基于5W2H理念的員工績(jī)效考核指標(biāo)制定

基于5W2H理念的員工績(jī)效考核指標(biāo)制定摘要：?jiǎn)T工績(jī)效管理體系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。而績(jī)效考核指標(biāo)體系決定著員工考核結(jié)果的公平和影響著員工績(jī)效管理的效果。本文是基于5W2H分析法提出績(jī)效考核指標(biāo)5W2H的邏輯以期更好的推動(dòng)員工績(jī)效管理工作。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工績(jī)效管理績(jī)效考核指標(biāo)體系5W2H一、引言企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，只有擁有人才并且有效激勵(lì)人才才能形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，人力資源管理工作就顯得愈發(fā)重要。有效的人力資源管理是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵因素，而科學(xué)的員工績(jī)效管理體系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。其體系建立的科學(xué)性、可行性、有效性直接影響著人力資源管理的質(zhì)量，對(duì)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)、人力資源管理水平乃至企業(yè)的整體發(fā)展有著根本性的影響。李衛(wèi).企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系研究[J].財(cái)金研究，2010（11）.然而，能否實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效管理價(jià)值受到企業(yè)文化和戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、溝通環(huán)境、員工績(jī)效考核指標(biāo)體系等多方面因素的影響。在上述諸多因素中，員工績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立，即績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的選擇和確定、績(jī)效考核數(shù)據(jù)的搜集和確定是決定著考核評(píng)價(jià)的客觀、公正和影響員工績(jī)效管理的效果。因此，研究李衛(wèi).企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系研究[J].財(cái)金研究，2010（11）.二、5W2H理念概述5W2H法由第二次世界大戰(zhàn)中美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)且推廣使用。它得名于其設(shè)問(wèn)的七個(gè)方面的英文縮寫，即為什么(why)、做什么(what)、何地(where)、何時(shí)(when)、何人(who)、怎樣（How）和多少（Howmuch)，5W2H法即是圍繞一定研究問(wèn)題或需創(chuàng)新的材料，從這七個(gè)方面展開(kāi)設(shè)問(wèn)以獲得創(chuàng)新性解決問(wèn)題方案的一種創(chuàng)新技法。王燦明.兒童創(chuàng)造教育論[M].上海:上海教育出版社,2004:123．本文基于這種分析法提出績(jī)效考核指標(biāo)5W2H的邏輯以期更好的推動(dòng)員工績(jī)效管理工作。王燦明.兒童創(chuàng)造教育論[M].上海:上海教育出版社,2004:123．制定績(jī)效考核指標(biāo)5W2H邏輯是指：1、when（什么時(shí)候制定考核指標(biāo)？）；2、who（誰(shuí)參與制定考核指標(biāo)？）；3、where(考核指標(biāo)從哪里來(lái)？）；4、why（為什么選擇這個(gè)指標(biāo)？）5、how（指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)怎么定？）；6、what（為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)需要做什么？）；7、howmuch（為了獲取考核數(shù)據(jù)需要付出多少成本？）。三、基于5W2H理念的績(jī)效考核指標(biāo)制定（一）When（什么時(shí)候制定考核指標(biāo)？）不作量化考核標(biāo)準(zhǔn)。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)常出現(xiàn)這樣的字眼：“及時(shí)傳達(dá)”、“較好完成”。帶有這些字眼的考核標(biāo)準(zhǔn)都是很難量化的。什么情況下算是及時(shí)？什么情況下才是較好完成？如辦公室文秘，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：1小時(shí)內(nèi)完成文件分發(fā)。這樣量化后才能很好評(píng)判工作到底是不是及時(shí)?？珊饬康模褐笜?biāo)盡可能量化，對(duì)于比較難以量化的指標(biāo)也要盡可能通過(guò)量化或轉(zhuǎn)化，變得可以衡量?？蛇_(dá)到的：是指目標(biāo)在員工付出努力的情況下可以達(dá)到，“跳一跳夠得著”，不過(guò)高或過(guò)低。過(guò)高就會(huì)給員工造成挫折感，過(guò)低員工就會(huì)感覺(jué)不到成就感。相互關(guān)連的：目標(biāo)必須是關(guān)聯(lián)的和不沖突，形成公司的指標(biāo)體系。這包括公司、部門、個(gè)人目標(biāo)一致性；左右橫向部門協(xié)調(diào)一致性。如強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，就不能把失誤次數(shù)作為考核指標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致人員不敢嘗試。有時(shí)限的：目標(biāo)必須在一定期限內(nèi)完成，不能遙遙無(wú)期，這樣才能增加人員完成目標(biāo)的緊迫感。如“在4個(gè)月內(nèi)完成考勤制度發(fā)布”等。

（六）What（為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)需要做什么？）在制定指標(biāo)的過(guò)程中，考核者與被考核者要充分溝通，要討論實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)中可能遇到的障礙和面臨的風(fēng)險(xiǎn)及本人需要采取哪些行動(dòng)和需要公司給予哪些資源支持。通過(guò)考核雙方的充分溝通，使每個(gè)人都明確自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的角色，從而更好的推動(dòng)工作的完成和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（七）Howmuch（為了獲取考核數(shù)據(jù)需要付出多少成本？）考核數(shù)據(jù)的可信度直接影響考核的公正公平，因此，必須關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來(lái)源。一般來(lái)說(shuō)，考核數(shù)據(jù)有三方面來(lái)源：本崗位、上下游崗位和外部機(jī)構(gòu)。但從獲取成本來(lái)看，從本崗位獲取考核數(shù)據(jù)成本比較低，但可信度低。對(duì)于一些關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)必須堅(jiān)持從外部機(jī)構(gòu)或者上下游崗位獲取數(shù)據(jù)。對(duì)于一般的考核指標(biāo)可以考慮從本崗位直接獲取，但要建立內(nèi)部監(jiān)督及公開(kāi)機(jī)制。對(duì)于考核數(shù)據(jù)的獲取需要公司的決策層在可信度和獲取成本之間取得平衡，在成本允許的