精益生產(chǎn)方式在制造業(yè)中的應(yīng)用

題目：精益生產(chǎn)方式在制造業(yè)中的應(yīng)用摘要國家的綜合實力如何可以從該國家的制造業(yè)水平看出來，但如今制造業(yè)的發(fā)展面臨了很多困難，各種資源的成本逐年攀升，環(huán)境不堪重負(fù)，急需節(jié)能減排，消費者的需求與以往比發(fā)生了很大的變化。企業(yè)需要以消費者為中心，進行精益生產(chǎn)，即提升企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的效率，保證產(chǎn)品的性能，及早制定方案，減少資源浪費，最終控制成本，解決企業(yè)利潤低的問題。本研究將圍繞精益生產(chǎn)這個話題展開論述，利用理論知識分析一些案例。將以C公司的做法作為主要研究內(nèi)容，根據(jù)精益生產(chǎn)理論中涉及到的七大浪費理論，厘清該企業(yè)現(xiàn)存不足，再根據(jù)精益生產(chǎn)理論想出解決辦法，從而促進C公司早日解決問題，提升自己的競爭力。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；七大浪費；5S管理；單元生產(chǎn)精益生產(chǎn)相關(guān)理論和方法2.1精益生產(chǎn)相關(guān)理論2.1.1精益生產(chǎn)的起源在我國制造業(yè)發(fā)展初期，主要通過人力進行，制造過程費時費力，成本高，效率低，產(chǎn)品價格高昂。在第二次工業(yè)革命后，開始廣泛的利用機器進行生產(chǎn)操作，讓制造業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，生產(chǎn)變得高效。日本在二戰(zhàn)后資源極度不足，經(jīng)濟發(fā)展受到抑制，豐田公司是日本汽車行業(yè)的強有力支撐依然沒有資本進行新生產(chǎn)線的投資，因此以本公司發(fā)展情況為基本，學(xué)習(xí)了國際上的一些先進管理概念，成功的開發(fā)了具有本企業(yè)特色的豐田生產(chǎn)體系。這讓該企業(yè)即使面對石油危機以及日本經(jīng)濟走下坡路的情況下，還是蓬勃發(fā)展，并且有著極大的收益，在當(dāng)時經(jīng)濟蕭條的日本脫穎而出。福特公司在1913年就成功創(chuàng)立了全球首個生產(chǎn)線，成為機器時代降臨的象征。生產(chǎn)的大規(guī)?；沟觅Y金投入大大降低，獲得巨大的收益，快速的發(fā)展成了國際上工業(yè)制造的主打模式，同時讓美國在二十世紀(jì)快速的發(fā)展起來。日本汽車生產(chǎn)量在1980年就成功的作為全球最大汽車制造強國，已經(jīng)超出了美國。在長時間的調(diào)查分析中，幾十個麻省理工的國際汽車計劃組織（IMVP）專業(yè)人士在1985年對豐田制造模式做出了總結(jié)分析，更是在1990年發(fā)表了《改變世界的機器》一書，其中第一次把豐田模式稱為“LeanProduction”，“精益生產(chǎn)”就是來自這個的中文翻譯[6]。精細(xì)、精簡以及精準(zhǔn)就是“精”字在精益生產(chǎn)中的詮釋，主旨為少而精，就是在制造流程里找出全部增值或者非增值的內(nèi)容，把其中增值內(nèi)容繼續(xù)發(fā)展起來，沒有意義的流程全部砍掉，有需要進行但是沒有收益的內(nèi)容削減，讓資源利用最大化，投資成本盡量降低。效益和利益即“益”，通過最佳的商品質(zhì)量、盡可能的低成本投入以及最短交貨期獲得顧客的認(rèn)可，并且在發(fā)展中設(shè)立更高的目標(biāo)，不斷地進行優(yōu)化。下列詳細(xì)的描寫了精益生產(chǎn)的一些優(yōu)勢：始終堅持以人文本，讓大家都能在工作中享有適宜的權(quán)益參與到?jīng)Q策中，激發(fā)工作人員的創(chuàng)新能力以及工作的積極性，認(rèn)真對待，減少失誤。同時，注重對工作人員文化素質(zhì)以及技能的培養(yǎng)，創(chuàng)造出公司特有的文化氛圍[8]。把顧客當(dāng)成上帝，盡量讓客戶需求得以最大滿足，讓他們參與到研發(fā)階段中，提出自己的一些建議，同時通過較為豐富的產(chǎn)品種類、小規(guī)模、快速交付到顧客手中，讓他們從中獲得最大的滿足。按照規(guī)定時限完成交貨，盡量減少在生產(chǎn)量以及庫存量，應(yīng)該保持和供應(yīng)商之間的密切友好合作，能夠更好地為雙方提供資源上的支持，各自獲得應(yīng)有的利益[9]。精確實行看板管理以及生產(chǎn)準(zhǔn)時模式，讓設(shè)備最大可能的運作起來，不被閑置，按時生產(chǎn)準(zhǔn)確數(shù)量的貨物，減少研發(fā)時間，控制庫存量在合理范圍，清除升高成本的部件庫存量，快速交付商品，盡快獲得收益；保證生產(chǎn)過程的產(chǎn)品質(zhì)量，不斷進行優(yōu)化，讓生產(chǎn)得以最大的發(fā)展。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，盡可能的減少投入，實現(xiàn)無庫存負(fù)擔(dān)，讓產(chǎn)品盡可能多元化，把完美和更加精益作為生產(chǎn)理念。企業(yè)內(nèi)部盡可能削減掉不必要的工位以及流程，避免繁雜的組織機構(gòu)。以團隊的模式進行工作，保證做到專業(yè)快速的研發(fā)，實現(xiàn)“精簡”目標(biāo)。2.1.2七大浪費概念精益生產(chǎn)的重點內(nèi)容即不斷優(yōu)化、清除浪費，“精益七大浪費”是其中十分重要的觀點，認(rèn)識浪費即做到清除浪費的首要條件。每一個企業(yè)的管理過程和現(xiàn)場都極其繁復(fù)，所以很難發(fā)現(xiàn)其中出現(xiàn)的浪費問題，豐田公司在對自身生產(chǎn)方式進行長期改進和探索的過程中，大致總結(jié)歸納下列7種類型的浪費現(xiàn)象：等待浪費、加工浪費、庫存浪費、搬運浪費、動作浪費、不良浪費、過度生產(chǎn)浪費。等待浪費即設(shè)備或人員在待機或等待的過程中浪費的資源。等待浪費是生產(chǎn)中最常見、最易忽略但又無法避免的，如何最大限度地降低等待浪費是需要重點考慮的問題。生產(chǎn)中由于設(shè)備故障、不合理的生產(chǎn)計劃、不協(xié)調(diào)的制程產(chǎn)能、無法及時供應(yīng)物料等問題都會引起設(shè)備或人員的局部或整體等待，不僅增加了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，還增加了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本支出。加工浪費是指企業(yè)或部門自主進行的自保行為，目的是提高企業(yè)或部門的安全性能，為環(huán)節(jié)加工浪費，就需要合理正確的了解客戶的實際需要，另外還需打破企業(yè)內(nèi)部各部門的不協(xié)調(diào)，為避免某些部門自行在部門內(nèi)部制定過高標(biāo)準(zhǔn)以逃避責(zé)任。庫存浪費即企業(yè)因生產(chǎn)所需的物料不能順暢流通而出現(xiàn)的浪費現(xiàn)象，庫存確保了企業(yè)產(chǎn)品的供貨正常，緩解了在市場需求增大的條件下企業(yè)所承受的壓力，但過多的庫存也會引發(fā)一些流動資金缺乏、管理風(fēng)險、保管費用增加等問題。搬運浪費即因為一些物料的堆積、移動、整列、放置等引起的不必要的浪費。通常生產(chǎn)任務(wù)量或廠區(qū)布局不完善時會出現(xiàn)搬運浪費的情況，這樣的情況不但會拉低企業(yè)的生產(chǎn)效率，還會造成人物、物力的損失，同時還會占據(jù)一定的生產(chǎn)區(qū)域，無形中提升了物品丟失、損壞的概率[10]。重復(fù)動作、動作過大、步行過多、動作過大等都屬于動作浪費的情況，在一些制造企業(yè)的生產(chǎn)中，由于其并未進行精益生產(chǎn)改革，有超50%的時間會浪費在無效的工作上，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率大幅降低，同時還造成了體力損耗，嚴(yán)重的則會出現(xiàn)生產(chǎn)事故。由于制造過程或原料的不合規(guī)導(dǎo)致?lián)p失出現(xiàn)后，需要投入大量時間、物力、人力等進行處理。不良浪費的存在可能是制造過程存在問題，也可能是設(shè)計的不完整而引起的。過度生產(chǎn)浪費即過多、過早的展開生產(chǎn)工作，而導(dǎo)致產(chǎn)品的數(shù)量遠(yuǎn)超市場、客戶實際的需求量。該類浪費現(xiàn)象是所有浪費情況中影響最大的一種，生產(chǎn)的過度會引發(fā)能源成本、物料成本、庫存成本、運輸成本的直接增加而加重浪費情況。引發(fā)生產(chǎn)過度的現(xiàn)象有很多原因，主要有下列3個方面：1、企業(yè)在敲定生產(chǎn)計劃時并未充分了解市場信息，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃不符合市場需求，最終造成過度生產(chǎn)；2、企業(yè)自身不具備強效的生產(chǎn)能力，為避免出現(xiàn)產(chǎn)能不足的現(xiàn)象而過度生產(chǎn)；3、企業(yè)生產(chǎn)流程中的各制程產(chǎn)能或單位沒有足夠的協(xié)調(diào)性，使得整個生產(chǎn)過程不夠順暢，一些環(huán)節(jié)甚至存在產(chǎn)品堆積的情況。2.2精益生產(chǎn)應(yīng)用工具價值流分析、快速換型、5S管理、拉動生產(chǎn)、單元生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理TQM和全員生產(chǎn)維護TPM都是用于精益生產(chǎn)的應(yīng)用工具。由于本文是針對C企業(yè)管理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題而展開剖析的，因此本文僅討論如何正確使用部分精益生產(chǎn)工具。2.2.15S管理5S管理包括素養(yǎng)（SHITSUKE），清潔（SEIKETSU），清掃（SEISO），整頓（SEITON），整理（SEIRI）五個方面。5S的概念來自日本，主要用于整頓、管理生產(chǎn)過程中的方法、材料、機器、人員等生產(chǎn)要素。針對生產(chǎn)過程中的各個要素進行評定，判斷是否需要改進甚至消除該要素，同時保證生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境足夠清潔，進而保證職工生產(chǎn)過程中的素養(yǎng)水平，培養(yǎng)職工正確的生產(chǎn)操作。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理水平反映了企業(yè)的5S管理水平，而推行如TQM、TPM、ISO等精益活動的成功與否又受生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平的影響。保證生產(chǎn)現(xiàn)場后才能更加成功地推動5S管理的開展，才能進一步完善企業(yè)的狀況[11]。保證生產(chǎn)現(xiàn)場的管理水平也是最有效、最直接壓低企業(yè)管理費用的方法。2.2.2單元生產(chǎn)為更好的配合多品種、小批量的生產(chǎn)情況，可以選用單元生產(chǎn)的方式布局企業(yè)的生產(chǎn)線，能夠更好地降低在制品的存量。由于單元生產(chǎn)方式是根據(jù)制品的生產(chǎn)工序來設(shè)置流水化生產(chǎn)線，所以需要集中設(shè)置制品的生產(chǎn)設(shè)備，進而構(gòu)成相對獨立的生產(chǎn)單元。通過這樣的方式，能夠極大的減少每個工序間所需要的搬運時間和路線，進而減少其中的成本支出。PAGE14第三章C公司生產(chǎn)管理問題3.1公司概況3.1.1公司簡介C公司于1958年成立，總部設(shè)在香港，其主營業(yè)務(wù)包括生產(chǎn)、組裝零部件；銷售；研發(fā)注塑機等，經(jīng)過多年的發(fā)展，如今成為了全世界銷售注塑機數(shù)量最多的企業(yè)之一。該公司研發(fā)、生產(chǎn)的注塑機已經(jīng)獲得了國家權(quán)威機構(gòu)的認(rèn)證，評選為“中國名牌產(chǎn)品”。公司的銷售范圍包括英國、法國、加拿大、美國、墨西哥、巴西及多數(shù)東南亞國家等世界各地。3.1.2公司存在的問題分析基于文章上述提及的7大浪費現(xiàn)象，分析研究C公司在管理生產(chǎn)體系時出現(xiàn)的問題，歸納總結(jié)得：物品擺放較混亂；C公司的生產(chǎn)中為區(qū)分不同的物料，放置了名稱卡片在其對應(yīng)的物料框內(nèi)，且在生產(chǎn)現(xiàn)場并未劃分專屬的物料存放區(qū)域，更沒有做到按種類放置不同物料。由于多種物料堆積在一起，且物料名稱卡片是單面，無形中增加了找尋物料的工作量，耗費了生產(chǎn)時間，甚至?xí)霈F(xiàn)錯搬物料的情況，由于錯誤的搬運使得生產(chǎn)中出現(xiàn)了很多不必要的生產(chǎn)浪費。明明在現(xiàn)場中設(shè)定了工具柜，但卻并未發(fā)揮其作用，生產(chǎn)工具亂堆亂放，沒有按照型號、類別來放置，工人在使用時往往需要現(xiàn)找，造成了生產(chǎn)時間的浪費，降低了生產(chǎn)效率。員工磨洋工現(xiàn)象頻發(fā)；缺乏管理人員監(jiān)督員工的工作，使得很多員工存在磨洋工的現(xiàn)象。部分工人為完成其指定的任務(wù)數(shù)量，則選擇私自修改切削參數(shù)來確保任務(wù)數(shù)量達標(biāo)，但是這樣的操作會造成機器的磨損，刀具的破損則加長了停機換刀的時間，整個有效的生產(chǎn)時間縮短，不僅使生產(chǎn)的耗損增加還降低了產(chǎn)品的質(zhì)量。生產(chǎn)計劃管理混亂；在C公司中，生產(chǎn)管理部門根據(jù)公司的訂單量來安排生產(chǎn)計劃，并安排公司的各個工種進行生產(chǎn)。在此過程中，共產(chǎn)管理部門僅將生產(chǎn)計劃通報給各組組長，再有組長給各崗位員工分派任務(wù)，這導(dǎo)致在各個工種之間沒有建立良好的溝通交流渠道。各班對前后工序的生產(chǎn)狀況基本一無所知，造成前道工序未能正確生產(chǎn)出后面工序所需的零件。生產(chǎn)計劃管理困難不僅造成了所需零件不能按時完成的現(xiàn)象，還會增加一些制品的庫存，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)效率。設(shè)備布局不合理；通常情況下，為了保證車間的布局清晰，車間應(yīng)該按照加工零件的種類來布置設(shè)加工設(shè)備。主要分為檢驗檢測區(qū)、銑削區(qū)、磨削區(qū)、車削區(qū)以及鉆削區(qū)等幾個區(qū)域。各區(qū)域放置不同的加工設(shè)備，環(huán)環(huán)相扣，完成零件加工。這樣布局有利用車間的統(tǒng)一管理。C公司主要生產(chǎn)工藝復(fù)雜的零部件，需要多個設(shè)備交替加工。在加工過程中，需要將零件在不同加工區(qū)域來回搬動，不僅增大了物料的搬運成本，還容易發(fā)生物料加工錯誤的現(xiàn)象。另外，頻繁的物料搬動容易阻塞物流，增加制品庫存成本?？偠灾?，在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，制造業(yè)發(fā)展迅速，各類型公司鱗次櫛比。然而一些企業(yè)原有的生產(chǎn)模式存在明顯的漏洞，生產(chǎn)管理不善，導(dǎo)致企業(yè)的市場競爭力下降，應(yīng)及時調(diào)整生產(chǎn)模式，提高企業(yè)的市場競爭力。第四章基于精益生產(chǎn)的優(yōu)化改善針對上文提出的C公司生產(chǎn)管理方面的問題，本章將結(jié)合精益生產(chǎn)釋放的基本理論提出以下優(yōu)化改善方案。4.1推行全員5S活動，改善現(xiàn)場環(huán)境與氛圍4.1.1實施5S管理的方法針對C公司的生產(chǎn)環(huán)境，可實施5S管理的管理方式，即實施檢查（CHECK）、計劃（PLAN）、調(diào)整ACTION）、執(zhí)行（DO）的PDCA循環(huán)管理模式。PDCA如圖4.1.1-1所示。圖4.1.1-1PDCA管理循環(huán)5S循環(huán)管理模式的主旨是改善員工的工作環(huán)境，以求達到為員工營造美麗、高效、安全的工作氛圍的目的。5S循環(huán)管理模式首先改變公司的工作現(xiàn)場，從而影響員工的思維模式，最后改變與員工的工作狀態(tài)。實現(xiàn)要我改變到我要改變最后變成我去改變的，并在工作中持續(xù)改變的目的。5S循環(huán)管理模式是在改善工作環(huán)境，創(chuàng)造優(yōu)良現(xiàn)場，以此來培養(yǎng)員工、影響員工、感染員工。由于人是改善管理模式的主要執(zhí)行者，若人類的思維方式和行為習(xí)慣不改變，就無法落實5S管理活動。為了實施5S循環(huán)管理模式，員工必須清楚的認(rèn)識到5W2H：WHY—為了明確工作的目的，需要清楚為什么要執(zhí)行該計劃、執(zhí)行該計劃的原因是什么以及能提出其他方案代替。WHAT--為了確定工作的內(nèi)容，需要清楚該方案需要做什么。WHEN--為了確定工作的時間，需要清楚什么時候執(zhí)行方案最合適。HOWMUCH——為了確定工作的程度，需要清楚要做哪些工作以及這些工作需要做到哪種程度。WHERE--為了確定工作的地點，需要清楚在該方案應(yīng)該在哪里做。HOW--為了確定工作的方法，需要清楚如何執(zhí)行該方案。WHO--為了確定工作的執(zhí)行者，需要清楚應(yīng)由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行。明確5S管理模式的具體實施方案后，應(yīng)該著手準(zhǔn)備，落實方案上的各項工作。首先應(yīng)在公司選擇合適的區(qū)域建立5S管理示范區(qū)，先在示范區(qū)試點，考察5S管理模式的效果。待5S管理示范區(qū)的效果符合要求，將其他區(qū)域按照5S管理標(biāo)準(zhǔn)進行改造。需要注意的是，公司應(yīng)確保整個區(qū)域的5S和示范區(qū)的5S應(yīng)同步建立。圖4.1.1-2為示范區(qū)的5S實施前后對比圖。圖4.1.1-2示范區(qū)5S實施前后對比遵循階段性的原則，繼續(xù)推進5S項目。通常，公司會同時執(zhí)行多個項目，這些項目之間存在一定的關(guān)聯(lián)性，但每個項目在細(xì)微之處又存在差異。5S項目也存在著獨特性，并且應(yīng)該在遵循階段性的原則基礎(chǔ)上，繼續(xù)推進5S項目。在建立5S區(qū)域之前，應(yīng)該清掃整理現(xiàn)場，改善環(huán)境。整理好現(xiàn)場之后，便清潔與素養(yǎng)現(xiàn)場。由此可見5S中的后面兩個S其實是對前面三個S的補充，而且每個階段是相互獨立的。因此，5S項目必須要分階段進行。最后便是長期在公司實施5S管理，提高生產(chǎn)效率。實施5S項目還必須建立監(jiān)督檢查機制。為了保障5S管理模式的正常運作，應(yīng)根據(jù)5S管理的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，開展監(jiān)督檢查工作，項目的監(jiān)督檢查包括小組定期檢查、員工自查以及管理層不定期抽查等幾種方式。完成檢查工作后，公司必須及時公示檢查結(jié)果，并實施獎懲措施。對于5S項目實施較差的團隊，應(yīng)要求其在一定時間內(nèi)改善，并監(jiān)督改善結(jié)果。5S管理檢查還應(yīng)包括管理層的突擊檢查。突擊檢查結(jié)果直接反應(yīng)了各個團隊對5實施S項目的態(tài)度和項目完成情況，檢查結(jié)果應(yīng)及時公示，同時將結(jié)果提交給公司領(lǐng)導(dǎo)。另外，公司的績效考核也可將突擊檢查納入考核范圍，并實施獎懲措施。對于5S項目實施較差的團隊，給予批評，應(yīng)要求其在一定時間內(nèi)整改，并監(jiān)督改善結(jié)果。把薪資與5S項目執(zhí)行結(jié)果聯(lián)系起來，有助于員工更好的落實5S管理計劃。4.1.2實施5S管理的效果如圖4.1.2-1所示，在執(zhí)行5S計劃前，公司的地面臟亂、各種工具未歸類放置、物料堆放混亂，設(shè)備布滿灰塵，導(dǎo)致公司整體臟亂，無法及時找出所需工具。另外亂堆亂放導(dǎo)致了公司空間不足，操作擁擠。因此，該公司常常出現(xiàn)設(shè)備故障、生產(chǎn)效率低等直接影響公司效益的問題。圖4.1.2-1公司5S前現(xiàn)狀如圖4.1.2-2所示，在公司執(zhí)行5S計劃之后，公司的地面變得干凈、各種工具歸類放置、物料堆放整齊，設(shè)備標(biāo)識清晰，環(huán)境舒適。這有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率。另外還提高員工的工作熱情，塑造了一個干凈整潔的公司形象。圖4.1.2-2公司實施5S后集錦4.2優(yōu)化生產(chǎn)設(shè)備布局4.2.1C公司機加工車間當(dāng)前設(shè)備布局形式該公司采取按設(shè)備加工類型進行布局。但這種設(shè)備布局僅僅適用于加工工序少、結(jié)構(gòu)簡單的零件。在C公司成立之初，公司主要加工形狀簡單的零部件，按機群式布局可以滿足公司的加工需要，并且也方便管理。然而，經(jīng)濟的快速發(fā)展導(dǎo)致一些形狀復(fù)雜的零部件的需求增加。目前，C公司主要生產(chǎn)工藝復(fù)雜的零部件，零部件形狀越復(fù)雜，對加工的要求越高，工藝越復(fù)雜，需要多個設(shè)備交替加工。從而使得制品在各工序間循環(huán)往復(fù)，產(chǎn)生了額外的工作，進而導(dǎo)致了搬運成本提升，生產(chǎn)周期延長等問題。若在多類零件共同加工時采用這一方式，則會大大提升生產(chǎn)難度，導(dǎo)致加工混亂化，無序化。4.2.2C公司機加工車間設(shè)備布局優(yōu)化方案為進一步完善設(shè)備類型布局，降低動作，等待，搬運等各類浪費，需用井然有序的加工流取代原有雜亂無序的加工流，提升產(chǎn)品加工效率，從而增加產(chǎn)量，單元生產(chǎn)便是一種可行性的生產(chǎn)方式?？蓪⑵湟暈闄C群式布局與流水線布局的結(jié)合體，通過產(chǎn)品分族矩陣，將同一生產(chǎn)流程的產(chǎn)品進行歸類，控制生產(chǎn)速度，同時科學(xué)安排操作人員，同時以產(chǎn)品加工流程為依據(jù)，將各流程所需的加工設(shè)備，場地，物料等集中在一次，從而形成加工單元，加工單元的形狀多為L型與U型。通過這種布局方式，不僅能夠減少作業(yè)占地面積，同時也能夠降低動作，等待，搬運等產(chǎn)生的浪費。將C公司機加工車間NL組作為分析對象（NL表示數(shù)控車床），該組以注塑機的過膠圈，過膠頭，射嘴，油缸蓋和傳動軸為主要生產(chǎn)零件，下圖4.2.2-1顯示的是班組未經(jīng)完善前的設(shè)備布局狀況；圖4.2.2-1NL組設(shè)備布局圖根據(jù)單元生產(chǎn)規(guī)則，對班組零件展開產(chǎn)品分族與工藝路線分析，同時進行一定的均衡生產(chǎn)與節(jié)拍把控。把該班組生產(chǎn)設(shè)備布局改善為4大生產(chǎn)單元。如下圖4.2.2-2所示。通過單元布局，不僅能夠減少生產(chǎn)設(shè)備占地，也能夠降低動作，等待，搬運等活動產(chǎn)生的浪費。圖4.2.2-2NL組改善后設(shè)備布局圖參照節(jié)拍分析結(jié)果與生產(chǎn)工藝新添了部分設(shè)備，用途中綠色部分表示。新增設(shè)備41.67%，設(shè)備占地比降低了25.15%，占地面積利用比提升了4.9%。由此可見，通過單元劃分，顯著地降低了設(shè)備的占地面積，提升了空間使用率。下表4.2.2-3顯示的是改善前后數(shù)控車床組各類數(shù)據(jù)的對比情況。表4.2.2-3數(shù)控車床組改善前后對比表數(shù)控車床組對比項目改善前改善后改善效果占地面積（m2）487.2487.20%利用面積（m2）406.0429.8+4.9%設(shè)備數(shù)量（臺）1217+41.67%設(shè)備占地比（m2/臺）33.825.3-25.15%不難發(fā)現(xiàn)，第一單元是4大生產(chǎn)單元中取得成效最好的單元。EM系與AI系傳動軸是其主要生產(chǎn)產(chǎn)品。根據(jù)圖表不難發(fā)現(xiàn)，為完善前，該物料成品庫存多，加工時間長，不能夠滿足消費需求，常出現(xiàn)欠件問題。在完善后，制品庫存量顯著降低，同比降低了66.7%，EM系傳動軸生產(chǎn)搬運距離減少了58.7%。交貨周期變?yōu)?1H，與原有的64H相比，提高了82.8%，同時欠件率轉(zhuǎn)為0%。下表4.2.2-4是改善前后第一單元各生產(chǎn)要素的對比情況。表4.2.2-4第一單元線改善前后對比表第一單元線對比項目改善前改善后改善效果搬運距離（m）4619縮短了58.7%在制品庫存（PCS）15050下降了66.7%收件交付期（H）6411提升了82.8%欠件率（%）1000無欠件現(xiàn)發(fā)生PAGE8第五章結(jié)論5.1結(jié)論本文將精益生產(chǎn)七大浪費理論作為研究出發(fā)點，通過實踐分析與現(xiàn)場調(diào)研，歸納出公司生產(chǎn)管理中存在的缺陷與不足。并充分發(fā)揮精益生產(chǎn)工具的價值與作用，根據(jù)不同問題，制定針對性的解決方案，從而進一步提升C公司生產(chǎn)效率，提升公司的市場競爭力。在闡述過程中，歸納出如下結(jié)論；（1）在深入分析七大浪費概念后，有利于深入發(fā)掘浪費根源，從而制定針對性的解決方案，確保浪費問題得以根治。（2）通過全員5S的開展可得，作為精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工具，5S是生產(chǎn)管理的前提與基礎(chǔ)。5S活動可以有效處理生產(chǎn)中的常見問題，同時其他精益工具也會因5S的開展而受到積極的影響。因此，應(yīng)將全員5S活動作為基礎(chǔ)性活動，在落實精益生產(chǎn)時，應(yīng)當(dāng)率先開展。（3）精益生產(chǎn)的靈