戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)

戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)2024/3/12戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)第七章戰(zhàn)略薪酬管理學習目標了解：戰(zhàn)略薪酬體系的總體框架戰(zhàn)略薪酬體系設計的原則戰(zhàn)略薪酬設計關(guān)注的基本問題理解：戰(zhàn)略薪酬管理的概念戰(zhàn)略薪酬管理的特征企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬管理的互動關(guān)系戰(zhàn)略薪酬設計的主要策略掌握：戰(zhàn)略薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)別基于不同戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略薪酬管理模型企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略薪酬體系設計戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)第一節(jié)戰(zhàn)略薪酬管理概述一、戰(zhàn)略薪酬管理的概念戰(zhàn)略薪酬是一種對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進行高效利用，使其投放在最有效的領域，發(fā)揮最大的激勵作用。戰(zhàn)略薪酬管理的中心是作出一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)米爾科維奇將戰(zhàn)略薪酬管理概括為以下四個方面：（一）企業(yè)薪酬體系設計必須基于組織的戰(zhàn)略來展開（二）根據(jù)不同層面來決定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略（三）薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分（四）應將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的薪酬制度、技術(shù)和薪酬管理流程戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)二、戰(zhàn)略薪酬管理的特征（一）戰(zhàn)略性（二）激勵性（三）靈活性（四）創(chuàng)新性（五）溝通性戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（一）戰(zhàn)略性戰(zhàn)略薪酬管理的關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，它要求運用所有各種可能的薪酬要素:基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬，來達到適當?shù)目冃繕?，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（二）激勵性戰(zhàn)略薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的傳播者，它會對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為給予報酬(重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報;對于績效不足者，則會誘導他們離開組織)。實際上，關(guān)注績效而不是等級秩序是戰(zhàn)略薪酬管理的一個至關(guān)重要的特征。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（三）靈活性戰(zhàn)略薪酬管理中并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業(yè)應當能夠根據(jù)不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。沒有最佳的薪酬戰(zhàn)略，只有最適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（四）創(chuàng)新性戰(zhàn)略薪酬管理非常強調(diào)薪酬制度的設計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標，充分發(fā)揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復制其他企業(yè)的薪酬計劃。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（五）溝通性戰(zhàn)略薪酬管理強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，戰(zhàn)略薪酬管理非常重視制訂和實施薪酬戰(zhàn)略的過程.戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)三、戰(zhàn)略薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)別薪酬管理目標薪酬觀念薪酬內(nèi)涵對員工的認識績效薪酬政策設計依據(jù)關(guān)注重點員工參與度動態(tài)性戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)四、戰(zhàn)略薪酬體系的總體框架戰(zhàn)略薪酬體系的構(gòu)建主要分為戰(zhàn)略層制度層方法層戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)戰(zhàn)略層主要是從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，通過對目前宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政治法律環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部因素等方面分析，制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略，為薪酬體系的設計明確發(fā)展目標；制度層是企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略指導下，制定企業(yè)的薪酬策略、確立薪酬模式組合、選擇薪酬設計方法的依據(jù)和保障；方法層是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成可實踐的有用技術(shù)，是企業(yè)的薪酬體系在薪酬戰(zhàn)略、薪酬策略的統(tǒng)籌下，完成企業(yè)最終價值分配的重要部分和環(huán)節(jié)。最終解決薪酬戰(zhàn)略和薪酬制度的“落地”問題。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理的關(guān)系一企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬管理的互動關(guān)系（一）企業(yè)戰(zhàn)略決定薪酬管理（二）薪酬管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略通過分析，可以得出：一方面，薪酬管理在企業(yè)戰(zhàn)略的導向下，通過合理的激勵來影響員工的行為，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略的實施效果直接影響戰(zhàn)略的實現(xiàn)；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要合理的員工行為，而合理的員工行為又需要對應的薪酬管理去引導，因此企業(yè)的戰(zhàn)略需要薪酬管理的支撐。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)二、基于不同戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略（一）基于總體戰(zhàn)略的薪酬管理（二）基于競爭戰(zhàn)略的薪酬管理戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（一）基于總體戰(zhàn)略的薪酬管理基于增長戰(zhàn)略的薪酬管理基于穩(wěn)定戰(zhàn)略的薪酬管理基于收縮戰(zhàn)略的薪酬管理戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)1.基于增長戰(zhàn)略的薪酬管理增長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。企業(yè)需要采用的薪酬方案就應當是:在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇權(quán)等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較慷慨的回報。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)2.基于穩(wěn)定戰(zhàn)略的薪酬管理在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調(diào)企業(yè)與員工之間的風險分擔，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)一般追求與市場持平或者略高于市場水平的薪酬，但是從長期來看，由于增長速度不快，這種企業(yè)在長期中的薪酬水平不會有太大的增長。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)3.基于收縮戰(zhàn)略的薪酬管理收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛起鉤來的愿望是非常強烈的，除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重外，許多企業(yè)往往還力圖實行員工股份所有權(quán)計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共但風險。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（二）基于競爭戰(zhàn)略的薪酬管理基于成本領先戰(zhàn)略的薪酬管理基于差異化戰(zhàn)略的薪酬管理基于集中化戰(zhàn)略的薪酬管理戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)1.基于成本領先戰(zhàn)略的薪酬管理第一，較低的薪酬——員工規(guī)模替代第二，建立基于成本的薪酬決定制度。第三，有限的獎金。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)2.基于差異化戰(zhàn)略的薪酬管理差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過采用特定的技術(shù)和方法，使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務在質(zhì)量、設計、服務及其他方面都與眾不同。差異化戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，培育成熟的項目開發(fā)團隊、產(chǎn)品設計團隊和服務團隊是實施差異化戰(zhàn)略的重要途徑。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)3.基于集中化戰(zhàn)略的薪酬管理集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務，或者將產(chǎn)品或服務指向特定的地理區(qū)域、特定的顧客群。為了突出技術(shù)力量的重要性，吸引技術(shù)人才，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過市場出清水平的效率薪酬，以提高技術(shù)人員對企業(yè)的忠誠度，減少由于人員流失而帶來的招聘費用、培訓費用的損失。該類企業(yè)通常采用基于技術(shù)等級的薪酬決定制度，并廣泛采用股權(quán)激勵和期權(quán)激勵等長期薪酬激勵計劃。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)第三節(jié)戰(zhàn)略薪酬管理模型一、戰(zhàn)略薪酬矩陣（企業(yè)戰(zhàn)略維度—薪酬管理維度）戰(zhàn)略薪酬矩陣的基本思想是將組織戰(zhàn)略的決定要素歸納為五個主要的方面：行業(yè)選擇、企業(yè)的發(fā)展階段、產(chǎn)品選擇、定位和競爭方式選擇等；同時將決定企業(yè)薪酬管理體系設計的薪酬戰(zhàn)略要素確定為四個主要方面：工資支付基礎、工資水平、工資結(jié)構(gòu)和獎金支付基礎等。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（一）“行業(yè)選擇”對應的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題——行業(yè)選擇主要指的是行業(yè)的性質(zhì)。1.行業(yè)選擇對工資支付基礎的影響（A11）不同的行業(yè)性質(zhì)要求強調(diào)不同的工資支付基礎，如新興的高科技行業(yè)需要強調(diào)員工個人的能力，實施以能力為基礎的工資制度比較合適，而傳統(tǒng)行業(yè)相對比較強調(diào)技能，因此技能工資可能就比較適合該行業(yè)的特征。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)2.行業(yè)選擇對工資水平定位的影響（A12）工資水平定位包括領先、跟隨和滯后等三種策略。從行業(yè)性質(zhì)來看，高成長行業(yè)傾向于采用市場領先策略，而傳統(tǒng)行業(yè)傾向于采用滯后或者跟隨市場工資水平的策略。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)3.行業(yè)選擇對工資結(jié)構(gòu)的影響（A13）工資結(jié)構(gòu)決定工資差別，不同行業(yè)的工資差別也存在不同。衡量收入差別的常用指標之一是員工最高收入和最低收入的比例。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)4.行業(yè)選擇對獎金支付基礎的影響（A14）不同的行業(yè)性質(zhì)決定了不同行業(yè)的獎金重點不同。高科技行業(yè)主要獎勵能力，同時因為強調(diào)合作，更注重團隊激勵；而傳統(tǒng)行業(yè)主要獎勵產(chǎn)出，強調(diào)個人對組織的貢獻，重視對個人的激勵。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（二）企業(yè)發(fā)展階段對應的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題企業(yè)的發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。對應于不同的發(fā)展階段，其基本的薪酬策略選擇也有所不同。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)1.企業(yè)的發(fā)展階段對工資支付基礎的影響（B11）不同的企業(yè)發(fā)展階段對工資支付基礎會產(chǎn)生影響。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期強調(diào)按業(yè)績支付報酬，以支撐企業(yè)規(guī)模快速擴張；在高速成長期強調(diào)按能力支付；在崗位職責基本明確的成熟階段，企業(yè)可能會考慮采用按職位付酬的工資體系；而在衰落期可能更強調(diào)短期支付，如發(fā)放業(yè)績獎金，以維系企業(yè)生存。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)2.企業(yè)的發(fā)展階段對工資水平定位的影響（B12）不同的企業(yè)發(fā)展階段對應不同的工資水平定位。一般來說，企業(yè)在初創(chuàng)期和高成長階段一般傾向于采用領先策略；在成熟階段一般采用稍微領先或是匹配的策略；而在衰落階段通常采用匹配甚至是落后的薪酬水平策略，因為此時它的支付能力非常有限，要考慮對勞動力成本的控制。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)3.企業(yè)的發(fā)展階段對工資結(jié)構(gòu)的影響（B13）企業(yè)不同的發(fā)展階段對工資結(jié)構(gòu)也會產(chǎn)生影響。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期和成長期的工資結(jié)構(gòu)更強調(diào)報酬的激勵作用，拉開收入檔次，差別要相對大一些；而在成熟期和衰退期的工資差別相對要小一些，以確保公平和員工隊伍穩(wěn)定。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)4.企業(yè)的發(fā)展階段對獎金支付基礎的影響（B14）企業(yè)的發(fā)展階段不同，獎勵的重點和獎勵的量也有所不同。企業(yè)在初創(chuàng)階段和高成長階段比較注重獎勵未來，以刺激創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，通常以長期激勵為主，；而在企業(yè)的衰退期則比較注重獎勵成本控制。此外，企業(yè)在高成長階段時獎勵的量可能會大一些；而在衰退階段的獎勵很少或幾乎沒有。這主要是因為企業(yè)在高成長階段有比較強的支付能力，而在衰退期的支付能力則非常有限。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)5.產(chǎn)品選擇對應的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題（C12）思考產(chǎn)品選擇的主要戰(zhàn)略分析工具是波士頓矩陣，它將產(chǎn)品劃分為金牛、明星、問題和瘦狗等四類。當企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部來劃分，或企業(yè)需要鼓勵新產(chǎn)品、新業(yè)務拓展的特定情況下，企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務選擇也會對薪酬的戰(zhàn)略選擇問題造成影響。以下所指的影響和決定均為企業(yè)按產(chǎn)品事業(yè)部劃分或推廣新產(chǎn)品銷售時所做出的薪酬策略選擇。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)不同的產(chǎn)品類型會決定不同的工資水平定位。負責明星類產(chǎn)品人員的工資水平通常是領先市場平均工資水平，以確保明星類產(chǎn)品市場份額的有效增長；負責金牛類產(chǎn)品人員的工資水平通常是領先或匹配于市場平均工資水平，以保證企業(yè)從金牛類產(chǎn)品上獲取足夠的現(xiàn)金流；而負責問題類產(chǎn)品的人員工資水平通常與市場平均工資水平保持一致或略低，以觀察是否需要進一步跟進推廣改產(chǎn)品；對于負責瘦狗類產(chǎn)品的人員工資水平定位，通常是低于市場平均工資水平，并做出逐步退出的考慮。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（四）“定位”對應的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題（D12）企業(yè)不同的戰(zhàn)略定位會對工資水平的定位產(chǎn)生影響。一般來說，當企業(yè)做出了市場領先的戰(zhàn)略定位，其工資水平的定位也通常為領先于市場平均工資水平；而當企業(yè)做出處于行業(yè)中等水平的戰(zhàn)略定位，其工資水平的定位也通常為匹配或落后于市場平均工資水平。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)（五）“競爭方式選擇”對應的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題比如，以波特的三種競爭戰(zhàn)略為基本構(gòu)架，說明競爭方式對薪酬戰(zhàn)略的決定。根據(jù)波特的分析，主要的競爭戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略（overallcostleadership）、差異化戰(zhàn)略（differentiation）和集中化戰(zhàn)略（focus）。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)成本領先策略要求企業(yè)保持低成本的競爭優(yōu)勢，差異化策略是指將公司提供的產(chǎn)品或服務標新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。集中化策略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。三種基本戰(zhàn)略通常需要的基本資源和基本組織要求如表7.3所示。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)以波特提出的三種主要競爭方式為例，它們對薪酬戰(zhàn)略的具體影響主要體現(xiàn)在以下四個方面：1.“競爭方式選擇”對工資支付基礎的影響（E11）采取成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)通常具有結(jié)構(gòu)分明的組織和責任，因此一般會以職位作為工資支付的基礎，注重嚴格的工作分析和職位評價，并以此為標準支付報酬；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造型人才為主，通常會傾向于將能力作為工資支付的基礎，向員工支付能力工資。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)2.“競爭方式選擇”對工資水平定位的影響（E12）采取成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)通常比較關(guān)注控制勞動力成本，因此傾向于采用匹配或落后于市場平均工資水平的薪酬水平政策；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)通常會注重建立企業(yè)在行業(yè)中或市場上的獨特競爭優(yōu)勢，因此傾向于采用領先或匹配于市場平均工資水平的薪酬水平政策，以保證吸引更多的具有特殊技能的技工和知識型人才。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)3.“競爭方式選擇”對工資結(jié)構(gòu)的影響（E13）采取成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，受支付能力的影響，不同職位之間的工資差別相對較?。欢捎貌町惢瘧?zhàn)略的企業(yè)，如高新技術(shù)企業(yè)，支付能力比較強，同時更關(guān)注在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的團隊協(xié)作，因此傾向于采取寬帶化報酬結(jié)構(gòu)，縮小工資的等級，拉大工資差距。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)4.“競爭方式選擇”對獎金支付基礎的影響（E14）采取成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，更關(guān)注和強調(diào)成本控制和成本節(jié)約，以滿足嚴格的定量目標為激勵的基礎，因此通常傾向于采用以成本節(jié)省為基礎的獎金計劃，如斯坎倫計劃和拉克計劃，同時更偏重于短期激勵；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向于采用以收益分享為基礎的獎金計劃、期股、期權(quán)、員工持股等一系列風險收益和長期激勵計劃，以實現(xiàn)對高級技術(shù)工人和創(chuàng)新型知識員工的吸引和保留。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)二、戰(zhàn)略—薪酬模型Snell教授有關(guān)戰(zhàn)略、核心能力、人力資源戰(zhàn)略和薪酬管理的基本邏輯路，如圖7.3所示。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)三、整體薪酬戰(zhàn)略設計（組織戰(zhàn)略—人力資源管理戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略）米爾科維奇（GergeT.Milkovich）認為不同的人力資源管理戰(zhàn)略（包括薪酬戰(zhàn)略）要適應不同的企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適應，企業(yè)的效率就會越高。基于戰(zhàn)略的薪酬體系設計應包括如下基本步驟如圖7.4所示。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)圖7.6形成薪酬戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟：（一）評價文化價值、全球化競爭、員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響。（二）使薪酬決策與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相適應。（三）設計一個把薪酬戰(zhàn)略具體化的薪酬體系。（四）重新衡量薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性。戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的設計一、戰(zhàn)略薪酬體系設計的原則（一）戰(zhàn)略導向原則（二）經(jīng)濟性原則（三）體現(xiàn)員工價值原則（四）激勵作用原則（五）相對公平（內(nèi)部一致性)原則（六）外部競爭性原則戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)二、戰(zhàn)略薪酬設計關(guān)注的基本問題（一）薪酬支付基礎（二）薪酬支付對象（三）薪酬支付規(guī)模（四）薪酬支付水平（五）薪酬支付結(jié)構(gòu)（六）薪酬支付方式戰(zhàn)略人力資源管理(第七章)三、戰(zhàn)略薪酬設計把握的主要策略企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的設計主要把握三個方面策略：薪酬水平策略薪酬結(jié)構(gòu)策略