采購管理第11章

采購管理第11章2024/3/11采購管理第11章思考題目：1企業(yè)的供應商在事前應如何進行評選？事后應如何進行管理？2同一種材料的供應商到底應該有幾個？一個？兩個？多個？為什么？3對一個既有供應商的評價應該用哪些指標？4概括地講，企業(yè)與供應商間的關(guān)系有兩種：一是競爭型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認為在中國的現(xiàn)實條件下，企業(yè)應該重點發(fā)展競爭型的供應關(guān)系？還是伙伴型的供應關(guān)系？為什么？5試舉例說明應如何保持與供應商的良好關(guān)系？6你認為企業(yè)與供應商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時應注意哪些問題？．

采購管理第11章[引例]長城計算機公司供應商管理。

長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：

目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?采購管理第11章針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是實行AB雙軌制，供應由A、B兩家供應商來完成。

B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些；

A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式：

訂貨量：(質(zhì)量／價格)*關(guān)系

采購管理第11章即采購量與供應產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。

這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，就會使A供應商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。

采購管理第11章采購管理第11章

一、供應商選擇

供應商選擇時考慮的因素

(1)產(chǎn)品質(zhì)量

(2)供貨能力

(3)企業(yè)信譽及歷來表現(xiàn)

(4)質(zhì)量保證及賠償政策

(6)產(chǎn)品價格

(7)技術(shù)力量

(8)企業(yè)財務狀況

(9)通訊系統(tǒng)

(10)企業(yè)在同行業(yè)中的地位

（11）地理位置。

采購管理第11章供應商評價的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應商。

采購管理第11章2）線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供應商定量選擇最常使用的方法；

基本原理是給每個選擇標準分配一個權(quán)重；

每個供應商的定量選擇結(jié)果為該供應商各項準則的得分和相應準則的權(quán)重的乘積的和。采購管理第11章線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性采購管理第11章質(zhì)量評定

采購管理第11章交

貨

評

定采購管理第11章供應商服務等級評定

采購管理第11章評定結(jié)果采購管理第11章采購管理第11章3）多目標數(shù)學規(guī)劃法

多目標數(shù)學規(guī)劃的基本方法是確定多個目標（選擇準則）的權(quán)重；

將多目標規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標規(guī)劃問題；

在各目標權(quán)重非負的情況下，所轉(zhuǎn)化的單目標優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標優(yōu)化問題的非劣解。

采購管理第11章4）作業(yè)成本分析法

通過分析供應商的總成本來選擇合作伙伴，F(xiàn)ilipRoodhooft和JozafKonings提出的作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting,ABC）的總成本模型為：

采購管理第11章式中，

Sin為第n個供應商的作業(yè)成本值；

pi為第n個供應商的單位銷售價格；

pmin為供應商中單位銷售價格的最小值；

q為采購量；

cbj為因企業(yè)采購相關(guān)活動導致的成本因子j的單位成本；

Dbi為因供應商導致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本。采購管理第11章案例：勝利油田供應商管理實例

物資資源市場供應商考核管理實施辦法（試行）

對申請進入資源市場的供應商要建立準入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評結(jié)果，對供應商進行分類，實行A、B、C升降和淘汰的動態(tài)管理。

采購管理第11章

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質(zhì)，對油田物資資源市場準入產(chǎn)品，按物資大類（或中類）進行專業(yè)劃分，劃分出若干個專業(yè)類別。

第五條：同一個供應商擁有幾項不同專業(yè)類別的準入產(chǎn)品，可以將供應商劃分到不同的專業(yè)類別。

采購管理第11章第六條：在對供應商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品價格及售后服務等情況進行綜合考核的基礎上，將供應商劃分為A、B、C三類。

第七條：A類供應商是在綜合分析比較優(yōu)選的基礎上挑選出來的，同A類供應商要建立平等互利、長期合作的關(guān)系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。

采購管理第11章第八條：A、B、C三類供應商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內(nèi)，其余為B類。

第九條：原則上劃為A類供應商的企業(yè)必須具備ISO9000質(zhì)量體系認證或API會標認證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質(zhì)量保證資質(zhì)。

采購管理第11章第十條：新申請批準進入油田物資資源市場的供應商，當年劃為B類，經(jīng)年度考核成績突出的可晉升到A類。

第十二條：對A類供應商發(fā)放《A類供應商證書》，以此做為優(yōu)先采購訂貨的依據(jù)。

第十三條：在物資資源市場生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對供應商出現(xiàn)問題，但尚未達到淘汰條件的，應視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。

采購管理第11章第十六條：考核方法

1、對供應商進行不定期的抽查并結(jié)合綜合考核結(jié)果進行年審。

2、質(zhì)量信息主要來源于物資檢驗所定期發(fā)布的《物資檢驗公報》，技術(shù)監(jiān)督處發(fā)布的《技術(shù)監(jiān)督公報》，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過程中的質(zhì)量情況等。

采購管理第11章3、向物資供應處有關(guān)業(yè)務科室及二級單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征求對供應商的意見。

4、根據(jù)日常和年度考核結(jié)果，對供應商經(jīng)營活動情況做出綜合評價，對存在問題的供應商視情節(jié)輕重給予降級警告；問題嚴重的經(jīng)審查批準，淘汰出資源市場。

采購管理第11章第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有認真整改的。

2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理松懈，技術(shù)落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內(nèi)無法改變的。

3、由于質(zhì)量問題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。

4、違反國家有關(guān)法律法規(guī)，有不正當交易行為的。

5、質(zhì)量監(jiān)督檢驗部門，檢驗公布的結(jié)果，對同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。

6、在市場經(jīng)營活動中嚴重違反資源市場管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。

采購管理第11章案例：TCL公司的供應商評價工作TCL于1996年開始供應商的評價工作；目前公司已建立了一整套供應商評價體系；供應商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。采購管理第11章TCL的供應商評價TCL對供應商的評價是分為十個大類進行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設備采購類、檢測設備采購類等。TCL進行供應商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應商，二是潛在供應商。對現(xiàn)在供應商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質(zhì)量事故等進行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。采購管理第11章TCL的供應商評價對新供應商的評價方法要復雜一些：具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標供應商提供其基本的情況，包括：供應商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標情況、安全認證、相關(guān)記錄、樣品分析等。市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應商的評價標準。采購管理第11章TCL的供應商評價目前TCL的供應商基本能做到100%的合格率，因此評價的主要內(nèi)容是價格。TCL一般要求供應商提供一個詳細的成本分析表，即供應商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構(gòu)成情況如何？TCL有一個長期的基本思路，即合格的供應商隊伍不應該是靜態(tài)的，而應該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機制。采購管理第11章供

應

商

調(diào)

查

表

采購管理第11章二、供應商審核

供應商管理全過程見下圖采購管理第11章開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略

自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略

采購市場調(diào)研分析

供應商初步選擇

供應商審核

供應商認可

供應商協(xié)議與合同

供應商交貨

優(yōu)先型普通型

供應商考評

供應商改進

供應商優(yōu)化

采購管理第11章

１、供應商審核概述

是在完成供應市場調(diào)研、對潛在的供應商已做初步選擇的基礎上，針對可能發(fā)展的供應商進行的。

采購管理第11章供應商審核包括：

供應商認可審核

供應商質(zhì)量體系審核

質(zhì)量體系審核很重要，有時與供應商認可審核同時進行，有時分開進行。

采購管理第11章（1）供應商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認、改進供應商的產(chǎn)品質(zhì)量

工藝過程層次：針對質(zhì)量對生產(chǎn)工藝有很強依賴性的商品

質(zhì)量保證體系層次：ＩＳＯ９０００標準

公司層次：經(jīng)營管理水平、財務與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、設計工程能力等各主要企業(yè)的管理過程。

采購管理第11章（2）供應商審核的方法

主觀法：依據(jù)個人的印象或經(jīng)驗對供應商進行評判；

客觀法：依據(jù)事先制訂的標準或準則對供應商情況盡可能量化考核

采購管理第11章２、供應商認可審核

（１）認定一個供應商前，至少應滿足三個條件：

１供應商提交的樣板通過認證；

２價格及其它商務條款符合要求；

３供應商審核必須合格。

采購管理第11章（２）供應商認可審核的形式

調(diào)查問卷

現(xiàn)場審核

采購管理第11章供

應

商

認

可

審

核

之

調(diào)

查

問

卷

形

式

采購管理第11章供

應

商

審

核

檢

查

標

準

采購管理第11章３、供應商質(zhì)量體系審核

（１）說明

１審核原則上必須在供應商生產(chǎn)現(xiàn)場進行；

２審核范圍應集中在供應商生產(chǎn)與本公司產(chǎn)品相關(guān)的行政及生產(chǎn)領域；

３審核的結(jié)果可作為供應商認可的依據(jù)。

采購管理第11章（２）供應商質(zhì)量體系審核主要內(nèi)容

管理職責

資源管理

過程管理

監(jiān)測分析與改進采購管理第11章供應商質(zhì)量體系審核表

采購管理第11章管理職責的具體內(nèi)容：

總則、顧客需求、法規(guī)要求、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標與計劃、質(zhì)量管理體系、管理評審

采購管理第11章資源管理的具體內(nèi)容：

總則

人力資源

其它資源：信息、基礎設施、工作環(huán)境

采購管理第11章過程管理的具體內(nèi)容：

總則、與顧客相關(guān)的過程、設計與開發(fā)、采購、生產(chǎn)與服務運作、不合格品的控制、售后服務

采購管理第11章監(jiān)測、分析與改進的具體內(nèi)容：

總則

監(jiān)測

數(shù)據(jù)分析、改進。

采購管理第11章（３）審核結(jié)果跟進

提出不合格項目

由供應商提出糾正措施采購管理第11章

供應商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報告采購管理第11章（４）并非所有公司都實施ＩＳＯ９００0系列標準，也有的公司結(jié)合自身特點制訂了標準及相應程序，如福特公司。

采購管理第11章福

特

公

司

的

供

應

商

質(zhì)

量

審

核

體

系采購管理第11章三、供應商績效考評

1、供應商考評：對現(xiàn)有的供應商實際表現(xiàn)進行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點供應商的來貨質(zhì)量進行考評。

當前具有國際水準的供應商管理則不僅僅局限于對質(zhì)量的要求了采購管理第11章2、國際通用的供應商考評指標

（１）質(zhì)量指標

（２）供應指標

（３）經(jīng)濟指標

（４）支持、配合與服務指標采購管理第11章（１）質(zhì)量指標

１來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％

２來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％

３來料在線報廢率＝來料總報廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％

４來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應商供應的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

采購管理第11章（２）供應指標

準時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確認的交貨總批次×１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的長度（天）

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％

采購管理第11章（３）經(jīng)濟指標

價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明；

降低成本的態(tài)度及行動；

分享降價成本；

付款條件。

采購管理第11章（４）支持、配合與服務指標

反應表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應

溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。

合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；

共同改進：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應、成本等改進項目或活動。

售后服務

參與開發(fā)

其它支持

采購管理第11章3、供應商考評指標實施細則舉例采購管理第11章供應商質(zhì)量與交貨考評細則采購管理第11章供應商價格與支持考評細則采購管理第11章供應商綜合考評報告采購管理第11章四、供應商關(guān)系管理

引例

通用汽車公司前采購主管JoseIgnacioLopez先生，在1992到1993年間，積極主動地促使供應商在價格方面相互競爭以獲取短期價格優(yōu)勢。然而到了1994、1995年，由于供應商生產(chǎn)能力有限，許多供應商都對其他客戶進行優(yōu)先供應，而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供應權(quán)。

采購管理第11章外包的興起[實例]臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：庫存時間從100天降到50天；資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍；新產(chǎn)品提前上市一個月；產(chǎn)品也更能滿足消費者個性的需求。采購管理第11章“外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。采購管理第11章實例意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設計，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設計標準的輸出收入就近2億美元。采購管理第11章外包后的關(guān)鍵——供應商關(guān)系管理

采購管理第11章日本的供應商---汽車制造商關(guān)系

采購管理第11章美國企業(yè)供應商數(shù)目減少的趨勢

采購管理第11章供應商關(guān)系

供應商關(guān)系的基礎是供應商分類，在供應商管理中，必須將供應商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展最重要的供應商。可根據(jù)不同的基準對供應商進行分類，最簡單的方法是將他們分為普通供應商和重點供應商。采購管理第11章供應商關(guān)系的類型1、公開競價型、供應商網(wǎng)絡型、供應鏈管理型2、重點供應商和普通供應商3、短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型采購管理第11章采購管理第11章供應商關(guān)系譜

采購管理第11章企業(yè)如何去管理和控制供應商完全競爭控制；合約控制；股權(quán)控制；管理輸出；建立激勵機制。試分析以上各種方式的優(yōu)點、缺點和適用條件采購管理第11章舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut、KFC飯店建立垂直一體化關(guān)系，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務。

而Coca-Cola公司由與McDonald’s建立伙伴關(guān)系，而不是進行垂直一體化，也收到同樣的效果。

采購管理第11章單源供應(SingleSource)單源供應適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應商同時供應；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎等條件所限，有可能只固定在一家供應；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應商的全力、密切配合。

采購管理第11章單源供應的優(yōu)點：節(jié)省時間和精力，有助于企業(yè)與供應商之間加強交流、發(fā)展伙伴關(guān)系；更容易實施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面的改進并取得積極成效。采購管理第11章單源供應的風險供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新主動力；供應商可能會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供應商。采購管理第11章聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例：

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系采購管理第11章全球著名的家居產(chǎn)品供應商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全球供應協(xié)議伙伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球29個國家、2000多家供應商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務。采購管理第11章兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場上。采購管理第11章1995年宜家在中國設立辦事機構(gòu)，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務也讓宜家非常頭疼。因為宜家公司一直對物流服務商要求非?？量蹋簩Ψ奖仨氃谕该鞫?、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。采購管理第11章1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風行中國，兩年內(nèi)在中國的銷售額增了43%，全球采購量也有10%轉(zhuǎn)移到了中國。采購管理第11章隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運”注冊成了獨資子公司。該獨資子公司又在上海等設立分公司和辦事處，迅速擴張網(wǎng)絡。有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務幾乎隨著宜家公司的擴張而擴張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴張到那里。采購管理第11章當然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。因為物流是靠規(guī)模來經(jīng)營的馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴張需求而取得自身的發(fā)展的。采購管理第11章五、案例

神龍汽車有限公司推動供應商持續(xù)改進采購管理第11章神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛神龍汽車在實現(xiàn)供應商持續(xù)改進和完善方面的獨特做法是：建立多渠道供貨制和供應商協(xié)會（簡稱供協(xié)）采購管理第11章多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應商同時供應。兩家供應商都是按照公司嚴格的供應商選擇程序，秉著“質(zhì)量第一、價格合理、供貨及時、服務周到”的原則進行選擇的。在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應商的供貨份額是根據(jù)其上年度的評級情況進行調(diào)整的。供應商評級的內(nèi)容是質(zhì)量、價格、供貨和服務。供應商十分關(guān)注自已的評級結(jié)果，因此會對自己的缺陷進行積極的改進。采購管理第11章多渠道供貨制的效果采購成本明顯下降。引入競爭機制的，當年采購成本下降了10%左右。零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應商內(nèi)部管理加強，質(zhì)量保障體系不斷完善，供貨合格率當年從96.3%上升到98.6%。供貨風險下降：多渠道的開辟，彌補了單一供應商的能力缺陷。服務更為周到：信息交換上，到貨及時率上，售后服務等方面大大改善。采購管理第11章多渠道供貨制是神龍汽車在采購領域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其實質(zhì)是以市場為導向，對采購領域的一個重新整合。多渠道供貨制在降低主機廠采購成本，提高服務質(zhì)量的同時，也可能會引起供應商的惡性競爭。為了加強供應商的聯(lián)系，避免惡性競爭，供應商協(xié)會成立于1998年。采購管理第11章供應商協(xié)會供應商協(xié)會的宗旨：貫徹國家有關(guān)方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達到提高經(jīng)濟效益、社會效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。采購管理第11章供應商協(xié)會的組織機構(gòu)會員大會：最高權(quán)利機構(gòu)，每年舉行一次；理事會：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應商的代表組成；秘書處：秘書長由理事長指派；會員：以A級供應商為主體，吸收部分B級供應商參加。采購管理第11章供應商協(xié)會的作用供應商之間交流經(jīng)驗、互通信息，提高技術(shù)和管理水平；組織教育培訓、考察、學術(shù)交流；開展供應商業(yè)績跟蹤、組織開展供應商評價和表彰；避免供應商之間的盲目競爭；建立了主機廠與供應商質(zhì)量、利益和命運的共同體。真正實現(xiàn)風險共擔、利益共享的原則。采購管理第11章供應商協(xié)會模式的實質(zhì)從其實質(zhì)而言：是松散組織的低運行成本和企業(yè)集團的高動作效益的完善結(jié)合；利用企業(yè)集團的管理效應、范圍效應、規(guī)模效應、結(jié)構(gòu)效應等，但其日常運作成本卻遠遠低于企業(yè)集團的運作成本。采購管理第11章案例美國本田公司的主要商品都采用唯一供應源。在商品系列中，不同的供應商支持不同的產(chǎn)品模型。例如供應商A是前奏曲（prelude）汽車的唯一供應源，而供應商B是雅閣（Accord）汽車的唯一供應源。當本田開發(fā)一種新汽車時，根據(jù)誰有最優(yōu)的成本、質(zhì)量、配送等績效，只能與A或B中的一家簽定合同。這樣為了增加業(yè)務量，兩個供應商都要參與競爭。采購管理第11章獨家供應產(chǎn)生的原因：1、技術(shù)含量高、批量小2、工藝技術(shù)要求高、保密性強3、受企業(yè)周邊工業(yè)基礎等條件限制4、產(chǎn)品開發(fā)周期短采購管理第11章獨家供應優(yōu)點1、節(jié)省時間、精力，有助于發(fā)展伙伴關(guān)系2、容易實施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面的改進，并取得積極成效采購管理第11章缺點1、供應商會產(chǎn)生惰性，喪失創(chuàng)新的積極性2、供應商會疏遠市場，不能掌握對市場的真正需求3、企業(yè)不容易更換供應商采購管理第11章策略：1、全球采購2、發(fā)展新的供應商Singlesource\solesource3、增強相互依賴性4、更好地掌握信息5、注意業(yè)務經(jīng)營的總成本6、讓最終客戶參與7、一次性采購8、協(xié)商長期合同9、與其他用戶聯(lián)手10、營建一流的專業(yè)采購隊伍采購管理第11章1.建立與供應商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的積極意義有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率有利于提高經(jīng)濟效益有利于降低交易成本采購管理第11章2.建立與供應商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的負面影響關(guān)系交易容易產(chǎn)生機會主義行為關(guān)系容易產(chǎn)生道德風險采購管理第11章3.供應商關(guān)系管理在生產(chǎn)上幫助供應商與供應商保持信息的溝通讓供應商參與產(chǎn)品設計建立聯(lián)合的任務小組解決共同關(guān)心的問題對供應商實施有效的激勵措施采購管理第11章西門子供應商管理采購方法與工具采購管理第11章西門子供應商管理l供應商選擇選擇能滿足西門子需求的供應商l供應商評估-西門子統(tǒng)一的評估標準以及供應商分級-在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果*-與業(yè)務具體相關(guān)的次級標準的定義以及標準的權(quán)重l供應商發(fā)展在評估基礎之上的，與業(yè)務具體相關(guān)的供應商發(fā)展措施l降低與供應商相關(guān)的成本供應商成本下降措施是出發(fā)點供應商剔除供應商管理成本下降–效率提高供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展采購管理第11章供應商自我答復的詳細記錄（概括的與特別補充的）確定詢價的報表和

-結(jié)構(gòu)-材料

-范圍確定對話伙伴確定日程在到期之后:供應統(tǒng)計供應日期的協(xié)調(diào)

分析潛力評估(以及其他)風險評估(評分)風險分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時采取下列措施

(供貨商的拜訪,...)部門后續(xù)措施供應商的報價準備詢價風險分析報價分析合作伙伴的選擇向從供應商分析

中挑選出來者詢價詢價的進行日程監(jiān)督回復問題的解釋費用位置的評估與風險評估

范圍確認確定潛在的供應商

(先前的供貨商的職責范圍)

有潛力的供貨商排名風險平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務:結(jié)果:西門子供應商管理供應商的選擇–步驟供應商的詢價采購管理第11章來自報價的反映和目標價格設定資源戰(zhàn)略

SS,MS來自供貨商管理

的資料談判步驟多輪磋商確定合同形式談判進行談判內(nèi)容

-價格

-數(shù)量

-合同形式

-...談判戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整優(yōu)先供貨商

名單供貨商職責范圍

的確定分配戰(zhàn)略組織談判戰(zhàn)略的確定談判準備資源戰(zhàn)略的變化談判合同談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)確定下列:時間地點參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式

確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)的交流信息談判結(jié)果分配合同信息傳送

-人工

(合同和分配信息)

數(shù)據(jù)的更新

-價格

-供貨材料

最新數(shù)據(jù)任務:結(jié)果:談判戰(zhàn)略西門子供應商管理供應商的選擇–成功的談判采購管理第11章西門子供應商管理:選擇單一貨源還是多種貨源采購目標

A和領先者密切合作來保證更新B在市場需求較大時,通過質(zhì)量與其他

競爭對手競爭C積極的進行技術(shù)協(xié)作,共同分析價值

增值的因素D產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準E與其他供應商之間的競爭激烈,采取

改善價格水平F通過在某一個供應商那里增加采購

量來實現(xiàn)更好的交貨條件,價格G自用和他用的工具費用要保持較低

的水平H壓低定單處理的費用I用協(xié)議倉庫,準時供貨的方法減少庫存K便宜的運輸和包裝費L降低質(zhì)量審核費用,可能時可在公司

外部進行質(zhì)審唯一資源未定多種資源M

降低供應商的開發(fā)費用,最大限度的壓低企業(yè)風險N在潛在的供應商那里要避

免涉及行業(yè)的風險O在潛在的供應商那里要避

免涉及經(jīng)營的風險P