企業(yè)文化規(guī)避并購(gòu)的文化沖突

企業(yè)文化規(guī)避并購(gòu)的文化沖突埃森哲（Accenture）的專家RobertThomas博士在本文中介紹的“文化審慎”系統(tǒng)方法，能夠關(guān)心企業(yè)從文化的角度評(píng)估合并的可能性，以及合并以后如何更有效地進(jìn)行企業(yè)的文化建設(shè)。關(guān)于意圖通過(guò)合并實(shí)現(xiàn)迅速進(jìn)展壯大的中國(guó)企業(yè)而言，企業(yè)合并中的文化沖突，必將成為他們不容回避的挑戰(zhàn)。作為這些企業(yè)的行政總裁，你將能夠從文中介紹的“文化審慎”五步驟中受益匪淺，同時(shí)，你還能夠從副欄中就上海復(fù)旦金仕達(dá)運(yùn)算機(jī)的合并文化建設(shè)，分享該公司董事長(zhǎng)喬志剛先生的體會(huì)和體會(huì)。最近幾年，深受文化沖突之苦的企業(yè)大合并為數(shù)眾多，同時(shí)仍在不斷增加。那么，文化沖突是不可幸免的嗎？以后的合并伙伴是否能夠運(yùn)用系統(tǒng)的方法，減少此類沖突斷送有前途的合并交易的可能性？回答是一個(gè)響亮的“是”字。那個(gè)方法叫做“文化審慎（culturalduediligence）”，它是一種循序漸進(jìn)的、專門有用的方法，能夠?qū)κ召?gòu)方和目標(biāo)企業(yè)做出迅速、低成本的文化測(cè)評(píng)。測(cè)量差異由于文化的變革涉及硬性和軟性的問(wèn)題，這種審慎方法要求對(duì)企業(yè)文化做出定性和定量的分析，這不僅包括看得見的外在表現(xiàn)，如衣著和辦公室布置，還包括較為隱藏的企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的假設(shè)。這些分析結(jié)果隨后通過(guò)編碼，用以測(cè)量以后合作伙伴之間的文化差異，確定這種差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，以及制定應(yīng)對(duì)的打算。最后，假如交易能連續(xù)的話，文化審慎的結(jié)果將用于合并后的整合時(shí)期，以使聯(lián)姻順利。盡管企業(yè)文化攸關(guān)交易的成敗，但驚奇的是，正規(guī)的文化分析在大多數(shù)合并和收購(gòu)中的作用微乎其微，甚至全然不存在。盡管經(jīng)理人承認(rèn)，在跨國(guó)交易中需要做文化分析，但當(dāng)兩家身處同一國(guó)家的大企業(yè)合并時(shí)，這種分析就只停留在口頭上了。文化審慎法提供了一條原則，迫使經(jīng)理人把文化視作交易成功的關(guān)鍵要素，并以縝密的研究代替他們的直覺(jué)和論斷。企業(yè)的文化就象人的個(gè)性一樣，是許多有形和無(wú)形特點(diǎn)的總和。企業(yè)文化表達(dá)在有形“物件”中，比如開放或封閉的辦公室、正式或隨意的穿著和行為、市場(chǎng)聲譽(yù)、薪資結(jié)構(gòu)以及業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。幾乎每件物品都包含著一些有關(guān)企業(yè)價(jià)值觀的信息，例如使命和不成文的行為準(zhǔn)則。反過(guò)來(lái)，價(jià)值觀通常以不成文的方式反映企業(yè)及其職員如何做事的假定。盡管這種假定一樣是無(wú)形的，不象價(jià)值觀和物件那樣明顯地決定文化，它們有時(shí)卻對(duì)企業(yè)行為發(fā)揮著更強(qiáng)有力的阻礙。例如，在沒(méi)有明說(shuō)的情形下，我們也都能夠明白得，假如某家企業(yè)職員個(gè)個(gè)“爭(zhēng)奪第一”，那么該企業(yè)確信不是專門倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。在最初時(shí)期，文化審慎的工作是發(fā)覺(jué)并剖析收購(gòu)方和收購(gòu)對(duì)象雙方的物件、價(jià)值觀和假定，并在所發(fā)覺(jué)事實(shí)的基礎(chǔ)上，將兩家企業(yè)放在方格圖上，以便測(cè)量它們之間的文化差異。有意合并的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真考慮做一個(gè)文化自評(píng)，在方格圖上找到自己的位置，然后再查找合并和收購(gòu)的候選者。事先“了解自我”，會(huì)使自己在必須做出迅速的決斷行為時(shí)，節(jié)約可觀的時(shí)刻。行動(dòng)步驟文化審慎法包含五個(gè)步驟：收購(gòu)前選擇；宣布收購(gòu)后的綜合性文化測(cè)評(píng)；認(rèn)知沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本；設(shè)計(jì)并實(shí)施合并后的行動(dòng)打算；合并后對(duì)所發(fā)覺(jué)事實(shí)的監(jiān)控和證實(shí)。收購(gòu)前選擇，在那個(gè)時(shí)期，你的視線中差不多有了一兩個(gè)目標(biāo)，財(cái)務(wù)分析小組在埋頭苦算，律師在整理文件，你也做完了自我測(cè)評(píng)。然而，你還沒(méi)有預(yù)備好要跟目標(biāo)企業(yè)接觸。因此，針對(duì)每個(gè)目標(biāo)，你指定一個(gè)文化審慎小組，其明確任務(wù)確實(shí)是確定沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本。每個(gè)小組將承擔(dān)一項(xiàng)細(xì)致的數(shù)據(jù)收集任務(wù)，包括收集能夠提供目標(biāo)企業(yè)文化信息的公布文件。這項(xiàng)工作絕對(duì)不能超過(guò)三周。小組成員將收集目標(biāo)企業(yè)文化物件、價(jià)值觀和假定方面的信息。他們將查找諸如此類問(wèn)題的答案：情況是如何做成的？決定是如何做出的？什么樣的人員和行為能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)？每一個(gè)潛在的信息來(lái)源都要加以進(jìn)一步挖掘，這其中包括年度報(bào)告、商業(yè)媒介的文章、獵頭公司、商學(xué)院教授、往常為目標(biāo)企業(yè)工作過(guò)的職員。那個(gè)時(shí)期的工作過(guò)程就好比是購(gòu)房的經(jīng)歷：以后的購(gòu)房者駕車兜風(fēng)，光顧當(dāng)?shù)氐纳痰辏用裾勌?，以便?duì)周圍環(huán)境有個(gè)感性認(rèn)識(shí)。最后，高層經(jīng)理會(huì)把文化調(diào)查小組收集的綜合信息和律師及財(cái)務(wù)分析家的結(jié)論放在一起，進(jìn)行整體的權(quán)衡，決定是否要接觸目標(biāo)企業(yè)。假如文化審慎結(jié)果顯示，收購(gòu)方和目標(biāo)企業(yè)差距龐大，甚至全然相異，這并不一定說(shuō)明就應(yīng)該舍棄交易。然而，這意味著合并雙方必須認(rèn)真調(diào)整兩家企業(yè)間合并后的關(guān)系。更明智的決定可能是讓它們完全獨(dú)立，而不是妄圖完全融合兩種沖突的文化。綜合性文化測(cè)評(píng)在宣布進(jìn)行合并或收購(gòu)的打算后，雙方能夠一起指定兩個(gè)小組，每個(gè)小組都由來(lái)自雙方的人員組成。一個(gè)小組負(fù)責(zé)核查收購(gòu)方，另一小組負(fù)責(zé)核查目標(biāo)企業(yè)。小組中應(yīng)該有今后要為交易成功負(fù)責(zé)的人員，以及對(duì)交易保持懷疑態(tài)度的人員。第一步中收集的信息將提供一套工作假設(shè)，在第二步中加以檢驗(yàn)實(shí)施。小組領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給每個(gè)小組找出四到六名公認(rèn)聰慧睿智、條理清晰、深思熟慮的高素養(yǎng)人員。小組成員的年齡和性別應(yīng)該有所不同，而且他們應(yīng)該擁有在企業(yè)分部或職能部門任職的廣泛體會(huì)。在進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，小組成員應(yīng)該緊密注意到，現(xiàn)實(shí)的合并雙方專門少有勢(shì)均力敵的情形，因此目標(biāo)企業(yè)或劣勢(shì)方的職員可能對(duì)較為強(qiáng)大企業(yè)的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生懷疑和懼怕。他們提供的信息也可能會(huì)專門反映這種現(xiàn)實(shí)。他們還應(yīng)該注意到，企業(yè)往往有多種文化。事實(shí)上，在一家全球性企業(yè)中，還存在國(guó)別差異。在這種情形下，他們應(yīng)該關(guān)注受合并直截了當(dāng)阻礙最大的單位中的主導(dǎo)文化。在這一方面，小組所有的成員將同意文化審慎的差不多概念、數(shù)據(jù)收集和闡釋以及有效訪談、技術(shù)等各方面的培訓(xùn)。第一步中所做的簡(jiǎn)略文化調(diào)查將必須加以擴(kuò)展，包括跟兩家企業(yè)思想領(lǐng)導(dǎo)和中高層經(jīng)理的會(huì)談。確定沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本在依照第二步所收集的綜合信息，小組成員現(xiàn)在必須要努力發(fā)覺(jué)它們所代表的潛在沖突和風(fēng)險(xiǎn)，專門是那些最有可能削弱企業(yè)合并價(jià)值的沖突。有一些沖突專門可能帶來(lái)即刻的威逼，而另一些則會(huì)在以后慢慢地顯現(xiàn)出來(lái)。例如，假如薪資和獎(jiǎng)勵(lì)打算造成的龐大差異不能夠得到迅速有效的和諧，合并后的企業(yè)將專門有可能面臨著有價(jià)值經(jīng)理和職員的叛離。在戴姆勒。奔騰（Daimler-Benz）與克萊斯勒（Chrysler）合并的早期，那個(gè)問(wèn)題專門阻礙了企業(yè)整合的努力。合并/收購(gòu)決策的最終問(wèn)題是：實(shí)現(xiàn)交易的期望價(jià)值將需要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)刻。因此，文化差距最終會(huì)歸結(jié)到時(shí)刻和金錢上：假如文化差距越大，兩家企業(yè)實(shí)施整合所需的時(shí)刻越長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)的價(jià)值就會(huì)相應(yīng)越小。在這些假設(shè)的基礎(chǔ)上就可能估量文化差異的成本。實(shí)際上，這是文化審慎發(fā)揮作用的時(shí)刻：文化差異的風(fēng)險(xiǎn)和成本是否太高，以至于交易不可完成？設(shè)計(jì)并實(shí)施合并后的行動(dòng)打算。假如決定連續(xù)進(jìn)行交易，小組成員就必須跟其他同事一起制訂行動(dòng)打算，并組建合并整合小組。他們的結(jié)論可用來(lái)構(gòu)建聯(lián)合企業(yè)間的關(guān)系。高層經(jīng)理會(huì)在如下幾種可能性中做出選擇：完全整合兩種文化以制造新文化；讓目標(biāo)企業(yè)作為收購(gòu)者的下屬文化而存在；消滅目標(biāo)企業(yè)的文化；讓兩者保留完全獨(dú)立的文化。那個(gè)時(shí)期的目標(biāo)是確定縮小兩家企業(yè)差異所花的時(shí)刻、金錢和治理層注意力的成本是否合理，或者其它方案（如企業(yè)分立經(jīng)營(yíng)）是否更有意義。合并后對(duì)所發(fā)覺(jué)事實(shí)的監(jiān)控和證實(shí)。在傳統(tǒng)的合并和收購(gòu)審慎中，發(fā)覺(jué)欺詐或潛在法律責(zé)任的法律專家，或揭示會(huì)計(jì)專門的財(cái)務(wù)分析家，只需寫動(dòng)身覺(jué)的結(jié)果，就能夠萬(wàn)事大吉了。與之相比，文化審慎小組成員則要在那個(gè)時(shí)期成為整個(gè)企業(yè)的組織見證人。因此，小組成員連續(xù)排解企業(yè)文化問(wèn)題，監(jiān)控整個(gè)過(guò)程的有效進(jìn)行，就顯得至關(guān)重要。這將有助于建立一種文化信息倉(cāng)庫(kù)，以據(jù)此進(jìn)一步優(yōu)化并檢驗(yàn)文化審慎的方***