國際工程項目總承包管理手冊和制度

國際工程項目總承包管理手冊和制度編寫組2O06年9月

目錄第1章總那么………………………11．1手冊編制背景與目的……………………11．2手冊編制思想……………11．3手冊編制原那么…………21．4手冊編制依據(jù)與要緊參考文獻…………21．5手冊框架結(jié)構(gòu)……………3第2章工程總承包項目運作方式………………52．1工程建設(shè)項目的差不多運作模式…………52．1．1傳統(tǒng)模式……………………52．1．2治理承包模式………………………62．1．3施工治理模式……………72．1．4伙伴關(guān)系模式……………72．2工程總承包模式………………………82．2．1工程總承包模式概述……………………82．2．2工程總承包模式適用的條件………………82．2．3工程總承包模式的分類……………………92．2．4工程總承包模式的特點…………………102．2．5工程總承包項目治理的要點……………112．3工程總承包的進展…………132．3．1工程總承包在國內(nèi)外的進展………132．3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義…………………14第3章工程總承包企業(yè)治理………………163．1工程總承包企業(yè)治理概述……………163．1．1我國工程總承包企業(yè)進展的驅(qū)動因素…………………163．1．2工程總承包企業(yè)特點……………………163．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展…………………183．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略治理…………193．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析………………193．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇…………203．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施………………2l3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計…………213．3．1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原那么…………………213．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)………233．3．3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計的進展方向…………………243．4工程總承包企業(yè)的人力資源治理……………………253．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源打算……………………253．4．2工程總承包企業(yè)人力資源治理…………263．4．3工程總承包企業(yè)項目經(jīng)理………………273．5工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管……30第4章工程總承包企業(yè)投標(biāo)治理………………314．1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策…………314．1．1投標(biāo)決策依據(jù)……………314．1．2投標(biāo)決策過程……………324．2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分……………334．2．1投標(biāo)小組的組建…………334．2．2投標(biāo)過程中各治理層面的職責(zé)分工……………………334．3工程總承包項目投標(biāo)報價程序………344．3．1前期預(yù)備…………………344．3．2編制投標(biāo)文件……………364．3．3投標(biāo)報價的確定與投標(biāo)文件的遞交……………………40第5章工程總承包項目合同治理……………415．1工程總承包項目合同治理概述………415．1．1總那么………………………415．1．2合同治理的職責(zé)分工……………………425．1．3合同談判…………………435．1．4合同文件的組成…………445．1．5合同評審…………………445．2工程總承包項目合同的履行…………455．2．1總那么………………………455．2．2合同履行過程治理………………………455．3工程總承包項目工程變更……………475．3．1工程變更的緣故…………485．3．2工程變更的程序…………485．4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決……………495．4．1違約的處理………………495．4．2索賠治理…………………495．4．3爭議解決…………………515．5工程總承包項目收尾與合同終結(jié)……………………525．5．1項目收尾…………………525．5．2合同終結(jié)…………………52第6章工程總承包項目組織策劃…………556．1工程總承包項目組織機構(gòu)……………556．1．1工程總承包項目組織機構(gòu)設(shè)置原那么……………………556．1．2工程總承包項目組織機構(gòu)模式…………566．1．3集團公司總承包項目的組織機構(gòu)設(shè)置…………………586．2工程總承包項目中的各參與方關(guān)系…………………646．2．1工程總承包項目各參與方………………646．2．2各參與方之間的關(guān)系………………706．2．3項目對外關(guān)系………………………716．3工程總承包項目開工會………………726．4工程總承包項目參與方在各時期的職能劃分………726．4．1項目決策時期……………726．4．2項目組織打算時期………………………736．4．3項目實施時期……………736．4．4項目試運行及竣工驗收時期……………74第7章工程總承包項目設(shè)計治理……………757．1工程總承包項目設(shè)計部的崗位設(shè)置和職責(zé)范疇………757．1．1設(shè)計部的崗位設(shè)置………………………757．1．2設(shè)計部的崗位職責(zé)范疇…………………767．2工程總承包項目設(shè)計和諧治理………807．2．1設(shè)計部與操縱部的和諧…………………817．2．2設(shè)計部與采購部的和諧…………………817．2．3設(shè)計部與施工部的和諧…………………827．2．4設(shè)計部與其他部門的和諧………………827．3工程總承包項目設(shè)計治理程序………837．3．1設(shè)計策劃…………………837．3．2設(shè)計輸入…………………847．3．3設(shè)計過程操縱……………867．3．4設(shè)計輸出………………90第8章工程總承包項目采購治理……………918．1工程總承包項目采購部的崗位設(shè)置與職責(zé)范疇………918．1．1采購部的崗位設(shè)置………………………918．1．2采購部的崗位職責(zé)范疇…………………918．2工程總承包項目采購和諧治理………958．2．1采購部與操縱部的和諧…………………958．2．2采購部與設(shè)計部的和諧…………………968．2．3采購部與施工部的和諧…………………968．2．4采購部與其他部門的和諧………978．3工程總承包項目采購治理程序………988．3．1采購的差不多程序…………988．3．2采購打算…………………988．3．3采買………………………998．3．4催交……………………1018．3．5檢驗……………1028．3．6運輸…………1038．3．7中轉(zhuǎn)與交付……………1048．3．8剩余物資的處理………………………1058．4甲方供材……………105第9章512程總承包項目施工治理…………………1079．1工程總承包項目施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范疇……1079．1．1施工部的崗位設(shè)置……………………1079．1．2施工部的崗位職責(zé)范疇…………………1079．2工程總承包項目施工和諧治理………1119．2．1施工部與操縱部的和諧……………………1119．2．2施工部與設(shè)計部的和諧…………………1119．2．3施工部與采購部的和諧……………119．2．4施工部與其他部門的和諧…………119．3工程總承包項目施工治理內(nèi)容………1129．3．1各時期施工治理任務(wù)…………………1129．3．2施工打算………………1149．3．3現(xiàn)場施工開工前的預(yù)備…………………1159．3．4施工現(xiàn)場治理…………117第10章工程總承包項目試運行與竣工驗收治理…………12110．1工程總承包項目試運行……………12110．1．1工程總承包項目試運行概述………………12110．1．2試運行部的崗位設(shè)置與職責(zé)范疇……………12110．1．3試運行打算……………12410．1．4試運行方案…………12410．1．5試運行培訓(xùn)服務(wù)………………………12510．1．6試運行預(yù)備工作………………………12610．1．7試運行…………………12710．2工程總承包項目竣工驗收…………13010．2．1工程總承包項目竣工驗收概述………………13010．2．2初步驗收………………13110．2．3竣工驗收………………13110．2．4竣工資料………………13310．2．5竣工驗收文件…………13510．2．6質(zhì)量保修期……………136第11章工程總承包項目進度治理………13711．1工程總承包項目進度治理概述……………………13711．1．1進度治理的目的和要緊任務(wù)…………………13711．1-2進度治理的工作程序……………13711．1-3進度治理的職責(zé)分工…………13811．2工程總承包項目進度打算的編制…………………140l1．2．1工作分解結(jié)構(gòu)…………………140l1．2．2項目進度打算分級……………14411．2．3項目進度打算分類編制…………14511．3工程總承包項目進度打算的實施與操縱…………14711．3．1進度打算的實施…………………14711．3．2進度打算的操縱………………………-14711．3．3進度報告………………15011-4工程總承包項目進度打算治理技術(shù)………………15211．4．1橫道圖技術(shù)……………15211．4．2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)………………152l1．4．3運算機輔助技術(shù)………………………152第12章工程總承包項目費用治理………-……………15412．1工程總承包項目費用治理概述……………………15412．1．1費用治理的目的和要緊任務(wù)……………………15412．1．2費用治理工作流程……………………15512．1．3費用治理的職責(zé)分工…………………15612．2工程總承包項目費用打算的編制…………………15712．2．1費用估算………………15712．2．2費用預(yù)算………………15912．2．3費用打算的分級治理…………………15912．3工程總承包項目費用操縱…………16112．3．1各時期的費用操縱……………………16112．3．2工程變更的費用操縱…………………16312．3．3費用偏差分析技術(shù)……………………16412．3．4費用報告………………16612．4工程總承包項目費用結(jié)算與竣工決算……………16712．4．1費用結(jié)算………………16712．4．2竣工決算………………169第13章工程總承包項目質(zhì)量治理………17113．1工程總承包項目質(zhì)量治理概述……………………17113．1．1質(zhì)量治理的目的和要緊任務(wù)…………．17113．1．2質(zhì)量治理的職責(zé)分工…………………17113．2工程總承包項目質(zhì)量治理體系……………………17313．2．1質(zhì)量治理體系的總體要求……………17313．2．2質(zhì)量治理體系的文件要求……………17413．2．3質(zhì)量治理體系建立程序………………17513．3工程總承包項目資源治理…………17713．3．1人員的治理……………17713．3．2設(shè)備材料的治理………………………17713．3．3施工方法與施工工藝的治理…………17813．3．4機械設(shè)備以及基礎(chǔ)設(shè)施的治理………17813．3．5環(huán)境因素的治理………………………17913．4工程總承包項目質(zhì)量操縱…………17913．4．1質(zhì)量打算………………17913．4．2過程質(zhì)量操縱…………18013．4．3測量、分析和改進……………………183第14章工程總承包項目HSE治理………18814．1工程總承包項目HSE治理概述……………………18814．1．1HSE治理的目的和要緊任務(wù)…………18814．1．2HSE治理職責(zé)分工……………………18814．2工程總承包項目HSE治理體系……………………19414．2．1HSE治理體系概述……………………19414．2．2HSE治理體系建立的步驟……………19514．2．3HSE治理體系要素……………………19514．3工程總承包項目HSE治理內(nèi)容……………………20114．3．1健康治理………………20114．3．2安全治理…………20314．3．3環(huán)境愛護治理…………………20514．4工程總承包項目HSE治理與可連續(xù)進展…………20614．4．1項目可連續(xù)進展的阻礙因素…………20614．4．2項目可連續(xù)進展的內(nèi)容………………208第15章工程總承包項目風(fēng)險治理…………21115．1工程總承包項目風(fēng)險治理概述……………………21115．1．1總承包項目的風(fēng)險……………………21115．1．2風(fēng)險治理的特點、目標(biāo)與原那么………21115．1．3風(fēng)險治理的職責(zé)分工…………………21215．2工程總承包項目風(fēng)險治理流程……………………21315．2．1風(fēng)險識別………………21315．2．2風(fēng)險評判………………21515．2．3風(fēng)險響應(yīng)………………21715．2．4風(fēng)險監(jiān)控………………22015．3工程總承包項目風(fēng)險治理的工具方法……………22115．3．1風(fēng)險識別工具方法……………………22115．3．2風(fēng)險評判工具方法……………………22215．4工程總承包項目保險………………22315．4．1保險公司的選擇………………………22315．4．2投保方的確定…………22415．4．3保險種類………………225第16章工程總承包項目分包治理…………22816．1工程總承包項目分包治理概述……………………22816．1．1工程分包的范疇………………………22816．1．2分包工作中的各方職責(zé)……………‘22916．2工程總承包項目分包合同治理……………………23016．2．1分包合同類型…………23016．2．2分包商的選定…………23016．2．3分包合同的簽訂………………………23216．3工程總承包項目分包組織與實施治理……………23516．3．1設(shè)計分包組織與實施治理……………23516．3．2采購分包組織與實施治理……………23616．3．3施工分包組織與實施治理……………23716．4工程總承包項目分包治理業(yè)主職責(zé)范疇…………239第17章工程總承包項目信息文控治理……24017．1工程總承包項目信息文控治理概述………………24017．1．1項目信息的分類………………………24017．1．2信息文控的編碼………………………24217．1．3信息文控治理的組織與職責(zé)分工…………………24317．2工程總承包項目治理信息系統(tǒng)……………………24417．2．1治理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計………24417．2．2治理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計…………24517．2．3治理信息系統(tǒng)的功能設(shè)計……………24617．3工程總承包項目信息文控治理流程………………25117．3．1項目信息的收集………………………25117．3．2項目信息的處理………………………25217．3．3項目信息的發(fā)送與回執(zhí)……………25217．3．4項目信息的儲備………………………253第18章工程總承包項目團隊文化…………25518．1工程總承包項目團隊文化概述……………………25518．1．1團隊文化建設(shè)的特點…………………25518．1．2團隊文化建設(shè)的職責(zé)分工……………25618．2工程總承包項目經(jīng)理部團隊文化建設(shè)……………25718．2．1團隊文化建設(shè)的原那么及內(nèi)容…………25718．2．2團隊文化建設(shè)的工作模式……………25718．2．3團隊文化建設(shè)的工作程序……………25818．2．4團隊文化建設(shè)的具體活動……………25818．3工程總承包項目各參與方伙伴關(guān)系治理和團隊建設(shè)………………25918．3．1總承包項目伙伴關(guān)系模式概念……………………25918．3．2各參與方關(guān)系…………25918．3．3伙伴關(guān)系模式框架……………………26018．3．4項目各參與方團隊建設(shè)………………261附錄一工程總承包項目治理體系文件清單…………………264附錄二參考文獻…………………274

第1章總那么1．1手冊編制背景與目的集團公司提出在〝十一五〞末期要建設(shè)成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團。集團公司在?集團公司工程建設(shè)改革與進展指導(dǎo)意見?中，提出要在集團公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè)。工程項目建設(shè)的組織方式多種多樣，就國際工程治理進展的趨勢而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域進展專門迅速。我國建設(shè)主管部門于2003年頒發(fā)了?關(guān)于培養(yǎng)進展工程總承包和工程項目治理企業(yè)的指導(dǎo)意見?，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項目組織與治理方式，但目前仍沒有針對我國工業(yè)項目工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。在我國，工業(yè)項目建設(shè)項目正處于高速進展時期，集團公司所管轄的大型、超大型工業(yè)項目建設(shè)項目越來越多，在實踐中也正在探究工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點，高效地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，需要開發(fā)既符合國際慣例、又適合中國國情的工業(yè)項目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。本手冊的編制確實是為了滿足這一需求，為集團公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)。1．2手冊編制思想本手冊以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為要緊使用對象，來描述與規(guī)范總承包項目治理職責(zé)劃分及治理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面治理的理論性內(nèi)容。鑒于與PMC手冊的配套性，本手冊編制的設(shè)想是，項目業(yè)主層面的治理要緊應(yīng)在PMC手冊中進行規(guī)范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測單位等。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長輸管道以及煉油化工等總承包項目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項目治理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項目治理實踐中，可依據(jù)本手冊編寫進一步的項目操作程序文件?？偝邪椖恐卫眢w系具體的文件清單參見附錄一。本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包項目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計一采購總承包(EP)，采購一施工總承包(PC)等，用戶能夠依照具體項目的特點對本手冊的內(nèi)容進行有選擇性的應(yīng)用。用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的?石油工程建設(shè)EPC總承包合同示范文本?。1．3手冊編制原那么本手冊編寫過程中力圖表達出國際典型的EPC總承包模式與先進的現(xiàn)代項目治理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識，使整個手冊以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時兼顧理論性與可讀性。1．4手冊編制依據(jù)與要緊參考文獻本項目治理手冊的編制依據(jù)我國工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國內(nèi)外EPC總承包項目各類文件，要緊包括：>中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法(主席令第21號)；>建設(shè)項目工程總承包治理規(guī)范(GB／T50358-2005)；>FIDIC招標(biāo)程序；>PMI項目治理知識體系指南；>我國相關(guān)EPC總承包項目大量治理文件；>加拿大政府工程總承包治理文件；>美國工程總承包學(xué)會總承包治理程序。詳細的參考文獻見附錄二。1．5手冊框架結(jié)構(gòu)本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下：第1章為本手冊編寫的總那么說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原那么以及框架內(nèi)容有一個了解。第2章論述的是工程總承包項目運作方式，目的是為本手冊用戶提供一個工程總承包項目運作的背景知識，包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特點，EPC總承包模式適用的條件及其運行環(huán)境，工程總承包治理要點，以及工程總承包的國內(nèi)外進展現(xiàn)狀等。第3章論述的是我國石油工程企業(yè)進行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點包括三個方面：戰(zhàn)略治理、組織設(shè)計以及人力資源。第4章論述的是工程總承包項目的投標(biāo)治理，目的是規(guī)范總承包項目的投標(biāo)過程，并為總承包企業(yè)投標(biāo)提供指南，內(nèi)容包括：投標(biāo)決策、投標(biāo)組織、報價程序等。第5章論述的是工程總承包項目的合同治理，目的是規(guī)范工程總承包項目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同治理的差不多原那么、合同訂立過程、合同履行過程的治理、工程變更治理、以及索賠與爭議解決的治理。第6章論述的是工程總承包項目的策劃，目的是為工程總承包項目的預(yù)備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項目組織機構(gòu)的設(shè)置、項目參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項目開工會。第7章到第9章分別論述的是工程總承包項目的設(shè)計治理、采購治理、施工治理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其他各方在設(shè)計、采購、施工過程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。第10章論述的是工程總承包項目的試運行與竣工驗收，目的是為EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運行與竣工驗收時期的各項工作的指南，內(nèi)容包括：試運行的崗位與職責(zé)劃分，試運打算與方案的確定，試運程序，以及竣工驗收的內(nèi)容、程序、竣工資料與竣工文件的治理等。第11章到第13章分別論述的是工程治理中的三大操縱，即：進度治理、費用治理與質(zhì)量治理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進度、費用、質(zhì)量三方面的治理行為，并給出了一些現(xiàn)代治理與操縱的方法與工具。第14章論述的是工程總承包項目的HSE治理，目的是規(guī)范項目各參與方在項目執(zhí)行過程中在健康、安全、環(huán)保三方面的治理行為，并提出了HSE治理的工作指南。第15章論述的是工程總承包項目的風(fēng)險治理，目的是為各參與方提供項目風(fēng)險的相關(guān)知識以及風(fēng)險治理的流程以及防范措施。第16章論述的是工程總承包項目的分包治理，目的是為總承包項目的分包治理提供指南，要緊內(nèi)容包括：分包范疇與工作職責(zé)劃分、分包商的選定程序、分包組織與治理。第17章論述的是工程總承包項目的信息文控治理，目的是為總承包項目的信息文件的分類、傳達與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。第18章論述的是工程總承包項目團隊文化建設(shè)，目的是為項目各參與方建立一個高效率的項目團隊提供指導(dǎo)，要緊內(nèi)容包括項目團隊文化的內(nèi)涵、團隊文化建設(shè)的原那么和內(nèi)容、團隊文化建設(shè)的工作程序等。

第2章工程總承包項目運作方式工程建設(shè)項目的差不多運作模式是指項目通過決策立項以后，勘察設(shè)計和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項目差不多運作模式的不同，直截了當(dāng)阻礙項目治理主體在項目執(zhí)行過程中的治理活動，從而阻礙項目實施的成效。項目的差不多運作模式包括傳統(tǒng)模式、治理承包模式、施工治理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進行介紹。2．1工程建設(shè)項目的差不多運作模式2．1．1傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式(TraditionalApproach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采納國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項目均采納這種模式。我國目前采納的〝項目法人責(zé)任制"，〝招標(biāo)投標(biāo)制〞，〝建設(shè)監(jiān)理制〞，〝合同治理制〞差不多上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國石油行業(yè)的各類建設(shè)項目大多也采納這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2．1所示。圖2．1傳統(tǒng)項目承包模式關(guān)系示意圖傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計一招標(biāo)一施工一竣工交付使用如此的過程，現(xiàn)在施工和設(shè)計之間有一個招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費用己心中有數(shù)。因此，通過招投標(biāo)的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。這確實是傳統(tǒng)發(fā)包模式的要緊優(yōu)點。然而，只有滿足了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運作正常：>設(shè)計工作在招投標(biāo)之前差不多完成。>設(shè)計單位對該項目的施工工藝了如指掌。>在施工時期不發(fā)生重大的設(shè)計變更。2．1．2治理承包模式采納治理承包模式，業(yè)主能夠直截了當(dāng)找一家公司進行治理承包，治理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進行緊密合作，對項目進行打算治理、和諧和操縱。項目的實際施工由各個承包商承擔(dān)。承包商負責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對分包商的治理。治理模式各方關(guān)系四。圖2．2。圖2．2治理承包模式各方關(guān)系示意圖注；業(yè)主是否雇用設(shè)計單位與監(jiān)理單位取決于治理承包商的合同范疇、相關(guān)法律環(huán)境．依照我國法律規(guī)定．所有國家投資項目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用治理承包商之后，一樣不再雇用監(jiān)理。治理承包模式使用條件：>項目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。>業(yè)主項目治理人力資源短缺。>業(yè)主缺乏項目治理體會。>項目工期緊急。2．1．3施工治理模式施工治理模式(ConstructionManagement)又稱時期發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟進方式(FastTrackMethod)，該模式能夠用圖2-3簡單說明。2．1．4伙伴關(guān)系模式伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項目?；锇殛P(guān)系模式的運作過程如圖2-4所示。從節(jié)點1到節(jié)點8，擬采納伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)那么。鼓舞相互信任，并共同貫徹項目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項目終止時進行，目的是為今后提供參考。另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項目的差不多運作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進行詳細論述。2．2工程總承包模式2．2．1工程總承包模式概述工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項目實施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為〝EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目被稱為〝設(shè)計一建筑，，(Design-Build)模式，有時候又通稱〝交鑰匙〞模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2-5所示。2．2．2工程總承包模式適用的條件業(yè)主在啟動一個工程建設(shè)項目時，第一應(yīng)確定采納何種運作模式來完成該項目，比如能夠采納傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一樣適用于具有以下條件的項目：>設(shè)計、采購、施工、試運行交叉和關(guān)系緊密的項目；>采購工作量大、周期長的項目；>業(yè)主缺乏項目治理體會，項目治理能力不足的項目。2．2．3工程總承包模式的分類在實踐中，從各種角度又能夠?qū)偝邪Ｊ竭M行分類。按設(shè)計范疇不同，EPC總承包模式有以下幾種差不多變形：>包括全部設(shè)計的EPC承包模式；>包括部分設(shè)計的EPC承包模式；>設(shè)計接力式EPC承包模式；>工程總承包的其他模式。(1)包括全部設(shè)計的EPC承包模式在這種模式下，業(yè)主只是提出對以后工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計、采購、施工和試運行等各項工作。(2)包括部分設(shè)計的EPC承包模式在這種模式下，業(yè)主不但提出對以后工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計，甚至達到初步設(shè)計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細設(shè)計(DetailDesign)、采購、施工和試運行等工作。(3)設(shè)計接力式EPC承包模式有時候，業(yè)要緊求EPC總承包商連續(xù)雇用為業(yè)主實施前期設(shè)計工作的設(shè)計單位完成剩余的設(shè)計，實現(xiàn)設(shè)計的〝接力〞。如此做的好處是：>保持了項目設(shè)計工作的連貫性，易于加快設(shè)計速度。>假如設(shè)計出了問題，責(zé)任明確，可不能顯現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。(4)工程總承包的其他模式工程總承包除了EPC模式外，還有：>設(shè)計一采購承包(EP)；>設(shè)計一采購一施工治理(EPCm)；>設(shè)計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)；>設(shè)計一采購一施工咨詢(EPCa)。2．2．4工程總承包模式的特點(1)優(yōu)點工程總承包模式具有以下優(yōu)點：>工程合同價格一樣采納固定總包價格，有利于操縱總體工程造價。>由于EPC總承包商承擔(dān)了項目實施時期的治理工作，減輕了業(yè)主方在項目治理方面的負擔(dān)和投入。>EPC總承包商提早介入工程前期工作，同時能夠?qū)⒉少徏{入設(shè)計過程，有利于工期的縮短，專門是有專門多非標(biāo)設(shè)備的石油項目。>由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能鼓舞其更加重視質(zhì)量。(2)缺點工程總承包模式具有以下缺點：>由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面顯現(xiàn)異議。>由于在我國實行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。>我國還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入。>總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的治理水平要求更高。2．2．5工程總承包項目治理的要點(1)在合同條件下啟動項目工程總承包項目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都專門大，因此必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等緣故，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情形屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范疇、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)益均未明確，．在這種情形下啟動項目，必定會顯現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速那么不達〞的結(jié)果。(2)強調(diào)項目綜合治理工程總承包項目治理的實質(zhì)是E、P、C的綜合治理，假如不強調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合治理是項目經(jīng)理的職責(zé)，有體會的項目經(jīng)理能熟練地和諧、平穩(wěn)和操縱E、P、C之間及項目治理各要素之間的相互阻礙，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設(shè)周期工程總承包項目治理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體和諧下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設(shè)計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各時期合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主制造最大的效益。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量工程總承包項目治理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情形是設(shè)計、采購、施工單位不可幸免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時，專門可能會出于己方利益考慮，顯現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會阻礙整個工程的最終質(zhì)量。(5)服從整體優(yōu)化與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項目治理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項目治理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進行可施9-l生分析，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運行的要求等。(6)重視HSE治理在工程項目治理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)治理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE治理，要緊應(yīng)做到以下幾個落實：組織和職責(zé)落實、文件落實、治理落實。(7)加強項目文檔治理項目文檔治理是當(dāng)前工程總承包項目治理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)峻阻礙了項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的治理應(yīng)采取一系列的措施，包括：>策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項目前期時期提出文件清單。>統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。>制定文檔治理程序。>明確文檔治理職責(zé)。>落實專職項目文檔治理人員。(8)做好項目收尾工作工程總承包項目治理的收尾工作包括合同收尾和治理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收(機械竣工之后治理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書要緊是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，要緊是進行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。2．3工程總承包的進展2．3．1工程總承包在國內(nèi)外的進展我國工程總承包的提出，起源于差不多建設(shè)治理體制的改革。我國一直也提倡采納工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進行工程總承包試點。通過20多年，專門是建設(shè)部2003年的〝關(guān)于培養(yǎng)進展工程總承包和工程項目治理企業(yè)的指導(dǎo)意見〞頒布以及2005年頒布實施的〝建設(shè)項目工程總承包治理規(guī)范〞標(biāo)志著我國工程總承包進入了一個新時期。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。依照建設(shè)部組成的專家考察團2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)、魯姆斯(ABBLUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNCLAVALIN)·等六家大型國際型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達60-85％，覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機場建設(shè)等多個領(lǐng)域。2．3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義目前，項目建設(shè)項目正處于高速進展時期，大型、超大型工業(yè)項目管道建設(shè)項目、煉油化工建設(shè)項目和油氣田地面建設(shè)項目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合治理水平。而工程總承包作為一種先進的治理模式，假設(shè)能夠成功地在石油項目中恰當(dāng)?shù)倪\用，必將大大地提高我國工業(yè)項目項目建設(shè)的水平，有利于縮短項目工期、降低費用、提高工程建設(shè)質(zhì)量。成功地將總承包模式運用到石油行業(yè)的工程項目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)治理水平，而且為提高我國工程建設(shè)治理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程治理水平做出奉獻，從而能夠使石油行業(yè)在全國建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽與形象。我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系>一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項目的建筑者，負責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。>二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，如此就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，幸免了發(fā)包主體主次不分的紛亂狀態(tài)。(2)有利于優(yōu)化資源配置體會證明，實行工程總承包減少了資源占用與治理成本。在我國，那么能夠從三個方面予以表達。>業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的紛雜和諧工作，幸免了人員與資金的白費。>總承包方：設(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使治理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。>分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。(3)有利于理順治理體制，防范風(fēng)險總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項目行業(yè)最突出的問題；也有助于實行風(fēng)險保證制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。(4)有利于操縱工程造價，提升招標(biāo)層次在我國工業(yè)項目行業(yè)實行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把〝投資無底洞〞消滅在招標(biāo)過程中。同時，由于實行整體性招標(biāo)，工程總承包招標(biāo)能夠節(jié)約成本、提高效率并引領(lǐng)我國招標(biāo)工作進入新的境域。(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強技術(shù)力量、治理能力和豐富體會的優(yōu)勢。同時由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合和諧，確保工程質(zhì)量和進度。(6)有利于推動工程項目治理的現(xiàn)代化EPC總承包商作為項目的和諧中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了治理水平和效率。

第3章工程總承包企業(yè)治理工程總承包企業(yè)模式是我國大型工程建設(shè)企業(yè)實施組織變革的目標(biāo)模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比較，其變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營多元化和規(guī)模擴張方面，更重要地表達在其經(jīng)營理念、核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了全然性的變革。3．1工程總承包企業(yè)治理概述3．1．1我國工程總承包企業(yè)進展的驅(qū)動因素(1)工程建設(shè)市場的新理念與價值觀在經(jīng)濟全球化和信息化背景下，國際工程建設(shè)市場的思想觀念和價值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價值轉(zhuǎn)向注重社會價值，建筑物不僅被當(dāng)作一種產(chǎn)品，而且被當(dāng)作一種能夠帶來投資回報的資產(chǎn)，表達出價值觀的全然性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過程(即施工過程)轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個生命周期，生命周期成本表達出成本觀的全然性轉(zhuǎn)變；三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對人的尊重以及與自然的和諧，表達出進展觀的全然性轉(zhuǎn)變。思想觀念和價值觀的轉(zhuǎn)變對工程建設(shè)企業(yè)的組織模式及其運行機制產(chǎn)生了深遠的阻礙。(2)國際工程承包市場的競爭壓力國際工程承包的范疇已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項目設(shè)計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓(xùn)、項目運營愛護等涉及項目全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為物資貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。3．1．2工程總承包企業(yè)特點依照國內(nèi)外的實踐，一個成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點：>企業(yè)的經(jīng)營收入要緊通過為業(yè)主提供實施工程項目服務(wù)(包括工程承包和項目治理服務(wù))而獵取。>業(yè)務(wù)范疇涵蓋工程項目建設(shè)的全過程，包括項目前期咨詢、設(shè)計、采購、施工、試運行、工程總承包和項目治理承包(PMC)、項目治理服務(wù)等。>具有設(shè)計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的優(yōu)勢。>工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>組織機構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)進展要求，一樣都設(shè)有項目操縱部、質(zhì)量治理部、設(shè)計部、采購部、施工治理部和試運行部等常設(shè)性的職能部室。>擁有大量高素養(yǎng)的專業(yè)人才、專門是把握項目治理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次要緊人員除熟知業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運用外語和運算機的能力。>擁有完善的項目治理體系，包括組織機構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、項目治理程序文件、項目治理作業(yè)指導(dǎo)文件和崗位工作手冊等。>擁有先進的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進行工程設(shè)計的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。>具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國際型工程公司都有專門強的融資能力，包括借貸流淌資金、出具保函、關(guān)心業(yè)主籌措資金等。其中關(guān)心業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項目的關(guān)鍵。在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點，進展自身的綜合實力。3．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、和諧運行的前后銜接的承包體系。它將過去分時期分別治理的模式變?yōu)楦鲿r期通盤考慮的系統(tǒng)化治理，使工程建設(shè)項目治理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項核心業(yè)務(wù)，具體如下。(1)融資能力工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家操縱外匯信貸規(guī)模，審批時刻長，審批程序復(fù)雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問顥。(2)技術(shù)創(chuàng)新目前我國許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競爭，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要緣故之一。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動力成本來提高產(chǎn)品競爭力的進展空間差不多在逐步縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險承擔(dān)和利益享有的主體。(3)設(shè)計和施工深度交叉在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計是分離的，雙方因難以及時和諧而常常產(chǎn)生費用和使用功能上的缺失。設(shè)計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項目工期。(4)工程咨詢工程建設(shè)是一項耗資龐大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。項目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據(jù)，需要回答包括市場、建設(shè)規(guī)模、財務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評判等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當(dāng)體會的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是專門必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略治理企業(yè)的戰(zhàn)略治理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程的治理。關(guān)于我國石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略治理尤為重要，比如集團公司制定的〝走出去〞戰(zhàn)略現(xiàn)在差不多初見成效，開展對外工程承包、勞務(wù)合作與設(shè)計咨詢服務(wù)，已進入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，差不多站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設(shè)市場，初步進入了敘利亞、新加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設(shè)市場。企業(yè)的戰(zhàn)略治理能夠歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個部分。3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競爭地位和企業(yè)文化特點，為戰(zhàn)略制定做好預(yù)備。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略治理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)以后的進展將有何阻礙，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時的能力如何，又具備如何樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個方面進行：>環(huán)境分析——國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化。>資源分析——總承包企業(yè)在設(shè)計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情形。>方略與期望分析——總承包企業(yè)長遠方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標(biāo)。3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進行評判和選擇，戰(zhàn)略選擇能夠劃分為三個方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評判和戰(zhàn)略方案的選擇。(1)戰(zhàn)略方案的制定總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略專門多，關(guān)鍵在于要進行科學(xué)的分類，發(fā)覺其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時遵循。關(guān)于集團公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：>面向國內(nèi)外市場，實施〝走出去〞戰(zhàn)略。>培養(yǎng)核心競爭力，實施〝差異化〞戰(zhàn)略。>適應(yīng)國際化經(jīng)營，實施〝轉(zhuǎn)型接軌〞戰(zhàn)略。>堅持以人為本，實施〝人才強企〞戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略方案的評判關(guān)于工程總承包企業(yè)來說，判定和評判一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評判要緊是回答以下幾個問題：>戰(zhàn)略是否合理與可同意。>戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機會。>戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢。>戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威逼和克服(幸免)了企業(yè)的弱點。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應(yīng)。戰(zhàn)略評判的另一項重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可同意性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項目并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。因此戰(zhàn)略要被同意，財務(wù)上必須盈利。(3)戰(zhàn)略方案的選擇擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正〝拍板定案〞。一個戰(zhàn)略的優(yōu)缺點通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時存在、相互交錯，因此進行戰(zhàn)略決策往往是一項十分艱巨的任務(wù)。3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。戰(zhàn)略實施第一要解決資源規(guī)劃的問題，即實施一項戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營資源的配置方面需要進行什么樣的變化，何時進行有關(guān)的調(diào)配，由誰來負責(zé)等等。關(guān)于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進的機械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對我國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來比較困難。然而對任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的治理體系來保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情形，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時，組織的全體職員能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些差不多上戰(zhàn)略實施中要考慮的問題。3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計3．3．1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原那么總承包企業(yè)組織是一個有機的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個有機的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，并不是一件容易的情況。從保證組織正常運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實施的角度看，在進行組織設(shè)計、選擇組織類型時，應(yīng)當(dāng)遵循以下差不多原那么。(1)目標(biāo)一致性原那么組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。在戰(zhàn)略治理中，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下有效地進行分工協(xié)作，同時最終實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是維系組織成員關(guān)系的紐帶，是戰(zhàn)略治理中組織治理工作的重要依據(jù)。(2)穩(wěn)固與適應(yīng)原那么總承包企業(yè)要穩(wěn)固，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。穩(wěn)固決不意味著僵化，一個僵化的組織事實上是不穩(wěn)固的，甚至是脆弱的，而只有當(dāng)一個組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情形、新的要求、新的條件時它才能夠永葆生氣與活力。(3)分工協(xié)作原那么為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行組織設(shè)計時必須注重職務(wù)明確、治理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計的原那么。(4)責(zé)權(quán)關(guān)系原那么責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容。能夠如此說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的表達。在組織治理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每術(shù)組織成員都能夠明確自己應(yīng)當(dāng)做什么、有哪些權(quán)力、歸誰領(lǐng)導(dǎo)等等，這是保證組織的穩(wěn)固性以及增進組織運行成效的前提條件。(5)信息暢通原那么在一個企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級之間的信息往來溝通，這是企業(yè)進行有效和諧和操縱的基礎(chǔ)。信息是企業(yè)的血液，有效的組織工作必須保證企業(yè)內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)長期以來，隨著企業(yè)經(jīng)營治理實踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。下面將幾種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進行簡單介紹，總承包企業(yè)的戰(zhàn)略治理層也能夠從中吸取精髓，作為依據(jù)戰(zhàn)略進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時的參考。(1)直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)進展初期企業(yè)的一種最早、最簡單的組織形式。其差不多原那么是，下級從上級那兒直截了當(dāng)同意命令，上級對下級進行綜合治理。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層治理者實行沒有職能機構(gòu)的〝個人治理〞，權(quán)力線是直線的，關(guān)系是明確的，完全按照有效的治理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來確定組織的層級。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是機構(gòu)簡明、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。其缺點是：沒有專門的職能機構(gòu)和人員作領(lǐng)導(dǎo)的助手，這就相應(yīng)地要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人物。(2)職能制組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴大，治理工作日趨復(fù)雜，直線制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)這種新的情形，企業(yè)開始設(shè)立專門的職能人員和職能機構(gòu)，把相應(yīng)的治理職責(zé)與權(quán)力交給職能部門，各職能部門在其權(quán)力范疇內(nèi)有直截了當(dāng)指揮下級的權(quán)力，因此就顯現(xiàn)了職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)的要緊優(yōu)點是：考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化，簡化了對治理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過程，能使設(shè)備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結(jié)構(gòu)也存在著不可幸免的缺點，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標(biāo)而不是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權(quán)制的一種典型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品(或服務(wù))所必需的所有活動都集中于一個事業(yè)部內(nèi)。關(guān)于石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不太適用。(4)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的特點是將生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部活動都按照地理位置集中在一起。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點：擁有較大的靈活性，能夠適應(yīng)各個地區(qū)的競爭情形；有利于將權(quán)力和責(zé)任授予下級治理層；能夠促進一個地區(qū)內(nèi)部市場、生產(chǎn)和財務(wù)等職能的和諧；為培養(yǎng)高層治理人員提供了良好的機會。然而區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度；可能需要更多的治理人員；由于某些參謀職能的重復(fù)設(shè)置，可能導(dǎo)致治理費用的增加。3．3-3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計的進展方向隨著總承包企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大、企業(yè)文化的變遷、社會環(huán)境的變化等因素凸顯，企業(yè)組織的戰(zhàn)略也要相應(yīng)的不斷進展變化。總承包企業(yè)戰(zhàn)略的進展變化要求企業(yè)組織做好相應(yīng)的調(diào)整，重新確立關(guān)鍵性職能及其承擔(dān)機構(gòu)的層級地位，調(diào)整好各個職能部門之間的分工協(xié)作關(guān)系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實踐中，總承包企業(yè)一樣都設(shè)有工程技術(shù)部(負責(zé)設(shè)計、施工等技術(shù)工作)、采購部(負責(zé)合同采購等商務(wù)治理工作)、生產(chǎn)運營部(負責(zé)試運行等工作)等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設(shè)計、采購、施工一體化的總承包能力?？偝邪髽I(yè)組織設(shè)計的進展方向有以下幾個方面：>組織扁平化；>組織精簡；>組織的團隊建設(shè)；>加強組織的學(xué)習(xí)能力；>組織〝無邊界化〞；>重視組織內(nèi)部協(xié)作。3．4工程總承包企業(yè)的人力資源治理3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源打算(1)定義人力資源打確實是指依照企業(yè)的進展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)以后的人力資源的需求和供給狀況的分析及估量，對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源治理政策、聘請和選擇等內(nèi)容進行的打算。關(guān)于總承包企業(yè)來說，其人力資源的需求受其承攬總承包項目多少的阻礙。(2)總那么總承包企業(yè)在制定人力資源打算時應(yīng)堅持以人為本，健全完善〝公平、平等、競爭、擇優(yōu)〞的用人機制和配套政策。努力營造吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才的環(huán)境。(3)集團公司人力資源打算中油集團公司的總承包企業(yè)應(yīng)著力培養(yǎng)適應(yīng)國際工程建設(shè)市場競爭、熟悉石油石化工程建設(shè)業(yè)務(wù)的高級經(jīng)營治理和國際化經(jīng)營人才；培養(yǎng)把握石油工程建設(shè)前沿技術(shù)和具有創(chuàng)新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊伍；培養(yǎng)適應(yīng)石油工程建設(shè)技術(shù)進展需要的高級技能人才隊伍。全面實施〝335153”工程，即到2020年在整個集團公司培養(yǎng)出：>30名具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人；>300名國家和集團公司級的優(yōu)秀設(shè)計師；>500名適應(yīng)國際工程治理的項目經(jīng)理；>10000名國家注冊的工程建設(shè)執(zhí)業(yè)資格人才；>5000名通過模擬托福外語考試的專業(yè)人才；．>30000名高級操作技術(shù)人才。積極培養(yǎng)具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人，如集團公司認定的專業(yè)技術(shù)帶頭人、政府專門津貼人員、全國設(shè)計大師等在業(yè)內(nèi)有較高認知度的技術(shù)干部；連續(xù)開展集團公司優(yōu)秀設(shè)計師的評選活動，促進優(yōu)秀設(shè)計人才脫穎而出；通過培訓(xùn)和工程實踐或與外方合作等各種形式，培養(yǎng)和錘煉一批適應(yīng)國際工程治理的項目經(jīng)理；認真貫徹落實國家執(zhí)業(yè)資格制度，加強多層次執(zhí)業(yè)資格人員培訓(xùn)、引進力度，為企業(yè)進展提供必要的保證；舉辦各種操作性強的崗位技能培訓(xùn)，錘煉出具有同行業(yè)一流技術(shù)的高級技工及作業(yè)隊伍。全系統(tǒng)開展綜合培訓(xùn)，優(yōu)選對工程建設(shè)針對性強的培訓(xùn)資料，進行工商治理、外語、法律、采購、索賠、項目治理等知識的有用性培訓(xùn)，造就一批具有大局意識、明白得法律慣例、長于工商治理、熟悉外語的復(fù)合型經(jīng)營治理人才。為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，集團公司將采取〝請進來、走出去〞的方式加強人才培養(yǎng)、開發(fā)力度；同時，各企業(yè)應(yīng)結(jié)合集團公司目標(biāo)，制定本企業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)和打算，多渠道、多形式提高隊伍素養(yǎng)。重點引進煉化工程專業(yè)和建設(shè)工程項目治理等方面急需的高層次人才和國際化專門人才。連續(xù)加強與重點院校、科研單位及科技發(fā)達地區(qū)的人才交流與合作，多種形式吸引國內(nèi)外知名學(xué)者和留學(xué)歸國人員、大中專院校優(yōu)秀畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)。3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源治理總承包企業(yè)人力資源治理應(yīng)考慮以下幾方面的內(nèi)容。(1)制定明確的企業(yè)人力資源打算總承包企業(yè)在制定人力資源打確實是應(yīng)包括以下內(nèi)容：>人員需求打算：包括所需人員的專業(yè)(比如設(shè)計、采購、施工、合同、風(fēng)險治理等專業(yè))及其人數(shù)。>聘請流程：明確人員的聘請方式及其程序。>人員培訓(xùn)打算：包括了教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。>投資預(yù)算：上述過程中所需費用打算。(2)制定與實施有效的鼓舞機制有效的鼓舞機制直截了當(dāng)關(guān)系著職員的工作積極性，因此總承包企業(yè)應(yīng)依照自身的特點制定有效的鼓舞機制，關(guān)于參與總承包項目的職員，更應(yīng)該及時了解其工作環(huán)境，實施有效的鼓舞，從而有效地調(diào)動項目工作人員的積極性，增加項目團隊的凝聚力。(3)建立有效合理的人員考核制度建立具有針對性、有用性的有效合理的人員業(yè)績考核制度，是總承包企業(yè)人力資源治理的重要內(nèi)容。總承包企業(yè)在建立人員業(yè)績考核制度時應(yīng)充分考慮參與總承