上海浦東發(fā)展銀行戰(zhàn)略人力資源管理變革

上海浦東發(fā)展銀行戰(zhàn)略人力資源管理變革第三章浦發(fā)銀行與國外商業(yè)銀行人力資源治理比較研究3.1浦發(fā)銀行簡介1．浦發(fā)銀行的歷史與榮譽上海浦東進展銀行是1992年8月28日經(jīng)中國人民銀行批準設立、于1993年1月9日正式開業(yè)的股份制商業(yè)銀行，總行設在上海。經(jīng)中國人民銀行、中國證監(jiān)會正式批準，上海浦東進展銀行于1999年獲準公布發(fā)行Ａ股股票，并在上海證券交易所正式掛牌上市〔股票交易代碼：600000〕，這是中國銀行業(yè)改革的一項重大舉措。截至2020年6月底，注冊資本金達79.3億元，良好的業(yè)績和誠信經(jīng)營的聲譽使浦發(fā)銀行業(yè)已成為中國證券市場中一家備受關注和尊敬的上市公司。建行以來，秉承〝篤守誠信、制造杰出〞的經(jīng)營理念，上海浦東進展銀行積極探究和推進金融改革與創(chuàng)新，為把上海盡早建成國際經(jīng)濟、金融、貿(mào)易中心之一服務，促進和支持中國民經(jīng)濟進展和社會進步，業(yè)務進展迅速，資產(chǎn)規(guī)模連續(xù)擴大，經(jīng)營實力不斷增強，在海內(nèi)外已具備一定的阻礙。依照2007年核心資本排名，公司2020年7月獲評英國?銀行家?雜志全球1000強銀行排名第176位，比前年提早了15位排名；2020年6月公司被英國?金融時報?評為全球市值500強企業(yè)第422位。公司還被國際評級研究機構RepuTex〔崇德〕評為〝中國十佳可連續(xù)進展企業(yè)〞，被中國扶貧基金會評選為〝2020中國民生行動先鋒〞。在中國信息協(xié)會、中國服務貿(mào)易協(xié)會聯(lián)合主辦的2007-2020中國最正確客戶服務評選中，公司95528客戶服務中心榮獲〝2007-2020中國最正確客戶服務中心獎〞。公司在?經(jīng)濟觀看報?主辦的〝2007年度中國最正確銀行評選〞中榮膺〝2007最正確企業(yè)伙伴銀行〞獎項。由中國?金融時報?主辦的〝2020中國最正確金融機構排行榜〞中榮膺〝最正確風險操縱銀行〞和〝最具成長性銀行〞；由?首席財務官?雜志社主辦〝2020年度中國CFO最信任的銀行評選〞中榮獲〝最正確公司金融品牌獎〞、〝最正確投行業(yè)務獎〞和〝最正確貿(mào)易金融獎〞。2020年12月，我行被?21世紀經(jīng)濟報道?的〝2020年亞洲銀行競爭力排名〞中名列綜合競爭力15強。2．浦發(fā)銀行的主營業(yè)務與規(guī)模目前，我行的主營業(yè)務要緊包括：吸取公眾存款、發(fā)放短期、中期和長期貸款、辦理結算、辦理票據(jù)貼現(xiàn)、發(fā)行金融債券、代理發(fā)行、代理兌付、承銷政府債券、買賣政府債券、同業(yè)拆借、提供信用證服務及擔保；代理收付款項及代理保險業(yè)務；提供保管箱服務；外匯存款；外匯貸款；外匯匯款；外匯兌換；國際結算；同業(yè)外匯拆借；外匯票據(jù)的承兌和貼現(xiàn)；外匯借款；外匯擔保；結匯、售匯；買賣和代理買賣股票以外的外幣有價證券；自營外匯買賣；代客外匯買賣；資信調查、咨詢、見證業(yè)務；離岸銀行業(yè)務；證券投資基金托管業(yè)務；全國社會保證基金托管業(yè)務；經(jīng)中國人民銀行和中國銀行業(yè)監(jiān)督治理委員會批準經(jīng)營的其他業(yè)務。截止到2020年底，全行總資產(chǎn)規(guī)模已達13094.25億元人民幣、各項存款余額9472.94億元人民幣，本外幣貸款余額6975.65億元人民幣，實現(xiàn)稅后利潤125.16億元人民幣，并在上海、杭州、寧波、南京、北京、溫州、蘇州、重慶、廣州、深圳、昆明、蕪湖、天津、鄭州、大連、濟南、成都、西安、沈陽、武漢、青島、太原、長沙、哈爾濱、南昌、南寧、烏魯木齊、長春、呼和浩特、合肥、蘭州、石家莊等地設立了開設了32家分行，機構網(wǎng)點總數(shù)增至491家，并在香港設立了代表處。3.2浦發(fā)銀行人力資源治理的現(xiàn)狀由于浦發(fā)銀行的人力資源治理制度是建立在傳統(tǒng)的國有商業(yè)銀行基礎之上，因此銀行內(nèi)部傳統(tǒng)人事治理的色彩仍舊比較濃厚。近幾年來，浦發(fā)銀行盡管在推進人力資源改革方面投入一定精力，進行了專門多有益的嘗試和探究，但由于人力資源問題的歷史性、不可預估性及受外部環(huán)境和內(nèi)部條件的制約，仍舊不可幸免的存在一些問題。浦發(fā)銀行人力資源治理的現(xiàn)狀要緊表達在以下幾方面：1．人力資源治理理念與方法系統(tǒng)傳統(tǒng)色彩濃厚目前，浦發(fā)銀行的人力資源在治理理念與方法上仍舊較多的承襲了傳統(tǒng)的人事治理。人力資源治理的重要職能仍舊是處理日常事務，地位相對低下，各項活動要緊是圍繞〝事〞為中心而展開的，即以勞動關系為核心進行治理，資本的價值居于人的價值之上，注重于本部門的工作績效而忽略整體的戰(zhàn)略。2．聘請與選拔系統(tǒng)正在調整與優(yōu)化相關于國有商業(yè)銀行，浦發(fā)銀行的優(yōu)勢之一在于沒有歷史包袱，然而也帶來了人員缺乏的缺陷。由于其職員要緊依靠聘請獵取，收時刻、精力、資源等的限制，在人員數(shù)量方面比較精簡，往往一個職員同時負責數(shù)個崗位的工作。在人力資源的聘請方面，浦發(fā)銀行能夠以相關于國有商業(yè)銀行更具吸引力的薪資酬勞吸引更優(yōu)秀的治理和技術人才，并開始逐步引進國內(nèi)外金融行業(yè)優(yōu)秀的治理和技術人才，因而其人才結構要優(yōu)于國有商業(yè)銀行。同時初步建立了相對科學的、系統(tǒng)的人才選拔指標。3．培訓與開發(fā)系統(tǒng)不夠完善由于職員組織設計與工作分析的不清晰，目前，浦發(fā)銀行人力資源培訓與開發(fā)仍舊要緊依靠于崗位培訓等傳統(tǒng)手段，還未建立起基于崗位工作目標的重要崗位適應性培訓，職職員作崗位的定期輪換制度也還處于起步時期，沒有達到成熟和廣泛運用。培訓與開發(fā)的內(nèi)容仍舊以業(yè)務技能培訓為主，不能依照客戶的需求而及時變化，更不用說完整的培養(yǎng)打算、全日制教育和終生教育體系。培訓與開發(fā)的形式也還相對單一。4．績效與考評系統(tǒng)逐步規(guī)范目前，浦發(fā)銀行的績效考評工作差不多建立初步的基礎，正處于逐步規(guī)范的過程當中。在工作分析的基礎之上，對不同崗位和職級職員的職責進行了初步界定，對不同職級、崗位和類別的職員分別建立考評標準，以定期的方式對職員進行績效考評。5．薪酬與鼓舞系統(tǒng)改革日漸深化浦發(fā)銀行過去的薪酬與鼓舞制度是實行總量操縱，但總量操縱盡管對目標進行層層分解，卻未能與經(jīng)營績效完全掛鉤，不利于調動職員的積極性，能夠說，這種治理方法與浦發(fā)銀行企業(yè)化經(jīng)營的原那么日益矛盾，需要進行變革。目前浦發(fā)銀行開始對薪酬與鼓舞系統(tǒng)進行改革，其重點在于實行工效掛鉤，依照銀行利潤打算完成率、人均利潤增長率和總資產(chǎn)利潤增長率等要緊效益指標確定其工資水平。同時按照多勞多得的原那么，實行梯級累計制度，適當向高素養(yǎng)、高奉獻的優(yōu)秀職員傾斜。3.3國外商業(yè)銀行人力資源治理的現(xiàn)狀國外商業(yè)銀行進展已久，已有了長達數(shù)百年的歷史。在其漫長的進展過程中，逐步形成了滿足戰(zhàn)略需求，適應市場變化，動態(tài)調整的人力資源治理體系。明顯，其人力資源治理體系，專門是戰(zhàn)略人力資源治理體系，較之國內(nèi)的商業(yè)銀行要成熟、高效的多。因此對國外商業(yè)銀行人力資源治理進行分析，并于國內(nèi)商業(yè)銀行的現(xiàn)狀進行對比，將有利于浦發(fā)銀行解決人力資源治理體制中存在的問題，并明確今后改革與創(chuàng)新的方向。國外商業(yè)銀行人力資源治理的現(xiàn)狀要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：1．人力資源治理理念與方法系統(tǒng)的分析國外商業(yè)銀行是以〝白領、骨干、精英〞為主的典型的智力密集型企業(yè)，因而專門注重〝人〞的因素，將〝人〞置于企業(yè)的其他資源之上，重視職員的個人能力。同時以日本銀行為代表的海外銀行，強調企業(yè)文化的重要性，注重將企業(yè)目標與個人目標相結合，努力營造精神振奮、共同協(xié)作的工作氛圍，提高企業(yè)凝聚力。2．聘請與選拔系統(tǒng)的分析國外商業(yè)銀行的聘請與選拔機制是建立在戰(zhàn)略分析、組織設計和工作分析的基礎之上，通過市場化的方式完成的。第一進行戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，依照企業(yè)戰(zhàn)略進展以及業(yè)務流程的需要，進行各個崗位的工作分析，然后依照詳細的崗位說明書來配置人力資源。在聘請與選拔當中，不以學歷為惟一或最重要的條件，而是偏重于工作能力和工作體會。還有的銀行專門建有人才研究中心，專門研究人力資源市場。3．培訓與開發(fā)系統(tǒng)的分析國外商業(yè)銀行將〝人〞看作最重要的資源，強調以〝人〞為中心而非〝事〞或者業(yè)務為中心的培訓哲學，因而大都十分情愿在職員的培訓與開發(fā)方面進行投資。其培訓與開發(fā)的內(nèi)容具有明確的針對性，強調對不同職級、層次、類別的人制定不同重點的打算。而且培訓與開發(fā)的形式多樣，內(nèi)容豐富，途徑繁多，具有相當健全的培訓機制和培訓體系。4．績效與考評系統(tǒng)的分析國外商業(yè)銀行多數(shù)采納成熟的目標治理〔MBO〕方式，每年年初都第一制定出總體目標，然后層層分解，采納〝自上而下、自下而上、上下結合〞的方式，通過主管與下屬的有效溝通，關心每一個職員制定出個人的工作任務和目標，簽訂工作任務說明書，年終那么依照簽訂的工作任務說明書對職員進行績效與考評，并對職員進行指導和培訓，關心職員提高自己的個人績效。5．薪酬與鼓舞系統(tǒng)的分析國外商業(yè)銀行的鼓舞手段多種多樣，通常采納綜合鼓舞的方式，運用企業(yè)文化、工資、獎金、福利、榮譽、晉升等多種手段鼓舞職員。注重職員職業(yè)行為需求與企業(yè)總體目標相統(tǒng)一，引導職員自發(fā)的為企業(yè)拼搏。國外商業(yè)銀行職員的薪酬多數(shù)是在職務和市場平均水平的參照下由勞資雙方談判決定。其薪酬設計多數(shù)會合理拉開差距，使之具有強大的鼓舞作用，而且十分注重福利。另外，國外商業(yè)銀行在對職員個人進行薪酬與鼓舞的同時，也專門重視對其工作團隊的鼓舞，強調團隊工作的力量配合。3.4浦發(fā)銀行與國外商業(yè)銀行的人力資源治理對比分析依照以上對浦發(fā)銀行與國外商業(yè)銀行人力資源治理的現(xiàn)狀分析，可總結出浦發(fā)銀行在人力資源治理上與國外商業(yè)銀行存在的一系列差距，如表3.1所示。3.5浦發(fā)銀行的人力資源治理存在的要緊問題分析由以上內(nèi)容看出浦發(fā)銀行與國外商業(yè)銀行在人力資源治理上存在的差距是相當大的，造成這一系列差距的因素是多方面的，浦發(fā)銀行自身的緣故，也有社會的緣故，就目前看，浦發(fā)銀行人力資源治理機制同全面融入全球市場的目標相距甚遠，其存在問題歸納起來要緊有以下幾點：1.人力資源治理的理念與方法缺乏戰(zhàn)略性人力資源治理的理念與方法決定著企業(yè)的人才政策，而人才政策又決定著企業(yè)的選人、用人、留人和育人等人才工作，因此說，戰(zhàn)略性的人力資源治理的理念與方法是企業(yè)做好人力資源治理的前提。但目前，浦發(fā)銀行的人才觀念還比較落后，要緊表現(xiàn)在對人才不夠重視，沒有把〝人〞的地位提升到足夠的高度，這導致在人力資源治理與開發(fā)方面只有一切微觀制度和措施，差不多沒有戰(zhàn)略可言，更沒有形成系統(tǒng)的體系。人力資源部門還沒有完全擺脫打算經(jīng)濟時代的阻礙，對現(xiàn)代的人力資源治理缺乏科學的認識，工作中仍舊采納傳統(tǒng)人事治理的做法，僅僅是掛了一個新穎的牌子。2.人力資源治理的組織治理機制缺乏效率在組織治理機制上，浦發(fā)銀行更多的繼承了傳統(tǒng)國有商業(yè)銀行〝大而全〞的組織結構與運行機制，這使得浦發(fā)銀行的組織系統(tǒng)嚴峻缺乏效率。第一，人力資源治理的框架體系尚未建立，治理的制度化和標準化程度較低，仍有許多功能遠未完善，專門是在用人機制、工資制度、鼓舞機制等方面條條框框較多，違抗市場規(guī)律，難以有效發(fā)揮人才治理的整體效能；其次，浦發(fā)銀行的治理層次過多使得信息傳遞速度變慢，無法依照快速變化的客觀環(huán)境來及時、準確的調整自己的經(jīng)營策略；第三，缺乏客觀的技術基礎、成熟的人才治理技術和完善的工作流程實踐，這些問題都造成浦發(fā)銀行資源白費現(xiàn)象嚴峻，內(nèi)部人均生產(chǎn)率降低。3.培訓與開發(fā)系統(tǒng)缺乏整體性知識經(jīng)濟時代，知識更新和技術進展的頻率不斷加快，職員必須不斷地學習新的知識才能跟上客觀形勢的進展，銀行領域亦然，而且往往越是優(yōu)秀的職員越注重自身的〝再充電〞。浦發(fā)銀行缺乏對職員的培訓與開發(fā)，沒有建立自己的人才培養(yǎng)機制，而僅依靠從外部聘請來解決人才短缺問題。假如優(yōu)秀職員認為自己工作幾年之后可能會知識老化，脫離于時代進展的潮流，喪失競爭力，就有可能脫離浦發(fā)銀行，這就造成了人才流失的加劇。國外商業(yè)銀行能夠提供經(jīng)常性的培訓與開發(fā)，吸引了專門多國內(nèi)商業(yè)銀行的人才。這不能不給我們以小心。4.缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃人才往往不僅僅注重自身目前所能夠的得到的薪酬福利，而且十分注重自己所可能得到的職業(yè)進展機會，包括充實知識、技能的培訓機會、學習機會、進展機會等等。而這方面恰恰又是浦發(fā)銀行人力資源治理中較為薄弱的一環(huán)。由于缺乏職員的職業(yè)生涯規(guī)劃，就無法將個人目標與銀行的總體目標進行有機結合，也就不能正確地在〝人〞與〝事〞之間進行有效的匹配，不僅使得職員個人的進展受到限制，更導致無法充分發(fā)揮職員的能力和調動職員的積極性。5.薪酬與鼓舞手段不健全這要緊表達在以下幾個方面：第一，浦發(fā)銀行對人力資源投資不足，難以充分有效地激活人力資源，難以充分發(fā)揮鼓舞機制的作用；其次，〝重學歷，輕能力〞，〝重壓力，輕鼓舞〞等落后的、粗放式的治理手段使得浦發(fā)銀行的人力資源治理缺乏活力；再次，鼓舞機制僵化，鼓舞渠道單一，等級和崗位脫離等等。這些問題都嚴峻抑制了職員的積極性。第四章浦發(fā)銀行戰(zhàn)略人力資源治理變革動因研究4.1浦發(fā)銀行人力資源面臨的外部挑戰(zhàn)分析金融部門是國民經(jīng)濟的命脈，而銀行業(yè)又是金融業(yè)的核心。過去一段時刻，銀行業(yè)相較于那些開放度專門高、競爭比較充分的行業(yè)，曾經(jīng)受到較多的政策愛護，關于國外商業(yè)銀行都有比較嚴格的準入甚至限制條件。然而加入WTO之后，隨著我國日益融入世界經(jīng)濟，就要求我國的銀行業(yè)從有限開放轉向全面開放，從強調差不多安全轉向符合國際規(guī)范，從有限的國內(nèi)競爭轉向猛烈的國際競爭，因而就不可幸免的會面臨來自外部的各個環(huán)節(jié)的猛烈挑戰(zhàn)。具體就浦發(fā)銀行而言，其人力資源治理所面臨的外部挑戰(zhàn)具體表現(xiàn)為以下幾個方面：〔一〕面臨人力資源流失帶來的挑戰(zhàn)加入WTO之后，浦發(fā)銀行在人力資源方面也經(jīng)受著經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)，人力資源現(xiàn)狀與融入經(jīng)濟全球化進程存在較大差距。那么要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：一是缺乏明白治理、會外語、熟悉國際經(jīng)營規(guī)那么的〝領頭羊〞式人才；二是缺少大量熟悉業(yè)務、熟知外語的高素養(yǎng)職員；三是缺少能在海外獨當一面、經(jīng)營企業(yè)的〝領軍〞式人物。而由于前文所指出的，浦發(fā)銀行與許多外資銀行在薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃以及提升培訓開發(fā)機會等方面仍存在較大差距，這無疑對浦發(fā)銀行的一些中青年業(yè)務骨干構成了相當大的吸引力，可能會使得原本就十分匾乏的高級人才不斷流失，從而直截了當削弱浦發(fā)銀行的競爭力。多年以來，為滿足銀行規(guī)模擴張的需要，浦發(fā)銀行通過接收畢業(yè)生、社會招聘、托付培養(yǎng)、后期崗位培訓等方式儲備了眾多業(yè)務骨干人才。這批優(yōu)秀人才是浦發(fā)銀行賴以生存和進展的寶貴財寶和關鍵資源。然而由于種種差距，加上外資銀行在雇員本地化方面積存了許多成功的體會，為了更快、更好地開展業(yè)務，外資銀行必將在職員的聘用、培養(yǎng)上大多堅持本土化戰(zhàn)略，即除了少部分中高層管理者由其總部派出，其余的職員都立足于本土聘請，因而專門多外資銀行都把目光著重投向我國的商業(yè)銀行。其爭奪的目標確實是我國各商業(yè)銀行中眾多〝價廉物美〞的高素養(yǎng)勞動力，即國內(nèi)商業(yè)銀行中有業(yè)務體會、客戶關系、社會關系的業(yè)務骨干，商業(yè)銀行外派歸國人員，受過良好教育的大學畢業(yè)生、研究生，中國留學生。眾所周知，浦發(fā)銀行的總部位于我國的金融中心上海，明顯面臨著更大的壓力。而且，隨著外資銀行業(yè)務的逐步開展，其高層治理人員也必將逐步實現(xiàn)本土化，以最大限度放大職員本土化的優(yōu)質效應，屆時浦發(fā)銀行的壓力將會倍增，將不得不面對淪為外資銀行人才培養(yǎng)基地的尷尬局面?！捕趁媾R戰(zhàn)略變革、業(yè)務快速進展與創(chuàng)新的挑戰(zhàn)隨著知識經(jīng)濟、信息化時代的到來，銀行客戶對服務的需求越來越個性化、多樣化，單純依靠傳統(tǒng)的存貸業(yè)務差不多遠遠不能滿足客戶日益增長的需求。在這樣的環(huán)境下，浦發(fā)銀行也應順應時勢，轉變思路，進行戰(zhàn)略變革。有研究者發(fā)覺，中間業(yè)務比例的提高以及收益的提高將會有利于銀行降低經(jīng)營風險，從而幸免因傳統(tǒng)業(yè)務而產(chǎn)生的惡性競爭。事實也證明，隨著生產(chǎn)技術的不斷提高，大力進展中間業(yè)務正逐步成為各個銀行的進展趨勢，許多國際知名銀行企業(yè)的中間業(yè)務收益甚至已占到了總收益的60%以上。因此浦發(fā)銀行應當將以后的進展戰(zhàn)略定位于開發(fā)技術含量較高的，以理財業(yè)務為代表的中間業(yè)務，而完全舍棄盲目追求規(guī)模的進展思路。然而進展中間業(yè)務需要大量高素養(yǎng)的業(yè)務開發(fā)人員和技術研究人員，才能不斷開發(fā)出適應客戶需求的產(chǎn)品，并及時準確的將產(chǎn)品送到客戶手中。同樣也需要對各種理財產(chǎn)品有著較高操作能力和治理能力的、具備較高素養(yǎng)的其他人員作為輔助，并及時對金融產(chǎn)品作出操作。但就目前的情形而言，浦發(fā)銀行人力資源的數(shù)量和質量都遠遠不能滿足以后進展的需要。〔三〕風險治理要求不斷提高帶來的挑戰(zhàn)隨著世界經(jīng)濟一體化、金融全球化進程的不斷推進，以及金融資本的全球配置，金融業(yè)以及商業(yè)銀行的地域壁壘正被日漸打破，不同國家和地區(qū)、不同背景的商業(yè)銀行及其他金融機構往往相互結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過優(yōu)勢互補來取得額外利潤。如此做的后果確實是，國際金融市場空前裂變，新型金融產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)、突然猛增，這導致國際間接投資在超大規(guī)模進展的同時，也埋伏著龐大的金融風險。同樣的道理，加入WTO之后，我國金融管制的逐步放開，意味著越來越多實力強大的外資金融機構和銀行將進入國內(nèi)市場，成為國內(nèi)商業(yè)銀行的競爭者與合作者，但不管是競爭依舊合作，浦發(fā)銀行都將面臨更多的風險。這就要求浦發(fā)銀行必須盡快、盡早建立完善的內(nèi)部操縱體系設計，以增強抵御風險的能力。在人力資源方面，就要求浦發(fā)銀行能夠獲得大量有較高索質的風險治理人員及國際化人才，并善加利用。但目前，浦發(fā)銀行的風險治理尚處于起步時期，不管是內(nèi)部操縱制度的建立，風險治理的體會，依舊比較成熟的高素養(yǎng)人才的獵取和利用，都還沒有取得顯著的成效。因此，浦發(fā)銀行在培養(yǎng)和使用風險治理人才及國際化人才方面面臨著較多的壓力?！菜摹趁媾R金融電子化建設帶來的挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，加上運算機信息技術的迅猛進展，使網(wǎng)絡銀行大量涌現(xiàn)，同時由于便利、快速、低成本等優(yōu)勢，其交易量逐年增加，并日益改變著人們的交流溝通方式與生活方式。美國的一份調查說明：在1998年末，通過家用運算機獲得銀行金融服務的家庭約為七百萬左右，而到2000年底，那個數(shù)字差不多猛增到1830萬。在歐洲，目前也差不多有超過1200家金融機構提供網(wǎng)上銀行服務。能夠說，電子化正日益成為各家銀行創(chuàng)新產(chǎn)品、搶占市場的重要手段。面對電子化對傳統(tǒng)金融業(yè)的沖擊，國內(nèi)銀行業(yè)也不甘落后，紛紛成立龐大的研究、開發(fā)隊伍進行銀行信息系統(tǒng)建設和改造?，F(xiàn)時期我們的社會差不多逐步進入e時代，關于銀行業(yè)而言，能否擁有先進、便利的服務方式，關于吸引和保留客戶是十分重要的。浦發(fā)銀行也在積極開發(fā)具有自身特色的服務和技術，加快信息化進程。盡管浦發(fā)銀行在服務技術上差不多取得了一定成績，然而，由于歷史、治理體制和技術水平等諸多因素的阻礙，信息系統(tǒng)建設和改造工作的難度是龐大的，需要許多相關系統(tǒng)的支持，人力資源治理系統(tǒng)確實是其中不可或缺的組成部分。但總的看來，浦發(fā)銀行科技開發(fā)人才的數(shù)量和質量遠遠滿足不了自身進展的需要，仍舊有待大力提高。4.2浦發(fā)銀行人力資源面臨的內(nèi)部阻力分析在以后戰(zhàn)略形成之前，必須第一對浦發(fā)銀行內(nèi)部的環(huán)境進行評估。浦發(fā)銀行外部環(huán)境的變化，必定引起內(nèi)部因素顯現(xiàn)新的狀態(tài)，這種新狀態(tài)不僅給戰(zhàn)略人力資源變革變化帶來了壓力，而且也帶來阻力?！惨弧辰?jīng)營理念與思維帶來的阻力變革經(jīng)濟學的研究結果說明，人們對經(jīng)濟與社會系統(tǒng)及其轉變的相對無知，將導致變革改革的不確定性和不穩(wěn)固性，并進而引起人們對任何形式的大規(guī)模的制度改造運動都產(chǎn)生強烈的反感和抵觸情緒?；诖耍职l(fā)銀行實施戰(zhàn)略人力資源變革最大的障礙在于思想上的障礙，在于內(nèi)部職員對變革的不了解和不明白得，在于治理者對變革可能遇到的困難缺乏足夠的估量和認識。要去除這些思想上的束縛，可能要比單純舍棄一個營業(yè)網(wǎng)點難得多。因此，浦發(fā)銀行在變革期間第一要克服的內(nèi)部阻力確實是來自各級治理層及寬敞職員的思想障礙。浦發(fā)銀行實施戰(zhàn)略人力資源變革，第一必須高度重視對寬敞干部、職員的〝思想改造〞。〔二〕經(jīng)營體系與結構帶來的阻力浦發(fā)銀行實施戰(zhàn)略人力資源的變革，事實上質內(nèi)容是優(yōu)化組織結構，以人為中心改進資源配置模式。因此，變革的過程必定表現(xiàn)為組織結構的重新安排、組織流程的重新設計、資源的重新配置和各種利益的重新分配。因此，實施戰(zhàn)略人力資源的變革并不是沒有成本的，有時甚至可能會帶來臨時的業(yè)績倒退，因此，必然會招致來自各方面的阻力，這種阻力可能表現(xiàn)為三個方面，即治理結構、組織結構、經(jīng)營結構的調整中遇到的阻力。因此，浦發(fā)銀行在實施戰(zhàn)略人力資源的變革，進行組織調整的過程中，必定會遇到內(nèi)部原有結構的各種阻力，這種阻力有時會給變革帶來極大的困難和挫折?！踩持卫砟Ｊ脚c制度帶來的阻力傳統(tǒng)打算經(jīng)濟體制下商業(yè)銀行的經(jīng)營模式和運行機制等，盡管歷經(jīng)數(shù)次變革，但仍舊不同程度地阻礙著浦發(fā)銀行的戰(zhàn)略制定和日常運營，使之帶有金融管制時代所特有的、縱向直線條治理模式的痕跡。這種打算經(jīng)濟體制下的治理制度存在已久，根深蒂固，差不多在浦發(fā)銀行各個環(huán)節(jié)的運行治理中留下了深深的烙印，勢必會給浦發(fā)銀行實施戰(zhàn)略人力資源變革帶來阻力?！菜摹辰?jīng)營團隊與人才帶來的阻力浦發(fā)銀行實施戰(zhàn)略人力資源變革，人才是關鍵。浦發(fā)銀行要成為一家資本充足、內(nèi)控嚴密、運營安全、服務和效益良好的現(xiàn)代金融企業(yè)，需要包括營銷、研發(fā)、技術、客戶服務、財務等各個環(huán)節(jié)的，大量新型專業(yè)人才的支持。這就要求浦發(fā)銀行必須要在盡短的時刻內(nèi)盡快完成人才的數(shù)量、質量儲備和結構調整。〝該進的進不來，該退的退不出〞，這可能是來自浦發(fā)銀行內(nèi)部最大的阻力。而人才儲備不足，必將會導致最終變革的失敗。因此，需要將人才儲備和結構調整提到戰(zhàn)略角度考慮，以減輕浦發(fā)銀行的變革痛楚。4.3實施戰(zhàn)略人力資源治理變革是提升競爭優(yōu)勢的必定選擇競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)為了成功必須獲得和堅持某種對其競爭者的優(yōu)勢。根據(jù)競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢反映在產(chǎn)品與服務上必須具有有價值、稀缺性、不可復制性和難以替代性等特點。筆者認為，浦發(fā)銀行作為專門的企業(yè)，其競爭優(yōu)勢要緊表達在以下幾個方面：第一，鑒于金融機構的高風險性，浦發(fā)銀行的競爭優(yōu)勢必須嚴格建立在風險治理的基礎之上，諸如資產(chǎn)負債治理、風險治理如此的基礎性治理能力是構建浦發(fā)銀行競爭優(yōu)勢的前提條件。其次，提供具有特色的超值金融服務，滿足客戶群的一樣和專門需求，是競爭優(yōu)勢的重要的外在表現(xiàn)。最后，關于產(chǎn)品同質性較強的銀行來說，必須通過不間斷的動態(tài)創(chuàng)新，方能使自己在產(chǎn)品和技術方面永久保持優(yōu)勢地位，因此動態(tài)創(chuàng)新是形成和保持浦發(fā)銀行競爭優(yōu)勢的全然所在。而作為知識和創(chuàng)新載體的人力資源是組織制造價值的源泉，競爭優(yōu)勢的形成有賴于銀行職員的知識、技能和信念、行為。戰(zhàn)略治理大師邁克爾·波特提出：人力資源治理能夠通過降低成本、增加產(chǎn)品和服務的差別為企業(yè)獵取競爭優(yōu)勢。事實上，企業(yè)競爭力的外部表現(xiàn)形式是具有競爭力的產(chǎn)品或服務，而企業(yè)競爭力的制造源是企業(yè)內(nèi)部的職員。戰(zhàn)略人力資源治理正是通過〝人力資源治理實踐-以職員為中心的結果-以組織為中心的結果-競爭優(yōu)勢〞的方式直截了當或間接地為企業(yè)獵取競爭優(yōu)勢。專門多學者從競爭優(yōu)勢和核心競爭力動身，闡明激發(fā)人的潛力是形成企業(yè)核心競爭力，較長時刻保持競爭優(yōu)勢的源泉之一。Boxall和Steeneveld追蹤考察英國工程咨詢業(yè)后發(fā)覺：戰(zhàn)略人力資源治理作為組織資源，是企業(yè)可連續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，因為它是其他企業(yè)不可仿照的。因此，實施戰(zhàn)略人力資源治理是浦發(fā)銀行的必定選擇。第五章浦發(fā)銀行戰(zhàn)略人力資源治理變革計策與建議5.1樹立科學的戰(zhàn)略人力資源理念與方法生產(chǎn)力的實現(xiàn)與提升，需要源源不斷地投入各種資源，而在當今的知識社會中，知識〔信息、技術〕的作用不容置疑，作為知識載體和最終實現(xiàn)者的人的作用也日漸提升，差不多成為各種資源當中最為重要的存在，是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)進展的重要資源。只有不斷更新人的理念和思維、開發(fā)人的智力和技能，將優(yōu)秀的人力資源和有效的組織形式相結合，才能夠更快更好的制造價值?；诖?，浦發(fā)銀行必須要扭轉觀念，注重人力資源治理理念與方法系統(tǒng)、招聘與選拔系統(tǒng)、培訓與開發(fā)系統(tǒng)、績效與考評系統(tǒng)，以及薪酬與鼓舞系統(tǒng)的構建與功能提升。做好選人、用人、留人和育人工作。浦發(fā)銀行要充分利用和把握機遇，針所對面臨的問題，主動迎接挑戰(zhàn)，轉變觀念，轉變機制，吸引人才，切實把戰(zhàn)略人力資源治理搞好。第一確實是要全行上下明確科學的戰(zhàn)略人力資源理念與方法，必須在銀行內(nèi)部制造尊重知識、尊重人才、關懷人才成長的環(huán)境氛圍，并使之成為銀行企業(yè)文化的核心為此，筆者提出如下建議：1．培養(yǎng)企業(yè)核心精神和和諧氛圍，凝聚企業(yè)向心力在浦發(fā)銀行內(nèi)部圍繞自身總體進展目標和進展戰(zhàn)略，逐步培養(yǎng)具有本企業(yè)特色的企業(yè)核心精神和和諧氛圍，形成具有特色的企業(yè)文化，要引導職員樹立主人翁責任感、集體觀念和奉獻精神，確定合理的生存態(tài)度和需要定位，確立人才與企業(yè)和諧進展的觀念，自覺愛護浦發(fā)銀行的信譽和形象，以實際行動保證職員隊伍的思想穩(wěn)固，凝聚浦發(fā)銀行的向心力，從而保證和促進浦發(fā)銀行可連續(xù)進展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2．豐富職員精神生活，不斷提高品德修養(yǎng)采納職員樂于同意的方式，有針對性的提高他們的物質生活，以新穎的內(nèi)容、生動爽朗的形式來豐富他們的精神生活。在這種方式下，既能夠滿足他們對高層次的物質和精神需要，又能夠加強對他們的思想品德教育，以期修煉出誠信的品質，進而充分展現(xiàn)他們的主體個性。關于在工作中取得優(yōu)秀成績的職員，依照其年齡、心理等特點，或進行物質獎勵、或獎勵其為期較長的帶薪假期、或晉升其職務、或免費為職員提供家庭旅行等，以多種方式來鼓舞職員努力工作。3．提高浦發(fā)銀行治理者素養(yǎng)，以身教促言教浦發(fā)銀行的治理者更應當努力提高自身素養(yǎng)，樹立正確的人一輩子觀、世界觀和價值觀，培養(yǎng)誠信的品質，同時加強各方面文化知識的學習，不斷開闊眼界，充實自我，增強自身的綜合能力，以身教促言教，以自己科學的工作方法和人格的魅力，以榜樣的力量去教育職員，以人格的力量去感召職員，并進而贏得下層員工信任。只有如此，才能夠帶動職員的品德建設，為浦發(fā)銀行的可連續(xù)進展提供保證。4．做好組織宣傳和溝通工作浦發(fā)銀行應利用自身優(yōu)勢，在寬敞職員與企業(yè)之間建立起一種明白得、尊重、平等、信任的和諧氛圍，讓職員得到充分的機會來表現(xiàn)自己的思想和情感，從而加強企業(yè)與職員，職員與職員之間的思想交流和感情交流。戰(zhàn)略人力資源治理的實施是一項復雜和政策性強的工作，它涉及到職員的切身利益，進行的好，能夠調動絕大部分職員的工作積極性，促進各項工作的健康、順利進展；進行的不行，比如缺乏對寬敞職員的宣傳和教育，會使得這項工作缺乏群眾基礎，那么有可能導致本來能夠化解的矛盾反而進一步激化，從而打擊部分人員的積極性，嚴峻的甚至可能阻礙中心大局的穩(wěn)固。這是一項關系到寬敞職員切身利益的改革，假如沒有大多數(shù)群眾的明白得和支持，是難以進行下去的。為此，必須做好組織宣傳和溝通工作，創(chuàng)建參與型的文化。5．加強領導的重視程度不管多么科學的體系和完善的制度，假如沒有有效保證付諸實施，最后必定會是流于形式，徒然白費勁氣而毫無成效。因此說，把戰(zhàn)略人力資源治理要搞好，第一是領導重視。領導要把戰(zhàn)略人力資源治理的全面推行當作頭等大事來抓，嚴格要求高層治理人員積極行動，中、基層治理人員落實到位，并做好全面動員，使全體職員都能夠真正地參與到戰(zhàn)略人力資源治理的實施中去，充分發(fā)揮自己的積極性、主動性和制造性，否那么戰(zhàn)略人力資源治理就不能得到有效地執(zhí)行。5.2建立基于規(guī)范化的聘請與選拔系統(tǒng)聘請與選拔是戰(zhàn)略人力資源治理的基礎，改革傳統(tǒng)的人才聘請與選拔方法，樹立新的聘請與選拔理念，是企業(yè)積存和儲備人才的重要保證，而無效的人員招聘與選拔那么會為企業(yè)日后的人才流失埋下隱患。建立基于規(guī)范化的聘請與選拔系統(tǒng)，能夠起到過濾和選擇的作用，將忠于企業(yè)的優(yōu)秀人才招攬進來，將不適合企業(yè)的人選剔除出去。在聘請過程中，可能產(chǎn)生問題的癥結就在于聘請制度的不規(guī)范。因此，筆者提出以下幾個方面的計策，以建立基于規(guī)范化的聘請與選拔系統(tǒng)：1．建立人力資源規(guī)劃機制人力資源規(guī)劃，是聘請與選拔工作的基礎和前提。是依據(jù)企業(yè)的總體目標和戰(zhàn)略，對政治、經(jīng)濟、社會、技術等外部環(huán)境和企業(yè)自身的內(nèi)部條件進行的綜合分析。浦發(fā)銀行建立人力資源規(guī)劃機制時需要把握以下兩個方面：〔l〕總體規(guī)劃應當以浦發(fā)銀行的總體目標和戰(zhàn)略為依據(jù)。第一明確浦發(fā)銀行的總體目標和戰(zhàn)略，進而確定銀行經(jīng)營打算，最終確定銀行年度打算，并對實施步驟、時刻安排表、總費用預算等做出總體安排。〔2〕要具有動態(tài)性和彈性。人力資源規(guī)劃制定過程中要充分考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，因而制定之后不是一成不變的，要始終依照內(nèi)外部環(huán)境的變化而進行動態(tài)調整。2．強調〝個人——組織匹配〞〝個人——組織匹配〞是指個人和組織之間的文化與價值觀相互匹配，達成共識。〝個人——組織匹配〞關注于個人價值觀與組織價值觀之間的潛在共性，強調職員應當了解和認同企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營理念，企業(yè)也應當選擇與自身文化相適應的職員。這是職員聘請與選拔的首要條件。浦發(fā)銀行在聘請與選拔人才時，應該依照浦發(fā)銀行自身的文化與價值觀，來選聘那些能夠與之相匹配的人員。只有認同浦發(fā)銀行的價值觀和經(jīng)營理念，能與企業(yè)文化專門好地融合的職員，才會比較容易掃除交流與溝通障礙，從而提高浦發(fā)銀行的整體效率。3．重視〝職位預覽〞〝職位預覽〞是指在聘請與選拔過程中，企業(yè)需要給應試者以真實、充分的職位信息，以便應試者能夠做出正確的選擇和合理的職業(yè)預期。成功的聘請與選拔不能僅僅停留在為空缺職位填補人員的層面，而要更進一步，為企業(yè)選擇出適合企業(yè)需求同時情愿與企業(yè)共同進展的職員。因此，浦發(fā)銀行在人才聘請與選拔過程中，應當實行〝雙向選擇、雙向透亮、信息對稱〞的原那么，把浦發(fā)銀行的進展目標、進展現(xiàn)狀、以后前景、現(xiàn)狀問題等實事求是地展現(xiàn)給應試者，使其心中有數(shù)，提供給應試者盡可能充分、詳實的信息，幸免裝飾企業(yè)，夸大待遇等現(xiàn)象，以免應試者在不知情的情形下進入浦發(fā)銀行，而產(chǎn)生上當受騙的感受，進而挫傷工作積極性，產(chǎn)生悖逆傾向，甚至阻礙他人的正常工作。浦發(fā)銀行能夠用自己坦誠吸引到真正能夠同舟共濟的職員。4．實行人力資源+用人部門的聯(lián)合聘請與選拔讓用人部門參與浦發(fā)銀行聘請與選拔的工作是專門有必要的。只有用人部門自己能夠對所需要的人才有最直觀的了解，清晰某個崗位的任職要求，判定應試者是否能夠與大伙兒愉快共事，而且用人部門還能夠客觀地回承諾試者所提出的與該崗位緊密相關的工作條件、待遇等問題，依照實際情形對應試者作出承諾。實行人力資源+用人部門的聯(lián)合聘請與選拔，能夠使浦發(fā)銀行與應試者在平等的基礎上進行有效溝通和雙向交流，使用人部門和應試者雙方對各自期望的明白得保持一致，使浦發(fā)銀行的組織目標與潛在職員的目標達成一致，從而幸免出誤解和偏差，甄選到真正需要的優(yōu)秀人才。5．注重對應試者的背景調查對應試者的背景調查，是指在外部應試者提供資料的基礎之上，從由外部應試者所提供的證明人或往常的工作單位進一步搜集資料，并進行比較驗證，以核實應試者所提供資料真實準確性的過程。由于應試者和浦發(fā)銀行之間具有信息不對稱性，應試者可能會夸大自己以往的成績和工作業(yè)績，隱瞞對自己不利的信息，通過背景調查，能夠剔除那些品德低下、缺乏誠信、頻繁跳槽、素養(yǎng)欠缺等不適合浦發(fā)銀行的應試者，防范企業(yè)人力資源危機的發(fā)生。調查的內(nèi)容能夠包括：通用項目〔如學歷學位的真實性、任職資格證書的有效性等〕、工作體會、技能、以往業(yè)績、品行等等，調查的方式能夠包括：認真閱審檔案、舉薦信核實、核實、核實、實地調查核實等等，防止偏聽偏信、幸免雇用不適當?shù)穆殕T。6.建立人力資源的流淌機制浦發(fā)銀行應該以更為開放的姿勢參與外部人才市場的競爭，形成內(nèi)部循環(huán)和外部循環(huán)相結合的人才流淌機制。包括以下三個方面：〔1〕積極參與外部人才市場競爭國外銀行往往以高薪吸引人才，浦發(fā)銀行在需要時也能夠做到。在一些本行業(yè)的重大領域或者突發(fā)項目〔如電子商務結算、信息系統(tǒng)建設、資本市場業(yè)務等〕當中可按市場價格或高于市場價格快速引進客座經(jīng)理、臨時經(jīng)理等急需人才。既能夠滿足自身的進展需要，又能夠通過外部開放式的人才市場，不斷給浦發(fā)銀行注入新奇血液。〔2〕強化內(nèi)部循環(huán)機制工作交流、工作輪換、工作多樣化，能夠使長期處于同一崗位的職員產(chǎn)生新的工作激情，帶來更高的積極性。能夠依照職員實際情形，如特長、愛好、上下關系等，在系統(tǒng)內(nèi)部進行適度的適應性交流，為職員施展才能提供寬敞的工作空間和條件。浦發(fā)銀行內(nèi)部循環(huán)既能夠在崗位之間進行，也能夠在部門之間、分行之間進行?！?〕進行必要的人才儲備浦發(fā)銀行應當依照對以后人才市場供求狀況的推測，在科學人力資源規(guī)劃的前提下，對一些流淌率較高的職位和關鍵崗位，如金融產(chǎn)品開發(fā)、電子化系統(tǒng)設計與愛護等，適當增加聘請的規(guī)模，提早進行必要的人才儲備。5.3建立基于職業(yè)生涯治理的培訓與開發(fā)系統(tǒng)面對現(xiàn)代社會人才爭奪專門猛烈的情形，企業(yè)人力資源職能必須從傳統(tǒng)的人事治理轉變?yōu)閼?zhàn)略人力資源治理，其中培訓與開發(fā)系統(tǒng)的轉變是不可缺少的環(huán)節(jié)。浦發(fā)銀行要吸引和留住人才，實現(xiàn)健康和可連續(xù)的進展，浦發(fā)銀行治理者和人力資源治理部門就必須依照實際情形和職員個體情形進行科學的職業(yè)生涯規(guī)劃，并在基礎之上打造完善的職員培訓與開發(fā)系統(tǒng)。1.制定職員職業(yè)生涯規(guī)劃職員職業(yè)生涯規(guī)劃跨過職員精力最充沛、知識體會日臻豐富、制造價值最大的歲月，其間，工作是大多數(shù)人的重要組成部分。浦發(fā)銀行也越來越認識到，人是自身最核心、最重要的資源，因此浦發(fā)銀行期望兩方面的目標，一方面要保持職員的積極性和穩(wěn)固性，不斷提高職員能力以更多、更好的制造經(jīng)濟效益；另一方面，浦發(fā)銀行要堅持不同程度的人員、知識的不斷更新，以適應內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化。職業(yè)生涯規(guī)劃確實是浦發(fā)銀行實現(xiàn)這兩方面目標的方法之一，既是聯(lián)系浦發(fā)銀行與職員相互溝通、相互促進的橋梁與紐帶，又是浦發(fā)銀行尊重職員、幫助職員的具體表達。第一，職員職業(yè)生涯規(guī)劃能夠使浦發(fā)銀行更好地了解職員的需求、能力和目標。關心職員更好的完成自我定位，克服在職業(yè)進展中遇到的困難，鼓舞他們以創(chuàng)新的精神汲取知識、運用知識，鼓舞職員將個人的職業(yè)目標同浦發(fā)銀行的進展目標緊密聯(lián)系，并為職員實現(xiàn)其職業(yè)目標制造良好的工作環(huán)境。其次，職員職業(yè)生涯規(guī)劃能夠使浦發(fā)銀行更加合理、有效的利用現(xiàn)有人力資源。在職員職業(yè)生涯進展規(guī)劃的整個實施過程當中，各層主管、經(jīng)理自始至終親自參與職員評估報告的反饋與職員進展打算的制定，積極推進工作進展，從而為職員進展打算的實現(xiàn)提供信用保證。同時，職員職業(yè)生涯規(guī)劃能進一步地開發(fā)覺有人力資源的職業(yè)價值，帶動浦發(fā)銀行整體人力資源效率的提升，促使同浦發(fā)銀行進展目標方向一致的職員脫穎而出，為浦發(fā)銀行的人才儲備提供支持和。再次，職員職業(yè)生涯規(guī)劃能夠為職員提供平等的進展機會，這對浦發(fā)銀行的連續(xù)進展具有重要意義。浦發(fā)銀行在對職員進行治理時，考慮到職員的不同需求和特點而設計不同的職業(yè)進展途徑，以利于不同類型的職員在職業(yè)進展中揚長避短，提供更為平等的進展機會。職員職業(yè)生涯規(guī)劃的深入實施，更有利于浦發(fā)銀行整體人力資源效率的提高，有利于職員能力的提高和人員的穩(wěn)固，這關于浦發(fā)銀行的可連續(xù)進展是至關重要的。最后，職員職業(yè)生涯規(guī)劃是浦發(fā)銀行關懷職員進展和成長的具體表達。在了解職員個人需求和目標的前提下，浦發(fā)銀行關心職員設計好自己的職業(yè)進展路徑并努力制造實現(xiàn)的條件，如此既能夠使浦發(fā)銀行遵守自己的承諾，重視與職員的溝通與反饋，又能夠提高職職員作的積極性，增強職員的歸屬感，有利于浦發(fā)銀行的長期穩(wěn)固進展和壯大。關于浦發(fā)銀行而言，能夠按照以下流程實施職員職業(yè)生涯規(guī)劃，如圖5.1。2．打造完善的職員培訓與開發(fā)系統(tǒng)企業(yè)對職員的培訓不足可能會使得企業(yè)不能整體提升職員的知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用。浦發(fā)銀行在依照實際情形，關心職員進行科學職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎之上，從浦發(fā)銀行培訓體系的設計入手，通過對培訓需求的準確分析，制定具體培訓打算并加以實施，注重培訓結果的評估和反饋，努力打造完善的職員培訓與開發(fā)系統(tǒng)?！?〕對培訓與開發(fā)需求進行準確的分析職員的培訓與開發(fā)第一要確定培訓與開發(fā)的覆蓋面，也確實是對浦發(fā)銀行的培訓與開發(fā)需求進行分析，了解職員需要參加何種培訓的過程。那個地點的需要包括組織的需要、團隊的需求和職員本人的需要。為確保培訓與開發(fā)的有效性，浦發(fā)銀行一樣通過組織分析、任務分析和人員分析來進行培訓與開發(fā)需求分析?！?〕制定具體培訓與開發(fā)打算并加以實施培訓與開發(fā)內(nèi)容的深度直截了當阻礙職員的自我公平感，因為職員參與培訓與開發(fā)之前會產(chǎn)生一定的心理預期，假如浦發(fā)銀行提供的培訓與開發(fā)機會沒有達到其預期，就會造成期望落差，進而阻礙其工作情緒。因此在組織職員培訓與開發(fā)之前，浦發(fā)銀行需要針對不同職位制定具體的培訓與開發(fā)打算，有針對性地設計不同的培訓與開發(fā)內(nèi)容和方法。培訓打算包括確定培訓與開發(fā)目標、設置培訓與開發(fā)課程、確定培訓與開發(fā)對象、選用培訓與開發(fā)方法、培訓與開發(fā)經(jīng)費預算、運用學習原那么等?！?〕培訓與開發(fā)結果的評估和反饋浦發(fā)銀行認為，培訓與開發(fā)結果是否成功直截了當阻礙人力資源價值的制造以及對人力資源成本的操縱，缺乏對培訓與開發(fā)結果的評估和反饋，不僅無助于培訓與開發(fā)系統(tǒng)的改進，而且也是造成人力資源危機的一大緣故。培訓與開發(fā)的最終目的是要通過職員能力和效率的提高，來提高組織的效益，因此，對組織效益的評估與對職員的反饋也確實是至關重要的了。5.4建立基于公平的績效與考評系統(tǒng)績效與考評系統(tǒng)是按照事先制定的標準，采納科學、客觀的方法，對組織員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合考核與評定，以確定其工作績效、未來潛力和工作態(tài)度的治理方法?？冃c考評系統(tǒng)為職員的薪酬、晉升、培訓、激勵和職業(yè)生涯治理等工作提供客觀依據(jù)和支撐。目前浦發(fā)銀行差不多有自己基礎的績效與考評系統(tǒng)，雖大部分有其合理性，但是在具體實施時仍舊存在一些問題，要緊是太抽象化，沒有量化，缺少科學性和可操作性，從而阻礙職員績效與考評成效的有效發(fā)揮，因此大多流于形式，容易脫離實際。再加上職員個人身份、人際關系對績效與考評阻礙較大，而績效與考評結果對職員福利酬勞、晉升等阻礙較小，導致績效與考評成了〝走過場〞、〝形式主義〞，無法有效地區(qū)分職員優(yōu)劣，不僅沒有起到鼓舞作用甚至造成職員不滿傾向的增加，挫傷職員積極性。因此，浦發(fā)銀行績效與考評系統(tǒng)迫切需要進行改進與完善，具體可從以下幾個方面入手：第一，〝保證公平〞是績效與考評制度的基礎。關于公平理論的研究發(fā)覺，職員總是會把自己的投入產(chǎn)出比與其他人的投入產(chǎn)出比進行權衡，假如他們認為自己的投入產(chǎn)出比與其他人的投入產(chǎn)出比是均等的，就會感到公平，否那么就會感到不公平，必定導致不中意，進而會采取某種糾正行為。因此，浦發(fā)銀行在設計績效與考評制度的時候，一定要充分〝保證公平〞。其次，建立動態(tài)的目標考核機制。目前組織進展目標與個人進展目標不統(tǒng)一，是一個普遍現(xiàn)象。因此，浦發(fā)銀行應該實施動態(tài)的目標考核，將考核內(nèi)容與職員不同時期的工作安排相聯(lián)系，實行動態(tài)變化。再次，制定多樣化的績效與考評標準。眾所周知，〝尺有所短，寸有所長〞。每一個職員都有自己優(yōu)秀的一面，簡單粗暴的用同一個標準去要求所有的職員，只能違抗要求的初衷，適得其反。因此，浦發(fā)銀行注重從不同的角度衡量職員，發(fā)覺每一個職員有用的特長，從而激發(fā)職員的成就動機。另外，最大限度減少績效與考評誤差。浦發(fā)銀行在執(zhí)行績效與考評的過程中，應當對所有職員一視同仁，拋棄個人偏見，嚴格按照標準辦事。在評定者同時評定不同性質職員時，也可能會顯現(xiàn)偏差。這確實是績效與考評中常常顯現(xiàn)的對比效應和暈輪效應，浦發(fā)銀行應該盡量幸免這種情形的發(fā)生。最后，重視與職員的溝通與反饋。浦發(fā)銀行的績效與考評以尊重職員的價值制造為主旨，應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了浦發(fā)銀行與職員的工作溝通，以及對考評結果及時、準確的反饋。通過溝通與反饋，浦發(fā)銀行把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給每一個職員，雙方達成共識與承諾。同時，關于職員認為有爭議的地點，必須提供合理的說明，并做出及時的修正與改進。浦發(fā)銀行基于公平的績效與考評系統(tǒng)的打造，能夠從以下幾項工作入手：1．打算與預備時期。打算時期，是做好績效與考評的基礎。在現(xiàn)在期，浦發(fā)銀行要明確四個內(nèi)容：什么時候考評，什么緣故考評，對誰考評，如何樣考評。通過工作分析，將不同崗位，不同職級的工作內(nèi)容、工作條件、上下際關系、任職資格等一一界定、量化，依照崗位說明書規(guī)定的各項職責的重要程度，確定績效與考評各細化指標的權重和可明確區(qū)分的評分表，使評級標準客觀、公平。同時應當與被考評對象進行溝通，保證考評標準能夠被同意。2.考評與實施時期?，F(xiàn)在期，浦發(fā)銀行的要緊任務是明確考評標準和考評內(nèi)容，并加以實施，浦發(fā)銀行的要緊工作是信息收集與實地考評?？荚u的要緊對象是職員的工作成績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度，同時還應考慮將職員的個性品質、創(chuàng)新能力、治理能力等納入考核指標進行考評，要保證考評信息的真實、可靠、全面、有效，使考評具有更強的科學性、真實性和可比性，力求能夠準確反映職員的工作績效。要將考評結果與職員的各項福利結合起來，要做到公平、公平、公布。3.反饋時期?？冃c考評本身不是目的，而是手段，其目的是促進職員績效的提升，進而促進浦發(fā)銀行整體業(yè)績的提升。因此，要注意考評后的公布交流與反饋。考評終止后，將及時準確地將考評結果反饋給職員，關心職員找出不足與差距，找出阻礙工作績效的緣故，關心職員揚長避短，加以改進，提高工作效率。同時建立申訴制度，暢通申訴渠道，加強雙向交流。