BPR業(yè)務技能之KPI關(guān)鍵業(yè)績指標體系

BPR業(yè)務技能之KPI關(guān)鍵業(yè)績指標體系.ppt業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制以終為始（實施目標是什么？）主要內(nèi)容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制2擁有龐大的管理資料庫解決業(yè)績考核體系與獎懲機制中存在的問題主要問題改進方向可采用的方法初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面進行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析初步設定50個關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標（KPI）擴大浮動部分差距參照市場價格定薪到崗(中長期)建議考核財務、服務/運營和員工管理三大類指標，每個崗位KPI總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場價格定薪到崗擴大浮動部分差距指標未能落實到具體崗位本地網(wǎng)指標總數(shù)太多（30多個）太多營運指標與效益關(guān)系不明確薪酬體系與市場價格不接軌雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大定義：業(yè)績考核體系包括關(guān)鍵業(yè)績指標的制定，業(yè)績目標的設定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務，如薪酬體系，和非財務的激勵機制，如升遷機會等3擁有龐大的管理資料庫加強溝通變績效考核為績效管理績效管理是上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行溝通的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展?？冃Э己耸菍T工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)認識決策等提供依據(jù)。區(qū)別績效管理：是一個完整的系統(tǒng)是一個過程，注重對過程的管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工未來的發(fā)展有完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法注重能力的培養(yǎng)注重事先的信息溝通和績效提高績效考核：只是這個系統(tǒng)中的一部分是一個階段性的總結(jié)是回顧過去的一個階段的成果，不具前瞻性只是考核的一個手段只注重成績的大小偏重事后的評價聯(lián)系績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。4擁有龐大的管理資料庫業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制以終為始（實施目標是什么？）主要內(nèi)容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制5擁有龐大的管理資料庫什么是績效管理?績效管理是為確保管理者期望產(chǎn)生的并納入考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進行的企業(yè)內(nèi)的管理活動，實質(zhì)上是上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行溝通的過程。績效管理提倡建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系績效管理的靈魂與核心是持續(xù)的績效溝通和績效輔導績效管理是一個過程，注重過程的管理6擁有龐大的管理資料庫績效管理實施要點（1/2）明確績效管理的指導思想績效管理必須把公司的經(jīng)營目標，借著組織的層級，一層層地傳達下去，每個層級的目標，在縱向或橫向都應層層相扣。如果公司的績效管理制度只做到部門經(jīng)理，一般員工的績效考核又是另一套，這時，你將發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理在推工作目標時，很難推得動，因為，部門經(jīng)理的工作目標不是部門整體的目標，盡管部門經(jīng)理為目標的達成與否急得跳腳，員工卻置身度外，一副不關(guān)己事的樣子。由上而下推行，把公司目標與部門目標與個人目標連結(jié)在一起要點1：要點2：企業(yè)實施績效管理的根本目的是為了員工績效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達成，而不僅僅是為了年終的薪酬決策根據(jù)工作目標設定和關(guān)鍵績效指標涉及的領域，經(jīng)理和員工共同探討，確定員工所需發(fā)展的能力領域。在該領域，列出相應的能力發(fā)展活動內(nèi)容和希望達到的程度，并制訂相應的能力發(fā)展行動方案。能力發(fā)展計劃的制訂必須經(jīng)過上級與下層充分的溝通，能力計劃應切實可行而不是空中樓閣，無法實現(xiàn)。幫助下屬制訂切實可行的能力發(fā)展計劃

要點3：7擁有龐大的管理資料庫績效管理實施要點（2/2）直線經(jīng)理應將績效指導變成工作習慣，把獎懲制度與績效成果連結(jié)在一起要點4：要點5：績效管理中最重要的部分并非考核而是績效指導，只有不斷的指導、反饋、溝通才能引導員工的行為，實現(xiàn)公司的目標。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工一開始就能把工作做正確，從而省去大量花在等問題產(chǎn)生后再去解決的時間。因此直線經(jīng)理應養(yǎng)成習慣定期了解員工績效完成情況，對績效不好的員工分析問題所在并給予必要的指導。若績效管理沒有和任何激勵因子連結(jié)在一起，績效管理將只是個形式。

要點6：溝通與教育訓練

績效管理的推行，依賴公司的策略執(zhí)行者是否愿意鼎力協(xié)助。所以在建立績效管理制度時，與高階管理層溝通是非常重要的基礎?？冃Ч芾淼耐菩星靶枰高^教育訓練，讓員工知道公司為何要推行績效管理？如何做？方法如何？它能幫助個人工作及部門，還有公司達到什么目標？另外，千萬不要誤以為員工的記性是很好的，所以做完執(zhí)行前教育訓練就開始進行，覺得一切都在掌握之中。其實，人是健忘的，尤其績效管理的方法論是很枯燥的，因此，周而復始地聆聽員工的回饋與不忘再次苦口婆心的提醒，都可幫助大家在績效管理的推行中，更加的清楚了解。8擁有龐大的管理資料庫業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制以終為始（實施目標是什么？）主要內(nèi)容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制9擁有龐大的管理資料庫績效管理系統(tǒng)流程圖制訂目標，起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同將業(yè)績合同層層分解簽訂至每位員工進行業(yè)績審核之前的準備召開月、年中、年度業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案溝通評估結(jié)果，供公司領導提出策略上的調(diào)整各層面的負責人在公司策略的指導下，修改本部門/單位的目標計劃，制訂下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司總體目標研究制訂關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成關(guān)鍵業(yè)績指標體系設定目標簽訂業(yè)績合同進行業(yè)績考評溝通結(jié)果修訂計劃制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標持續(xù)溝通績效輔導10擁有龐大的管理資料庫１、制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標流程根據(jù)需要加以修改明確集團、省公司戰(zhàn)略目標列出集團、省公司目前的業(yè)績衡量標準分析目前衡量標準的主要利弊重新利用價值樹，分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找出關(guān)鍵的業(yè)務驅(qū)動因素提出關(guān)鍵業(yè)績指標初稿同管理層一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調(diào)整確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集的流程建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績指標體系在管理中的運用提供支持將關(guān)鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中主要工作目前業(yè)績衡量標準及其存在問題形成新的符合集團、省公司戰(zhàn)略目標要求的關(guān)鍵業(yè)績指標初稿主要成果1.1列出目前的業(yè)績衡量標準/奠定基礎1.2確定關(guān)鍵業(yè)績指標1.3找出數(shù)據(jù)要求1.4制訂關(guān)鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核1.5納入管理流程集團/省公司戰(zhàn)略目標1.制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設定目標簽訂業(yè)績合同3.進行業(yè)績考評4.溝通結(jié)果修訂計劃頻度年度年度年度年度納入日常管理的業(yè)績指標體系了解關(guān)鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性所需數(shù)據(jù)可獲得性關(guān)鍵業(yè)績指標定稿關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集流程11擁有龐大的管理資料庫1.1確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同KPI制定在實際操作中可以分四步走1.羅列指標2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認1.1價值樹指標分解1.2崗位工作常規(guī)指標1.3客戶1.4企業(yè)成長1.5流程1.6短期重點指標1.7集體指標1.8防范性（扣分）指標指標來源通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性從客戶的角度考核員工的工作保證企業(yè)的長期、可持續(xù)發(fā)展確保流程的正常運行為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度說明12擁有龐大的管理資料庫

KPI設計的步驟－－羅列指標（1/2）指標來源價值樹分解公眾客戶部實際收入C、D類商業(yè)客戶實際收入預算網(wǎng)絡成本貢獻率公眾客戶部貢獻值公眾客戶部營運成本舉例說明崗位職責裝移機及時率小靈通基站可用率百戶障礙歷時電話主線普及率客戶客戶滿意度用戶投訴率13擁有龐大的管理資料庫通過價值樹的方式分解本地網(wǎng)的價值體系相關(guān)本地網(wǎng)（)責任部門價值樹影響方面帳面收入壞帳按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）成本（超預算部分的網(wǎng)絡成本）服務的使用（營銷中心）成本/服務（相關(guān)部門負責人）網(wǎng)絡資產(chǎn)（網(wǎng)絡/營銷中心）分攤資產(chǎn)（公司/其它）應收帳款（營銷中心）庫存和應付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡）貢獻/凈營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)總經(jīng)理）貢獻（營銷中心總經(jīng)理）實際收入（營銷中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡和維修成本（網(wǎng)絡中心總經(jīng)理）分攤成本固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷中心）+++÷÷----x網(wǎng)絡資產(chǎn)/預算網(wǎng)絡資產(chǎn)（網(wǎng)絡中心）預算網(wǎng)絡資產(chǎn)（營銷中心）x+暫時不分攤的成本14擁有龐大的管理資料庫

KPI設計的步驟－－羅列指標（2/2）指標來源企業(yè)成長新業(yè)務收入貢獻率市場占有率公眾客戶ARPU新渠道收入份額關(guān)鍵人員流失率勞動生產(chǎn)率公眾客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)舉例說明流程短期重點指標產(chǎn)品銷售量總話務量增長與營銷中心其他部門間的協(xié)調(diào)性SLA預測準確率集體指標防范性指標安全生產(chǎn)重大投訴應收帳款周轉(zhuǎn)率EBITDA凈營運資產(chǎn)貢獻率15擁有龐大的管理資料庫

KPI設計的步驟－－羅列指標（舉例）EBITDA公眾客戶部實際收入公眾客戶部貢獻值預算網(wǎng)絡成本貢獻率凈營運資產(chǎn)貢獻率收入增長率公眾客戶部營運成本應收賬款周轉(zhuǎn)率C、D類商業(yè)客戶實際收入新渠道收入份額新產(chǎn)品銷售增長公眾客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)安全生產(chǎn)重大投訴財務效益類經(jīng)營服務類學習成長類內(nèi)部管理類新業(yè)務收入貢獻率關(guān)鍵人員流失率勞動生產(chǎn)率公眾客戶經(jīng)營收入/經(jīng)營收入公眾客戶ARPU網(wǎng)絡資源利用率總話務量增長產(chǎn)品銷售量百戶障礙歷時小靈通基站可用率客戶滿意度電話主線普及率市場占有率SLA預測準確率裝移機及時率用戶投訴率與網(wǎng)絡中心協(xié)調(diào)性經(jīng)過初步整理形成指標列表16擁有龐大的管理資料庫1.2KPI篩選1.羅列指標2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在價值2.5已過時的指標初步篩選的工作包括去除指標數(shù)量原則上控制在10個以內(nèi)選擇對經(jīng)濟效益影響大的指標可控性要強不要計算過于復雜第二次篩選原則17擁有龐大的管理資料庫

KPI設計的步驟－－篩選指標（1/2）1、不可控的指標2、不可測的指標3、影響不太大的指標4、重復指標，無特別存在價值5、已過時的指標第一次篩選EBITDA公眾客戶部實際收入公眾客戶部貢獻值預算網(wǎng)絡成本貢獻率凈營運資產(chǎn)貢獻率收入增長率公眾客戶部營運成本應收賬款周轉(zhuǎn)率C、D類商業(yè)客戶實際收入新渠道收入份額新產(chǎn)品銷售增長公眾客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)安全生產(chǎn)重大投訴財務效益類經(jīng)營服務類學習成長類內(nèi)部管理類新業(yè)務收入貢獻率關(guān)鍵人員流失率勞動生產(chǎn)率公眾客戶經(jīng)營收入/經(jīng)營收入公眾客戶ARPU網(wǎng)絡資源利用率總話務量增長產(chǎn)品銷售量百戶障礙歷時小靈通基站可用率客戶滿意度電話主線普及率市場占有率SLA預測準確率裝移機及時率用戶投訴率與網(wǎng)絡中心協(xié)調(diào)性18擁有龐大的管理資料庫

KPI設計的步驟－－篩選指標（2/2）1、指標數(shù)量原則上控制在10個以內(nèi)2、選擇對經(jīng)濟效益影響大的指標3、可控性要強4、不要計算過于復雜第二次篩選EBITDA公眾客戶部實際收入公眾客戶部貢獻值預算網(wǎng)絡成本貢獻率凈營運資產(chǎn)貢獻率收入增長率公眾客戶部營運成本應收賬款周轉(zhuǎn)率C、D類商業(yè)客戶實際收入新渠道收入份額新產(chǎn)品銷售增長公眾客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)安全生產(chǎn)重大投訴財務效益類經(jīng)營服務類學習成長類內(nèi)部管理類新業(yè)務收入貢獻率關(guān)鍵人員流失率勞動生產(chǎn)率公眾客戶經(jīng)營收入/經(jīng)營收入公眾客戶ARPU網(wǎng)絡資源利用率總話務量增長產(chǎn)品銷售量百戶障礙歷時小靈通基站可用率客戶滿意度電話主線普及率市場占有率SLA預測準確率裝移機及時率用戶投訴率與網(wǎng)絡中心協(xié)調(diào)性19擁有龐大的管理資料庫

KPI設計的步驟－－篩選指標（舉例）公眾客戶部實際收入（本部）公眾客戶部貢獻值（本部）預算網(wǎng)絡成本貢獻率（本部）公眾客戶部營運成本（本部）C、D類商業(yè)客戶實際收入（本部）一、財務效益指標：二、經(jīng)營服務指標：客戶滿意度公眾客戶ARPU（本部）產(chǎn)品銷售量（本部）SLA預測準確率裝移機及時率百戶障礙歷時小靈通基站可用率三、內(nèi)部管理指標：安全生產(chǎn)重大投訴20擁有龐大的管理資料庫1.3確定權(quán)重1.羅列指標2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認3.1確定分類權(quán)重3.2評定各KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整主要工作前后端財務類指標權(quán)重要稍大一些，職能部門財務類權(quán)重稍小一些，否決類指標不給權(quán)重（詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測量重要性最準確的方法為做敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)重25%，可測性權(quán)重15%，對各指標三方面評估結(jié)果進行加權(quán)得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤X≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到25%），同時根據(jù)3.6,對所有權(quán)重結(jié)果進行調(diào)整說明21擁有龐大的管理資料庫

確定KPI的權(quán)重（舉例）公眾客戶部實際收入（本部）20%公眾客戶部貢獻值（本部）10%預算網(wǎng)絡成本貢獻率（本部）10%公眾客戶部營運成本（本部）10%C、D類商業(yè)客戶實際收入（本部）5%一、財務效益指標：二、經(jīng)營服務指標：客戶滿意度10%公眾客戶ARPU（本部）10%產(chǎn)品銷售量（本部）5%SLA預測準確率5%裝移機及時率5%百戶障礙歷時5%小靈通基站可用率5%三、內(nèi)部管理指標：安全生產(chǎn)扣分重大投訴扣分公眾客戶部經(jīng)理KPI22擁有龐大的管理資料庫1.4修改確認1.羅列指標2.篩選KPI3.初選權(quán)重主要工作說明4.1將各KPI篩選部門制成列表,橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負責人討論有關(guān)指標4.3與上級領導討論指標4.4審核是否支持下級部門的KPI設定確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權(quán)重；核察指標、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權(quán)重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作4.修改確認23擁有龐大的管理資料庫2、設定目標簽訂業(yè)績合同流程根據(jù)集團、省公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標和關(guān)鍵業(yè)績指標，制訂本地網(wǎng)具體業(yè)績目標將業(yè)績目標層層分解到公司各層面通過坦誠地溝通討論，取得對目標的共識將業(yè)績目標報告高層領導，最終審批通過業(yè)績合同的制作公司內(nèi)層層簽定業(yè)績合同，以保證責任落實到人主要活動主要成果2.1制定具體目標2.2簽訂合同頻度年度年度關(guān)鍵業(yè)績指標的具體目標業(yè)績合同的簽訂1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設定目標簽訂業(yè)績合同3.進行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計劃采取行動24擁有龐大的管理資料庫業(yè)績目標的確定是一個互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標” * 通常與年度經(jīng)營計劃同時進行 通過對關(guān)鍵假設的討論，達成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算根據(jù)上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理受約人：大客戶部經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求*提出達到業(yè)績指標的預測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同25擁有龐大的管理資料庫公司目標設定的流程是一個反復過程目標將總經(jīng)理的期望下達到各層面各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯靠偨?jīng)理營銷中心總經(jīng)理傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標最終確定經(jīng)營計劃可行性分析與目標達成分析業(yè)務部門負責人10月中旬12月1月底四周四周三周三周起始點溝通會達成共識會員工26擁有龐大的管理資料庫通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入會議目的：參與者：時間：具體內(nèi)容：公司整體的目標期望在關(guān)鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn)確定分公司、各部門的目標設定分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人12月每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn)其他與會者提出質(zhì)詢各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M行有關(guān)服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標設定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃27擁有龐大的管理資料庫公眾客戶部經(jīng)理業(yè)績合同受約人姓名：潘天舒職位：經(jīng)理

部門：公眾客戶部發(fā)約人姓名：陳巧職位：營銷中心總監(jiān)合同有效期：2003.01.01－2003.12.31簽署日期：_____________指標類型關(guān)鍵指標單位權(quán)重年度預算目標受約者期望值季度目標值實際完成值得分一季二季三季財務指標公眾客戶部實際收入（本部）公眾客戶部貢獻值（本部）預算網(wǎng)絡成本貢獻率（本部）公眾客戶部營運成本（本部）C、D類商業(yè)客戶實際收入（本部）萬元萬元％萬元萬元20％10％10％10％5％518002275585％233813890523002325587%服務/經(jīng)營指標扣分指標客戶滿意度公眾客戶ARPU（本部）產(chǎn)品銷售量（本部）SLA預測準確率裝移機及時率百戶障礙歷時小靈通基站可用率安全生產(chǎn)重大投訴評分元/月線％％分鐘/百戶％次數(shù)次數(shù)10％10％5％5％5％5％5％扣分扣分80分86.7城鄉(xiāng)電話28300寬帶4720060%裝機98.2%移機97.1%16097%87.6合計分受約人簽名：_____________發(fā)約人簽名：_____________福州示例28擁有龐大的管理資料庫3.業(yè)績考評流程每月8日前計劃財務部提供財務指標、市場拓展部提供經(jīng)營指標和服務指標、資源調(diào)配部、網(wǎng)絡建設部和網(wǎng)絡保障部提供通信建設維護指標、相關(guān)部門提供重大事項等否決指標報人力資源部人力資源部負責匯總各部門業(yè)績指標完成情況后報業(yè)績考評組每月15日召開由綜合管理部、計劃財務部、人力資源部、監(jiān)察審計部、工會及前、后端組成的業(yè)績考評會議，對各部門業(yè)績指標完成情況進行綜合評定根據(jù)業(yè)績合同，比照各部門完成情況，對各管理部門、前端各部門、后端各部門、馬尾分局縣（市）局進行考評打分比照KPI指標完成情況對各部門負責人進行百分制打分后報公司領導綜合考評年度討論對經(jīng)營計劃的修改年度討論對關(guān)鍵業(yè)績指標的調(diào)整主要工作主要成果3.1進行業(yè)績考評前的準備工作3.2召開業(yè)績考評會議，評估業(yè)績，分析原因，提出方案頻度月度、半年度、年度審核月度、半年度、年度反映公司各類經(jīng)營指標完成情況根據(jù)考評結(jié)果將月度業(yè)績工資核發(fā)至各部門各部門在制訂本部門二級考核分配辦法的基礎上，結(jié)合各員工業(yè)績合同完成情況進行員工效績考核1.制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設定目標簽訂業(yè)績合同3.進行業(yè)績考評4.溝通結(jié)果修訂計劃 *每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會；7月的業(yè)績審核會為半年度業(yè)績審核會月度、半年度、年度29擁有龐大的管理資料庫業(yè)績考評會的實施流程采集匯總業(yè)績完成情況績效管理委員會各部門業(yè)績完成情況整理后績效工資核定下發(fā)業(yè)績考評會通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案各部門業(yè)績合同三級業(yè)績考評分公司的業(yè)績審核會各職能部門、前端各部門資源調(diào)配部、網(wǎng)絡建設部和網(wǎng)絡保障部進行部門內(nèi)部二級業(yè)績考評財務業(yè)績月報表公司業(yè)績考評會各部門業(yè)績考評會各部門業(yè)績考評會各相關(guān)部門人力資源部匯總公司領導審批各生產(chǎn)單位30擁有龐大的管理資料庫各關(guān)鍵部門的業(yè)績合同（年度業(yè)績審核會還須準備本年度關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同初稿）月度業(yè)績報表季度/年度經(jīng)營業(yè)績達成情況分析匯總上季度/年度經(jīng)營情況分析和本季度/年度經(jīng)營計劃初稿詳細的上季度/年度經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定本季/年的經(jīng)營計劃初稿附錄：上季度/年度經(jīng)營業(yè)績審核會總結(jié)5.行業(yè)的近期市場需求或競爭的變化人力資源部需敦促各相關(guān)部門在經(jīng)營業(yè)績審核會前準備所需的材料需準備的材料人力資源部計劃財務部市場拓展部IT支撐中心資源調(diào)配部網(wǎng)絡建設部網(wǎng)絡保障部人力資源部公司各部門市場拓展部數(shù)據(jù)制作/來源業(yè)績審核會前一周匯總到人力資源部人力資源部將資料提前四天發(fā)送各部主任 * 每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會；4、7、10月的業(yè)績審核會為季度業(yè)績審核會31擁有龐大的管理資料庫總經(jīng)理應通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進目標的實現(xiàn)公司各業(yè)務部門各業(yè)務單元R季度業(yè)績審核會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月MMRRMMRRMMRRMM年度業(yè)績審核會

為制定下年目標作準備M月度業(yè)績審核會RRR32擁有龐大的管理資料庫中層管理人員的業(yè)績考評流程1人力資源部匯總評估資料2部門負責人作自我總結(jié)3考評小組形成評估意見4總經(jīng)理質(zhì)詢，決策評估結(jié)果5考評小組撰寫書面報告及反饋6人力資源部跟蹤改進情況省公司審批總經(jīng)理的評估結(jié)果總經(jīng)理有選擇性地參加意見聽取會領導評估審議會聽取，質(zhì)詢考評小組匯報，決定評估最終結(jié)果參加被評估人的意見聽取會根據(jù)評估資料，反饋信息和被評估人自我總結(jié)等形成評估意見，提出獎懲及改進要求匯報評估意見根據(jù)審議會決定撰寫書面報告，與被評估人進行交流溝通人力資源部組織、參加意見聽取會，通過被評估人上、下、同級的反饋形成360度考核意見匯總對各被評估人的數(shù)據(jù)資料(包括業(yè)績和能力)提供給被評估人準備相關(guān)會議材料參與質(zhì)詢跟蹤評估報告中改進建議的進展，提供所需支持（如培訓等）被評估人被評估人根據(jù)人力資源部和計劃財務部提供的資料作自我總結(jié)，并對未完成工作作詳細解釋人力資源部組織討論，確定下一步發(fā)展方向和行動計劃計劃財務部收集被評估人關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況，包括當年與上年比較數(shù)據(jù)提供詳細的財務資料其它參與評估人填寫人員能力評估表參加被評估人意見聽取會，反映對被評估人經(jīng)營管理等方面的評估意見33擁有龐大的管理資料庫員工的業(yè)績考評流程1直接領導形成考評意見2間接領導質(zhì)詢，形成考評結(jié)果3直接領導反饋考評結(jié)果4人力資源部跟蹤改進情況最終負責人（間接領導）聽取直接領導匯報，提出質(zhì)詢意見，并決定考評最終結(jié)果直接領導收集、匯總被考評人資料，結(jié)合部門二級考核分配辦法，形成考評意見，提出獎懲及改進要求根據(jù)考評結(jié)果撰寫個人業(yè)績考評表，通過面談等形式向被考評人反饋考評決定，達到雙向溝通型考核被考評人與直接領導直接溝通，明確本人長處與不足，激發(fā)其向上動機或明確共需改進和努力的方向，使當事人心悅誠服與直接領導商定下一步發(fā)展方向和計劃人力資源部有選擇地參加部門考評會，提出質(zhì)詢意見收集、匯總考評結(jié)果根據(jù)改進計劃提供相應支持，跟蹤進展情況34擁有龐大的管理資料庫月度業(yè)績考核分公司對部門月度業(yè)績考核：分公司績效考評小組按績效考核辦法要求對部門月度工作實績進行考評打分，計算績效工資總額核發(fā)至各部門80100100%80%6080100100%80%得分＜80分績效工資＝0得分＞80分按線性法計算績效工資部門對員工的月度業(yè)績考核：部門在制訂二級考核分配辦法的基礎上根據(jù)業(yè)績和履職態(tài)度的差異，在班組、員工之間按正態(tài)分布拉開分配檔次對每個員工進行考核打分得分績效工資績效工資得分00得分＜80分績效工資＝0且得分＞80分按線性法計算績效工資60＜得分＜80按線性法計算扣發(fā)固定工資35擁有龐大的管理資料庫半年度和年度業(yè)績考核半年度業(yè)績考核：于7月初與6月份業(yè)績考核合并進行，若未完成收入指標2個百分點以內(nèi)的不扣即按完成收入指標計算，待年度考核時一并考核。超過2個百分點，按實際得分線性扣分，在年度考核時按年度完成情況予以修正。半年度考核一般情況下不計算超額加分，但對業(yè)績較突出的部門可考慮予以適當獎勵年度業(yè)績考核：于次年1月初與12月份業(yè)績考核合并進行。年度收入指標可超額計算，其計算方法為按年度收入計算最終得分。完成收入與未完成收入的加扣分力度相同即在加扣5個KPI分內(nèi)以1KPI分＝1x權(quán)重x20計算加扣分；加扣5個KPI分以上的以每得1KPI分＝1x權(quán)重x40計算加扣分36擁有龐大的管理資料庫總經(jīng)理固定工資浮動工資市場經(jīng)營部主任大客戶中心主任建設維護部主任人力資源部主任雖然考核部分占工資很大比例，但實際浮動比例較小，而且在前、后端及職能部門之間沒有明顯區(qū)別建議增大各部門浮動比例總經(jīng)理大客戶部主任網(wǎng)絡建設部主任職能部門負責人本地網(wǎng)的薪酬體系中增加浮動工資比例，特別是管理層和營銷部門37擁有龐大的管理資料庫浮動薪酬的長期發(fā)放原則實際浮動薪酬占預期浮動薪酬的百分比150%100%0%80100105考核得分大客戶經(jīng)理薪酬發(fā)放舉例單位：元固定工資預期浮動工資預期總工資考核等于/低于80分考核等于100分考核為105分等于市場工資水平高于市場工資的30%30005000500020006500挑戰(zhàn)性目標2000示意38擁有龐大的管理資料庫績效工資的發(fā)放應在部門和員工個人之間拉開差距按正態(tài)分布方式進行，以做到獎懲分明上級部門審批下放本地網(wǎng)績效工資總盤(假如500萬)本地網(wǎng)將績效工資分解到部門A部門將績效工資分解到個人KPI得分部門預算浮動工資額應得績效工資72萬10%268萬161萬4.4萬45.8萬21.8萬示意60A200萬20%20%60%0.81.21110320%70%80B600萬100C300萬6010人40萬KPI得分員工預算浮動工資額應得績效工資8035人140萬1005人20萬個人最低總收入不低于實施前的固定工資；實際方案應根據(jù)比例調(diào)整39擁有龐大的管理資料庫4.溝通結(jié)果，修訂計劃流程主要工作主要成果4.3修訂公司經(jīng)營規(guī)劃、財務計劃4.4業(yè)績指標和業(yè)績合同的修訂4.1向省公司提供業(yè)績完成情況4.2考核結(jié)果的反饋頻度年度根據(jù)具體情況執(zhí)行1.制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設定目標簽訂業(yè)績合同3.進行業(yè)績考評4.溝通結(jié)果修訂計劃根據(jù)省公司滾動戰(zhàn)略和業(yè)績評估情況調(diào)整意見對公司/部門經(jīng)營規(guī)劃、財務計劃進行修訂根據(jù)公司/部門經(jīng)營計劃的修訂，提出各部門關(guān)鍵業(yè)績指標的具體調(diào)整，并完成業(yè)績合同的修訂為員工的發(fā)展指明方向，以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績情況分析報告修訂后的經(jīng)營規(guī)劃、財務計劃經(jīng)過調(diào)整后的業(yè)績指標經(jīng)修訂的業(yè)績合同根據(jù)具體情況執(zhí)行月度

將分公司對部門、部門對員工的考核結(jié)果進行反饋將公司業(yè)績完成情況以及所在地區(qū)市場需求、競爭變化情況匯總上報省公司，以為省公司在制訂滾動戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)季度對省公司相關(guān)部門匯報材料，包括公司業(yè)績完成情況分析報告市場需求競爭變化情況分析報告40擁有龐大的管理資料庫溝通結(jié)果，修訂計劃流程各部門角色提供業(yè)績完成情況匯總4.3修訂公司經(jīng)營規(guī)劃、財務計劃4.4業(yè)績指標和業(yè)績合同的修訂4.1向省公司提供業(yè)績完成情況4.2考核結(jié)果的反饋負責執(zhí)行協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策1.制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設定目標簽訂業(yè)績合同3.進行業(yè)績考評4.溝通結(jié)果修訂計劃企業(yè)管理與信息化部公司各部門計劃財務部總經(jīng)理人力資源部參與業(yè)績合同的修訂簽訂修訂后的合同向省公司財務部匯報向省公司相關(guān)部門匯報修訂公司經(jīng)營規(guī)劃修訂公司財務計劃參與業(yè)績合同的修訂簽訂修訂后的合同公布業(yè)績完成情況調(diào)整績效工資41擁有龐大的管理資料庫考核結(jié)果的反饋溝通每個員工都很想知道自己到底做得怎么樣，這是他的需要，也是其自身價值的體現(xiàn)為員工的發(fā)展指明方向，堅持好的，修正、彌補不足之處激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績完善的考核體系需要反饋溝