關(guān)于績效考核部分概念的解釋BSCKPI

關(guān)于績效考核部分概念的解釋BSCKPI.ppt平衡計分卡BalancedScoreCard，簡稱BSC。稱做平衡計分卡(其簡稱BSC)，是一種全新企業(yè)綜合測評體系,代表了國際上最前沿的管理思想。平衡計分卡的歷史產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威2003199220001996“過去75年來最有影響力的管理工具”.全球財富1000強(qiáng)中超過55%的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實施了平衡計分卡23種語言的翻譯2006Kaplan

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平衡計分卡四個緯度指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)和發(fā)展維度如何直接創(chuàng)造更多利潤？如何提高生產(chǎn)效率？內(nèi)部流程維度

財務(wù)維度

客戶維度如何更好地服務(wù)好客戶？如何不斷改進(jìn)和增值？

主要經(jīng)營績效衡量指標(biāo)什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？銷售額回款額利潤率費(fèi)用節(jié)約投資回報率等滿足客戶需求，提升競爭力外部客戶市場份額新品占有率滿意度利潤率投訴率流失率內(nèi)部客戶及時性完整性內(nèi)部員工服務(wù)滿意度投訴次數(shù)提升組織效率的核心流程出勤率制度執(zhí)行計劃完成率合格率安裝周期廢品率培訓(xùn)參加率合理化建議人員流失率企業(yè)文化建設(shè)公司策略&愿景平衡計分卡是一種策略性管理模式宗旨及愿景戰(zhàn)略

目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與發(fā)展

KPI指標(biāo)

戰(zhàn)略分解圖舉例戰(zhàn)略分解圖投資回報財務(wù)銷售額利潤率客戶市場占有率新品占有率內(nèi)部流程政策執(zhí)行客戶滿意度裝機(jī)及時率學(xué)習(xí)與發(fā)展培訓(xùn)計劃完成率核心員工流失率業(yè)務(wù)體系滿意度舉例平衡計分卡的特點短期與長期的平衡財務(wù)與非財務(wù)的平衡彌補(bǔ)了KPI的隨意性更適合組織突出了橫向跨部門的流程KPIKPI是KeyPerformanceIndication，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或稱關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)的縮寫，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI的歷史杜拉克在1954年提出目標(biāo)管理,由此衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI),既保留了目標(biāo)管理（把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo):制訂目標(biāo),下放目標(biāo),然后考核）從上到下的指標(biāo)分解過程,也結(jié)合了有形財務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)(如工作態(tài)度、公共責(zé)任）等等的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容。KPI的作用-監(jiān)察績效，指明改進(jìn)方向管理檢測、控制平臺KPI4員工流失率KPI3市場占有率KPI2收入增長率KPI1銷售收入管理檢測、控制平臺KPI4員工流失率KPI3市場占有率KPI2收入增長率KPI1銷售收入KPI定義的SMART原則Specific目標(biāo)應(yīng)該是明確的Measurable目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的Attainable目標(biāo)應(yīng)該是行為導(dǎo)向的Realistic目標(biāo)應(yīng)該是切實可行的Time-based目標(biāo)應(yīng)該是有時間限制的SMART原則一S（Specific）——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強(qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。SMART原則二M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？

改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。SMART原則三A（Attainable）——可實現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我?！翱刂剖健钡念I(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。SMART原則四R（Relevant）——相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。SMART原則五T（Time-based）——時限性目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃?？傊?，無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。崗位KPI魚骨圖分解法產(chǎn)品研發(fā)部門管理專利創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量控制文檔管理用戶問題解決率文檔評審合格率產(chǎn)品開發(fā)二級計劃完成率千行代碼Bug率人均培訓(xùn)時數(shù)技術(shù)積累（貨架化/平臺/模塊化程度）人員流失率人均專利數(shù)人均優(yōu)化創(chuàng)新建議數(shù)（流程、成本等）人均新產(chǎn)品構(gòu)思數(shù)文檔按時提交率資源（人力、設(shè)備等）利用率文檔齊套率流程合作周邊調(diào)查滿意度使命：創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)軟件，開發(fā)穩(wěn)定易用的應(yīng)用產(chǎn)品軟件重大問題數(shù)測試問題解決率績效管理計劃完成率部門信息傳遞準(zhǔn)確、及時性量產(chǎn)工具的效能支持的及時性突發(fā)事件處理及時性、有效性常見營銷KPI銷售額銷量銷售增長某產(chǎn)品/服務(wù)的銷售額/銷量應(yīng)收款銷售成本毛利凈利合同執(zhí)行率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率拜訪頻率老客戶的穩(wěn)定客戶信息反饋資金回收率銷售費(fèi)用控制市場份額市場份額增長客戶滿意度知名度美譽(yù)度新增客戶數(shù)/率客戶維持率投訴率客戶檔案完整率行業(yè)評比排名舉例常見賣場部KPI銷售額導(dǎo)購管理工作計劃達(dá)成率年銷售增長率導(dǎo)購管理費(fèi)用節(jié)省率導(dǎo)購培訓(xùn)計劃完成率導(dǎo)購考核達(dá)標(biāo)率客戶意見處理及時率客戶滿意率下屬員工技能提升率舉例常見市場部KPI廣告宣傳計劃按時完成率廣告策劃方案通過率廣告投放有效率千人成本廣告成功度廣告認(rèn)知度大型活動組織的次數(shù)危機(jī)公關(guān)處理認(rèn)可度媒體正面曝光次數(shù)品牌市場價值增長率企業(yè)美譽(yù)度舉例常見客服KPI客戶滿意度投訴率響應(yīng)時間解決問題時間客戶服務(wù)覆蓋率新增客戶數(shù)/率客戶維持率客戶檔案完整率客戶服務(wù)成本客戶培訓(xùn)滿意度（分類）舉例常見物流KPI物流總成本采購運(yùn)輸倉儲其他備貨時間采購運(yùn)輸產(chǎn)品可得率產(chǎn)品質(zhì)量貨損率訂單處理準(zhǔn)確率庫存報告準(zhǔn)確率庫存天數(shù)/庫存周轉(zhuǎn)率舉例常見財務(wù)KPI資金充足率資金成本預(yù)算時間預(yù)算監(jiān)控預(yù)算達(dá)成財務(wù)分析滿意度應(yīng)收帳應(yīng)付帳會計審核差錯率開票時間，差錯率納稅申報時間，差錯率財務(wù)檔案完整率產(chǎn)品成本測算準(zhǔn)確率固定資產(chǎn)盤點頻率和準(zhǔn)確性報表時間報表差錯數(shù)內(nèi)部制度不符合數(shù)／率財務(wù)法規(guī)不符合數(shù)舉例常見人力資源KPI人事費(fèi)用率人均勞動生產(chǎn)力（人均產(chǎn)值）人均勞動生產(chǎn)力變化率人員增長率與營業(yè)額增長率比人事費(fèi)用投入產(chǎn)出率薪資占營業(yè)額比例平均薪資產(chǎn)出率薪資占人事費(fèi)用比例平均薪資增長率福利費(fèi)用率人均培訓(xùn)費(fèi)用（按層級高層、中層、普通分）年度培訓(xùn)費(fèi)用率(占人事費(fèi)用比例）年度培訓(xùn)費(fèi)用率(占營業(yè)額比例）年度離職率（主動、被動）學(xué)歷結(jié)構(gòu)（本科以上）管理幅度（按層級中、高層）HR人員服務(wù)比年度全員受訓(xùn)率年度員工人均受訓(xùn)時數(shù)小時培訓(xùn)成本培訓(xùn)費(fèi)用總額各類培訓(xùn)費(fèi)用占總額的比例舉例常見培訓(xùn)部KPI人才培養(yǎng)計劃完成率培訓(xùn)計劃完成率培訓(xùn)成本控制率員工職業(yè)生涯輔導(dǎo)計劃完成率培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率職稱評定申報及時率員工任職資格達(dá)標(biāo)率終端培訓(xùn)體系建設(shè)里程碑