大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件

大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件2024/3/11大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件本章內容第一節(jié)縱向一體化第二節(jié)資源外取第三節(jié)多角化戰(zhàn)略第四節(jié)企業(yè)并購與重組大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件第一節(jié)縱向一體化企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。本節(jié)將討論：縱向一體化的含義與形式交易成本理論簡介縱向一體化的收益與風險成功的縱向一體化大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件案例：日本與瑞士的手表業(yè)瑞士手表在起步階段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔。日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后得到恢復時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。什么原因使兩者在產(chǎn)品開發(fā)速度上出現(xiàn)差距？瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件一、縱向一體化的含義與形式概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。組織形式：1.某個部門2.分公司3.控股子公司產(chǎn)權形式：完全一體化。全資或控股。準一體化。參股。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件縱向一體化的程度與方向縱向一體化程度：完全一體化；錐形一體化（部分一體化）?？v向一體化方向：向前一體化（與產(chǎn)品流向相同）；向后一體化（與產(chǎn)品流向相反）?？v向一體化：企業(yè)是市場的替代物。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件二、交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統(tǒng)治成本(governancecost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結構變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質生產(chǎn)過程中的成本。經(jīng)濟體制之發(fā)展，在於使交易成本經(jīng)濟化。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件交易成本的類型事前(ex-ante)成本，舉例如下:1.起草契約成本。2.協(xié)議成本。3.保證、保險成本。4.訂約成本。5.防范投機行為之篩選成本。6.尋求資訊成本。7.將交易規(guī)則標準化之成本(如工程招標)。8.確認或確保財產(chǎn)權之成本。事後(ex-post)成本，舉例如下:1.調整成本。2.討價還價成本。3.統(tǒng)制結構之設立與維持成本(與爭議處置有關)。4.擔保成本(用於擔保承諾之履行)。5.因投機行為所造成之道德風險成本。6.量測與監(jiān)督成本。7.補貼中介人、仲裁者成本、或訴訟成本。8.爭議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本。9.認證成本。10.獎勵成本。11.終止契約或對方倒閉後，另行交易衍生之成本。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件交易成本存在的原因Williamson認為交易成本之存在，依賴於有限理性、投機主義、與資產(chǎn)特定性等三項因素，如果此三項因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本。有限理性--人非全知全能者投機主義--見利而違約資產(chǎn)特定性--資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應在貿(mào)易環(huán)境發(fā)生一些不可預見的變化時，這些因素將會引起大量高風險、高費用的爭價行為。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件交易的形態(tài)（Macneil的劃分）古典契約法--強調法規(guī)和正式文件。新古典契約法--著重統(tǒng)制機制設計與爭議處置效益，如中介人、仲裁者。因為對於長期性且不確定性高之交易，無法完整預知各項情境，明訂於契約，因之必需引用統(tǒng)制機制，設計於契約中，以便順應日後各項情境發(fā)生之處理依據(jù)，甚或引起交易爭議時，能順利解決紛爭。（統(tǒng)制機制：市場規(guī)制）關系式契約:屬於期限既長且復雜之交易。其重點是長期性隨時間與情境變異而有不同之交易基準，此種契約方式需能調適此項變異，以維系最初交易初衷，或順應調整交易條件。（例如：技術引進）大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件交易形態(tài)的影響因素交易頻率高低弱強資產(chǎn)專用性標準化交易（例：雜貨店）古典締約（期貨交易）關系式締約（例：外加工）新古典締約（購買房產(chǎn)）大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件三、縱向一體化的

戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風險案例：從一家制藥廠購買包裝器材廠談起。甘肅涼州皇臺集團公司：皇臺人在兼并了武威市飲料廠皇臺人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺集團公司?；逝_人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內建設萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件戰(zhàn)略收益-避免交易成本避免“縱向市場失效”——保證原料的穩(wěn)定供應，減少不確定因素的影響?！纳瀑|量，降低成本（規(guī)模經(jīng)濟）?！s短技術開發(fā)周期，技術擴散的外溢效果。防衛(wèi)或獲取市場支配能力——汽車制造商，構筑自己的銷售體系?！獰掍X業(yè)，低價格的資源供應?！獱巸r力問題。進入新領域當企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機遇而企業(yè)又有能力把握這項機遇時，縱向擴張就成為企業(yè)成長的一種方式。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件戰(zhàn)略風險效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！薄ｋy于協(xié)調：內部價格問題。機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。

生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。管理復雜：需要的管理知識增加。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件為什么縱向一體化會損害靈活性acbABC企業(yè)當企業(yè)收購了b企業(yè)以后，就會對B市場形成依賴。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件四、成功的縱向一體化注重關鍵環(huán)節(jié)的一體化注重對銷售環(huán)節(jié)的一體化廣泛的采用準一體化應該關注的問題，日本中小企業(yè)的“再編”問題，準一體化是否過時？日本企業(yè)的縱向一體化大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件縱向一體化的成功條件具有足夠的規(guī)模。資源集中。內部效率高，適度引入市場化機制。關鍵的價值活動（核心能力）一般應當全部一體化。在錐形一體化中，錐尖產(chǎn)品不能是構成競爭優(yōu)勢的關鍵價值活動。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件第二節(jié)資源外取

資源外取（Outsourcing），有時也譯為業(yè)務外包。美國的資源外取學會的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉交給第三方供應商（3rdPartyProvider）來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設計”。（第三方供應商是對資源提供者的另一種叫法，之所以這樣稱呼是因為它是在資源外取方企業(yè)（第一方）與其顧客（第二方）的關系之外的第三方。）大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件資源外取的形式1）工作外包（ContractingOutWork）：“公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分銷”（Quinn）。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定目標。3）企業(yè)網(wǎng)絡：小企業(yè)之間的合作關系。4）虛擬化經(jīng)營：企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設計、財務等功能，但企業(yè)體內卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件準一體化與準交易盡管資源外取可以作為一體化的反向運作，但兩者之間存在著相同的內容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強調合作。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件資源外取的主要動因技術復雜性和高開發(fā)成本。專業(yè)化分工的結果。（廣告商）市場需求日益變化莫測。社會變革和技術革命為資源外取提供了有利的條件。（信息網(wǎng)）大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件資源外取的戰(zhàn)略性收益降低成本——交易成本低于組織成本——供應商提供了物美價廉的產(chǎn)品——內部資源集中而產(chǎn)生的效益靈活性，降低風險——更好地培養(yǎng)核心能力——更好地應對市場波動大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件資源外取的風險錯誤的資源外取——不該外取的關鍵活動：構成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動。核心能力被侵蝕——獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。供應或合作的不穩(wěn)定性——難以建立穩(wěn)定的供應關系，對供應商失去控制。削弱組織的學習能力——過度依賴供應商。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)經(jīng)營環(huán)境供應商成本技術資源外取決策大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個戰(zhàn)略性問題我們是否真想長期地在企業(yè)內部制造某項產(chǎn)品或服務？如果想的話，我們是否愿意進行必要的投資以保持一種領先的地位？這對保護我們的核心能力是否致關重要？如果不是，——我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術或訣竅，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？如果不是，——我們能否從一個一流的供應商那里直接購買該項產(chǎn)品或服務嗎？隨著需求量和復雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？如果不是，——大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個戰(zhàn)略性問題我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務成為最佳的、經(jīng)驗豐富的供應商建立一種合作開發(fā)項目？如果不能，——我們能否達成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應來源和在知識及其他對我們和供應商都重要的財產(chǎn)上的所有權利益？如果不是，——為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一流的供應商？如果不能，——我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內部生產(chǎn)時的成本嗎？大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件資源外取方式完全所有權；部分所有權；聯(lián)合開發(fā)；預先保留；長期合同；買入期權；短期合同。高對控制性的需要低高對靈活性的需要低大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件第三節(jié)多角化戰(zhàn)略本節(jié)主要討論：多角化的含義，包括多角化與經(jīng)營收益的關系；多角化的動機（企業(yè)為何多角化）、收益與風險多角化的方向多角化與協(xié)同多角化企業(yè)的管理。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件一、多角化的含義「多角化」(diversification)一般指一家企業(yè)經(jīng)營兩種以上的行業(yè)，但學者對多角化的定義也不盡一致。Rumelt對多角化的分類十分流行：單一事業(yè)企業(yè)(SingleBusiness)－超過95%的收入來自單一產(chǎn)品線。重點事業(yè)企業(yè)(DominantBusiness)－70-95%的每年營收來自某單一產(chǎn)品線或事業(yè)。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件重點事業(yè)企業(yè)又可以細分為：（1）范圍有限的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)有直接的科技或市場關系。(2)相聯(lián)的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)未必有直接的科技或市場關系，但其它子事業(yè)間互相關聯(lián)。(3)垂直整合的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點事業(yè)有垂直整合的關系。(4)不相關的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點事業(yè)沒有關系。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件相關多角化企業(yè)(RelatedBusiness)－70%以下的營收來自主要的經(jīng)營領域，各領域相關(1)范圍有限的集團型：其它事業(yè)和重點事業(yè)領域有直接的科技或市場關系。(2)相聯(lián)的相關多角化企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)領域未必有直接的科技或市場關系，但子事業(yè)間互相關聯(lián)。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件非相關企業(yè)(UnrelatedBusiness)－70%以下的營收來自主要的經(jīng)營領域，但與其它事業(yè)活動沒有相關。包括(1)消極的不相關多角化企業(yè)(2)購并型的集團企業(yè)：企業(yè)的成長主要以購并外部企業(yè)為主。Rumelt的研究發(fā)現(xiàn)，高度多角化企業(yè)的績效不如多角化程度低之企業(yè)，且相關多角化企業(yè)的績效總是比不相關多角化企業(yè)好。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件多角化與收益水平收益率多角化程度許多學者的實證研究表明，相關多角化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。這就是所謂的倒U型曲線。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件二、多角化的收益、動機與風險對一項戰(zhàn)略決策的評價通常要考慮潛在的收益與風險；學者們還注意到，企業(yè)進行多角化擴張的動機有多種，有些屬于為了追求經(jīng)營效益，有些則是個人動機。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件多角化的收益⒈增強公司創(chuàng)造價值的能力（在更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競爭優(yōu)勢）⑴范圍經(jīng)濟。通過資源共享、能力共享來提高企業(yè)的效率。范圍經(jīng)濟與協(xié)同是同義詞，核心能力是范圍經(jīng)濟最堅實的基礎。⑵市場影響力。⑶財務收益。無關多角化企業(yè)也可以實現(xiàn)財務資源的共享。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件⒉拓寬發(fā)展空間。⑴未盡用資源的充分利用。⑵商機并不是均勻地存在于每個領域中，快速增長的領域往往給企業(yè)帶來更高的收益。（3）擺脫反托拉斯法的約束。

（4）逃離動機，認為企業(yè)因所處行業(yè)可能已進入獲利衰退階段，於是進入另一新行業(yè)，以開創(chuàng)新機會。⒊減少經(jīng)營風險這是一種可能誤導決策者的說法。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件多角化的動機與風險前述的戰(zhàn)略收益是企業(yè)追求多角化的理性動機，一些學者認為，可能還存在著高層管理者的個人動機。包括：個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升。企業(yè)高層領導個人的成就感。個人對企業(yè)的控制力。多角化的風險過度多角化導致資源分散組織成本上升，管理難度加大，管理失控大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件三、多角化的方向優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不考慮優(yōu)先不考慮不考慮有選擇行業(yè)吸引力大中小行業(yè)相關性高中低大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件對相關性的判斷：資源--產(chǎn)品矩陣資源A資源B資源C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C判斷各產(chǎn)品（領域）之間的相關程度實際上很困難，上表只是概略的說明。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件四、多角化與協(xié)同范圍經(jīng)濟主要來自資源共享、能力共享；所謂共享，就是不同的經(jīng)營單位共同使用一種資源或能力。假設一個公司同時生產(chǎn)電冰箱、洗衣機、空調和計算機，每類產(chǎn)品由一個經(jīng)營單位（事業(yè)部）負責，哪些資源或能力可能共享呢？大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件資源與能力的共享電冰箱空調洗衣機計算機我們所說的共享，總是要通過不同經(jīng)營單位共同做某些事來實現(xiàn)。原料物流部件加工售后服務品牌建設大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件經(jīng)營單位之間的聯(lián)系1）有形聯(lián)系概念；兩個經(jīng)營單位的價值鏈上存在著相同的活動。三條寬廣的多角化道路——市場有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術有形聯(lián)系。2）無形聯(lián)系兩個經(jīng)營單位的價值鏈上存在著可以共享的經(jīng)驗。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件3）競爭聯(lián)系多點競爭、單點競爭

ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的ABC三個經(jīng)營單位之間存在多點競爭關系，與D單位則是單點競爭。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件折衷成本概念：協(xié)同效應來自共同參與一項活動，而兩個單位共同參加一項活動又會引起一些損失，即折中成本。內容協(xié)調成本妥協(xié)成本無彈性成本大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件有形相互聯(lián)系的潛在來源和可能的共用形式大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件市場相互聯(lián)系與折中成本大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件生產(chǎn)的相互聯(lián)系與折中成本大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件技術、采購的相互聯(lián)系與折中成本大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件五、多角化企業(yè)的管理多角化公司通常采用事業(yè)部制。各事業(yè)部負責在各自的經(jīng)營領域內確立優(yōu)勢，獲取收益；而公司總部負責管理各事業(yè)部。公司總部是一個創(chuàng)造價值的單位。至少有三種創(chuàng)造價值的途徑：——監(jiān)督管理，防止不良行為；——戰(zhàn)略性擴張或重組；——實現(xiàn)協(xié)同。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件相關多角化公司的管理相關多角化的效益主要來自核心競爭力和資源共享。相關多角化的“內部市場”—以比市場更優(yōu)惠的“價格”提供資源。公司的角色—組織關鍵性資源的開發(fā)、積累、運用。大學MBA戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件無關多角化公司的管理效益來自企業(yè)的資金配置和資產(chǎn)重組。相應的功能是戰(zhàn)略管理和財務管理。無關多角化公司的好比一個內部銀行，每個事業(yè)部相當于一個貸款戶，如果這個銀行的收益率超過實際的銀行收益率，溢出部分就是公司總