CH03-工作分析-2012講課版

第三章工作分析武漢長江工商學院

劉宇璟

2012年1月第三章工作分析第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)工作分析的方法第三節(jié)工作說明書的編制第四節(jié)職位評價教學目標掌握工作分析的根本概念掌握工作分析的內容了解工作分析的流程掌握工作分析的方法了解工作說明書的編寫掌握職位評價的定義和方法引導案例清掃工作該由誰來做？思考問題：清掃工作為何無人做？誰應對此負責？操作工勤雜工車間主任李副總人力資源部負責保持工作平臺及周圍設備處于可操作狀態(tài)清掃車間，整理物品，保持清潔〔車間下班后工作〕組長負責班組生產高效、有序，協(xié)調內部工作關系負責車間生產任務完成，對員工進行鼓勵主管生產負責員工的考評、獎懲等職位工作職責王總戰(zhàn)略事務引導案例問題所在：崗位職責、工作內容上界定不清；職能部門之間的權責不清。方法：車間——修正職位說明書，明確崗位職責，特別是職責交叉不清或真空地帶；HR部門與直線部門在人員管理上的權責劃分。第一節(jié)工作分析概述工作分析的概念工作分析的相關術語工作分析的內容工作分析的流程一、工作分析的概念概念工作分析也稱為職位分析、崗位分析；它是指對某一特定的工作或職位的任務、職責、權利、隸屬關系、工作環(huán)境和條件等相關信息做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需的能力和資質的過程。Jobanalysisistheprocedurethroughwhichyoudeterminethedutiesofthesepositionsandthecharacteristicsofthepeoplewhoshouldbehiredforthem.一、工作分析的概念工作分析要解決的問題〔1〕某一職位是做什么的？即確定工作的具體特征——工作描述JobDescriptions〔2〕什么人適合做這項工作？即找出工作對任職人員的各種要求——工作標準JobSpecifications二、工作分析的相關術語〔1〕工作要素任務職責職務職級職系職組二、工作分析的相關術語〔1〕1、工作要素：工作中不能再分解的最小的動作單位。如：從工具箱中取出工具、在機床上安裝工具、啟動機床、加工零件等。2、任務：為到達某一工作目的而從事的一系列活動，可由一個或幾個工作要素組成。如：打印一封英文信，打字員必須做到：〔1〕熟悉每一個英文單詞；〔2〕在計算機中拼出相應的單詞；〔3〕識別和修改語法錯誤；〔4〕輸出打印內容。二、工作分析的相關術語〔2〕3、職責：員工在工作崗位上需要完成的主要任務或大局部任務，可以由一項或幾項任務組成。如：人事管理人員的職責之一是進行工資調查。這一職責由以下任務所組成：設計調查問卷、把問卷發(fā)給調查對象、收回調查問卷、分析調查結果，將結果表格化并加以解釋、把調查結果反響給調查對象等。二、工作分析的相關術語〔3〕4、職位：某一時間內某一個體承擔的一項或幾項相互聯(lián)系的職責集合。例如，辦公室主任同時擔負辦公室的人事調配、文件管理、日常行政事務處理等職責。職位一般與職員一一對應，即一個職位一個人。二、工作分析的相關術語〔4〕5、職務：在重要性和數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。一個職務可以有多種職位。如：某企業(yè)設兩個領導崗位，一個分管企業(yè)生產，一個分管企業(yè)銷售。就其工作內容來說，兩個崗位的職責內容不盡相同。但就整個企業(yè)來說，職責相當，誰也不比誰重要。因此，這兩個職位可以統(tǒng)稱為“部門經理”。與職位不同，職務與職員并非一一對應，一個職務可能由幾個人分擔，即可能不止一個職位。二、工作分析的相關術語〔5〕6、職位分類橫向劃分——將所有的職位，按其業(yè)務性質分為假設干職組、職系；縱向劃分——按責任大小、工作難易、所需教育程度及技術上下分為假設干職級、職等。二、工作分析的相關術語〔6〕7、職系：又叫職種，職系中的所有職位性質充分相似，但工作繁簡難易、責任輕重以及任職資格要求并不相同。每個職系便是一個職位升遷系統(tǒng)。8、職組：又叫職群，是指假設干工作性質相似的所有職系的集合。9、職級，指同一職系中職責的繁簡難易、輕重大小以及任職條件充分相似的所有職位集合。10、職等：指不同職系之間職位工作性質不同，但工作繁簡程度、難易程度、責任大小、任職要求等充分相似的所有職位的集合。職位分類舉例VIVIIIIII員級助級中級副高職正高職高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實驗人員實驗員助理實驗師實驗師高級實驗師圖書資料管理員助理館員館員副研究館員研究館員企業(yè)工程技術技術員助理工程師工程師高級工程師正高工會計會計員助理會計師會計師高級會計師統(tǒng)計統(tǒng)計員助理統(tǒng)計師統(tǒng)計師高級統(tǒng)計師管理經濟員助理經濟師經濟師高級經濟師職組職等職級職系職系、職組、職級和職等之間的關系與區(qū)別職位分類圖結構示意圖62345178910ABCDE1職組2職組職等職系A1A2D5B2B1A10A9A8A7A6A5A4A3C5C4C3C2C1B8B7B6B5B4B3D4D3D2D1C8C7C6E5E1E3E2E4D6三、工作分析的內容工作分析工作描述工作標準工作識別工作概要工作關系工作環(huán)境與條件資歷要求工作權限工作職責工作經驗心理要求工作能力生理要求四、工作分析與其它職能的關系組織職能職責、績效標準關系、權限人力資源規(guī)劃員工招聘甄選培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理職業(yè)生涯規(guī)劃員工關系管理工作分析工作描述工作規(guī)范工作說明書知識技能經驗資歷勝任力素質五、工作分析的流程準備階段整合階段分析階段調查階段五、工作分析的流程〔1〕1．準備階段〔1〕明確工作分析的意義、目的和用途〔重要〕〔2〕成立工作分析小組〔外部/內部〕〔3〕對工作分析人員進行培訓〔4〕了解工作職位的根本特征，收集組織相關資料如組織結構圖、工藝流程圖、部門職能說明書等。〔5〕制定工作分析方案國家職業(yè)分類標準1999年5月出版《中華人民共和國職業(yè)分類大典》8個大類；66個中類；413個小類；1838細類1.國家機關、黨群組織、企業(yè)、事業(yè)單位負責人；2.專業(yè)技術人員3.辦事人員和有關人員4.商業(yè)、效勞業(yè)人員5.農、林、牧、漁、水利業(yè)生產人員6.生產、運輸設備操作人員及有關人員7.軍人8.不便分類的其他從業(yè)人員國內職業(yè)信息網(wǎng)站北森的職業(yè)搜搜美國的職業(yè)信息網(wǎng)站O‘NET網(wǎng)站〔TheOccupationalInformationNetwork〕://五、工作分析的流程〔2〕2．調查階段〔1〕編制調查問卷和調查提綱；〔2〕選擇適宜的調查方法；〔3〕運用工作分析方法，收集工作信息。五、工作分析的流程〔3〕3．分析階段〔1〕整理審核信息；〔2〕發(fā)現(xiàn)工作和工作人員中的關鍵成分；〔3〕歸納總結工作分析的必需資料。五、工作分析的流程〔4〕4．完成階段〔1〕草擬工作說明書；〔2〕將草擬的工作說明書與實際工作比較；〔3〕根據(jù)結果斷定是否需要進行再調查并修訂；〔4〕形成最終的工作說明書；〔5〕將工作說明書應用于實際工作，加以完善。第二節(jié)工作分析的方法觀察法訪談法問卷法工作實踐法關鍵事件法工作日志法一、觀察法現(xiàn)場觀察法指在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具，觀察員工的工作過程、行為、內容、特點、性質、工具、環(huán)境等，并用文字或圖表形式記錄下來，進行分析、歸納和總結。一、觀察法現(xiàn)場觀察法的使用原那么員工的工作相對穩(wěn)定；標準化、周期較短的體力活開工作，不適用于腦力活動為主的工作；注意工作行為樣本的代表性；觀察者盡可能不干擾被觀察者的工作；觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準。必要時可借助專用工具，提高觀察效率和準確度觀察提綱舉例一、觀察法觀察法優(yōu)點感性認識好；適用于主要運用體力勞動來完成的工作；缺點不適合于腦力勞動和活動范圍較大的工作；易受到被觀察者的抵抗心理；有關任職資格的信息無法收集。二、訪談法訪談法通過面對面的詢問而獲取工作信息的方法；可以獲取直接觀察法不易獲得的一些信息，同時可以對已獲得的資料加以證實。二、訪談法訪談法——訪談內容工作目標——組織為什么要設置這一職位，根據(jù)什么來確定對此工作的報酬；工作內容——任職者在組織中有多大作用，員工行為的最終結果是什么；工作性質——工作在組織中的關系，上下級關系、所需技術知識、管理知識、人際關系知識、需要解決的問題性質及自主權等。工作職責——所承擔的責任，需要完成的任務及標準。二、訪談法訪談技巧訪談對象的選擇不能以偏概全；事先做好調查準備工作；考慮被訪者的時間是否適宜，最好事先約定；防止將自己的想法強加給被訪者；防止居高臨下的與被訪者交談，消除員工疑慮；采取適當?shù)慕涣鞣绞?；防止一個人主宰整個訪談過程；二、訪談法訪談法優(yōu)點方便交流與溝通，信息的獲取較為全面；反響及時；可以發(fā)泄員工的不滿。缺點主觀性較強，收集的信息易有偏向性；依賴于雙方的信任程度和溝通程度；對訪談者的訪談技巧要求較高。三、問卷調查法問卷調查法通過結構化的問卷要求任職者以書面形式記錄有關工作分析的信息。典型的問卷職務分析問卷〔PAQ〕管理職位描述問卷〔MPDQ〕其它類型的工作分析問卷三、問卷調查法問卷調查法通過結構化的問卷要求任職者以書面形式記錄有關工作分析的信息。三、問卷調查法職務分析問卷1972年，由美國普渡大學教授麥考密克、詹納雷特和米查姆設計開發(fā)；以人為中心的工作分析方法，包括194個工程或職務要素。類別內容工作元素數(shù)目信息來源員工在工作中從何處得到信息，如何得到？35心理過程在工作中如何推理、決策、規(guī)劃？信息如何處理？14工作產出工作需要哪些體力活動，需要哪些工具與儀器設備？49人際活動工作中與哪些有關人員有關系？36工作情境工作中自然環(huán)境與社會環(huán)境是什么？19其他特征與工作相關的其他的活動、條件或特征是什么？41合計194三、問卷調查法職務分析問卷〔PAQ〕優(yōu)點通用性問卷，不需修改就可用于不同組織中的不同職位，使得比較各組織間的工作更加容易；缺點可讀性差，要求具有大學閱讀水平以上；沒有對工作中的特定活動進行描述；時間、本錢較高，程序繁瑣。三、問卷調查法管理職位描述問卷法〔MPDQ〕1976年，由托諾〔Tornow〕和平托〔Pinto〕針對管理工作的特殊性而設計。分析內容包括208項工作因素，簡化為13個根本工作因素。序號評價要素內容1產品、市場和財務計劃進行思考，結合實際情況制定計劃以實現(xiàn)業(yè)務的長期增長和公司穩(wěn)定發(fā)展的目標。2其他組織單位和工人之間的協(xié)調管理人員對自己沒有直接控制權的員工個人和團隊活動的協(xié)調。3內部事務控制檢查與控制公司的財務、人力以及其他資源。4產品和服務責任控制產品和服務的技術，以保證生產的及時性，并保證生產質量。5公眾和顧客關系通過與人們直接接觸的辦法來維護和樹立公司在用戶和公眾中間的良好形象與聲譽。6高級咨詢發(fā)揮技術水平，解決企業(yè)中出現(xiàn)的特殊問題7行為主動性在幾乎沒有直接監(jiān)督的情況下開展工作活動。8財務計劃的批準批準企業(yè)大額的財務流動。9職能服務提供諸如尋找是適合為上級保持紀錄這樣的事實的雇員服務。10監(jiān)督通過與下屬員工面對面的交流來計劃、組織和控制這些人。11復雜性及壓力在很大壓力下保持工作，在規(guī)定時間內完成所要求的任務。12高級財務職責制訂對公司績效構成直接影響的大規(guī)模的財務投資決策和其他財務決策。13廣泛的人力資源職責公司中人力資源管理和影響員工的其他政策具有重大責任的活動。三、問卷調查法管理職位描述問卷法優(yōu)點：針對管理工作的非程序化特點，彌補了PAQ問卷中對管理職位分析的缺乏。缺點：在分析技術、專業(yè)等其他職位時不夠具體，受工作及工作技術的限制，靈活性差；耗時太長，工作效率較低。三、問卷調查法其它類型的工作分析問卷問卷形式：開放式問卷和封閉式問卷問卷例如洛陽精密機床廠工作分析調查問卷飛利浦KPH工作分析調查問卷三、問卷調查法問卷調查法應注意的問題讓受調查者明確調查目的；在填寫問卷前與受調查者建立良好關系；填寫過程中調查者要耐心給予指導〔填寫說明〕；問卷結果要認真審核和評估，特別是答復差異大的問題要重新進行核實。三、問卷調查法問卷調查法優(yōu)點適用范圍廣；標準化、數(shù)據(jù)化，可進行數(shù)據(jù)分析；缺點設計費時；“背靠背”方式，不易了解工作態(tài)度和工作動機等深層次內容。四、工作實踐法工作實踐法也稱參與法，指工作人員直接從事某項具體工作，由此獲取工作信息。優(yōu)點：感性認識強，可獲得真實信息；缺點：如不具備相應的知識或技能，無法參與工作；只適用于簡單或短缺期內可掌握工作方法的崗位。五、關鍵事件法關鍵事件法1954年，美國心理學家約翰.弗拉納根JohnFlanagan提出。認定員工與工作有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的局部來評定其結果。五、關鍵事件法例如：銷售行為的11種行為對用戶、定貨和市場信息善于探索和追求；善于提前作出工作方案；善于與銷售部門的管理人員交流信息；對用戶和公司忠誠堅持為用戶效勞，了解和滿足用戶的需求；向用戶宣傳企業(yè)的其他產品；不斷掌握新的銷售技術和方法；在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新；保護公司的形象；結清賬目；工作態(tài)度積極主動。五、關鍵事件法關鍵事件法優(yōu)點關注焦點在行為上，對于招聘、選拔、培訓、制定績效評估標準非常有效；缺點費時費力收集信息有限，不能提供有關工作職責、工作任務、工作環(huán)境等信息；關注對工作績效顯著有效或無效的事件，易遺漏平均績效水平。六、工作日志法工作日志法任職者以工作日志的形式將工作內容、工作過程等信息記錄下來，以取得所需工作信息的方法。適用于：工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。缺點信息量大，加重工作負擔，對任職者要求較高；一般使用較少，或與其他方法結合使用。方法優(yōu)點缺點現(xiàn)場觀察法有助于了解崗位比較客觀的信息；能澄清某些疑問；能直觀得到崗位要求的個人資格分析者對工人造成壓力；不易察到一些突發(fā)事件；不適用于工作周期長的崗位。訪談法可為崗位分析、績效評估提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發(fā)現(xiàn)管理隱性問題；較好溝通員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性；比較費時。問卷調查法短時間內獲取信息；內容有針對性；員工容易作答；事后對結果的處理和分析；意見和建議渠道可能導致調查結果的偏差；不能準確地描述他們的工作任務工作日志法信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息使用范圍??；整理信息工作量大；可能會產生信息失真。關鍵事件法獲得職務的靜態(tài)信息和動態(tài)特點；行為被觀察和衡量；確定行為的利益和作用；獲得資料耗費大量時間；難以對工作完整把握。第三節(jié)工作說明書的編寫任職資格教育經驗知識技能……工作描述職位標識職位概要履行職責業(yè)績標準工作關系使用設備工作環(huán)境工作條件工作說明書第三節(jié)工作說明書的編寫編寫的原那么科學性——專家參與、直線主管審核、HR部存檔；適用性——簡潔實用、重點突出、不要過于詳細；準確性——描述準確、用詞恰當；標準性——內容完備、格式統(tǒng)一。第三節(jié)工作說明書與工作標準的編寫工作說明書范例第四節(jié)職位評價職位評價概述職位評價方法一、職位評價概述職位評價的定義JobEvaluation根據(jù)各個職位對組織目標完成的奉獻大小，運用專門的技術和程序對組織中的各個職位的價值進行綜合比較，從而確定各職位的相對價值差異。注意點：職位評價的對象是工作職位本身，而非該職位上任職者的個人能力和績效優(yōu)劣。二、職位評價方法職位評價方法排序法分類法要素計點法要素比較法職位評價排序法根據(jù)總體上界定的職位相對價值或對組織的奉獻大小，將職位由高到低進行排序的方法。包括：簡單排序交替排序配比照較排序排序法舉例〔1〕排列順序職位1總經理2市場部經理3財務部經理4人力資源部經理5生產主管6總經理助理舉例〔直接排序法〕排序法〔舉例2〕舉例〔交替排序法〕排列順序職位價值高低程度職位1最高總經理2高市場部經理3較高人力資源經理………………3較低安全生產主管2低行政采購主管1最低總經辦行政秘書排序法〔舉例3〕職位ABCD總分A——+1+1+13B-1——+1+11C-1-1——+1-1D-1-1-1——-3職位評價排序法評價優(yōu)點：簡單易行；適用規(guī)模小、結構簡單、職位類型少的小型企業(yè)。缺點：沒有詳細具體的定量分析，主觀成分大；無法確定職位之間價值差異的大小，給確定具體工資額帶來困難；如：A比B重要，但沒有說明重要多少。職位評價分類法〔套級法〕1.先將企業(yè)中所有職務大體劃分為假設干類型〔如管理類、技術類、銷售類、文秘類等〕，每一類職務再分為假設干等級，編寫每一個職位等級的定義；2.根據(jù)職位等級定義，將每個職位的完整的職位說明書與上述的相關職位等級定義加以對照，然后將這些職位分配到一個與該職位的總體情況最為貼切的職位等級中去。職位評價等級職務說明1級從事打字、文件保管等常規(guī)性辦事員類工作；需作一些簡單而重復性的計算；工作是在嚴守明確的規(guī)劃及嚴密檢查與指導下進行的。2級從事秘書性及高級文書性的工作，工作中需要一定主動性，并需作一些獨立判斷與處理。3級主管管理三名或更多從事1級或2級工作的人員；需對會計等一定專業(yè)領域具備堅實的業(yè)務知識基礎，需進行復雜的運算。舉例文秘類職務分級標準職位評價分類法評價優(yōu)點：較為簡單，時間和費用本錢少；適用于工作崗位不太復雜的部門缺點：職位等級的劃分和定義標準不易確定；只能確定職位之間相對價值，不能確定價值差距大小。職位評價要素計點法1.選擇適宜的報酬要素，常見的薪酬要素是：責任、技能、努力和工作條件；2.定義各報酬要素，劃分各要素的等級并加以界定；3.確定每個報酬要素在職位評價體系中所占權重；4.確定每一種報酬要素在內部不同等級上的點值；5.運用評價標準對各職位進行評價，計算各職位所得的點數(shù)；6.根據(jù)各職位的點數(shù)上下進行排序，確定職位相對等級結構付酬因素1級2級3級4級5級一、所需技能（50%）1.職務專業(yè)知識2.專業(yè)工作經驗3.主動性與創(chuàng)造性1422142844284266425688567011070二、所付努力（15%）4.體力上的要求5.智力上的要求1052010301540205025三、所負責任（20%）6.對設備7.對材料或產品8.對別人的安全9.對別人的工作555510101010151515152020202025252525四、工作條件（15%）10.工作環(huán)境11.危險性105201030154020502