廠機車車輛廠生產類型的提高思路單件批量大量產量效率效益1/工作量成本專業(yè)化協(xié)作改進產品設計改進工藝設備計劃搭配服務行業(yè)運作類型劃分（客戶介入程度）通用型：接觸程度低，過程結構化、有前臺后臺之分——產品標準化專用型：接觸程度高，過程非結構化、服務個性化、無明顯前臺后臺之分——產品個性化前者：服務質量控制好、成本低、效率高——產業(yè)化、連鎖化——滿足需求不貼切后者：滿足個性化解決方案、忠誠——定制化、作坊式生產、質量控制不好第三講廠址選擇

與生產過程空間組織一.廠址選擇廠址選擇趨向:國外生產工業(yè)園區(qū)協(xié)同區(qū)制造系統(tǒng)設施選址：運營成本服務系統(tǒng)設施選址：

前臺：收益因素—客戶原因后臺：成本—運營成本運營：粗加工、信息處理\配送：運營成本+配送成本廠址選擇勞、銷、原、生、交、基、地、配等產品型工廠地區(qū)市場型工廠流程型工廠一般性工廠方法因素賦值法：∑權重*評分盈虧平衡分析法Q*=F/(P-V)、TC1=TC2重心法：見P28頁

二.生產過程的設備布置定義：將組織內各種物質設備在空間上進行合理安排、有效組合，形成一定的空間形式，從而有效地為組織服務，以使組織獲得最大效益。原則：為生產經營服務、流向單一、彈性、距離最短三、車間平面布置類型①工藝專業(yè)化指按產品生產所經歷的某一工藝特性來組織車間（職能相似）兩種形式包含某一工藝階段全部工序（如鑄鍛機裝）僅包含某一種工序（如車銑刨磨鉆）優(yōu)點：品種適應性強可充分利用設備及面積工人技術易提高管理方便缺點：半成品大量交叉運輸工藝路線生產周期長在制品多車間間聯(lián)系協(xié)作管理復雜化適應:單件小批及成批生產企業(yè)②對象專業(yè)化按被加工對象經歷的所有工藝階段來組織車間兩種形式

針對單一產品或部件的包含幾種產品中同類的零部件的例曲軸加工

粗車半精車表面淬火精磨成品半成品優(yōu)點：產品加工路線短車間間聯(lián)系減少運輸量倉庫面積下降在制品數(shù)生產周期下降

生產連續(xù)性提高交貨期準確計劃核算工作簡化缺點：品種變化適應性差對單件小批生產不適應適用：大批大量生產類型③綜合原則①+②通常做法在工藝原則的車間中使用對象原則例鑄工車間（工藝原則中）中劃分鑄鋼鑄鐵對某些高效大型精密設備（對象原則中）

采用工藝原則

（例某些精度很高昂貴的設備及某些難以封閉的工藝如電鍍熱處理車間）4固定原則四、工藝專業(yè)化的具體布置方法作業(yè)相關圖法（定性）物料運量圖法（平面）從至表法（直線）(1)作業(yè)相關圖法(關系密切原則)繪相關圖確定關系程度算出各部門得分按積分高低進行等面積排列將等面積圖化為實際面積按廠區(qū)范圍進行調整畫出邏輯模型例1接受處AOOIUUI=24分AOOAI

I

U

U2.成品庫AOOAUUI=26分OOUU

I3.工具車間OOAAUUI=26分AAUUIAUIEUUEIUO4.修理車間OOAAUUI=26分5.主要車間IAAAEUE=34分6.中間庫UUUUEUI=19分7.食堂UUUUOUU=15分8.辦公室IIIIEIO=28分4作業(yè)相關程度1：A2,I58,O34,U672:A15,I8,O34,U673:A45,I8,O12,U674:A35,I8,O12,U675:A234,E68,I1,U76:E5,I8,U123477:O8,U1234568:E5,I12346,O7根據(jù)相關關系的具體布置25461387352184671.材料庫IOOAIUI=26分IOOAA

I

U

I2.成品庫IUOAUUI=23分UOUU

I3.工具車間OUEAIUI=26分EAIUIAIIEUOIOUU4.修理車間OOEAIUI=27分5.主要車間AAAAEOI=36分6.配電室IUIIEUO=24分7.食堂UUUUOUU=15分8.辦公室IIIIIOU=15分4按等面積排布按實際面積展開按廠區(qū)范圍進行調整126分223分427分624分536分825分326分715分5341672875243168（2）物料流向圖法考慮原則企業(yè)物流的總方向各生產單位之間的運輸量（搬運量）布置要求運量大的靠近、小的遠離總搬運量、非相鄰搬運量、交叉搬運量最小例某廠有6個車間，各車間的實際搬運量整理得從—至表如下0102030405060153455021210372042213051160611相關運量的布置216345416325例某廠有6個車間，各車間的實際搬運量整理得從—至表如下123456總計23546總計162241446413156364612344201127016131112至從546123342312124483264364215481231234234264（3）從至表-試驗法

借助從至表，尋求設備單行布置優(yōu)化方案的方法，步驟如下：

①畫出生產線加工的各零件工藝路線圖，統(tǒng)計各設備間的物流量，據(jù)此畫出物料從至表(例見表)。

從至表的意義如下：各方格內的數(shù)字表示從對應行設備運往對應列設備的物流量；設物流正方向為從左至右，則對角線左下方的數(shù)字為反向物流，對角線右上方數(shù)字為正向物流；01020304050607某生產線物料運輸關系表至從毛坯庫銑床車床鉆床鏜床磨床壓床內圓磨鋸床檢驗臺運距毛坯庫28142銑床12119車床241138鉆床112157鏜床16磨床115壓床264內圓磨13鋸床212檢驗臺1運距987654321

設相鄰位置設備間為一個單位距離，則緊靠對角線的方格對應行的設備和列設備的距離為“1”，離開對角線第二格的對應行設備和列設備之間的距離為“2”，以此類推，離對角線越遠的格，其對應行和對應列設備之間的距離則越大。計算原布置方案物流運輸工作量：

WI=1(2+1+4+1+2+1)+2(8+2+1+1+1)+3(2+6+2+1)+4(1+1+1)+5(1+1)+6(4+1+5+2)+7(3)+8(2+1)=209

設備布置優(yōu)化目標：1）總物流運輸工作量最小化；2）反向物流運輸工作最小化；3）相鄰位置設備間的物流運輸工作量最大化；根據(jù)上述目標，從至表優(yōu)化調整原則為：1）從至表中有數(shù)字的方格盡量地靠近對角線；2）使從至表中數(shù)字大的方格，盡量靠近布置；3）盡量減少從至表對角線左下方的數(shù)字；借助從至表行和列之間調整，可實現(xiàn)設備單行布置的優(yōu)化。通過行和列位置調整，使大的數(shù)字方格盡量靠近對角線，得到優(yōu)化后的從至表如下：至從毛坯庫車床鉆床壓床銑床鋸床檢驗臺鏜床磨床內圓磨運出量毛坯庫8422117車床4121311鉆床2151110壓床268銑床12115鋸床213檢驗臺鏜床1磨床112內圓磨111運入量11108531712158計算優(yōu)化后的總運輸工作量：W0=1(8+4+2+2+1)+2(1+1+1+2+1)+3(4+2+6+1+1+1)+4(2+1+5+2)+5(2+3+1+1)+6(1)+7(1)+8(1)=170優(yōu)化布置后，總運輸工作量減少：△W=WI-WO=209-170=39五、車間設備布置要求及程序①要求加工線路短運輸方便主次分明利于管理為生產經營服務、物流流向、彈性、立體等②程序形成骨架輔助面積設置劃出主要通道初步布置（所有車間班組）劃出次要通道設備詳細布置車間設備的布置方法①草圖法（用于預備性布置）

縱向排列橫向排列傾斜排列②樣板及模型布置

按比例制作出對排列對象的樣品然后在平面圖上拼擺出各種方案直到滿意板及模型布置六角車床六角車床六角車床鉆床專用車床立式鉆床清洗裝置工作臺輥道？辦公室布局與制造業(yè)布局的差異加工對象不同辦公室制造業(yè)六、其他部門布置：辦公室布局（Officelayout）

辦公室布局

？辦公室布局與制造業(yè)布局的差異設備與工作速度的關聯(lián)度與產品的關聯(lián)度外界交流（Officelayout）

辦公室布局

？辦公室布局主要關注的問題信息交流行為科學及人群關系成本美觀（Officelayout）

工作效率辦公室布局

封閉式布局（Officelayout）

辦公室布局

開放式布局（Officelayout）

辦公室布局

組合式？辦公室布局選擇的影響因素資源與成本文化的差異臨窗座位工作的性質OfficeLayoutFloorPlanAccountingManagerBrandXFinanceFin.Acct.RelationshipChart1PresidentO2CostingUAA3EngineeringIO4President’sSecretary123Ordinarycloseness:President(1)&Costing(2)Absolutelynecessary:President(1)&Secretary(4)

4I=ImportantU=Unimportant總裁工程顧問工程師區(qū)秘書辦公室人員構成關系圖關系圖總裁工程顧問工程師區(qū)秘書辦公室入口中心文件柜影印設備設備間辦公室人員構成字母AEIOUX接近程度絕對需要臨近臨近特別重要臨近重要一般接近臨近不重要不能臨近儲存室關系圖辦公室人員設備關系圖1、總裁2、工程顧問3、工程師區(qū)4、秘書5、辦公室入口6、中心文件柜7、設備間8、影印設備OUAIIUOUAIIIOUOOIIEEOAAEAIXUUXOOAUEE字母AEIOUX接近程度絕對需要臨近臨近特別重要臨近重要一般接近臨近不重要不能臨近9、儲存室關系圖1、總裁2、顧問3、工程師4、秘書5、入口A－4I－56O－289U－76、文件柜7、設備間8影印設備A－4I－123U－8X－69A－49I－123U－78X－5A－0E－349O－268U－15A－4I－39O－16U－2579、儲存室A－4I－56O－289U－7A－3I－456O－7U－89A－2I－56O－49U－1E－78A－1568E－7I－29O－3A－6E－78I－4O－13U—2X—5入口設備間工程師區(qū)總裁顧問秘書儲存室影印設備RepetitiveLayout13245WorkOfficeBeltConveyorWorkStationNote:5tasksoroperations;3workstationsWorkStationStation其他：醫(yī)院的布置工藝導向的布局化驗室掛號室內科手術室外科藥房X光室注射室物料的傳遞工作的相關關系？面臨的主要問題成本最小工藝導向布局優(yōu)化技術5化驗室1掛號室2內科6手術室3外科7藥房4X光室8注射室目標：物料傳送成本最小100100000000502000030300002000202001030001234567812345678單位時間的運送量運送距離物料運送難易40英尺1010假設物料運送成本（元/單位）：非相鄰部門間20元相鄰部門間10元非相鄰房間間30元工藝導向布局優(yōu)化技術100100000000502000030300002000202001030001234567812345678假設物料運送成本（元/單位）：非相鄰部門間20元12356748相鄰部門間10元非相鄰房間間30元201001005030302030201020原始布局總移動成本＝6700元

工藝導向布局優(yōu)化技術100100000000502000030300002000202001030001234567812345678假設物料運送成本（元/單位）：非相鄰部門間20元12534768相鄰部門間10元非相鄰房間間30元改善后的布局總移動成本＝4800元

100202030100503010302020工藝導向布局優(yōu)化技術ij部門間每單位對象移動的成本ij部門間移動量ij部門間單位距離的移動成本ij部門間的距離*移動次數(shù)1km1kmSchool50StudentsSchool1Student49Student50km計算機技術：CRAFTFactoryFlow其他：倉庫的布局(Warehouselayout)

貨區(qū)通道出口單位時間內物品的搬運次數(shù)物品占用貨區(qū)的面積相關物品、ABC庫存法計算機倉儲信息管理系統(tǒng)WarehouseLayoutFloorPlanZonesConveyorTruckOrderPicker零售業(yè)布局?零售業(yè)布局考慮的主要因素：單位面積的展示率1、行走路線與店堂布局2、商品管理與相關商品布置3、POP告示（現(xiàn)場廣告）4、貨架陳列目標：銷售量和利潤率貨用電梯安全樓梯面包區(qū)熟食區(qū)凈菜區(qū)蔬菜瓜果區(qū)鮮活食品區(qū)干雜食品區(qū)飲品區(qū)收銀區(qū)電梯調料電梯家樂福（三樓）其他：零售業(yè)布局(Retail/servicelayout)Retail/ServiceLayout-

GridDesignOfficeCartsCheck-

outGroceryStoreMeatBreadMilkProduceFrozenFoodsRetail/ServiceLayout-

Free-FlowDesignFeatureDisplayTableTrans.

CounterApparelStore零售業(yè)布局店堂的布局與行走路線的設計如：沃爾瑪?shù)年惲猩唐返钠讽椆芾碛邢蘅臻g如何盡量陳列商品美觀提高商品的吸引力激發(fā)購買欲望入口與通道末端的利用互補品一攬子銷售零售業(yè)布局貨架陳列貨架陳列的排面Facing貨架高度貨架整體豐滿黃金段現(xiàn)場POP指示：著重介紹、防止迷路RetailStoreShelfSpacePlanograComputerizedtoolforshelf-spacemanagementGeneratedfromstore’sscannerdataonsalesOftensuppliedbymanufacturer2ft.facingsVO-5VO-5VO-5SUAVESUAVEVO-5PERTPERTPERTPERTPERTVO-5第四章流水線生產組織按產品生產的工藝順序排列工作地，使產品按一定速度、連續(xù)、有節(jié)奏地經過各個工作的依次加工，直到生產出成品。第四講.流水生產組織(FlowProduction)1.流水生產的特點和條件生產組織上的特點其它特點生產周期效率效益自動化

缺點及改進對象專業(yè)化的空間組織按節(jié)拍進行的生產+平行移動的時間組織+單調枯燥小批多品種及市場適應性差改進自動化半自動化生產混合線成組技術流水線的特征工作地專業(yè)化程度高工藝過程封閉每道工序加工時間與其工作地的數(shù)量比例一致（一般而言，每一工序的加工時間等于節(jié)拍）整個工序按節(jié)拍生產流水生產條件產品結構要先進（模塊化、標準化）加工工藝要穩(wěn)定、能適應加工質量要求需求量大穩(wěn)定長期能滿足工序同期化要求流水線分類按對象分移動性固定（生產對象）移動（對象）

數(shù)目多少

單一品種多品種

加工輪換性

不變可變混合按流水線工作狀態(tài)分

連續(xù)性連續(xù)間斷

節(jié)奏性強制節(jié)拍自由節(jié)拍粗略節(jié)拍

機械化手工操作機械化自動化2.流水線設計概況1.設計內容組織設計(軟件)節(jié)拍及速度設備需量及負荷量工序同期化人員制度配置平面布置運送裝置設計標準計劃指示圖表技術設計(硬件)工藝路線專用設備設備改裝工裝夾具傳送裝置信號裝置工藝規(guī)程2.準備工作零部件分類改進結構改進工藝規(guī)程收集資料改進工藝組織設計采用分解組合式的結構并要求通用化結構及工藝相似性分類編制零件明細表改變勞動量選擇合理結構形狀加工次序形式公差配合封閉性？加工裝配順序？設備工裝是否先進？加工裝配基準同否？機械化程度？勞動定額？現(xiàn)在設備明細表廠房建筑資料車間平面布置工時定額及完成記錄技術組織措施計劃3.單一品種流水線的組織設計(1)節(jié)拍及節(jié)奏

r=Fe/

Q例：某產品日計劃量Q=150件，實行2班生產。每班規(guī)定有12分鐘停歇，計劃廢品率為4%。求節(jié)拍解r=8×2×60－(12×2)/150/(1-4%)

=6(分／件)

節(jié)奏(分／批)

=r×n

n為運輸批量（2）工序同期化（流水線的平衡）同期化：使ti

=nr

(n=1,2,3……)

工序單件時間節(jié)拍相等或成簡單倍數(shù)關系。這是流水生產組織的必要條件。第一步：粗略同期化ti

/r=0.85~1第二步：調試過程

ti

/r1方法：①工序分解組合，②工序協(xié)作，③工藝改進，④工具改進，⑤加工操作方法改進，⑥工裝改進，⑦增添設備人員，⑧加工對象設計結構改變組織工序同期化的方法例：某產品的生產節(jié)拍為10分鐘，其裝配工作可分為12個工步，各工步的時間定額和工步順序如下圖示，試進行工序同期化：152639481171243252626151047工序同期化確保工作地數(shù)量最少Smin=[t/r]=[47/10]=5列舉所有組合，條件是不能破壞前后關系新工序單件加工時間約為（0.8---1）r調整：考慮Smin、工藝要求、生產效率等其他指標驗證1、2、3、4/5、9/6/7/8/10、11、121、2、4/5、9/3、6、7、8/10、11、12例2：某產品的生產節(jié)拍為10分鐘，其裝配工作可分為11個工步，各工步的時間定額和工步順序如下圖示：作業(yè)時間/min緊前作業(yè)16——221351471511622762833，4，5956，710581149，10例2：某產品的生產節(jié)拍為10分鐘，其裝配工作可分為11個工步，各工步的時間定額和工步順序如下圖示：221234567810911657163545重組工序原則：1）組合工序的工時不大于節(jié)拍；2）組合工序內的工步符合工步順序原則；步驟：1）列出所有可能作為第i工序的工步組合方案；2）求出各編組方案后剩余時間可能組成的最少工作地數(shù)；Ski=第i工序，第K編組方案的可能最少工作地數(shù)；T=

工步時間總和；ti

=第一組合工序時間；[]=取整號；3）當工序編組方案有多個時，取min{Ski}方案為分支節(jié)點；4）當min{Ski}有多個時，取組合工序時間最大的方案，作為分枝節(jié)點；5）從剩余工步中列出可作為下道工序的所有工步編組方案，并計算最小可能工序數(shù)值：6）以上過程重復進行,直到所有工步組合完。

從最后一個節(jié)點向前回溯，尋求且可能工序數(shù)更小的未分支的節(jié)點，進行分支。直至找到所有節(jié)點的可能最小工序數(shù)均等于或大于現(xiàn)有最小工序數(shù)。對上例進行工步重組如下：理想的最少工作地數(shù)：Smin=[46/10]=5第一組合工序方案1：1、2、5；S11＝[1＋(46-9)/10]=5；方案2：1、2、6；S12＝[1＋(46-10)/10]=5；

最小工作地數(shù)相同，選組合工時最大的方案，即(1、2、6)為第一組合工序，從該方案進行節(jié)點分枝，列出第二組合工序的所有方案：第二組合工序方案1：3、5；S21＝[2＋(46-10-6)/10]=5;方案2：4、5；S22＝[2＋(46-10-8)/10]=5方案3：5、7；S23＝[2＋(46-10-7)/10]=5最小可能工作地數(shù)相等，取組合工序工時最大方案：4、5；以其為分枝節(jié)點，進入第三工序組合。第三組合工序：方案1：3、8；S31＝[3＋(46-10-8-8)/10]=5;方案2：7；S32＝[3＋(46-10-8-6)/10]=6;取方案：3、8分枝：第四組合工序：方案1：7：S41＝[4＋(46-10-8-8-6)/10]=6;方案2：10：S42＝[4＋(46-10-8-8-5)/10]=6;第五組合工序：S51＝[5＋(46-10-8-8-6-10)/10]=6第六組合工序：11至此全部工步一組合完，得到共6道工序組合方案。（不理想）回溯，尋找未被分枝、可能工作地數(shù)小于6的節(jié)點進行分枝；當滿足條件的分枝有多個時，取組合時間最大的節(jié)點：按上述條件，取節(jié)點：進行分枝：最后得到最小可能工序數(shù)為5個，結果如圖示。；5、7全部工步1、2、51、2、63、54、55、73、877109、10113、944、810、1159510568557586651051059766661064651234567810911657163545作業(yè)時間/min緊前作業(yè)16——221351471511622762833，4，5956，710581149，1022（3）設備數(shù)及負荷量

設備數(shù)

Si計劃

=

ti

/r

設備負荷系數(shù)

Ki=Si計劃/Si實際整條流水線設備負荷系數(shù)

K=∑Si計劃/∑Si實際

當K<0.75不宜采用流水線當K=0.75~0.85采用間斷流水線當K>0.85采用連續(xù)流水線(4)操作工人P的配備手工流水線P=∑Pi=∑Singwii－

i

工序上同時工作人數(shù)機械化流水線P=(1+b/100)∑Sing/fi

i－

i

工序上看管設備定額（5）確定節(jié)拍性質及運送工具①強制節(jié)拍流水線②自由節(jié)拍流水線傳送帶運輸無在制品分配式（小件，大量生產）連續(xù)式（大件，大量生產）間歇式

（產量不大，精度高）有一定在制品連續(xù)式運輸帶運輸箱（車）滾道（輥道）管道③由由節(jié)拍流水線④傳送帶的長度和速度（工序間在制品儲量）Z=b/L（當b=L，Z

=0）

傳送帶的速度

v=L/b

傳送帶的總長度L總=2(∑L1+∑L2

)+2L3滾道（輥道）重力滑車各種吊車手推車bL1L2L3Lb6.平面布置

P.211

按場地、運輸、工序、清除廢料、安全要求而定7．制訂工作計劃指示圖表規(guī)定期量標準、工作制度、工作程序

連續(xù)線—規(guī)定整條線的工作間斷線—規(guī)定每一工作地的工作

8．經濟效果估算可從產量、勞動生產率、成本、流動資金占用、投資回收期等方面考慮年度綜合節(jié)約額

△CD=(CY0+EII0)－(CY1+EII1）（元/年）4、可變流水線的節(jié)拍確定代表產品法：

N1、N2、N3，T1、T2、T3

令：∑1=T2/T1;∑2=T3/T1

則：N=N1+N2*∑1+N3*∑2

可得：r1=t/N;r2=r1*∑1;r3=r1*∑2

例：P51（123）5、混合流水線的連鎖確定生產倒比法：

N1=300;N2=200;N3=100

則：生產倒比為1/3：1/2：1連鎖排序規(guī)則：最小者先行、最小者中最后者先行、不能連續(xù)出現(xiàn)同一制品例：P54（125）第五講生產與運作管理工作研究泰勒的研究焦碳鐵礦石煤粉鏟掘作業(yè)最佳載荷21磅5個效率動作17個120塊350吉爾.布雷斯

工作研究定義：運用系統(tǒng)分析方法，在現(xiàn)有的設備條件下，詳盡的分析某一特定過程、作業(yè)或操作，排除不合理、不經濟、混亂因素，尋求更好、更經濟、更簡捷的工作方法。實質：以內涵方式提高效率，即指通過重新組合生產要素，優(yōu)化作業(yè)過程，改進操作方法，整頓現(xiàn)場秩序等方法，消除一切浪費。一、工作研究的概念及其發(fā)展WorkStudy

作業(yè)研究有效工作方法合理工作時間二、工作研究的基本內容方法研究MethodStudy標準作業(yè)方法時間研究WorkMeasurements標準作業(yè)時間與勞動定額工作是如何進行的？完成工作的代價？Worksmart，nothard！方法研究MethodStudy標準作業(yè)方法工作是如何進行的？選擇研究的工作（關鍵、薄弱、容易開展、見效快）2.

詳細記錄全部的現(xiàn)行方法3.

嚴格分析每一操作

4.擬定改進的新方法5.

貫徹執(zhí)行的新方法

作業(yè)（過程）程序圖流程程序表流程圖人機程序表5W1H分析法這項工作的目的何在？Why為什么為什么這項工作是必不可少的？What這項工作如何能更好完成？為什么這項工作要以這種方式這種順序進行？How何人為這項工作的恰當人選？為什么這項工作制定這些標準？Who何處開展這項工作更為恰當？為什么完成這項工作需要這些投入？Where何時開展這項工作更為恰當？為什么這項工作需要這種人員素質？WhenERCS（四巧）技術的內容Elimination 取消Combination 合并Rearrangement 重排Simplification 簡化取消不必要的動作減少工作的不規(guī)則性取消怠工和閑置動作的合并工具的合并控制的合并時間研究WorkMeasurements標準作業(yè)時間與勞動定額完成工作的代價？1.選擇研究項目2.確定采用研究的方法3.衡量每一操作時間

4.制定寬放時間5.制定作業(yè)標準方法研究三、工程分析與操作分析方法研究工程分析操作分析（生產過程分析〕過程程序圖流程程序表流程圖人機程序表動作分析過程程序圖（見71頁）操作運送檢驗存儲1.面條置于儲物架2.將面條拿到廚房3.煮熟4.放到大碗里5.送到水池邊6.過水7.送到操作臺8.分裝入盤9.加肉末和番茄醬10.盤子送到加熱器11.保溫12.送到出售臺需要搬運重物6個重復動作6個重復動作6個重復動作需要搬運重物流程程序圖1.面條置于儲物架2.將面條拿到廚房3.煮熟4.放到大碗里5.在鍋臺過水6.加肉末和番茄醬7.保溫8.分裝入盤9.送到出售臺6個重復動作增加緊臨鍋臺的水龍頭6個重復動作流程程序圖部門零用金申請圖操作移動檢查存儲部門領導開出申請放入文件筐到會計部門報賬、簽字確認會計批準量出納計算量封入信封送到部門對比申請額簽收存入保險柜流程程序圖方法研究流程圖FlowDiagram鍛壓機機1機2機3機4存儲箱焊接(a)老方法油漆某汽車配件廠軸承生產線鍛壓機機1機2機3機4存儲箱焊接油漆(b)新方法方法研究人機程序表Man-MachineCharts(a)老方法(b)新方法四、動作分析1.概念核心動作（最小的單位〕動素四、動作分析2.常用方法目視動作分析影片分析既定時間分析(PTS)

3、動作分析的基本符號4、動作經濟的原則關于身體使用的原則關于場地布置的原則關于設備設計的原則搬運放開組合分解可以避免的延遲無法避免的延遲WorkStudy五、時間研究1、工時消耗分類

工時消耗分類是將工人在一個工作班內的全部時間按一定的標準分類。以發(fā)現(xiàn)工時消耗的漏洞，提高工時消耗的合理性。為制定合理的定額提供依據(jù)。工人在一個工作班的時間消耗，一般可分為定額時間和非定額時間。工時消耗的構成定額時間包括：作業(yè)時間、布置工作地時間、休息和生理需要時間、準備與結束時間；1）、其中作業(yè)時間包括：基本時間、輔助時間；基本時間包括：機動、手動、機手并動時間手動時間與機動時間有交叉和不交叉兩種；2）、布置工作地時間：即工人用于照看工作地，使生產現(xiàn)場保持正常所需要的良好狀態(tài)所必需的時間，又分為技術性和組織性兩種。技術性如：換刀、調整機床、清理切屑等。組織性如：生產組織的需要而消耗在布置工作地的時間，如班前準備和交接班工作。3）、休息和生理需要時間：是指為了消除疲勞、保持工人體力及生理需要所消耗的時間。如：工間休息、喝水、上洗手間。這部分時間與勞動強度、工作環(huán)境、工作內容有關。4）、準備與結束時間職工人接受某項任務后做準備工作和做結束工作所消耗的時間。前者包括：領取技術圖紙資料和工具、調試機器、安裝工夾具；后者包括：交驗產品、退料、交還工具、圖紙等，這類事件的特點是每批產品只發(fā)生一次，這類時間消耗之與工作內容極其復雜性有關，而與批產品的數(shù)量無關。

非定額時間:是指完成某項工作不是必需的時間消耗。而是由于管理工作的事物或工人違反勞動紀律等原因造成的時間損失。包括：非生產工作時間：工人做了本職工作以外的工作所消耗的時間。如領料、運輸、停機從事社會工作；非工人造成的時間損失。是指由于管理不善是生產中斷所損失的時間。如停工待料、停水停電、等待分配工作、等圖紙、設備故障等。工人造成的時間損失。是指工人違反操作規(guī)程造成的責任事故、或違反勞動紀律造成的時間損失。如：遲到早退、上班串崗、做私事等。2、時間定額的組成從上述分析可知，非定額時間不能納入定額中，同時，定額時間的各部分在不同的生產類型中也不同。一般定額時間可表示如下：單件工時定額=作業(yè)時間(T作)+布置工作地時間(T布)+休息和生理需要時間(T休)+準備與結束時間(T準)①單件生產形式：T=T作+T布+T休+T準②成批生產形式：T=T作+T布+T休+T準/n③大量生產形式：T=T作+T布+T休忽略準備與結束時間是由于大量生產的批量足夠大，T準/n小到可以忽略。3、工作測定和工作抽樣前者是制定勞動定額的依據(jù)，包括動作分解、測時、確定樣本、調整等環(huán)節(jié)；后者主要解決工作時間中各部分的比重。見p78—86頁業(yè)務流程再造六、業(yè)務流程再造（BPR）一）、什么是BPR？重新設計Process非增值內容最小化BusinessProcessReengineering流程消除浪費信息、知識共享反應迅速控制到位執(zhí)行力專家系統(tǒng)柔性業(yè)務流程再造二）、為什么要BPR？有效性、高效性（內部）與適應性（外部）effective有效性efficient高效性適應性adaptable組織追求業(yè)務流程再造三）、BPR的內涵與特點1、關注焦點研究與開發(fā)生產銷售顧客研究與開發(fā)生產銷售顧客Process重要的是……做事的方式業(yè)務流程再造三）、BPR的內涵與特點2、以顧客為中心3、實質工作研究、價值工程在流程中的應用業(yè)務流程再造三）、BPR的內涵與特點4、目標非增值內容的最小化、迅速、及時、執(zhí)行、共享增值活動(Value-adding)非增值活動(non-Value-adding)①過量生產和過度供應Over-Production②等待時間Waiting-Time③運輸與移動Transportation④庫存與文件Inventory&Paper-work⑤

缺陷、故障Defects&Failures⑥重復任務Duplication業(yè)務流程再造500多名采購定單供應商貨物入庫文件采購部采購定單副本發(fā)票貨款Ford北美貨款支付處員工貨款支付處Mazda員工5名業(yè)務流程再造電子手段發(fā)出定單供應商貨物采購部采購定單副本電子支付中央數(shù)據(jù)庫應付帳戶Ford北美貨款支付處員工120多名業(yè)務流程再造三）、BPR的內涵與特點4、目標非增殖內容的最小化傳遞與等待活動填寫采購申請單申請送上級經理簽字1天經理簽署申請單送到財務部1天財務做支出登記并簽署申請單申請單送采購部1天采購部審查購貨申請采購部向供應商發(fā)出購貨申請1天10分鐘1分鐘3分鐘5分鐘活動時間購貨申請合計19分鐘4天業(yè)務流程再造三）、BPR的內涵與特點4、目標非增殖內容的最小化通流效率=工作占用時間系統(tǒng)總時間×100％通流效率=19分鐘4×8×60×100％=19分鐘1920分鐘×100％=1％三）、BPR的內涵與特點5、BPR的其他目標

知識、信息共享迅速反應控制（執(zhí)行力）

業(yè)務流程再造三）、BPR的內涵與特點6、step-by-stepORradical?逐步激變重要的是改之有進improvement而非為變而變change業(yè)務流程再造四）、BPR的方法全新設計系統(tǒng)化改造清除簡化整合自動化具體的技巧案例：某交通建設監(jiān)理公司的業(yè)務流程重構三大難題：紀律、標書、信息交流（知識共享）公司組織結構調整公司MIS數(shù)據(jù)庫專家?guī)斓诹v

企業(yè)生產計劃一.生產計劃概念1.什么是生產計劃是事先對企業(yè)的生產任務作出的統(tǒng)籌安排長期計劃3-5年生產戰(zhàn)略計劃中期計劃1年年度生產計劃短期計劃季、月、周計劃（生產作業(yè)計劃）2.生產計劃的任務和作用任務：提出滿意、完整、經全面平衡的、步驟清楚的可行性方案，組織及指導全企業(yè)職工完成所擔負的計劃。作用：組織指導作用綜合平衡作用激勵控制作用3.生產計劃體系主生產計劃物料需求計劃產品結構信息物品庫存信息物料采購計劃短期作業(yè)計劃年度經營計劃年度生產計劃生產能力計劃4.生產計劃指標體系(1)產量(2)品種同一產品不同系列不同產品(3)質量合格率廢品率等級率返修率(4)產值

商品產值（當年可變?yōu)槭杖氲漠a值：自有原料收入、來料加工價值、勞務收入）

總產值（衡量生產規(guī)模，商品產值+在制品增量+來料價值）

凈產值（當年新增加值，總產值-轉移的物化價值）(5)生產能力分配決策二.生產指標的確定1.產量的確定例:用盈虧平衡圖確定產量線性平衡圖當Q>QE

QE=FC/(P-VC)如某車間

FC=10000元單位變動成本VC=0.5元/件售價P=2元/件則QE=10000/（2-0.5）=6667/件QQEESCFCVC金額非線性平衡圖金額Pfds/dQ=0ds/dQ=0dC/dQ=0dC/dQ=0Q*Q*Q*２.質量指標的確定從市場銷售角度確定質量當q<q1

質量差難銷虧本當q<q2

質量太高難銷虧本所以質量指標應定

q1～q2之間而且在q*上最好金額質量水平qq*dc/dq=0ds/dq=0虧盈虧q1q2從工作質量角度確定質量（合格率P）的高低費根堡模型當P>P*

預防費用過高使成本上升當P<P*

故障費用過高使成本上升所以產品合格率應定在P*附近故障費預防費總成本P%P*

問題業(yè)務高增長率低市場份額

轉為明星或淘汰

可能需要現(xiàn)金滿足需要

明星業(yè)務

高市場份額

高增長率

需要大量資金投入以支持其增長

現(xiàn)金牛業(yè)務

低增長高份額

已經建立的、成功的戰(zhàn)略業(yè)務單位產生大量現(xiàn)金

瘦狗類業(yè)務

低增長低份額

低利潤潛量

相對市場份額

高低市場增長率低高波士頓（BCG）（增長率—市場占有率）矩陣?3.品種的確定銷售收入與利潤分析法對角線上利潤次序=銷售次序(DF)平衡對角線下方利潤次序>銷售次序(AC)可考慮發(fā)展對角線上方利潤次序>銷售次序(BE)利小量大品種利潤次序A18260B721805.535302044.54CDEF3-13656456萬元銷售次序萬元ABFDEC利潤次序76543211234567銷售次序產品壽命周期法

投入成長成熟衰退4、生產能力分配決策：制定綜合計劃的優(yōu)化方法

圖表法：1)各單位計劃期內的正常生產能力、加班生產能力以及外協(xié)量均有一定限制2)各單位計劃期的需求量已知3)全部成本與產量呈線性關系原則：滿足生產能力限制追求生產成本最低前期能力可調配給后期；反之則不行。

？事例:如何為TR公司制定一個最優(yōu)生產計劃？事例:

TR公司生產各種油漆，油漆的需求具有季節(jié)波動特性，通常第三季度是需求高峰。需求預測和有關的成本數(shù)據(jù)如表1、表2所示。此外。現(xiàn)有庫存量為250千加侖，所希望的期末庫存為300千加侖。公司現(xiàn)在打算根據(jù)表3所示的生產能力計劃來制定綜合生產計劃。按照公司的經營方針，不允許任務積壓和庫存缺貨。表1

需求預測（單位：千加侖）季度1234合計需求30085015003503000表2成本數(shù)據(jù)（單位：千加侖）庫存成本0.3元/季度·單位正常生產成本1.0元/單位加班生產成本1.5元/單位外協(xié)成本1.9元/單位表